1.

a)

Define y diferencia los conceptos entre s de Eficacia: ser eficaces es cumplir los objetivos o metas trazadas desde un cierto tiempo, sin importar el costo o el uso de recursos. Es establecer proyectos a corto, mediano o largo plazo y a la vez cumplirlos cabalmente y con el tipo de calidad esperada. No necesariamente una administracin al ser eficaz tambin est siendo eficiente. La idea es que todo gobierno al implementar polticas pblicas llegue no solamente a la eficacia, sino tambin a la eficiencia. b) Eficiencia: ser eficientes implica lograr los objetivos o metas propuestas pero optimizando los recursos que puede tener cualquier administracin de gobierno. Es implementar mecanismos que permitan realizar los proyectos de una manera gil, rpida y correctamente, de tal manera que incentive a la sociedad y satisfaga sus necesidades. Es importante aclarar que para ser eficiente, una iniciativa es que se tiene que ser eficaz. Si analizamos la diferencia entre estas 2 terminologas la eficiencia constituir en la relacin entre los resultados y los objetivos, que tan buenos son los recursos escasos que pueden existir en la implementacin de una poltica pblica; en cambio la eficacia medir el grado en que se alcanzan los objetivos y metas propuestas inicialmente, sin importar la optimizacin de los recursos. c) Equidad: ser equitativos, implica ser justos; es decir, dar a cada quien lo que le corresponde, en latn la justicia se define de la siguiente manera: Justitia est constants et perpetua voluntas lus suum culque tribuendi. Si bien es cierto, es muy complicado ser eficientes y justos a la vez, puesto que siempre es muy probable que cierto sector de la sociedad no est de acuerdo con una poltica implementada por el gobierno. Lo que se requiere es que esta inconformidad por parte de cierto sector se minimice cada vez ms, hasta el punto de ser perfectos. He aqu el punto de encontrar un ptimo en el sentido de PARETO, es decir, mejorar el bienestar de la sociedad sin perjudicar a otros. As el concepto de equidad se fundamenta en 3 valores sociales: igualdad, cumplimiento de derechos y justicia. 2. 3. 4. Caractersticas y principios de la Ley General de Sanidad (L.G.S.) Que es el Plan de Salud de Mxico Enumera las etapas del proceso administrativo y definirlas I. Planeacin: la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. II. Organizacin: Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. III. Direccion: Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa. IV. Control: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales.

5. Condiciones/requisitos en la formulacin de objetivos Los objetivos, para que sean operativos y tiles en el proceso de enseanza, deben cumplir unos requisitos mnimos: A) Explcitos. Los objetivos deben ser puestos por escrito de forma explcita para poder ser analizados y comunicados.

B) Precisos. El establecimiento de objetivos generales se concreta en otros ms precisos y detallados. El grado de precisin difiere en funcin del tema y de la actividad a desarrollar. C) Definidos en el tiempo. Los objetivos precisan de un horizonte temporal. Algunos vendrn marcados por la duracin de la asignatura, y otros ms concretos -relacionados, por ejemplo, con temas y trabajos especficossern fijados para un periodo ms corto. D) Alcanzables. La programacin docente necesariamente se establece en trminos realistas. Los objetivos, por tanto, resultaran estimulantes a la vez que alcanzables, puesto que de otro modo no motivan, sino que al contrario, desaniman si se ven como imposibles de lograr. La motivacin de los estudiantes precisa objetivos que a la vez de suponen un reto, se perciban como alcanzables. E) Observable. Los objetivos de la enseanza universitaria interesa que se trate de conductas observables y medibles, para poder controlar los resultados obtenidos y el grado de cumplimiento de los objetivos. F) Evaluable. El conocimiento del cumplimiento de los objetivos requiere que ste pueda utilizarse como criterio de evaluacin. El necesario control de la actividad precisa la comparacin entre los objetivos iniciales y la medida de los resultados mostrados a travs de conductas observables y evaluables. El objetivo debe servir como criterio de evaluacin a aplicar, para considerar alcanzado el objetivo a travs de ciertas conductas. G) Comunicado. La definicin de objetivos sirve de instrumento de comunicacin, de manera que el alumno tenga conocimiento de lo que se espera de l, sirvindole de puntos de referencia y guas para sus actividades decentes. 6. Qu ventajas tiene trabajar con un modelo de enfermera La valoracin se hace basndose en respuestas humanas y no sobre la base de signos y sntomas La atencin prestada es integral Se clarifica nuestro campo de asistencia, pudiendo llevar a cabo actividades independientes Permite llevar a cabo todo el Proceso de Atencin de Enfermera

7. Fases/etapas de la organizacin y que incluye cada una de ellas Divisin del trabajo: Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo. Jerarquizacion: Se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o importancia. Departamentalizacion: Es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud. Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades: Es la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. Coordinacin: Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. 8. Cita las ventajas en la utilizacin de los protocolos Ayudan en la orientacin del personal nuevo. Reducen errores. Unifican criterios. Facilitan el registro. Ej: Ir a trabajar a un hospital nuevo, los protocolos nos servirn para saber normas y reglas etc. 9. Que elemento de la calidad es el prioritario en el usuario, el profesional y el gestor

10. Cita los elementos de la direccin Motivacin La motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realizacin de sus labores, conciente de que esta obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo esta contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, as como al logro de los objetivos de la empresa. Comunicacin Una buena comunicacin, es el intercambio de pensamientos, informacin, hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o mas personas, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas. En la empresa, la informacin que se transmite entre los miembros del equipo de trabajo debe ser clara y comprensible para que las actividades se realicen efectivamente. Liderazgo Liderazgo es la relacin en la cual una persona (el lder), influye en otros (los empleados), para trabajar voluntariamente y con buena disposicin en las tareas de la empresa, necesarias para alcanzar los objetivos deseados por el lder y/o el grupo. Por lo tanto, el lder debe ser una persona que infunda respeto, seguridad, admiracin y deseo de trabajar. 11. Tipos de liderazgo Liderazgo Autoritario: Este tipo deliderazgo se caracteriza por el lder que trata de mantener el cumplimiento de objetivos mediante el ejercicio de la autoridad rigurosa. Liderazgo Complaciente: En este tipo de liderazgo nos encontramos con el lder que intenta tener la aprobacin de todos o de estar bien con todos. Liderazgo por Conveniencia: Este tipo de liderazgo se caracteriza por el lder que persigue sus objetivos personales antes que los objetivos del grupo o de la organizacin. Liderazgo Independiente: Este tipo de lder se caracteriza por ser autosuficiente, suele hacer las cosas de manera aislada. Liderazgo Comprometido: Este es el tipo de liderazgo que necesita toda organizacin. En este tipo de liderazgo, el lder est comprometido con pasin y vocacin con las responsabilidades que tiene a su cargo. 12. Factores que influyen en la salud Estilo de vida: Es el determinante que ms influye en la salud y el ms modificable mediante actividades de promocin de la salud o prevencin primaria. Biologa humana: Este determinante se refiere a la herencia gentica que no suele ser modificable actualmente con la tecnologa mdica disponible. Sistema sanitario: Es el determinante de salud que quiz menos influya en la salud y sin embargo es el determinante de salud que ms recursos econmicos recibe para cuidar la salud de la poblacin, al menos en los pases desarrollados. Medio ambiente: Contaminacin del aire, del agua, del suelo y del medio ambiente psicosocial y sociocultural por factores de naturaleza: Biolgica (bacterias, virus, hongos, etc.) Fsica (radiaciones, humos, desechos, etc.) Qumica (hidrocarburos, plomo, plaguicidas, etc.) Psicosocial y sociocultural (dependencias, violencias, estrs, competitividad, etc.) 13. Elementos que dan satisfaccin al usuario Los elementos que guardan mayor relacin con respecto a la satisfaccin son el ambiente fsico y el trato recibido por el personal que brinda los servicios de salud.

14. Cita 3 casos de divisin de trabajo 15. Proceso de planificacin Es el proceso metdico diseado para obtener un objetivo determinado. En el sentido ms universal, implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. ETAPA 1. EVALUAR LAS CONDICIONES ACTUALES. Esta evaluacin incluye los recursos de la empresa, las tendencias del mercado, los indicadores econmicos y los factores competitivos. En la planificacin estratgica se adopta una visin panormica del entorno del organizacin. Los planes estratgicos expresan la finalidad de organizacin y fijan un conjunto de objetivos a largo plazo, que la organizacin debe tratar de alcanzar para sacar provecho de las oportunidades y evitar las hipotticas a menazas. ETAPA 2. DETERMINAR OBJETIVOS Y METAS Los objetivos son fines especficos, medibles, planteados a corto plazo y su consecucin previa es precisa para poder alcanzar las metas de la organizacin. Los objetivos deben ser desafiantes, relevantes y bien enfocados. Las metas hacen referencia a los que es importante para una organizacin y dan al personal de plantilla un sentido de propsito. ETAPA 3. ESTABLECER UN PLAN DE ACCIN Para el logro de los objetivos se necesita un plan de accin, en el cual se especifiquen las acciones que han de llevarse a cabo. Las acciones son medios especficos prescritos para el logro de los objetivos. los cursos de accin bien planificados reciben el nombre de estrategias y tcticas, y suelen diferenciarse en razn de su mbito y de su marco temporal. ETAPA 4. ASIGNAR RECURSOS Asignar recursos esta relacionada con la presupuestacin y posterior entrega de recursos. Los recursos se definen como los activos financieros, fsicos, humanos, de tiempo o de otra ndole con lo que cuenta una organizacin. Un presupuesto es una cantidad predeterminada de recurso relacionada con una actividad. Existe una relacin entre la presupuestacin como tcnica de planificacin y la presupuestacin como tcnica de control. ETAPA 5. EJECUCIN La ejecucin tiene que ver con la delegacin de tareas, con la accin impulsada por los objetivos y con la obtencin de datos para la retroalimentacin. ETAPA 6. CONTROL Se debe controlar la decisin de planificacin. la organizacin ha de dirigir las actividades del trabajo en progreso para asegurar que se cumplan los objetivos, o en algunos casos, se reajusten para poder cumplirlos. 16. Factores que influyen en el gasto sanitario

17. Tipos de control La empresa, con el fin de controlar su actuacin con relacin a sus objetivos, establece diferentes tipos de control, entre los que cabe mencionar: 1) Control de las Polticas: las polticas son guas de accin para los miembros de la organizacin. Su objetivo es, en cierta forma, uniformar criterios en las decisiones. Una poltica no especifica cmo debe hacerse algo (el cmo lo dan los procedimientos). Es necesario no slo controlar que las polticas se cumplan, es decir, que las diferentes decisiones que se toman dentro do la organizacin se ajusten a las polticas correspondientes, sino tambin controlar que todo el conjunto de polticas o directrices se encaminen a servir los intereses de la organizacin. Mediante este control es posible ir eliminando polticas ya obsoletas o cambiarlas por otras que sean ms reales. 2) Control sobre los Procedimientos: Los procedimientos son guas de accin que detallan de una manera exacta cmo se debe realizar una cierta actividad. Generalmente estos procedimientos se presentan en un Manual, el cual constituye un excelente instrumento de control. En este sentido, el procedimiento puede equivaler a la norma o al standard, al indicar cmo debe hacerse una tarea. Por lo tanto, si lo comparamos con la forma en que realmente se hizo, estamos estableciendo un control para ella. Por otra parte, el control de estos procedimientos sirve para determinar si realmente estn cumpliendo con el objetivo que persiguen, o si es necesario cambiarlos, quiz porque las condiciones han variado. Como generalmente estos procedimientos especifican aspectos tcnicos y como las tcnicas estn progresando a una gran velocidad, parece lgico mantener un estrecho control sobre los procedimientos en uso, para ver modo de aumentar su eficiencia. 3) Control sobre el Personal: Desde este punto de vista, es necesario mantener un control constante sobre la calidad de los individuos que operan dentro de la empresa (a todo nivel) y la motivacin del personal. Existen diferentes formas de obtener informaciones sobre la "moral" de trabajo dentro de la organizacin. Tenemos los sistemas de "sugerencias y crticas" que, bien llevados, entregan buena informacin sobre el grado de participacin e integracin de los trabajadores en general. Otro indicador, que tambin es til, es el "sistema de quejas". La frecuencia de stas indudablemente es una indicacin de peligro. 4) Control de la Produccin: El control de la produccin se deriva de la necesidad de dirigir la produccin y combinar los equipos y recursos existentes con el fin de obtener de ellos una alta productividad. Este control es muy importante en aquellas empresas que poseen varias "lneas o series de productos" (es decir, los artculos que la empresa ofrece en venta) y quiz no tan importante en aquellas empresas de proceso interno (es decir, aquellas que fabrican constantemente un producto determinado). Aparte del control sobre los equipos productivos existen otros controles en produccin. Uno de ellos es el Control de Calidad, cuyo objetivo es verificar si el producto que elabora la empresa sale al mercado en buenas condiciones, de acuerdo con las especificaciones, etc. Sin duda alguna, este control es vital, por cuanto es el responsable en ltimo trmino de la calidad del producto. Si la empresa est entregando malos productos al mercado es bien probable que comience a perder clientela. Existen diferentes tcnicas para llevar a cabo este control, estando ellas determinadas fundamentalmente por el tipo de producto, el nmero producido y el proceso mismo de fabricacin. Si el producto es muy delicado, posiblemente obligue a un control individual, es decir, examinar uno por uno los artculos. 5) Control sobre las Ventas: Generalmente, el Departamento de Ventas elabora un plan o programa de ventas en el cual se fija la cantidad de productos que se vendern en el ao, en los semestres, trimestres y /o en el mes. Tambin se determina el volumen de venta de cada unidad (tiendas, vendedores, etc.). Es decir, a travs del presupuesto de ventas que determina la planificacin, s establecen las normas o standard de control. Sobre la base de estas normas, se van comparando las ventas reales y determinando las desviaciones. Generalmente estas desviaciones son los puntos de partida para iniciar investigaciones y descubrir sus causas.

6) Control de Existencias: Este es un control de gran importancia para la Produccin, en el caso de la existencia de Materias Primas y otros elementos que se utilizan en el proceso de produccin y para Ventas en el caso de la existencia de productos terminados. Por lo general, a travs de un estudio se determinan las cantidades que deben tenerse en existencia de cada materia prima, de modo que la produccin no sufra alteraciones por falta de materias primas. Para determinar esta cantidad se toma en cuenta una serie de factores, como ser, tiempo de reemplazo, es decir, el tiempo que transcurre desde el momento en que se hace el pedido al proveedor, hasta que el pedido es recibido y almacenado; el valor de la Materia Prima y otros. Esta cifra de existencia puede ser considerada la norma o el standard de control. La funcin del control de existencia es verificar que siempre exista esta cantidad mnima. As, el bodeguero o la persona que est a cargo del control, ir sumando en la tarjeta individual de la Materia Prima particular las llegadas de materia prima y restando las salidas al taller. As sabe en todo momento cunto hay de ella. Cuando el saldo llegue a esa cifra que es la norma de control, deber llamar a Adquisiciones indicando que debe hacerse la compra. Un buen control de existencias permite que el proceso de produccin se desarrolle en forma fluida, sin contratiempos y, a la vez, que el control de Produccin se aplique en mejor forma. Aparte del control del volumen de materia prima existente, tambin. Debe controlarse su calidad (es decir, determinarse si corresponde a las especificaciones de aquella que se pidi). Otro control es sobre su mantencin; para el caso de materias primas perecibles, debe controlarse su estado, con el fin de no enviar a fabricacin materia grima de mala calidad, que determinar, seguramente, el rechazo del producto final ya sea por el propio control de calidad de la empresa (el caso afortunado) o por el pblico consumidor (el caso desafortunado). 18. 19. 20. 21. Elementos motivadores para elegir un centro de trabajo Calculo de plantillas en una unidad de pediatra Que haras primero al planificar una unidad Que haras si al trabajar hay un modelo de enfermera

22. Utilidad de los procedimientos y las normas de una unidad Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin. Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin de autoridad, etc. Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo deben hacerlo. Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos. 23. Financiacin de la salud La financiacin de la salud se ocupa de la generacin, asignacin y utilizacin de los recursos financieros destinados a los sistemas de salud. Algunos aspectos de la financiacin de la salud son: cmo y dnde recaudar fondos suficientes para la salud;

cmo superar los obstculos financieros que impiden el acceso de muchos pobres a los servicios de salud, o cmo ofrecer una combinacin equitativa y eficiente de servicios de salud.

24. Diferencias entre los tipos de planificacin 1. PLANIFICACIN NORMATIVA O TRADICIONAL: Es un modelo de planificacin que se rige por una serie de normas o parmetros previamente establecidos por el estado. La planificacin tradicional o normativa presenta las siguientes caractersticas: Tiene una permanente capacidad para auto criticarse y evolucionar. Ha hecho el acopio de numerossimas tcnicas de anlisis y prediccin. Ha desarrollado todo un complejo sistema institucional y legal propio. Cuenta con una vastsima experiencia en los ms diversos campos de aplicacin. Dispone de un considerable conjunto de instituciones para la investigacin y docencia, de donde han salido los elementos ms relevantes de su revolucin actual. Su gran fortaleza es su familiaridad con los problemas propios del desarrollo econmico social visto desde el ngulo gubernamental. El planificador es omnisciente. Se subdivide en: Centralizada (Pases socialistas) y Mixta, Pluralista, o Indicativa (Pases de Latinoamrica). Utiliza conceptos de Polticas, Proyectos, Acciones y Recomendaciones como proposiciones vagas de contenido de ejecucin. 2. PLANIFICACIN SITUACIONAL: Para este enfoque la planificacin es: calcular, presidir y preceder las acciones para llevar una situacin inicial a otras, hasta llegar a la situacin que el actor pretende alcanzar. (Castellano, 1998) Otra definicin dice que: Es aquella que se gene ra por instancias de discusin, clculos y anlisis de los actores de una organizacin que construyen una situacin objetiva de un determinado acto social. (Amarista Camacho, 2004) Este tipo de planificacin posee las siguientes caractersticas: Es una herramienta para el cambio social. Tecnolgicamente, aborda la anticipacin simulada por la prctica. Asume supuestos ms realistas, ya que quin planifica est dentro de la realidad y coexiste con otros actores que tambin planifican. No tiene un diagnstico nico, ni una verdad objetiva, sino una explicacin situacional. Se articula lo poltico con lo econmico pues su horizonte es poltico y el futuro es incierto. Es un proceso que no se agota en el tiempo, siempre est en accin. Entre la relacin del debe ser y el puede ser tiene expresin lo viable que presenta aspectos econmicos, institucionales, culturales y polticos. Concibe la norma como la orientacin direccional entorno a la cual es necesario construir las condiciones para su cumplimiento, es decir, lo normativo tiene validez, pero no constituye de por s el plan. La planificacin situacional se da en cuatro momentos bsicos, los cuales son: 1. El momento explicativo se basa en flujogramas de causa efectos para cada problema considerado; las manifestaciones ms visibles de dichos problemas se anotan como fenoproduccin. Sus causas ms inmediatas, resultado de la acumulacin de e institucionalizacin de ciertos hechos, como fenoestructura; y las causas ms profundas, en la raz misma de la sociedad, como genoestructura. 2. En el momento normativo se establece el deber ser. Determina los objetivos. Luego de la explicacin situacional se disean los proyectos con visin de futuro, las operaciones y acciones que enfrentan los problemas en forma consistente con la situacin objetivo perseguida.

En el estratgico, mediante un anlisis de viabilidad econmica, tcnica, poltica e institucional, el poder ser. Es decir, se analizan las distintas formas en las cuales sea posible sorte ar los obstculos y restricciones que dificultan la ejecucin de los proyectos, de las acciones y de las estrategias para cada actor y operaciones. Se ubican las trayectorias y se selecciona el curso de accin sobre el cambio situacional esperado. 4. Finalmente, en el momento operacional se pone en funcionamiento la voluntad de hacer, lo cual tradicionalmente ocurre a travs de la prctica diaria de los gobiernos y en el situacionismo a travs de la Sala de Situaciones, donde estn juntos polticos y tcnicos, apoyados por un banco de datos, analizando el cambio diario de la realidad y tomando decisiones al respecto. La planificacin situacional utiliza los siguientes instrumentos: Flujograma situacional (momento explicativo), programa direccional (momento normativo), anlisis de viabilidad (momento estratgico) y el anlisis de coyuntura (momento tctico operacional). 3. PLANIFICACIN ESTRATGICA: A este tipo de planificacin, Steiner la define as: la planificacin estratgica es un proceso continuo y sistmico que relaciona el futuro con las decisiones actuales en el contexto de cambios situacionales y que se expresa en la formulacin de un conjunto de planes interrelacionados. La planificacin estratgica tiene las siguientes caractersticas: Permite establecer claramente la misin y valores de la organizacin, como principio rector. Tiene su origen en el mbito empresarial y surge como fuente de consolidacin de la llamada Planificacin Tradicional. Para definir los elementos estratgicos, se parte del proceso de investigacin sistemtica interna y externa. Es un sistema que tiene la capacidad de autoreproduccin y organizacin (Autopoietico). Es un proceso cclico, permanente, participativo e interactivo. Su centro prctico es la coyuntura, y se refiere al clculo que precede y preside la accin. Se centra ms en el logro de metas y objetivos que en seguir normas y reglamentos. Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un sistema complejo. Rechaza la posicin reactiva para adoptar una posicin preactiva, an con los riesgos que ello supone. Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la propia organizacin y los competidores. Descansa en la formulacin de tres tipos de planes fundamentales como son los planes estratgicos de largo plazo; los programas a mediano plazo, los planes operativos y presupuestos a corto plazo. En este enfoque de planificacin se realizan planes estratgicos o planes de accin, los cuales son los que permiten definir las acciones, concretar las estrategias y las distintas herramientas a utilizar para lograr los objetivos de la empresa. Para su elaboracin se tienen las siguientes etapas: 1. Definir la misin de la empresa para identificar el alcance de sus servicios o productos. Se selecciona los objetivos globales que pretenden alcanzarse a largo plazo y el espacio deseado. 2. Las estrategias especficas que cada negocio de la empresa disea para la definicin de los productos o servicios que presta, los clientes que desea captar. 3. La constante vigilancia que las empresas dominantes, de un sector determinado, deben mantener hacia el resto de las empresas que puedan amenazar su privilegiada posicin. 4. Se busca formular con la base en las competencias distintas alternativas posibles encaminadas a la implantacin de nuevos negocios en el mercado, tomando en cuenta calidad y precio. La planificacin estratgica usa varias herramientas bsicas que permiten alcanzar las metas propuestas. Algunas de ellas son: Anlisis FODA, Hoja de verificacin, estratificacin, diagrama de causa efecto, diagrama de pareto, histograma y matriz de seleccin. 4. PLANIFICACIN TCTICA OPERACIONAL: La planificacin tctica operacional se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Entre sus caractersticas estn: Se da dentro de los lineamientos de la planificacin estratgica y la planificacin tctica.

3.

Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio. Trata con actividades normales programables. Se maneja informacin interna y externa. Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. Cubre perodos cortos. Est orientada hacia la administracin de recursos. Sus parmetros principales son la efectividad y la eficiencia.

25. Modelo matricial, lineal, autoritario Modelo matricial: Hay autores que no consideran este modelo como una autntica estructura organizativa, sino ms bien como una forma ms de coordinar las actividades y los objetivos de la organizacin. La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la base de operaciones, con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de carcter jerrquico, y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o cliente, segn que se est contemplando un modelo de dos o tres dimensiones. El mayor inconveniente de esta estructura es la confusin que se puede producir si la direccin general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las dimensiones directivas. Tambin es un modelo propenso a la existencia de luchas de poder entre los directivos. Modelo lineal: Este modelo se basa en el principio de la jerarqua y en el mantenimiento de la unidad de mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se orienta burocrticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal (organizacin alta) de la misma, para el caso de empresas de cierto tamao. Es una forma aconsejable para empresas pequeas y medianas con explotaciones simples o con un sistema tcnico poco sofisticado tcnicamente, dada su eficacia en la supervisin de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de funcionamiento. En la figura 9, se recoge un ejemplo de este tipo de estructura u organigrama. Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentracin de autoridad, en la tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta tcnica en entornos dinmicos y competitivos. 26. Relacin entre gasto sanitario y los factores que influyen en la salud 27. Que es la tcnica FODA La tcnica FODA se orienta principalmente al anlisis y resolucin de problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organizacin, as como las Oportunidades y Amenazas reveladas por la informacin obtenida del contexto externo. Esta tcnica es fundamental en la Planeacin Estratgica. Positivos Negativos Internos Fortalezas Debilidades Externos Oportunidades Amenazas Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organizacin y sus productos, mientras que las Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los cuales la organizacin no tiene control alguno. Por tanto, deben analizarse las condiciones del FODA de la organizacin en el siguiente orden: 1)Fortalezas 2)Oportunidades 3)Amenazas 4) Debilidades.

Al detectar primero las amenazas que las debilidades, la organizacin tendr que poner atencin a las primeras y desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las amenazas, la organizacin aprovechar de una manera ms integral tanto sus fortalezas como sus oportunidades. Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y dbiles de la organizacin y de sus productos, dado que stos determinarn qu tanto xito tendremos poniendo en marcha nuestro plan. Algunas de las oportunidades y amenazas se desarrollarn con base en las fortalezas y debilidades de la organizacin y sus productos, pero la mayora se derivarn del ambiente del mercado y de la competencia tanto presente como futura. El FODA como tcnica de planeacin, permitir contar con informacin valiosa proveniente de personas involucradas con la administracin del negocio y que con su conocimiento pueden aportar ideas valiosas para el futuro de la organizacin. Es necesario sealar que la intuicin y la creatividad de los involucrados es parte fundamental del proceso de anlisis ya que para los que una determinada situacin parece ser una oportunidad, para otros puede pasar desapercibida; del mismo modo esto puede suceder para las amenazas, fortalezas y debilidades que sean examinadas. La tcnica requiere del anlisis de los diferentes elementos que forman parte del funcionamiento interno de la organizacin y que puedan tener implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o servicios que ofrece la organizacin, la capacidad gerencial con relacin a la funcin de direccin y liderazgo; as como los puntos fuertes y dbiles de la organizacin en las reas administrativas. Los elementos a evaluar pueden incrementarse de acuerdo a las percepciones que se tengan del entorno de la organizacin por parte de quienes realicen el diagnstico.