JHONATAN VALDERRAMA CRUZ

CDIGO: 2107503

PRESENTADO A: Hctor Horacio Murcia Cabra

UNIVERSIDAD SANTO TOMAS FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS AREA DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA BOGOTA 2012

APLICACION CONOCIMIENTOS PRIMERA SEMANA

1. Identificar la empresa sobre la cual se va a trabajar en esta parte del curso:

La empresa sobre la cual voy a trabajar se llama SKBerg Colombia S.A.S.. Es una empresa espaola dedicada a la importacin de vehculos a nivel mundial. SKBerg como es su nombre comercial inicio sus actividades en Colombia a mediados del 2012, absorbiendo a la importadora Chrysler Colombia, y a todas su marcas Jeep, Dodge, RAM y Chrysler. En el 2013 logra absorber tambin a Volvo.

SkBerg en otros pases como Chile y Per tiene gran participacin en el sector automotor, en Colombia ya que su trayectoria es relativamente nueva se est posicionando poco a poco realizando estudios que le permitan determinar que otras marcas podran ayudarla a ser ms competitiva.

En Colombia SKBerg cuenta con un aproximado de 40 empleados contratados directamente, los cuales hacen parte de reas como: Administrativa, Financiera, Publicidad y mercadeo, Comercial y Posventa. Tiene 11 vitrinas a nivel nacional en ciudades como: Cartagena, barranquilla, Montera, Medelln, Pereira, Ccuta, Villavicencio, Bogot, Cali y Bucaramanga.

2. CUADRO No. 1. SISTEMA EMPRESARIAL DE SKBerg Colombia S.A.S.

ENTRADAS (NIVEL MICRO)

Propietarios Directivos Personal Administrativo Operarios Clientes Otros recursos humanos vinculados con la empresa

PROCESO
SUBSISTEMAS PASOS
SKBerg es uma empresa dedicada a la importacin y comercializacin de vehculos de las Marcas Jeep, Dodge, RAM, Chrysler y Volvo

SALIDAS

RECURSOS HUMANOS

INSTALACIONES: Oficinas Salas de reuniones Concesionarios Vitrinas Talleres Posventa EQUIPOS: Computadores, Equipos de oficina, Muebles y enseres, Medios audiovisuales, Equipo para trabajo de campo, Herramientas, entre otros. VEHICULOS OTROS RECURSOS FISICOS
Quiere desarrollar el mercado automotor integrando em su portafolio otras marcas.

RECURSOS FISICOS

SKBerge importa desde estados unidos, Mxico y Brasil vehculos en las categoras SUV y Automviles, comercializndolos nivel nacional.

Entrega a sus clientes vehculos de la ms alta calidad y con componentes tecnolgicos que facilitan y maximizan positivamente la experiencia al conducir. Eso sin dejar a un lado los sistemas de seguridad para el conductor y sus pasajeros. SKBerg, gracias a su plan de desarrollo a nivel nacional busca abrir nuevas oportunidades de negocio con marcas que satisfagan las necesidades de los habitantes, ofreciendo precios asequibles sin dejar a un lado la calidad del producto.

Conocimiento y Experiencia. Avances Tecnolgicos ..

RECURSOS TECNOLOGICOS RECURSOS ADMINISTRATIVOS RECURSOS ECONOMICOS ASPECTOS EXTERNOS

Planeacin, Organizacin, Direccin, Control y Evaluacin de los procesos Presupuesto, Ingresos, Gastos. Recursos propios.

Leyes, Instituciones, Orden Pblico...

(TLC USA- Reforma Tributria- Desmonte Arancelario)

3. Investigar qu tipos de auditora se han desarrollado en la empresa.

En la investigacin se identificaron 2 tipos de auditoria.

La primera es la auditoria del revisor fiscal, la cual tiene como finalidad evaluar los procesos contables de la organizacin para as poder dar un veredicto o concepto sobre la situacin en la que se encuentra la empresa en temas contable, ya que el revisor fiscal es quien da fe pblica ante el estado.

La segunda es una auditoria de proceso y funciones la cual ejecuto la firma PriceWaterhauseCoopers, esta consista en tomar cada rea de la empresa y a su vez cada uno de los cargos existentes con el fin de especializarlos y delimitar procesos, los antecedentes que se presentaron para esta auditoria consistan en que la empresa empez con un personal de 5 empleados los cuales fueron asumiendo cargos dependiendo de las necesidades del negocio.

Con el crecimiento acelerado de la organizacin se contrat personal de apoyo pero en ningn momento se hicieron claras sus funciones. Dado que en la organizacin, reas diferentes compartan procesos que no tenan ninguna relacin con estas, sino que en su momento se deleg porque no haba nadie ms que lo hiciera.

El proceso de auditoria comenz con entrevistas grupales con cada una de las reas para que indicaran que procesos tenan a cargo, entras de informacin, salidas y resultados. Despus se entrevist a cada uno de los integrantes por separado para que este informara que tiempo le demandaba y de que reas dependa.

Con este primera fase de la auditoria de determinaron los procesos y en reunin con los gerentes de rea se categorizaron dependiendo del rea que deba manejar el proceso encontrando que muchos procesos pertenecan a reas diferentes de la que lo estaba ejecutando en su momento.

En la siguiente fase se entregaron los procesos a cada una de las reas encargadas y se capacito internamente para que el ciclo del negocio continuara sin ningn traumatismo.

4. Identificar el campo de auditoria administrativa en la empresa seleccionada.

Caractersticas:

Tamao dela empresa: Empresa Mediana Sector de Actividad: 13 Automotriz Naturaleza de sus operaciones: Mixtas Ya que su actividad es importacin de vehculos (extrajera) y comercializacin en territorio colombiano (nacional) Tipo de Organizacin: Sociedad

5. MAPA DE PROCESOS. Elaboracin: Hctor Horacio Murcia Cabra, Profesor U. Santo Toms, 2013.

MAPA DE PROCESO:

EMPRESA PROCESOS ESTRATEGICOS

MEDIO DE MOVILIZACION Y/O COMPRA DE AUTO ASPIRACIONAL

DISEO, PLANEACIN Y ENTREGA DE UN SERVICIO

MISION, VISION, POLITICAS

ORIENTACIONES BSICAS

DELIMITACI N DE RECURSOS

IDENTIFICACIONNORMA S ESENCIALES

ALTA GERENCIA

IMPORTACION DE VEHICULOS DE LAS MARCAS JEEP DODGE Y RAM

ALISTAMIENTO DE LOS VEHICULOS EN LOS TALLERES

MATRICULA Y ENTREGA DEL VEHICULO

CAPACITACION ELEMENTOS DE DIAGNSTICO

CAPACITACIN BASES PLANEACIN

CAPACITACION PROCESOS OFRECIMIENTO, MONITORA SERVICIOS

PROCESOS OPERATIVOS (CLAVES)

PROCESOS DE APOYO O DE SOPORTE
RECURSOS HUMANOS GESTION FINANCIERA CONTABILIDAD INFORMATICA 6

ENTREGA DEL VEHICULO AL CLIENTE

6. Auditoria Administrativa.

El trmino auditoria se conoce desde finales del siglo XVIII en Inglaterra en el reinado de Eduardo 1. Con la revolucin industrial en pleno surgimiento en el mismo siglo, esta aplicacin se convirti casi en un proceso obligatorio para las empresas que en este momento empezaban a ser mucho ms grandes y estructuradas. En el transcurso de la historia son muchas definiciones las que se le han dado a la auditoria administrativa, desde el ao de 1935, cuando James O. McKinsey denomino a la evaluacin de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable como auditoria administrativa. En 1959 ocurren dos hechos muy importantes en cuanto a la auditoria administrativa el primero es la publicacin del libro Sistemas de Procedimientos y la implantacin por parte de The American Institute of Management, el cual determina un mtodo para hacer auditorias con fines lucrativos teniendo en cuenta factores como la funcin, estructura, crecimiento polticas y eficiencia operativa de la organizacin. Casi 20 aos despus la Asociacin Nacional de Licenciados en Administracin, difunde el documento Auditora Administrativa, el cual rene las normas para su implementacin en organizaciones pblicas y privada y por consiguiente estados unidos prepara las normas de auditoria gubernamental. En 1988, la oficina de la Contralora General de los Estados Unidos de Norteamrica prepara las Normas de Auditora Gubernamental, que son revisadas por la Contralora Mayor de Hacienda (entidad de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico), las cuales contienen los lineamientos generales para la ejecucin de auditoras en las oficinas pblicas. En la actualidad la auditoria es utilizada con el objeto de apoyar a los miembros de una organizacin, haciendo evaluaciones, anlisis, recomendaciones para que sus procesos sean cada vez ms claros y organizados tcnica y legalmente. Aunque este proceso no siempre va en pro de afectar de forma negativa la organizacin si busca que en el desarrollo de su actividad esta cometa los

menores errores posibles, esto lo logra auditando cada uno de los procesos en los cuales tambin se puede llegar a encontrar fraudes. 7.

8.

Segunda Semana
1. Traducir del ingls lo referente a los cuadros niveles y los determinantes de la competitividad sistmica. Mencionar en cuales de estos cuatro niveles de ubica la empresa que est trabando en esta parte del curso.

Competitibidad Sistemica

Un concepto analitico formulado por un grupo de investigadores (Klaus Esser, Wolfgang Hillebrand, Dirk Messner, Jrg Meyer-Stamer ) del Instituto de desarrollo Aleman desde la decada de los 90s.

Los principales mensajes: Desarrollo dimanico ecomomico no esta solo basado en el

funcionamiento del Mercado y del espiritu empresarial sino tambien en los esfuerzos colectivos para formar un ambiente de apoyo para el desarrollo del negocio.

Para entender la dinamica del desarrollo industrial es crucial analizar no solo el micro y macro nivel, i.e, mercados y los marcos de condiciones macro economicas.

Nosotros introduciomos dos niveles analiticos mas.el meso y el meta nivel. En el nivel meso abordamos las polticas especficas (como la poltica de la tecnologa, la poltica industrial, la poltica regional, etc) y el entorno institucional y organizacional que apoya las empresas.

En el nivel meta se aborda la capacidad de los actores a nivel supralocal, nacional, regional, nacional o incluso para crear condiciones favorables para el dinamismo industrial.

El desempeo econmico de una economa local, regional o nacional refleja la interaccin entre los factores en los cuatro niveles, que pueden crear crculos virtuosos y crculos predominantemente viciosos.

Nivel Micro: la esfera de asignacin a travs de mercados, jerarquas y redes.

Nivel Meso: La esfera de intervencin del objetivo para direccionar temporalmente y fracaso persistente del mercado. Nivel Macro: la esfera de los parmetros de las condiciones econmicas, definiendo incentivos a travs de las leyes, instituciones y polticas genricas.

Nivel Meta: La esfera de los parmetros de las condiciones sociales que guan las decisiones sobre alternativas econmicas fundamentales.

SKBErge se encuentra ubicada en la esfera meso.

2. Elaborar lista de chequeo para operaciones administrativas (Fayol) y otros temas dentro de la administracin, complementar cada punto presentado por el profesor, adicionando un concepto administrativo de su propio conocimiento como administrador de empresas.

SITUACION ADMINISTRATIVA A IDENTIFICAR PLANEACION 1. Existencia de Plan Empresarial (Institucional) 2. Planes a largo plazo (de tres a diez aos, por ejemplo) 3. Planes a mediano Plazo (uno a tres aos) 4. Planes a corto plazo (menos de un ao) 5. Proceso participativo de planeacin (abajo hacia arriba, bottom up) 6. Planeacin vertical ( de arriba hacia abajo, top down) 7. Asistencia tcnica o asesora para planeacin 8. Capacitacin para planeacin. 9. Objetivos y metas definidas 10. Misin 11. Visin 12. Presupuestos ORGANIZACIN 1. Existencia de organigramas (lneas de jerarqua) 2. Manuales de funciones 3. Distribucin de actividades y tareas 4. Elaboracin de cronogramas, calendarios de trabajo 5. Otros procedimientos de programacin (reticular, por ejemplo PERT, CPM, etc.) 6. Reglamentos de trabajo 7. Unidad de mando 8. Grupos de mejoramiento continuo o crculos de calidad 9. Capacitacin o asistencia para organizacin 10. Incentivos 11. Reuniones de equipo

CLASIFICACION (con una x) Positiva Negativa (Fortaleza) (Debilidad) x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

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12. Retroalimentacin DIRECCION 1. Direccin centralizada 2. Direccin participativa 3. Direccin enfocada hacia las personas 4. Direccin enfocada en cumplimiento de planes y programas 5. Capacitacin o asistencia para direccin 6. Estilo de liderazgo 7. Conflictos de poder o de mando Capacitacin Liderazgo COORDINACION 1. Definicin de competencias o campos de accin de cada divisin o departamento 2. Integracin de competencias o campos de accin 3. Trabajo en equipo 4. Mecanismos para coordinacin y programacin de actividades 5. Capacitacin o asistencia para coordinacin 6 Delegacin de Funciones 7 Evaluacin del equipo CONTROL 1. Existencia de registros fsicos 2. Registros contables 3. Organizacin contable en general 4. Control presupuestal 5. Control de calidad (normas ISO) 6. Control sistematizado de la empresa (hardware, software) 7. Capacitacin o asistencia para control 8. Control materias primas 9. Control de procesos EVALUACION 1. Evaluacin ex ante (antes de empezar cualquier proyecto) 2. Evaluacin en desarrollo (performance) 3. Evaluacin al finalizar (ex post) 4. Mecanismos de seguimiento 5. Ejecucin de actividades de acuerdo a lo planeado 6. Realizacin constante de actividades imprevistas 7. Capacitacin o asistencia para evaluacin 8. Evaluacin de desempeo 9. Retroalimentacin

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3. Matriz DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES Lento proceso de nacionalizacin de los vehculos. Dificultades de organizacin Procesos de negociacin con otras marcas Procesos burocrticos para solicitudes de compra rea de Mercadeo subcontratada.

D.O.F.A. SKBerg

Vitrinas Propias Centros especializados para posventa TLC Mxico Fuerza comercial comprometida Importadores directos rea de logstica estructurada Producto de alta calidad Stok de vehculos organizado ESTRATEGIAS F.O.

OPORTUNIDADES Apertura econmica con estados unidos Desmonte arancelario Crecimiento del mercado colombiano Baja publicidad de competidores Poco stok en existencia por la competencia -

ESTRATEGIAS D.O. Fortalecer administrativamente la EMPRESA Ofrecer nuevos productos Fortalecimento de las marcas que estamos comercializando Implementar un rea de mercadeo propia que conozca las necesidades de los clientes

Desmontar gradualmente los precios de los vehculos provenientes de Estados Unidos. Traer vehculos ms pequeos para atacar otros segmentos de mercado. Aprovechar las fortalezas y oportunidades de que dispone para seguir fortaleciendo a la EMPRESA Entrega inmediata de los vehculos. Mantener la imagen y posicin alcanzada Aprovechar experiencias positivas con entidades para ampliar acciones hacia otras.

AMENAZAS Apertura econmica con Europa y Corea del Sur Entrada Nuevos competidores Cada de la economa colombiana Ser un producto aspiracional y no necesario Baja de precios competidores Carros de baja calidad a precios ms asequibles -

ESTRATEGIAS F.A. Seguir coordinando acciones con otras entidades para actuar en conjunto frente a las amenazas. Traer ms vehculos mexicanos Identificar si hay plantas de ensamblaje en estos pases y comparar precios FOB con Mexico y Estados unidos para identificar cual es el ms favorable -

ESTRATEGIAS D.A. ACCION INTEGRAL PARA MEJORAR. Desarrollo de actividades que sigan aumentando la credibilidad en la entidad y sus acciones por parte de los empleados y la comunidad.

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Diagnstico estratgico SICREAEMPRESA para el anlisis de competitividad sistmica de empresa de servicios.

Elemento a Estudiar ANTECEDENTES (Aspectos del ayer que influyen hoy) Internacionales Situacin Actual Positivo o Negativo Quien debe actuar Accin de Solucin

Latos precios de los vehculos P Mala reputacin de los vehculos de estados unidos N ASPECTOS EXTERNOS (Fuera del lmite del sistema) Apertura Econmica con Estados Unidos y desmonte arancelario. P Apertura Econmica con corea del sur y europa N Apertura de ms concesionarios a nivel nacional Terrenos que necesitan de vehculos 4x4 SISTEMAS DE COMERCIALIZACION 320.000 vehculos en total de los cuales 1.400 vehculos son de las marcas Jeep, Dodge, RAM y Chrysler corte dic 2013 En el segmento el precio promedio son 70.000.000 Ford, Chevrolet, Nissan, Renault Depende de la situacin empresarial especfica. Depende de la situacin empresarial especfica. Paros en el pasi Depende de la situacin empresarial especfica. ASPECTOS INTERNOS (NIVEL MICRO) Depende de la situacin empresarial especfica. No pasarnos del presupuesto planteado por corporacin y cumplir con las metas comerciales. P

Gobierno, Empresario Empresario

Nacionales (MACRO) y Regionales (MESO) Tipo producto que ofrece OFERTA TOTAL (PAS) Precios Competencia Almacenamiento Acopio Transporte Procesamiento Fsicos Econmicos Humanos Planeacin Organizacin Direccin Control Coordinacin Evaluacin ASPECTOS AMBIENTALES ASPECTOS JURDICOS

Estar atentos a minimizar impactos TLC Aprovechar el desmonte para ser mas competitivos com precio a cliente final. Hacer ms publicidad de la marca

P P N

Empresario Empresario Empresario

Estudiar oferta nacional y regional de servicios relacionados en Colombia Segmentar nuestros vehculos siempre en este precio Estudiar los productos de la competencia para destacar nuestras caractersticas.

Gobierno

Trasladar los planeacin

vehculos

con

mayor

Empresario

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS, AMBIENTALES Y JURDICOS Depende de la situacin empresarial especfica. Depende de la situacin empresarial especfica.

DEPENDEN DE LA SITUACIN ESPECFICA DE CADA EMPRESA DE SERVICIOS A ESTUDIAR

NIVEL META: AMBIENTE ADECUADO PARA LA COMPETITIVIDAD, CULTURA.

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4. Priorizar los puntos de mejoramiento administrativo, identificados en diagnostico estratgico de acuerdo con los siguientes mtodos. a. b. POR MTODO DEMOCRTICO, BASADO EN VOTACIN GRUPAL.

DEBILIDADES

VOTOS POR DEBILIDAD

PORCENTAJE

PUESTO

1. PROBLEMAS DE PLANEACIN 2. DIFICULTADES DE ORGANIZACIN 3. FALTA MEJORAR REGISTROS CONTABLES 4. OFRECIMIENTO DE NUEVOS SERVICIOS 5. PROGRAMAS DE INVESTIGACION 6. FORTALECIMIENTO ADMINISTRATIVO 7. FALTA COMPROMISO Y PARTICIPACION DE ALGUNOS EMPLEADOS ACTUALES (Sentido de pertenencia) 8. TEMOR AL CAMBIO 9. FALTAN VEHICULOS PARA LA EMPRESA TOTALES

10 3 5 4 8 9 1 2 3 45

22.2% 6.7% 11.1% 8.9% 17.2% 20% 2.2% 4.4% 6.7% 100%

1 7 4 5 3 2 8 9 6

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c. CONFIRMAR POSTERIORMENTE PRIORIZACIN CON BASE EN

MTODO SISTEMATIZADO (PARA EL CUAL SE HA TENIDO EN CUENTA COMO REFERENCIA, METODOLOGA USADA EN CURSOS DE EMPRENDIMIENTO)....SE ENVIAR MODELO, EXPLICADO EN CLASE.

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