Organizacoes

Organizao e Normas POLIVALENTE COLGIO INTEGRADO
Qualidade na Arte de Ensinar
APRESENTAO
Acreditamos que, como ns, voc lute por um Brasil melhor na perspectiva do desenvolvimento da Educao Profissional Voc encontrar um material inovador que orientar o seu trabalho na realizao das atividades propostas. Alm disso, percebera por meio de recursos diversos como fascinante o mundo da Educao Profissional. Gradativamente, dominar competncias e habilidades para que seja um profissional de sucesso. Participe de direito e de fato deste Curso de Educao a Distncia, que prioriza as habilidades necessrias para execuo de seu plano de estudo: Voc precisa ler todo o material de Ensino; Voc deve realizar toda as atividades propostas; Voc precisa organizar-se para estudar
Abra, leia, aproveite e acredite que as chaves esto sendo entregues, logo as portas se abriram. Esta disposto a aceitar o convite? Contamos com a sua participao para tornar este objetivo em realidade.
Equipe Polivalente
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ORGANIZAO E NORMAS SUMRIO
SUMRIO.................................................................................................................... 2 UNIDADE - I................................................................................................................ 5 HISTRICO DA ORGANIZAO CIENTFICA DO TRABALHO............................................. 5 UNIDADE II .............................................................................................................. 6 ORGANIZAAO DE EMPRESAS .................................................................................... 6 ELETROELETRNICA ORGANIZAO E NORMAS............................................................ 6 FUNES ................................................................................................................ 7 DEPARTAMENTALIZAO DE EMPRESA ........................................................................ 9 ESTRUTURAS ORGANIZATIVAS ................................................................................. 11 GRFICOS DE ORGANIZAO................................................................................... 13 MANUAL DE ORGANIZAO .................................................................................. 14 ESTRUTURA DO MANUAL DE ORGANIZAO ........................................................... 14 ORGANIZAO DE FICHRIOS E............................................................................ 15 ARQUIVOS.......................................................................................................... 15 FUNDAMENTOS DA RACIONALIZAO .................................................................... 15 UNIDADE III.............................................................................................................. 16 EMPRESA............................................................................................................... 16 CONCEITUAO E CLASSIFICAO ........................................................................ 16 CLASSIFICAO DAS EMPRESAS ........................................................................... 16 TIPOS DE FIRMA ................................................................................................. 17 CONCENTRAO DE EMPRESAS OU INFLUNCIA NO MERCADO.................................. 17 UNIDADE IV .............................................................................................................. 19 TCNICA COMERCIAL .............................................................................................. 19 CONHECIMENTO DE MARKETING .............................................................................. 20 FUNO DE MARKETING ...................................................................................... 20 PROPAGANDA E PUBLICIDADE .................................................................................. 21 EXPOSIES E FEIRAS ............................................................................................ 22 TICA ................................................................................................................... 22 UNIDADE V ............................................................................................................... 25 LAY-OUT................................................................................................................ 25 TIPOS DE LAYOUT............................................................................................. 25 UNIDADE VI ........................................................................................................... 27 PLANEJAMENTO ...................................................................................................... 27 SINTESE DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO (REPRESENTAO GRFICA) ...................... 28 EXEMPLO DE PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL......................................................... 29 PRODUTO MONTAGEM DO ORGANOGRAMA ................................................................ 30 UNIDADE VII ............................................................................................................. 30 DIREO ............................................................................................................... 30 UNIDADE VIII ......................................................................................................... 33
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CONTROLE............................................................................................................. 33 UNIDADE IX ........................................................................................................... 34 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS .................................................................................. 34 COMPOSIO DE UM SISTEMA ADMINISTRATIVO ....................................................... 35 ADMINISTRAO E DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA.................................................. 35 FEED BACK ....................................................................................................... 35 ELEMENTOS TCNICOS E VARIVEIS QUE ATUAM NA .................................................. 36 FORMULAO DO SISTEMA ADMINISTRATIVO ........................................................... 36 ADMINISTRAO DE PESSOAL ................................................................................. 36 ETAPAS DO RECRUTAMENTO E SELEO.................................................................... 37 REPRESENTAO GRFICA.......................................................................................... 37 TREINAMENTO ....................................................................................................... 37 UNIDADE X ............................................................................................................ 38 SEGURANA E MEDICINA DO TRABALHO ................................................................... 38 CONCEITOS BSICOS E OBJETIVOS DA SEGURANA E MEDICINA DO TRABALHO:........... 38 PREVENO E PROTEO CONTRA INCNDIO ......................................................... 40 NORMALIZAO ..................................................................................................... 43 BIBLIOGRAFIA BSICA ............................................................................................ 43 GLOSSRIO ........................................................................................................... 44
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ORGANIZAO E NORMA
INTRODUO
Voc esta iniciando o estudo do Mdulo - ORGANIZAES E NORMAS. Voc ter contato com teorias importantes que vo proporcionar um desempenho eficiente durante o seu Curso. O mdulo esta dividido em 10 unidades: UNIDADE I: Histrico da Organizao Cientfica do Trabalho. UNIDADE II: Organizao de Empresas, Eletroeletrnica organizao e Normas, Funes, Departamento de Empresa, Estruturas Organizativas, Manual de Organizao Estrutura do Manual de Organizao de Fichrios e Arquivos, Fundamentos da Racionalizao. UNIDADE III: Empresa, Conceituao e Classificao, Classificao das Empresas, Tipos de Firma, Concentrao de Empresas ou Influncia no Mercado, UNIDADE IV: Tcnica Comercial, Conhecimento de Marketing, Funo de Marketing, Propaganda e Publicidade, Exposies e Feiras, tica. UNIDADE V: Lay-Out, Tipos de Lay-Out. UNIDADE VI: Planejamento, Sntese do Processo de Planejamento , Exemplo de Planejamento Organizacional, Produto Montagem do Organograma. UNIDADE VII: Direo, UNIDADE VIII: Controle. UNIDADE IX: Sistemas Administrativos, Composio de um Sistema Administrativo, Administrao e Desenvolvimento do Sistema, Feed-Back, Elementos Tcnicos e Variveis que atual na Formulao do Sistema Administrativo, Administrao de Pessoal, Etapas do Recrutamento e Seleo, Representao Grfica, Treinamento. UNIDADE X: Segurana e Medicina do Trabalho, Conceitos Bsicos e Objetivos da Segurana e Medicina do Trabalho, Preveno e Proteo contra Incndio, Normalizao. Nossa linha de trabalho abre um caminho atraente e seguro pela seqncia das atividades leitura, interpretao, reflexo, e pela variedade de propostas que mostram maneiras de pensar e agir, e que recriam situaes de aprendizagem. As aprendizagens tericas so acompanhadas de sua contrapartida prtica, pois se aprende melhor fazendo. Tais prticas so momentos de aplicao privilegiados, oportunidades por excelncia, de demonstrar o saber adquirido. Nessa perspectiva, dois objetivos principais sero perseguidos neste material. De um lado, torn-lo habilitado a aproveitar os frutos da aprendizagem, desses saberes que lhe so oferecidos de muitas maneiras, em seu estudo, ou at pela mdia jornais, revistas, rdio, televiso e outros - pois sabendo como foram construdos poder melhor julgar o seu valor. Por outro lado, capacitando-se para construir novos saberes. Da a necessidade do seu estgio para aliar a teoria prtica.
A soma de esforos para que estes mdulos respondessem as suas necessidades, s foi possvel mediante a ao conjunta da Equipe Polivalente. Nossa inteno conduzir um dialogo para o ensino aprendizagem com vistas a conscientizao, participao para ao do aluno sobre a realidade em que vive.
A Coordenao e Tutores/Professores ir acompanh-lo em todo o seu percurso de estudo, onde as suas dvidas sero sanadas, bastando para isso acessar o nosso site:
www.colegiopolivalente.com.br Equipe Polivalente 4

Organizao e Normas
UNIDADE - I HISTRICO DA ORGANIZAO CIENTFICA DO TRABALHO

DA PR-HISTRIA AOS DIAS DE HOJE. Trabalho: a aplicao da atividade humana produo de bens e servio, em proveito de si ou de outrem que o remunera. Pode ser autnomo ou subordinado.
HISTRICO: A mais antiga forma de trabalho que se tempo registro a do britamento de pedras, envolvendo a produo de talhadeiras e machados na Etipia, datando de 2,5 milhes de anos atrs. A agricultura, basicamente a de subsistncia, freqentemente descrita como a mais antiga forma de trabalho do mundo, no existindo no entanto, registro que comprove que fosse praticada antes de cerca de 11.000 a.C. A agricultura de subsistncia consistia na produo apenas do essencial para saciar a fome de um determinado grupo ou pessoa. ORIGEM E EVOLUO DO COMRCIO: No final da Pr-histria, com a expanso da agricultura, da criao de animais e da fabricao de alguns instrumentos de trabalho que surge o comrcio, porm ainda bastante incipiente. Se algum grupo de pessoas tivesse por exemplo, trigo ou centeio de soja, trocava-o por mantimentos, por bois, cabras etc, dando origem assim, ao tipo de comrcio chamada de troca direta, pois consistia na troca de um produto por outro. Na antigidade, com o surgimento das primeiras civilizaes, o comrcio se desenvolveu bastante, surgindo a moeda, como meio de troca, ou seja, a troca indireta. Os Egpcios utilizavam como moedas, argolas de cobre ou de ouro com peso fixo. A moeda propriamente dita, com smbolos cunhados, como a conhecemos hoje, s foi inventada pelos Ldios, no sculo VII a. C.
remunerar pagar; ordenado; gratificar. autnomo que se governa por leis prprias; independente, livre. subordinado dependente; subalterno; individuo as ordens de outros; empregado; criado.

No perodo medieval, o comrcio passa por um retrocesso, provocado pelo medo que as populaes Crists da Europa sentiam dos Brbaros invasores, levando-os a viverem praticamente isolados. S partir dos sculos X e XI, com as cruzadas grandes expedies organizadas pelos Cristos europeus para libertar Jerusalm das mos dos rabes, que o comrcio ressurge com fora total. Os integrantes das cruzadas precisaram alimentar-se e vestir-se, ento entravam em ao os mercadores e comerciantes, especialmente das cidades Italianas de Gnova e Veneza, que forneciam alimentos, vesturio e transporte. Em conseqncia a moeda voltou a circular e o Mediterrneo tornou-se palco de intensa atividade comercial. Com o trmino das cruzadas, os nobres europeus acostumados a consumir, permitiram aos mercadores organizarem entrepostos comerciais mais permanentes, organizando assim duas formas de comrcio: A. FEIRAS - Comrcio atacadista. Embora s permitidas duas vezes por ano, em alguns lugares funcionavam o ano inteiro. B. MERCADOS Comrcio varejista semanal. Assemelhavam-se muito s nossas atuais feiras livres. O comrcio das feiras e mercados existentes no fim da Idade Mdia, constituiu a origem do comrcio atual.
REVOLUO INDUSTRIAL As caractersticas tidas como principais so: aplicao da energia indstria; melhoramento dos meios de transporte e comunicao, desenvolvimento tecnolgico.
britamento ao de britar, quebramento; partir quebrar
Dentre as melhorias verificadas nos meios de transportes, passaram a ser constitudas estradas de ferro e os navios vapor aumentaram a eficincia dos transportes martimos. O emprego de mquinas na fabricao de bens de consumo, aumentou a produo e alterou as relaes comerciais, provocou tambm a substituio dos produtos comercializados: bens de luxo e ornamentos deram lugar aos bens de consumo para as populaes que viviam do trabalho nas fbricas e matria prima para as indstrias. A partir de meados do sculo XIX, as grandes potncias industrializadas passaram a disputar os mercados internacionais fornecedores de matria-prima e consumidores de produtos industrializados. As conseqncias da revoluo industrial e o embasamento para as naes poderosas de hoje.
pedras; fragmentar.
cunhado marcado; selado com ferro, a marca impressa por ferro; uma das faces de certas moedas, na qual se representavam as armas reais.
retrocesso ato ou efeito de retroceder; volta ao

primeiro estado; retirada; atrasamento.
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Os pases produtores de matria-prima so obrigados a vender seus produtos a preos baixos aos pases industrializados. Estes, por sua vez, vendem os produtos industrializados a preos elevados, fazendo com que os pases ricos tornemse cada vez mais ricos e os pobres cada vez mais pobres.
UNIDADE II ORGANIZAAO DE EMPRESAS

NOES GERAIS: Organizao uma palavra que pode ter dois sentidos. Entende-se organizao no sentido de sistema empresarial quando relacionam as empresas produzindo, interligadas, produtos para a sociedade. tpico o sistema econmico brasileiro. No sentido de funo administrativa, organizao pode ser definida como a construo da estrutura de recursos e de operaes da empresa. OS RECURSOS OPERACIONAIS E DE PRODUO DA EMPRESA SO: a) capital: equipamentos, ferramentas, mquinas e recursos financeiros; b) trabalho: mo-de-obra (pessoal) e as rotinas de trabalho. Do exposto, conclui-se que organizao a ao de estruturar a empresa, reunindo pessoal capacitado e equipamentos necessrios ao trabalho, de acordo com o planejamento elaborado. PLANEJAMENTO Pressupe uma previso do que dever acontecer com a empresa dentro de certo perodo. Tal previso pode ser chamada de projeo de referncia, possibilitando especificar qual o futuro da organizao no sistema empresarial (Russel L. Ackolf).
RECURSOS MATERIAIS E HUMANOS Do ponto de vista de recursos, materiais e humanos, necessrio a execuo dos planos previamente estabelecidos pelo planejamento. Os recursos devem estar adaptados aos mtodos e procedimentos previamente estabelecidos pela empresa. Com isso, o administrador deve localizar e atrair para a organizao pessoas e materiais capazes, que preencham os requisitos necessrios execuo das atividades da empresa. RECURSOS MATERIAIS Dividem-se em: a) recursos materiais ligados produo industrial: matrias-primas que sero transformadas pela empresa em produtos de consumo para a sociedade, isto , mquinas, equipamentos diversos, edifcios comerciais, residenciais e instalaes; b) recursos financeiros: utilizados para manter a empresa em funcionamento. ASPECTO OPERACIONAL Do ponto de vista operacional, organizao significa agrupamento de atividades necessrias para a execuo dos planos em unidades produtivas. O agrupamento de atividades se realiza mediante a diviso e distribuio do trabalho para ser realizado em tarefas. Tarefas so divididas de acordo com a seqncia de operaes. Como exemplo de tarefa cita-se o trabalho a ser realizado em determinado tempo, para a empresa cumprir com a obrigao contrada, entregando a mercadorias vendida; o administrador far que seus subordinados executem os servios planejados; o administrador dever transmitir os planos de execuo aos subordinados e estimul-los de maneira a despertar-lhes a motivao, o interesse para atingir as metas pr-determinadas pela empresa. Metas so os objetivos a serem atingidos dentro de um perodo pr-determinado. A transmisso dos planos feita atravs de instrues, ou ordens. As ordens podem ser escritas ou orais. Quanto mais complexa a ordem, maior a preciso que se deseja para o seu cumprimento, devendo, nesse caso, ser por escrito. As etapas j mencionadas (organizao, planejamento e direo) devem ser seguidas de controle, que significa a verificao da execuo, ou avaliao dos resultados. O Controle verifica at que ponto foi observado o plano de execuo e aponta as falhas, bem como as correes que devem ser feitas nas atividades da empresa. Desta forma, conclui-se que os planos empresariais so seguidos de providncias para a organizao dos recursos, de ordens e instrues aos subordinados e verificaes de resultados de atividades da empresa.
ELETROELETRNICA ORGANIZAO E NORMAS

SISTEMA um conjunto de partes coordenadas entre
si.
Da, encontramos a empresa econmica como sendo parte de um todo, isto , o sistema integrado. Significa que varias partes integradas, ou agrupadas entre si, concorrem para obter o resultado produtivo. como o corpo humano, que possui vrios rgos, coordenados entre mantendo a estrutura funcional: a vida (teoria existencialista).
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PRINCPIOS E APLICAO DE ADMINISTRAO O administrador ao ser chamado para planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades da empresa, atua sobre seu patrimnio e o pessoal, que visa lucros. nas atividades industriais, comerciais (compra e venda de imvel) e de servios (administrao de imvel), e mesmo entidades que no visam a lucros, como clubes esportivos, fundaes e outras instituies filantrpicas. Nestas, o lucro, ou sobra de capital, denomina-se superavit. Dentro dos princpios administrativos destacam-se a informao administrativa, fixao de objetivos, diviso do trabalho, delegao de autoridade, justias e avaliao. A informao a coleta de dados, registros e demonstrao contbil. Os princpios administrativos devem ser estudados sobre enfoque de diferente, funes.
O elemento essencial do planejamento o projeto, o qual analisa e avalia todas as possibilidades de sucesso ou insucesso da atividade empresarial. Organizao: organizar uma empresa dot-la de todos os elemento, necessrios ao seu funcionamento, a saber: material, pessoal habilitado e capital, Uma das causas mais comuns de administrao deficiente est na falta de ateno, dada prpria estrutura organizacional da empresa. Organizao planejada revela se atravs das seguintes tarefas: I - agrupamento, em unidades prticas, das atividades previstas no planejamento, para obteno do objetivo; II designao de pessoas para desempenhar atividades especficas. Isto se chama diviso do trabalho; III - delegao de poderes, para integrantes do grupo, em cada unidade de servio; IV - definio de responsabilidades ou obrigaes de prestar contas dos elementos investido de poderes atravs dos rgos. rgo um conjunto de meios, material e pessoal formando uma unidade, que executa os mesmos servios. Funo significa executar as tarefas designadas. Comando: esta misso se reparte entre os diversos chefes da empresa, cabendo a cada um os encargos e as responsabilidades de sua unidade, em faz-la funcionar. Denomina-se estrutura informal a forma pela qual a empresa est estruturada pela iniciativa das pessoas. No existe nada escrito, mas verbal. assim que funcionam as micro e pequenas empresas, e os rgos dos Estados desorganizados, que no tm comando. J na estrutura formal, seguida pelos administradores, h um planejamento adotado pela linha de autoridade, subordinao, hierarquia e responsabilidade. A obedincia autoridade hierarquicamente superior uma constante. A arte de mandar exige capacidade e conhecimento dos princpios gerais de administrao. Assim, o chefe deve: ter conhecimento profundo do seu papel; eliminar os incapazes e dar bom exemplo, com justia; III. conhecer as convenes da empresa; IV. promover reunies com seus principais colaboradoras, no sentido de manter a unidade de direo e convergncia de esforos; V. incentivar no pessoal a atividade, a iniciativa e a dedicao ao trabalho. A autoridade o direito de mandar e de se fazer obedecer. I. II.
FUNES
FUNO ADMINISTRATIVA A funo administrativa de natureza universal, comum a qualquer cargo relacionado com a administrao. funo de carter decisrio. Para exercer funo administrativa necessrio conhecimento tcnico para melhor orientao das decises no campo da administrao. Compe-se de seis elementos: Previso: consiste em prever o futuro das atividades com aproximao dos acontecimentos a serem realizados pela empresa. A sua base cientfica est no princpio de que tudo que foi constante no passado, provvel no futuro, nas mesmas circunstncias. Tudo na vida deve ser previsto, para que no sejamos surpreendidos sem saber o que fazer. Conhecendo-se o passado e observando o presente da empresa, pode-se prever o futuro com bastante aproximao. A empresa precisa fazer suas previses financeiras, de caixa, de pessoal, de contas a pagar e outras. Exemplo: ao observar o desempenho das atividades da empresa, no passado, pode-se projetar, com 20%, as suas atividades para o futuro exerccio. Planejamento: planejar elaborar o programa de ao de trabalho. Efetuadas as previses, conhecidas s tendncias e a capacidade de consumo do mercado, atravs de pesquisa de mercado, estar a empresa em condies de planejar e organizar os oramentos, os cronogramas, os mapas e ordens aplicveis a todos os setores da organizao.
patrimnio qualquer bem, materiais ou morais; conjunto dos bens avaliveis em dinheiro. instituio filantrpica instituio de caridade, benfeitoria; dedicao humana. supervit lucro; excesso, o excedente em favor da receita de um oramento.
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A responsabilidade a obrigao de fazer e prestar contas do que foi feito. Na empresa, todos os funcionrios tm suas obrigaes e devem prestar contas para um nico chefe. A estrutura da organizao formal das empresas pode ser feita de vrias maneiras, porm, as mais usadas so: organizao linear, ou militar; organizao funcional;
ORGANIZAO DE LINHA E ASSESSORIA. Na organizao linear ou militar a disciplina est em primeiro lugar. As ordens vm de cima para baixo e tm que ser cumpridas. Na organizao funcional, o chefe precisa ser criativo e ter conhecimento das suas funes e das atividades dos rgos da empresa. necessrio conhecimento do que est fazendo, pois as decises de um departamento no podem interferir nas decises de outro. Na organizao de linha e assessoria, acrescentam-se rgos de assessoramento (consultor tcnico), para prestar orientao aos dirigentes da empresa. Coordenao: coordenar estabelecer a harmonia entre todos os atos da empresa, de modo a facilitar seu funcionamento e garantir-lhe xito. Controle: deve verificar se tudo se realiza conforme o programa adotado e tem por finalidade detectar as falhas e os erros, a fim de corrig-los a tempo. Assim, controlar verificar: se os servios so realizados de acordo com as normas legais, administrativas e tcnicas: controle de fichrios, arquivos e tabelas de vendas; II. se no h prejuzos ou riscos para o patrimnio e os interesses da empresa, no mbito financeiro, contbil e comercial. III. se esto sendo cumpridas as decises da administrao, segundo os objetivos estabelecidos. I. FUNO TCNICA Trata-se de funo relativa aos fins de, atividades da empresa. Assim, numa empresa industrial, a sua finalidade a transformao das matrias-primas em produtos; a sua funo tcnica se localiza no setor da produo. Numa empresa de transporte, a funo tcnica a transladao de coisas e pessoas. Numa escola, o ensino. Na empresa imobiliria, a funo tcnica est na avaliao de imvel e na administrao da empresa. A funo tcnica desempenhada por Engenheiros, Advogados, Economistas, Contadores, Administradores e outros tcnicos.
FUNO FINANCEIRA Esta funo tem por finalidade prover a empresa dos meios monetrios indispensveis liquidao dos pagamentos, dos ordenados e salrios do pessoal; dos recursos expanso dos negcios da empresa e deve tirar melhor proveito possvel das disponibilidades, bem como evitar aplicaes imprudentes de capital. Aqui se inclui a programao oramentria da empresa. O oramento nada mais do que um plano das necessidades financeiras e uma estimativa (previso) da receita e despesa durante determinado perodo, geralmente um ano. A elaborao de um oramento compreende as seguintes fases: Estimativa das receitas e fixao das despesas com um programa racional objetivo; Elaborao e distribuio das receitas e das despesas pelas diversas contas da empresa; Preparao do programa de execuo, acompanhamento e controle oramentrio; Projeto de conteno de despesas no caso de ocorrer deficincia na arrecadao de receita (falta de pagamento, altas taxas de juros), ou retrao do mercado; Aprovao final pela diretoria; Oramento deve refletir o padro organizacional da empresa. Vrias providncias podem, e devem ser aplicadas na conteno de despesas, destacando-se: I. II. III. aproveitamento racional constante de pessoal e material, especialmente nas reas teis; treinamento e aperfeioamento do trabalho em horas ociosas e aproveitamento pleno do material; reduo progressiva dos custos operacionais, atravs da racionalizao do material utilizado e do trabalho; reduo dos gastos com pessoal desnecessrio, energia eltrica, consumo de guas, telefone, combustvel e outros; modernizao dos conhecimentos e aperfeioamento dos avanos tecnolgicos, no sentido de melhor adequar a empresa.
IV.
FUNO SEGURANA Tem a misso de proteger os bens e as pessoas que trabalham na empresa de todos os riscos contra a integridade fsica, furto, incndio, inundao; e de evitar graves atentados e todos os obstculos de ordem social que possam comprometer o progresso e a vida da empresa. FUNO COMERCIAL Trata da compra e da venda de mercadorias, de servios e de utilidades para a empresa. A prosperidade de uma empresa depende
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basicamente da atuao comercial, quanto das demais funes, porque se o produto no for vendido a empresa perecer. A funo comercial constitui-se dos seguintes elementos: Anlise de mercado. a operao atravs da qual procura se conhecer as tendncias, as preferncias e a capacidade de consumo de uma determinada populao. Isto se faz por meio da pesquisa de mercado; Compra: no aspecto mercantil a aquisio de mercadorias, para revenda, dentro do planejamento de vendas. a operao de escolher e adquirir coisas que vo ser utilizadas ou oferecidas ao mercado: mercadorias ou servios; Armazenamento: realizadas as compras, necessrio guardar convenientemente o que foi comprado. Isto quer dizer, poder um produto ser facilmente localizado quando procurado no armazm; Cadastro: devem-se cadastrar os fornecedores e os compradores, pois realizadas as compras, adquiridas as mercadorias e armazenadas, convenientemente, necessrio ser vendlas. Para isso, indispensvel conhecer a freguesia, sua idoneidade, capacidade financeira e o limite de crdito. Esta a funo do cadastro: fornecer informaes empresa; Propaganda: adquirida a melhor mercadoria, dispondo-se de um bom cadastro e conhecendo-se a clientela e seu potencial, preciso faz-la interessar-se pela aquisio daquilo que se pretende vender. Atravs da propaganda pode ser estimulada a vontade de comprar; venda e expedio: a ao de vender uma arte difcil. Venda, no aspecto mercantil, a transferncia de um bem (mercadoria), vista ou a prazo, com a finalidade de se obter lucro. Em se tratando de arte, no vendedor aquele que quer, mas quem possui qualidades para tal, as quais podem ser aperfeioadas pelos estudos e pela prtica.
DEPARTAMENTALIZAO DE EMPRESA
Vimos anteriormente as caractersticas das funes administrativas e tcnicas. No planejamento, a direo e o controle ocorrem em momentos e setores diversos da empresa, havendo necessidade de aplicao de conhecimentos tcnicos. Porm, o administrador pode contar com assessores no desempenho de suas funes. Departamentalizar significa que cada departamento seja agrupado aos setores ou unidades da empresa em funes semelhantes para facilitar a execuo das tarefas. A construo da estrutura de operaes da empresa compreende vrios conceitos, dentre os quais a diviso do trabalho em unidades administrativas e produtivas. DIVISO DO TRABALHO O princpio da diviso do trabalho consiste em agrupar ou dividir as funes bsicas e derivadas, bem como as atividades que contribuam eficazmente para que a empresa atinja seus objetivos. A estrutura de operaes de qualquer empresa resulta em uma diviso do trabalho em unidades, realizada segundo certos critrios, definio das relaes de comando e subordinao em cada unidade da empresa. A diviso do trabalho considerada um dos princpios fundamentais da organizao. Ela existe porque o trabalho do homem dividido em tarefas, j que tudo no pode ser feito ao mesmo tempo. A diviso do trabalho significa a distribuio, quando h especializao das tarefas, entre vrias pessoas, cujo resultado ser maior e melhor qualidade de produo. A diviso do trabalho no visa somente a alcanar maior rendimento produtivo, mas seus fundamentos, porque: ningum pode fazer duas coisas ao mesmo tempo; ningum pode estar em dois lugares ao mesmo tempo; na organizao da empresa as operaes e os servios dividem-se entre vrias setores de trabalho: compras, vendas, estoques, finanas, contabilidade (controle) e pessoal, cujos dirigentes dividem o trabalho entre si e com os supervisores, encarregados e auxiliares. TRABALHO EM EQUIPE Dificilmente uma pessoa pode conhecer todos os assuntos de uma empresa. Assim, a permuta de informaes indispensvel compreenso dos aspectos essenciais de cada um favorecendo a interligao do trabalho, dos setores e das pessoas.
Uma vez vendida a mercadoria, preciso entreg-la ao comprador de maneira satisfatria. Esta a funo da expedio: providenciar a entrega da mercadoria dentro dos prazos combinados. FUNO CONTBIL A funo contbil constitui o rgo de viso das empresas e deve revelar a posio do negcio atravs do levantamento contbil.
departamentalizar circunscrio repartio pblica; diviso.
administrativa,
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Para a diviso do trabalho em unidades, ou departamentos, faz-se necessrio conhecer os critrios e seus fundamentos. Primeiro critrio: um dos critrios clssicos da diviso do trabalho tem sido a de separar as atividades segundo sua natureza. Na empresa de fabricao, a produo de bens de consumo e a venda desses bens aos consumidores. Assim, produo e venda so atividades bsicas da empresa. Nesse critrio clssico a empresa ter dois departamentos bsicos: departamento de produo e departamento de vendas. Alm desses dois departamentos bsicos, podero ser criados outros, como o de finanas, o de pessoal e o de servios. Concluindo, a departamentalizao pr natureza de atividade resulta na instituio de unidades de produo, vendas, finanas, pessoal e servio. DEPARTAMENTO ATIVIDADE POR NATUREZA DE
utilizado o uso de critrio de processo em operaes especializadas, por exemplo: os servios de mecanografia, desenho, impresso e outras, os quais podem ser indicados pelo nome de suas respectivas especializaes, ou serem numerados, ou alfanumricos, de acordo com os critrios da administrao geral. DEPARTAMENTALIZAO PROCESSO
Administrao Geral
POR
Dep. de Produo
Dep. de Vendas
Dep. de Finanas
Dep. Pessoal
Dep. de Servios
Seo 1
Seo 2
Seo 3
Servio A
Servio B
Servio C
Quadro III Quarto critrio: este critrio adota a departamentalizao pr territrio, ou geogrfico, que comumente ocorre na rea de vendas da empresa. Segundo este critrio, quando uma empresa distribui a diversas localidades geogrficas, pode haver diviso territorial de venda. Nessa diviso, pode ser dada maior ateno s atividades locais, com vantagens para a eficincia da empresa. DEPARTAMENTALIZAO TERRITRIO PR
Administrao Gerali
Dep. Prod.
Dep. Vendas
Dep. Financeiro
Quadro I
Dep.Pessoal
Dep. de Servio
Segundo critrio: o segundo critrio de diviso do trabalho do pode ser o de agrupamento das atividades ligadas a cada produto em unidades estanques. Este critrio usado em empresas que pretendem encorajar a concorrncia entre unidades, dentro de limites estabelecidos pela administrao geral, com o fim de aumentar a eficincia em todas as atividades ligadas a cada produto. DEPARTAMENTALIZAO PRODUTO POR
Administrao Geral
Dep. de Produo
Dep. de Vendas
Dep. de Finanas
Dep. de Pessoal
Dep. de Servios
Regio 1
Regio 2
Regio 3
Quadro IV Quinto Critrio: pode ocorrer, ainda no setor de vendas, a departamentalizao pr clientela, servios ou atendimentos. As sees das grandes lojas esto comumente divididas, segundo este critrio, bem como os bancos. Pr exemplo: pode-se atender clientela infantil numa seo, a clientela feminina numa outra e clientela masculina numa terceira. Este critrio, aliado s tcnicas de marketing, pode ser conjugado aos anteriores. Nesse caso, a clientela pode ser dividida segundo o seu poder aquisitivo, ou classe social.
Administrao Geral
Departamento do Produto "X"
Departamento do Produto "y"

Quadro II
Departamento do Produto "Z"
Terceiro critrio: comum encontrar-se a departamentalizao por processo, onde a diviso do trabalho baseada num tipo ou numa seqncia de operaes. Essa departamentalizao freqente no setor de produo, onde o prprio equipamento especializado em cada operao de fabricao. Por exemplo: numa fbrica de malha, podemos encontrar sees separadas para tricotagem, corte, costura, inspeo, embalagem e despacho. Pode ser
mecanografia utilizao de mquinas de escrever, de calcular, duplicadores e assemelhados, para a execuo de trabalhos de escritrios.
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DEPARTAMENTALIZAO CLIENTELA
Administrao Geral
POR
ESTRUTURAS ORGANIZATIVAS
A tarefa do administrador na construo da estrutura de operaes da empresa no se restringe diviso do trabalho; preciso que a administrao, to logo, esteja definida a departamentalizao, proceda definio das relaes de comanda e subordinao, autoridade e responsabilidade, entre as unidades da organizao, e dentro de cada unidade previamente estabelecida. A definio das relaes de comando e subordinao deve completar, de forma harmnica, a departamentalizao da empresa dando estrutura operacional a possibilidade de contribuir satisfatoriamente para a realizao dos planos-fins (a curto prazo) e dos planos-meios (a longo prazo) da empresa, com objetivo de levantar e investigar problemas tcnicos administrativos e operacionais. CONCEITO DE AUTORIDADE Autoridade pode ser definida como o direito de guiar ou dirigir outras pessoas, obtendo uma conduta condizente com os objetivos da empresa. Direito de mandar e de fazer obedecer. Dentro da organizao encontramos a delegao de autoridade, em que se formam nveis hierrquicos, numa cadeia ininterrupta de delegaes entre superiores e subordinados. Toda empresa apresenta vrios nveis de comando e subordinao e, em cada nvel, a autoridade emana do nvel superior e delegada ao inferior, constituindo a ligao contnua entre os cargos administrativos. DELEGAO DE AUTORIDADE
Dep. de Produo
Dep. de Vendas
Dep. de Finanas
Dep. de Pessoal
Dep. de Servios
Clientela 1
Clientela 2
Clientela 3
Quadro V Combinao de critrios: na prtica, os critrios examinados podem aparecer em combinaes de vrios tipos. Assim, na empresa departamentalizada, podemos encontrar num segundo nvel o uso de critrios pr produto. Inversamente, pode ocorrer a departamentalizao bsica pr produto, e, num segundo nvel, a diviso pr natureza de atividades. Em qualquer dos casos, pode haver subdivises, segundo os critrios de processo, territrio ou clientela. COMBINAO DE DEPARTAMENTALIZAO
Administrao Geral
CRITRIOS
NA
Dep. de Produo
Dep. de Vendas
Dep. de Finanas
Dep. de Pessoal
Dep. de Servios
Produto "X" Produto "Y" Produto "Z"
Filial 1 Filial 2 Filial 3 Clientela B
Servio 1 Servio 2 Servio 3
Clientela A
Quadro VI Concluso: a departamentalizao ideal aquela que facilita a coordenao e aproveita a especializao do trabalho na organizao. Esse ideal difcil de se atingir, pois a escolha de um critrio que facilite a coordenao leva sempre a alguma perda de especializao e vice-versa. Assim, muito varivel a aplicao dos critrios vistos, resultando estrutura de operaes bastante diversas. Convm no esquecer que a departamentalizao leva sempre em considerao os planos-fins e os planos - meios, previamente definidos, aproveitando, ao mesmo tempo, e na medida do possvel, a especializao. A pequena empresa pode servir-se de todas essas tcnicas aplicveis a qualquer tamanho de sua empresa, desde que sejam observadas as necessidades da empresa. Fig. 1
Hierarquia: 1 nvel 2 nvel 3 nvel 4 nvel etc
Na escola clssica de administrao a explicao para a existncia de autoridade na e empresa recorre ao seguinte fundamento: a autoridade nos sistemas organizacional s existe em funes das instituies bsicas da sociedade. Como exemplo, no caso da empresa, na instituio da propriedade privada. Porm, conveniente lembrar que a autoridade no restrita aos sistemas organizados,
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podendo surgir, to logo se inicie um esforo em grupo, seja ele planejado ou no. LIMITAO DE AUTORIDADE Falamos na delegao de autoridade em cada nvel da organizao. A origem da autoridade nos sistemas organizados nos lembra que ela decorre das instituies bsicas da sociedade e de definio legal especfica. Isso significa que a delegao de autoridade no pode ser absoluta, pois sempre depende das imposies externas de leis e regulamentos que afetam a empresa. O exerccio da autoridade na empresa limitado pela prpria diviso do trabalho, a departamentalizao. De acordo com a diviso em unidades, haver delegao de autoridade ao gerente de produo para desenvolver as operaes de produo; e ao gerente de vendas, para desenvolver as atividades de vendas. Nesse caso, o gerente de produo no poder ultrapassar seu mbito de operaes, e exercer autoridade, pr exemplo, sobre os vendedores da empresa. Pr outro lado, o gerente de vendas no poder exercer autoridade sobre as atividades da produo. O mesmo vale para todas as unidades da empresa. Assim, a delegao de autoridade se resume em: proporo que aumenta seu trabalho, em volume e espcie, e ainda a responsabilidade, o dirigente deve transferir parte dele para outras pessoas, delegandolhes a competente autoridade, para a prtica dos atos correspondentes; h dirigentes que resistem a essa transferncia, pelo receio de perder o controle dos assuntos e a autoridade, o que nem sempre verdade, porque h muitos meios de controle; a delegao deve ser dada para pessoas suficientemente capazes (gerente ou chefe), com conhecimento e responsabilidade para o cargo, e no parentes e amigos incompetentes. A delegao de autoridade evita a excessiva concentrao de poder, que s prejuzos (em muitos casos) acarreta empresa. Para isso, quem ocupa um cargo deve estar em condies de cumprir as tarefas e obrigaes que o caracterizam. Com essas restries, fica claro que a autoridade, na empresa, delegada de forma especfica, embora se baseie num preceito de ordem universal, decorrente da necessidade de desenvolver o esforo em grupo. Assim, as limitaes de autoridade so: I. limitaes institucionais e legais: 1) definio de instituies bsicas da sociedade; 2) leis e regulamentos aplicveis na empresa; II. limitao da diviso do trabalho: definio de autoridade, segundo a departamentalizao, a qual a diviso em unidades;
III.
limitaes fsicas, biolgicas, tcnicas e econmicas: delegao de autoridade, segundo o estudo de desenvolvimento tecnolgico e econmico da empresa.
RESPONSABILIDADE Autoridade, com todas essas restries, no existe pr si s. Assim, a todo direito corresponde uma obrigao; tambm autoridade corresponde a responsabilidade. Responsabilidade a obrigao ou o dever de cada pessoa, qual se delegou autoridade, de executar o que lhe foi determinado. A responsabilidade est diretamente ligada autoridade e no pode excede-la, pois aranhas esto no mesmo p de igualdade. A responsabilidade no pode ser delegada; uma vez delegada a autoridade, a responsabilidade pelo comprimento das tarefas a que se refere a autoridade total. AUTORIDADE DE LINHA E AUTORIDADE FUNCIONAL As relaes bsicas, dentro da estrutura da organizao, so as de autoridade de linha, que podem ser definidas como o poder de comando superior sobre os subordinados. Em princpio, cada pessoa, na empresa, deve receber ordens somente de um chefe. Essa a regra de unidade de comando e corresponde existncia da autoridade de linha ou linear. Na prtica, nas empresas que desenvolvem atividades diversas e complexas, muitas vezes necessrio que a autoridade linear seja completada com autoridade funcional. Nesse caso, alguns administradores, que no tm autoridade de linha sobre certas unidades da organizao, podem determinar funes, mtodos, polticas e metas a outras unidades. Exemplo: o departamento pessoal de uma empresa pode ter autoridade para estabelecer a escala de salrios de todos os funcionrios da empresa e os administradores dos demais departamentos esto impedidos de oferecer a seus subordinados salrios incompatveis com essa escala. AUTORIDADES E ASSESSORIA J observamos que a tarefa de assessoria na empresa se refere assistncia, recomendao ou ao planejamento de atividades. A assessoria no um tipo de autoridade: , sim, a extenso da autoridade bsica dos administradores a pessoas, setores ou entidades, que possam desempenhar funes tcnicas e especializadas. Os assessores trabalham na assistncia aos cargos que tm autoridade de linha e autoridade funcional, levantando e investigando problemas tcnicos, administrativos ou operacionais, analisando e
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interpretando fatos e recomendando a adoo de planos-fins e planos meios. CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO DE AUTORIDADE A empresa pode, do ponto de vista da autoridade, ser centralizada ou descentralizada. Quando a empresa centralizada, as decises mais importantes so tomadas nos nveis da hierarquia superior, uma superviso maior sobre os escales inferiores da empresa. Ao contrrio, quando a empresa descentralizada, a maioria das decises importantes tomada na parte inferior da hierarquia e h maior iniciativa nas decises tomadas nesses nveis. Esses dois tipos de organizao apresentam vantagens. Na empresa centralizada h necessidade de um menor nmero de administradores de alto nvel e maior uniformidade nas decises. Pr outro lado, na organizao descentralizada, existe maior rapidez nas decises e aumento da moral e da experincia dos administradores nos escales mdios e baixos da hierarquia. Ao delegar autoridade, a administrao da empresa deve considerar essas vantagens para definir se ser uma empresa centralizada ou descentralizada. Exemplo de empresa descentralizada so os bancos, com suas agncias, com vida quase prpria. Em resumo, temos: I. II. ORGANIZAO CENTRALIZADA: decises mais importantes nos nveis superiores da hierarquia; maior superviso sobre os nveis inferiores da hierarquia; ORGANIZAO DESCENTRALIZADA: maior nmero de decises importantes nos nveis inferiores da hierarquia; maior iniciativa nos nveis inferiores da hierarquia; maior qualificao nos nveis inferiores.
DEFINIO E UTILIZAO DO ORGANOGRAMA Organograma uma figura grfica, basicamente de duas partes interligadas, linhas e retngulos. As linhas representam o fluxo da autoridade ou a ligao de unia unidade e suas subordinadas na empresa; os retngulos representam os cargos administrativos entre os quais flui a autoridade ou subordinao entre as vrias unidades que integram a estrutura organizacional. O organograma revela com clareza, em linhas gerais e esquemticas, as divises em unidades administrativas e a definio de delegao de autoridade entre essas unidades. Como h divises lgicas e aceitveis do trabalho, e delegaes de autoridade que completam de forma harmnica essas divises, o organograma uma espcie de mapa da empresa e constitui importante fonte de informao para funcionrios e outras pessoas ou entidades interessadas na empresa. FLUXOGRAMA Fluxograma um grfico que representa o movimento ou rotina de servio, mostrando todas as suas fases ou etapas. Procura mostrar a atividade de um rgo, em relao s suas funes, cujas atividades so realizadas atravs das rotinas de trabalho. O fluxograma deve representar claramente os setores ou unidades de trabalho, as ligaes entre os setores, as tarefas de cada unidade de trabalho, bem como as seqncias das operaes. TIPOS BSICOS DE ORGANOGRAMAS H vrios tipos de organogramas. Porm, os mais conhecidos e divulgados so o Francs e o Americano. O organograma americano mais adotado em virtude de sua simplicidade. O organograma francs usado quando se julga conveniente divulgar os nomes dos administradores, alm dos ttulos dos seus cargos, e tambm as responsabilidades e o nmero de funcionrios de cada unidade da empresa. Cada tipo de organograma obedece a uma srie de convenes de representao, que so obedecidas em nossas empresas: O retngulo superior do organograma representa a autoridade maior dentro da empresa: Presidente, Conselho de Diretoria, Conselho de Administrao, Diretoria Executiva, etc; Os retngulos ligados diretamente autoridade suprema referem-se a diretores, que chefiam ou dirigem diretorias; Os retngulos ligados a cada um dos diretores referem-se a gerentes, que chefiam departamentos ou divises;
I. II. III.
GRFICOS DE ORGANIZAO
J estudamos nas unidades anteriores os critrios da diviso do trabalho, delegao de autoridade e atribuio de responsabilidade. Vimos que a definio das relaes de comando e subordinao deve complementar, de forma harmnica, a departamentalizao da empresa. A delegao de autoridade na empresa e a diviso do trabalho em unidades administrativas podem ser representadas graficamente no organograma.
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Os retngulos ligados a gerncias referemse as sees comandadas ou dirigidas por chefes; As autoridades subordinadas s sees so conhecidas como subsees, ou setores, sendo dirigidas por subchefes, supervisares, encarregados; Os cargos e unidades citados esto sempre colocados na medida do organograma; Os cargos de assessoria so colocados em ramais do organograma (figura 2); As linhas servem para ligar os retngulos entre si, indicando a subordinao.
podem aparecer no grfico de representaes de estrutura da empresa. O manual de organizao compreende, alm do organograma, uma descrio breve dos objetivos da empresa e descries das funes desempenhadas em cada cargo administrativo. O manual de organizao costuma receber denominaes diversas: na administrao pblica, regimento interno, nas sociedades por aes, por fora do disposto no artigo 2 pargrafo 2 da Lei 6.404176, o estatuto social define a estrutura da companhia; estatuto, simplesmente, nas fundaes e sociedades civis no lucrativas; e, ainda contrato social nas companhias de responsabilidade limitada (Ltda.). As empresas geralmente adotam o manual de organizao, ou manual de informaes, ou manual de rotinas de servios, tratando da organizao da empresa e do campo de atuao de cada autoridade e o inter-relacionamento das vrias unidades, da competncia de cada uma das unidades e autoridades, definindo assim, as normas de servios e procedimentos de rotinas para o desenvolvimento das atividades previstas no referido manual. ESTRUTURA DO MANUAL DE ORGANIZAO Um manual de organizao deve conter:
Fig.2 Observamos que os ttulos dos cargos obedecem a uma certa normatizao, o que facilita a identificao dos nveis hierrquicos na empresa. A distino entre medula e ramais auxilia o reconhecimento imediato dos cargos de assessoria, que so extenses dos cargos em que h autoridade linear e autoridade funcional (figura 3). A NOMECLATURA NO ORGANOGRAMA Outras formas de representao da estrutura: alm da representao bsica, feita em linha e retngulos, podemos encontrar organogramas circulares que, observando as convenes gerais dos organogramas clssicos, representam formas que permitem uma visualizao grfica mais resumida da empresa. No organograma circular, geralmente para estruturas amplas, usada uma legenda parte precedida de um nmero que indica o que representa o crculo que o contm. Podemos, ainda, encontrar organogramas coloridos onde as cores substituem as linhas pontilhadas e representam a autoridade funcional e os cargos de assessoria, o que, visualmente, distingue de imediato a estrutura organizacional. MANUAL DE ORGANIZAO Para completar o organograma existe outro instrumento de organizao: o manual de funo ou manual de organizao. Esse manual contm informaes adicionais que, pela sua natureza, no
OBJETIVOS GERAIS: preservar a livre iniciativa, mediante oposio ao monoplio em qualquer de suas funes; pesquisar e desenvolver conhecimentos administrativos e tecnolgicos; tomar a empresa o melhor lugar de trabalho, com satisfao para execut-lo. OBJETIVOS FINANCEIROS: melhorar continuamente suas instalaes e dar condies de trabalho; promover razoveis dividendos a seus acionistas; manter uma estrutura financeira sadia, preservando sua liquidez; OBJETIVOS DE VENDA: vender produtos da mais alta qualidade; vender exclusivamente atravs da organizao da empresa; manter e melhorar a posio da empresa no mercado; atender a seus clientes de forma eficiente; OBJETIVOS DE PRODUO: diversificar os produtos, mantendo sempre a mais alta qualidade; utilizar ao mximo as acomodaes fabris existentes na empresa.
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ORGANIZAO DE FICHRIOS E ARQUIVOS O arquivo o lugar destinado guarda e conservao dos livros documentos e todos os papis concernentes empresa. SO CONDIES DE ARQUIVAMENTO: segurana: o arquivo deve oferecer garantia de preciso no momento de se consultar determinados documentos ou fichas. Deve oferecer condies de conservao contra incndios ou extravios; simplicidade: deve ser fcil compreenso, pautando em normas claras e precisas, de fcil manejo; flexibilidade: o sistema de arquivo deve acompanhar o desenvolvimento da empresa. Deve ser de fcil mano o arquivo morto; acessibilidade: o arquivo deve permitir a pronta localizao do material guardado.
FUNDAMENTOS DA RACIONALIZAO A expresso racionalizao apareceu por volta de 1919, aps a Primeira Guerra Mundial (1914 - 1918), usada por Watter Rathenau (1867 1922), Ministro de Estado, na Alemanha, para denominar a campanha de recuperao econmica daquele pas, seguindo as normas de organizao que muito sucesso obtiveram nos Estados Unidos. Racionalizao, como a prpria origem indica, a ao de tomar racional alguma coisa. Dizemos que uma coisa racional quando est, de acordo com a razo; significa bom senso, normal. Racionalizao toda ao reformada que visa substituir processo rotineiro e arcaico por medidas e mtodos sistemticos e modernos. PARA SE RACIONALIZAR DEVEM SER SEGUIDOS OS SEGUINTES PRINCPIOS: produzir mais com a mesma, ou melhor, qualidade e com o mesmo ou menor dispndio unitrio; remunerar bem os trabalhadores, os diretores e os acionistas; manter o ambiente de trabalho agradvel e higinico e diminuir o nmero de acidentes de trabalho, com menor custo de produo; desenvolver ao mximo a harmonia entre as chefias e os subordinados; e obter o verdadeiro xito conciliar os interesses entre empregados, empregadores, consumidores e o governo. SO VANTAGENS DA RACIONALIZAO: I- do ponto de vista da empresa: a) elevar a produtividade com o menor capital de giro para o fim desejado; b) reduzir o preo de custo, a fim de aumentar os lucros; c) melhorar o atendimento dos negcios, para se defender das crises; II - quanto ao pessoal: a) salrios mais altos; b) melhor aproveitamento de suas aptides; c) melhor emprego de tempo nos instrumentos utilizados, para menor desgaste.
de se considerar, tambm, os aspectos relativos a classificao, catalogao e codificao do arquivo. Classificar o ato de adotar critrios para ordenar o material a arquivar, facilitando a localizao e o manuseio. Catalogar preparar as fichas e os documentos que possibilitaro a busca e a pronta localizao desses documentos. Codificar designar os nmeros, letras ou outros smbolos, a fim de se distinguir as categorias a que cada documento deve pertencer ou onde deve ser arquivado. NA NOMENCLATURA BSICA USE-SE: arquivo horizontal: com gavetas, de acordo com o documento a ser guardado; arquivo vertical: gavetas altas para pastas; fichrios horizontais e verticais: para guardar cartes ou fichas.
Ficha um pedao de cartolina, com tamanhos variados. Pasta um instrumento de arquivo, feito de cartolina, com duas abas, contendo ferragens para prender os documentos nela fixados. EM RELAO AO SISTEMA, OS ARQUIVOS PODEM SER: alfabtico: por nome, em ordem alfabtica; numrico: consiste em abrir pastas com nmeros sucessivos. Cada nmero corresponde a um cliente ou fornecedor; por assunto: consiste em guardar toda a correspondncia, relacionada com o assunto, na pasta; geogrfico: pelos nomes das praas, cidades ou regies onde residem os correspondentes.
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UNIDADE III EMPRESA

CONCEITUAO E CLASSIFICAO CONCEITO Empresa toda organizao de natureza civil ou mercantil, destinada explorao por pessoa fsica, ou jurdica, de qualquer atividade com fins lucrativos (Lei Federal n 4.137, de 10.09.62, art. 60). Empresa significa negcio, comrcio, empreendimento e associao organizada. O sistema organizao, baseado no interesse geral e comum, tem Como caracterstica fundamental o planejamento das atividades. Este planejamento significa definio prvia de objetivos a serem alcanados, como o lucro, a produo em escala, uma boa distribuio das mercadorias, bom atendimento ao pblico e a permanncia da empresa no mercado ao longo do tempo. OBJETIVOS Os objetivos pretendidos so possveis atravs de dois fatores principais de produo: o capital e o trabalho. No conceito de capital incluem-se terra, espao fsico, material para execuo das operaes e recursos financeiros para mobilizar mercadorias e matrias-primas. Trabalho toda mo-de-obra aplicada na elaborao dos produtos ou servios. CARACTERSTICAS So caractersticas de uma empresa: existncia de um patrimnio que permita ao administrador assumir: risco de produo; combinao dos fatores de produo (capital e trabalho); participantes da empresa: o trabalho fornecido pelos assalariados o capital pelos proprietrios e fornecedores; objetivos de venda no mercado: conhecer a demanda, ou poder aquisitivo dos consumidores; dever de maximizar o lucro, ou a renda lquida, e diminuir os custos operacionais. CLASSIFICAO DAS EMPRESAS AS EMPRESAS SO CLASSIFICADAS: QUANTO AO OBJETIVO ATIVIDADES: I - produo comercial; II - produo industrial; III - produo de servios; IV - produo de pecuria agrcola. DE
Na produo de servios destaca-se a intermediao financeira (bancos e financeiras), intermediao no financeira (companhias seguradoras, companhias de transportes e transaes imobilirias). QUANTO FORMA, NO DESEMPENHO DE SUAS ATIVIDADES ECONMICAS, AS EMPRESAS PODEM SER: I - pblicas: quando o poder pblico (Estado) o seu proprietrio. So criados por lei para explorar atividades econmicas; II - privadas: como o nome est a indicar, pertencem a particulares (individuais e sociedades); III - de economia mista: com capital do Governo e de particulares. QUANTO AO TAMANHO, DE ACORDO COM SUA IMPORTNCIA ECONMICA (PRODUO): I - pequenas: em funo da produo e do capital, seu proprietrio o administrador, gerente e vendedor; II - mdias: onde um grupo de pessoa apresenta bom movimento econmico e financeiro; III - grandes as Sociedades Annimas (S/A), que renem grandes capitais para produo em larga escala; IV - gigantes ou multinacionais: empresas com poderio econmico muito grande, podendo atuar em qualquer parte do mundo. QUANTO AO TRABALHO INTERNO: I - simples: as empresas comerciais e de servios; II - complexas: as empresas industriais e comerciais ao mesmo tempo, que transformam matrias-primas em produtos finais, e comercializam seus produtos. III - Escolha de Atividades e Constituio. ESCOLHA DE ATIVIDADES As empresas se destinam produo e comercializao de bens ou servios. Para isso, renem recursos financeiros, humanos e materiais. Os recursos humanos so as pessoas, com conhecimento e tecnologia, que trabalham na empresa. Os recursos financeiros o capital utilizado na manuteno das atividades operacionais da empresa. Este o capital de giro. Recursos materiais so as mquinas e equipa - mentos, matrias-primas e as instalaes para produo de bens e servios. O empresrio, aps possuir os recursos acima citados, dever proceder a uma pesquisa de mercado e avaliar quais so as necessidades da sociedade. Isto se faz atravs do projeto e a sensibilidade (conhecimento) de observao de um sistema econmico.
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CONSTITUIO A empresa ou sociedade, seja industrial, comercial ou de servio a pessoa jurdica resultante de um contrato social, ou estatuto social atravs do qual duas ou mais pessoas, fsicas ou jurdicas, destinam certa contribuio de bens (recursos financeiros, ou materiais), ou servios, formando o patrimnio social da nova empresa. Pessoa fsica o indivduo capaz de assumir direitos e obrigaes perante a sociedade. Pessoa jurdica a reunio de duas ou mais pessoas, resultante de uni contrato social, cujo patrimnio ficar (juridicamente) distinto do patrimnio da pessoa fsica.
MONOPLIO O monoplio assegura o direito, ou privilgio para uma pessoa (fsica, jurdica ou pblica) fabricar e/ou comercializar (comprar ou vender) certos bens e servios com excluso dos concorrentes. O monoplio pode ser de fato e legal. Ser de fato como resultado da luta de concorrncia entre empresas, em que a mais forte elimina a mais fraca. Monoplio legal a interveno do Estado na explorao de um servio pblico, nas atividades de um determinado setor da indstria ou de comrcio. Os principais monoplios legais so: o da plvora, no interesse da segurana nacional, e o monoplio da moeda, alm da explorao de petrleo pela Petrobrs. CARTEL a associao temporria de produtores de determinado ramo, mantendo cada membro associado sua individualidade, porm, obedecendo a uma direo nica de venda de produtos. O objetivo dos cartis forar os consumidores a aceitar as condies impostas pela diminuio da concorrncia, aumentando o preo do produto. Exemplo: Organizao dos pases Exportadores de Petrleo (OPEP). OS OBJETIVOS DESSES ACORDOS SO: fixao dos nveis de preos dos produtos envolvidos no cartel; zoneamento dos mercados para as empresas do cartel; o nvel de produo bem determinado para cada produtor e para cada empresa do cartel.
TIPOS DE FIRMA A FIRMA, OU EMPRESA, PODE SER DE DUAS ESPCIES: firma individual: aquela que se refere ao estabelecimento (comercial, industrial ou de servios) atravs de uma nica pessoa fsica. firma ou empresa com capital social (em sociedade): quando o patrimnio formado atravs sociedade entre vrias pessoas, fsicas ou jurdicas. JUNTA COMERCIAL uma autarquia, um rgo que funciona como cartrio de registro de nascimento e morte das firmas (comerciais, industriais, agrcolas ou de servios). Toda empresa ao ser constituda tem que ser registrada na Junta Comercial, da mesma forma que dever dar baixa no registro ao encerrar suas atividades. O contrato social da empresas dever ser formulado de acordo com a Lei e as formalidades estipuladas pela Junta Comercial. A Junta Comercial no registra duas firmas com o mesmo nome. o que estabelece o direito de marcas e patentes. A busca, ou avaliao, pode ser at a nvel nacional, para evitar ambigidade de nomes. A junta fornece o nmero, de registro nos contratos sociais, e suas alteraes subseqentes. Aps o registro ser fornecido o nmero do CGC do Ministrio da Fazenda, com o qual a empresa passa a existir com todos os direitos que a lei lhe confere. CONCENTRAO DE EMPRESAS OU INFLUNCIA NO MERCADO A concentrao acontece atravs de funo ou acordo que uma empresa faz com outra, do mesmo ramo e congneres, para controlar os preos e conquistar mercados. As principais formas de concentrao de empresas so o monoplio, cartel, holding o truste.
3.3 - HOLDING uma empresa que detm o controle acionrio de vrias empresas, efetuando-se esse controle por meio de uma participao majoritria no capital votante. A holding no Brasil uma forma disfarada de truste. As empresas holdings podem ser classificadas sob dois aspectos: quanto aos objetivos: as holdings podem ser puras ou de operaes. Elas so ditas puras quando o seu objetivo consiste unicamente em controlar outras empresas. As holdings so de operaes quando, alm de controlarem outras empresas, desenvolvem mais atividades prprias de produo, e comercializao; quanto ao encadeamento: considerando o encadeamento, as holdings podem ser horizontais e verticais. Sero horizontais
monoplio explorao, posse, direito ou privilgio exclusivos Cartel Carta de desafio, provocao; rtulo; dstico; entendimento comercial entre empresas produtoras, as quais, embora conservem a autonomia interna, se organizam em sindicatos para distriburem, entre os mercados e determinarem os preos.
autarquia poder absoluto; autonomia; governo autnomo.
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quando as subsidirias so controladas por uma nica companhia. Isto ocorre com produtos homogneos. Sero verticais quando se processa encadeamento de controle acionrio de companhias, cuja produo heterognea. Exemplo: empresa que controla a criao de gado e tambm os curtumes na elaborao das peles para fabricao dos sapatos, bem como o controle da indstria de fabricao de sapatos e a comercializao do prprio sapato. TRUSTE o acordo financeiro que agrupa, sob uma nica direo, diversas empresas que perdem a independncia econmica, financeira e administrativa. FRAO DE DIRETRIZES NA EMPRESA O planejamento, caracterstica bsica da empresa, uma funo administrativa permanente que inclui a definio de objetivos, metas e procedimentos. Planejar determinar antecipadamente os resultados a serem alcanados e os meios pelos quais a empresa poder alcan-los. Planejamento um processo racional, no qual se destinam linhas de ao, escolhendo-se alternativas com base em premissas conhecidas. O PLANEJAMENTO PODE CLASSIFICADO EM DOIS TIPOS: Planos-fins e Planos- meios. SER
polticas ou diretrizes canalizam decises nos percursos at estes pontos. Em outras palavras, as polticas, ou diretrizes, conduzem aos objetivos e metas da mesma forma pela qual vrios itinerrios conduzem a uma cidade. Portanto, diretrizes devem ser definidas em todos os nveis da empresa, ou organizao. AS DIRETRIZES SO CLASSIFICADAS EM REAS: INDUSTRIAL, FINANCEIRA E DE PRODUO, COMO SEGUE. rea industrial: nesta rea as diretrizes estabelecidas para alcanar o objetivo de aumentar o nvel de eficincia da empresa, dentro de metas j estabelecidas, podero incluir treinamento de pessoal, reviso da estrutura da organizao, contratao de novos profissionais com formao especializada, ou mesmo demisso desses profissionais. Pesquisa e desenvolvimento de conhecimentos tecnolgicos podero ser alcanados atravs da definio de diretrizes ao treinamento administrativo; rea financeira: visa a atingir os objetivos, a curto e a longo prazo, de propiciar dividendos aos acionistas e manter a lucratividade do empreendimento. Poder estabelecer diretrizes no sentido de abrir o capital da empresa ao pblico, captando recursos no mercado de aes, ou solicitar emprstimos a instituio financeira, destinados a empreendimento para o desenvolvimento; rea comercial: nesta rea o atendimento rpido clientela, dentro de metas fixadas, poder significar condies de atender as reclamaes de atraso na entrega de mercadorias; rea de produo: os objetivos a curto prazo de manter a qualidade dos produtos pode exigir uma diretriz de inspeo rigorosa de toda a produo da empresa.
PLANOS-FINS So os objetivos a curto prazo, que referem a resultados a serem concretizados num determinado perodo. Os objetivos devem ser alcanados pela empresa como um todo e em cada uma de suas unidades. As metas representam os objetivos definidos com preciso quanto ao tempo, espao e qualidade. Os objetivos, ou diretrizes, se encontram nas reas institucional, financeira, comercial, de produo e operacional, a curto prazo (menos de um ano) nas suas execues. PLANOS-MEIOS Dizem respeito poltica e diretrizes da empresa. Os planos-meios so essenciais realizao dos planos-fins. Sem uma clara e adequada definio de meios, nenhum resultado, ainda que teoricamente vivel, poder ser alcanado. Examinemos a natureza e as caractersticas das polticas ou diretrizes. Os objetivos e as metas so pontos terminais do planejamento, ao passo que as
As formas de executar as polticas e diretrizes so os procedimentos, as rotinas ou os mtodos que devem defini-las com preciso.
truste monoplio; sociedade aambarcadora constituda para suprimir a concorrncia e impor os preos. diretriz norma, pauta, critrio, linha reguladora.
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UNIDADE IV TCNICA COMERCIAL

CONCEITO Tcnica Comercial consiste, principalmente, na aplicao prtica dos estudos e explanaes tcnicas a respeito do comrcio, aplicando-se-lhe os princpios administrativos, jurdicos e econmicos. Para o Tcnico em Transaes Imobilirias importante a observncia desses princpios, uma vez que seu campo de atividades exige planificao detalhada do empreendimento que se prope a realizar. necessrio aquele que se prope a esta tarefa, que trabalhe sobre planos elaborados para zelar pelo bom nome profissional, evitando todo e qualquer empirismo ou impreviso. ORGANIZAO COMERCIAL Para se constituir uma empresa, material e socialmente, necessrio haver administrao, composta de vrios elementos, entre eles a organizao, baseada nos seguintes sub-princpios: a) sub-princpio da obedincia ao planejamento: a empresa comercial que obedece ao planejamento, colocar todo trabalho sistematizado e ser eficiente o resultado; b) sub-princpio da seleo: as empresas devem selecionar elementos realmente capacitados. O processo de seleo no restrito apenas ao potencial humano da empresa, mas tambm a mquina, equipamentos e mercadorias que devem ser cuidadosamente selecionados; c) sub-princpio da diviso do trabalho: a diviso do trabalho a distribuio dos agentes com objetivos de aumentar eficientemente os resultados da empresa. Uma organizao comercial eficiente necessita dividir ou distribuir racionalmente o trabalho e o tempo; d) sub-princpio da departamentalizao: alm de dividir ou distribuir o trabalho necessrio agrup-lo em departamentos personalizados, que sejam capazes de conter atividades congneres. Todo trabalho necessita ser controlado, e um s homem controla apenas um limitado nmero de pessoas. Assim, o agrupamento de servios de uma mesma natureza permite chefia exercer um controle mais eficiente; e) sub-princpio do conselho competente: toda empresa visa lucro. necessrio que seja dirigida por pessoas especializadas e competentes em suas reas de atuao. Para isso, importante contar com um corpo de dirigentes, assessores e funcionrios altura das necessidades da empresa; f) sub-princpio da hierarquia: o conceito mais simples de hierarquia aquele que mostra o elo entre o elemento mais graduado e o subordinado. S se deve dar ordem a subalternos por intermdio de seu chefe; g) sub-princpio da ordem: este est intimamente relacionado com o reconhecimento da
autoridade e da obedincia, e do apego hierarquia. Para que a organizao funcione bem indispensvel que as ordens dadas sejam cumpridas; h) sub-princpio da centralizao ou descentralizao sensvel -. refere-se centralizao da autoridade, processo ao qual pode-se recorrer em casos transitrios. Um chefe mal informado sobre o que se passa em sua empresa no poder comandar com eficincia. Na prtica, as empresas so estruturadas por critrios, os melhores possveis; i) sub-princpio do conforto: dentro do pensamento moderno de administrao, implica em criar ambiente de trabalho em que o trabalhador seja compelido a desej-lo quando estiver fora. Afinal, um tero do dia se passa no trabalho, e nada melhor do que torn-lo aconchegante e desejvel. ESTRUTURA DO COMRCIO Para se praticar ou desenvolver o comrcio necessrio contar com a seguinte estrutura: TRANSPORTE Indispensvel para a locomoo das mercadorias, ou pessoas de um lugar para outro. Pode ser: a) Terrestre: ferrovirio: atravs de trens de ferro, para transporte de grandes quantidades de mercadorias, a um custo bem menor; rodovirio: atravs de caminhes e carretas, tendo como objetivo o transporte de porta a porta, isto , pega ou apanha a mercadoria na sua origem e entrega no destino, sem problema para seu proprietrio; b) areo: pela rapidez do transporte, embora no seja o mais barato, bastante utilizado para mercadorias perecveis e de pequeno porte, como flores e sapatos para os Estados Unidos e Europa; c) aquavirio: lacustre: atravs dos lagos, como exemplo a Lagoa Mirim no Rio Grande do Sul;~ fluvial: atravs dos rios. Os mais importantes so pelo Rio So Francisco, em Minas Gerais, que transporta mercadorias e passageiros de Juazeiro (BA) a Pirapora (MG); rio Paran e Tiet, que tm grande importncia na locomoo de mercadorias e passageiros, entre os Estados de So Paulo e Paran; martimo: para locomoo de grandes quantidades de mercadorias entre as naes, abastecendo os mercados com produtos necessrios aos consumidores.
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O transporte martimo pode ser de cabotagem, quando feito na costa do mesmo pas, citando-se como exemplo o transporte de mercadorias e passageiros na costa brasileira de norte a sul, e de longo curso quando o transporte martimo feito de um pas para outro, como no transporte do Brasil para a Europa. COMUNICAO uma das condies indispensveis para se realizar bem as atividades comerciais. Sem comunicao no h comrcio. A comunicao indispensvel entre o produtor, distribuidor e consumidor. Esta comunicao se faz atravs de telefone, telex, rdio, televiso, jornais e outros meios. Entende-se por comunicao o processo de transmisso de idias de uma pessoa para outra, atravs de palavras, gestos e atitudes, de texto escrito, smbolos e outros meios. A comunicao pode ser interna e externa. Pode ser direta quando a transmisso de idia entre pessoas ou grupos de pessoas, que se relacionam diretamente entre si. Nesse caso temos a comunicao interna, atravs de avisos, ordens e memorandos dentro da prpria empresa, e comunicao externa, ou seja, com outras empresas ou pessoas, atravs de cartas, telegramas e outros meios, corno por exemplo os recados recebidos por telefone, que devem ser anotados e encaminhados pessoa indicada. A transmisso de recados constitui um dos srios problemas nas empresas. MERCADO FORNECEDOR Deve ser analisada a distncia que separa o consumidor do fluxo de produo CONDIES DE CRDITO A legislao pertinente ao assunto pode restringir ou facilitar a circulao de mercadorias. As condies monetrias, ou poder aquisitivo do consumidor, so os fatores condicionantes para uma boa atividade comercial. Isto por que regio pobre no tem condies de consumir ou adquirir bens. TEMPO E ESPAO Ter bons armazns, silos, secadores e acondicionamento para cada tipo de mercadoria, a fim de poder guardar e proteger as mercadorias, a fim de fazer estocagem de produtos para no deixar faltar no mercado, nos perodos de entressafra, so condies imprescindveis para as atividades comerciais. Os preos no devem subir desordenadamente, por falta de produtos, seno, pode prejudicar o comrcio. O equilbrio necessrio, para que haja bons lucros.
SISTEMA DE CMBIO Deve ser equilibrado, para que as importaes e exportaes no sejam prejudicadas, quando for dada a troca de moeda estrangeira por moeda brasileira.
CONHECIMENTO DE MARKETING
Para tanto deve-se observar o mtodo moderno de se fazer comrcio. O grfico apresentado bem ilustra tal mtodo. O moderno conceito de marketing envolve todas as atividades comerciais relacionadas com a movimentao de mercadorias e servios, desde sua produo fsica at o consumo final. Marketing implica em conhecer o que o consumidor necessita, ou deseja. Deve estudar a produo dessa necessidade, como produzi-la, distribu-la e vend-la ao consumidor, e ainda ensinar-lhe a consumir o produto. Estudar e analisar a execuo das atividades de negcios que encaminham o fluxo de mercadorias e servios do produtor ao consumidor. FUNO DE MARKETING AS PRINCIPAIS FUNES DE MARKETING SO: administrao: cuida de prover-se de pessoal perfeitamente habilitado para realizar a funo global de marketing; pesquisa: deve informar sobre o local, a poca as pessoas para quem o produto deve ser vendido; merchadising: funo que envolve conhecimento, tecnologia, o saber fazer e a condio do produto, sua embalagem, marca, preos, padronizao e classificao dos produtos; compra e estocagem: o segredo do negcio pode estar na compra e estocagem, ou guarda da mercadoria, com aplicao de tcnicas para cada caso; vendas: cuida do reentrosamento, seleo e treinamento sobre as tcnicas de venda; suprimento fsico: refere-se aos canais de distribuio entre atacadista e varejista; servio e garantias: faz com que os consumidores de hoje continuem a ser consumidores de amanh. Que tenham qualidade e bons servios prestados ao longo do tempo, para que a empresa venha adquirir confiana dos consumidores; propaganda: a produo em srie gerou o consumo em massa, e este s se forma pela comunicao ao consumidor em potencial, que deve ser avisado da existncia do produto; promoo de venda: verifica se o esforo de venda e a propaganda esto devidamente sincronizados. Sua ao se faz sentir junto
cabotagem navegao costeira (entre cabos ou portos da mesma regio.
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ao vendedor da empresa, ao revendedor e ao consumidor; relaes pblicas: esta funo cuida das relaes com os diferentes pblicos envolvidos nos negcios da empresa, como consumidores, fornecedores, revendedores, funcionrios da empresa, desempenhando bem suas funes e mantendo relaes amistosas com as autoridades constitudas. Esta funo no privilgio de um funcionrio de relaes pblicas, mas de todo o corpo funcional da empresa; controle das operaes de marketing: visa evitar desperdcios e melhorar o total cumprimento das atividades de bem servir o consumidor, com base na lucratividade.
4) planejamento da amostragem ou quantidade ideal de elementos que ser pesquisados; 5) seleo, treinamento, superviso, controle e avaliao dos elementos que iro efetuar as pesquisas; 6) reviso do questionrio, tabulao e anlise dos dados obtidos; 7) preparao e redao do relatrio final. importante na pesquisa de mercado dispensar uma ateno especial ao questionrio da entrevista, porquanto ele visa no apenas ao levantamento, perguntas feitas pelo entrevistador, da posio que o produto ocupa no mercado, mas tambm a honestidade das respostas.
ESTUDO DO MERCADO Denomina-se mercadologia o conjunto de atividades indispensveis para criar, promover e distribuir produtos que estejam de acordo com a procura atual ou potencial do mercado e com a prpria capacidade de produo da empresa. A funo bsica da pesquisa, ou estudo de mercado, a de conhecer os fatos e condies que interferem nas vendas, que so as seguintes: I - rea de produo ou dos servios; II - rea de organizao e poltica de venda; III - rea de mercado consumidor. PESQUISA Para saber o que o consumidor pensa de um produto, s h um caminho seguro: perguntandolhe, atravs da pesquisa. Para elaborar um quadro digno de confiana sobre o potencial de venda, devemos aplicar o mtodo de investigao, capaz de fornecer respostas rpidas. Para isso necessrio elaborar um projeto de pesquisa de mercado, da seguinte forma: exploratria: quando no existem situaes ou hipteses a serem testa- das, o que a toma bastante flexvel. As hipteses comeam a surgir, para o mercado, nas fontes de informaes e de investigaes, atravs do questionrio; descritiva: procura, atravs da descrio,uma posio completa e real do mercado, da situao desejada; experimental: quando se procura descobrir qual a relao entre a causa e o efeito atuando sobre o mercado.
PROPAGANDA E PUBLICIDADE
CONCEITO PROPAGANDA: a arte ou tcnica de veicular notcias, ou fatos, para atingir objetivos especulativos de ordem poltica, econmica, cultural e social. A propaganda caracteriza-se pelo emprego de qualquer meio de comunicao, corno rdio, jornal, revista, televiso e outros. Visa tomar conhecido um produto, ou suas qualidades, a fim de induzir o consumidor a adquiri-lo; PUBLICIDADE: tem por objetivo tornar pblico um fato, uma idia ou uma coisa. O termo publicidade confunde-se popularmente com o termo propaganda, que encerra em conotao com a divulgao de idias e de produtos. Como o desenvolvimento das cincias sociais, psicolgicas e econmicas, aumentaram as bases objetivas da publicidade, tomando-a racional e tcnica. Embora a lei no faa distino, tecnicamente atribuem-se significados diferentes aos termos propaganda e publicidade. Esta a divulgao de idias e atividades dirigidas ao cidado. Aquela uma tcnica de persuaso na atividade de mercado, com objetivo de induzir o consumidor a preferir uma marca ou um produto. A PROPAGANDA PODE SER: Institucional: que inclui patrocnio de utilidade pblica, como a vacinao contra a paralisia infantil, sarampo e outras que desenvolvem uma reputao benfica. Para a empresa privada, que deve divulgar a imagem da empresa e do produto, a propaganda pode ser, inclusive, de recordao, ou seja, relembrando propagandas anteriormente veiculada; de produto: tambm conhecida como sendo de promoo de venda, cujo objetivo acelerar as vendas imediatamente.
PARA SE ELABORAR UM PROJETO DE PESQUISA, DEVE-SE OBSERVAR AS SEGUINTES ETAPAS: 1) definio dos objetivos da pesquisa; 2) determinao das fontes de informaes existentes e saber se j foram ou tero que ser coletados; 3) elaborao do formulrio que servir para coletar os dados da pesquisa;
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OS FENMENOS PSICOLGICOS DA PROPAGANDA, SEGUNDO OS ESPECIALISTAS, PODEM SER ASSIM ORDENADOS: despertar e fixar a ateno: a ateno pode ser classificada em espontnea, ou passiva, e provocada, ou reflexa. A ateno reflexa, ou provocada, a tcnica de propaganda que leva em considerao os efeitos, quando chega a atrair a ateno da pessoa a quem dirigida. Comea a produzir efeitos quando chama ateno para a coisa, apresentando, desenvolvendo, assim seu campo de atuao; despertar emoo: mais um campo prprio da arte de propaganda. Traduz conhecimento de psicologia aliado a um desenvolvimento do poder de imaginao, conseguindo obter com mais eficincia resultados nesse setor; fixar a memria: todas as leis psicolgicas, que intensificam a faculdade do esprito criativo, so utilizadas na tcnica de propaganda; despertar o interesse: um dos meios de deter a ateno e encaminhar o juzo a pronunciar-se favoravelmente realizao pretendida pela propaganda. Isto obtido com uma propaganda bem feita, ou bonita, agradvel; despertar o desejo: tambm aqui o esprito inventiva de quem dirige o plano de propaganda, com exposio objetiva, como anncios e exposies em vitrines, painis e outros meios visuais, orientado para despertar o desejo de comprar.
Feira do Vinho em So Roque - SP e Caxias RS; feiras de exposio, ou sales: as feiras de exposio so organizadas com a finalidade de divulgar o desenvolvimento e progresso de determinado ramo industrial do pas. So exemplos a Feira de Utilidades Domsticas (UD) em So Paulo, Feira Nacional da Indstria Txtil (FENIT) em So Paulo. J os Sales tm corno objetivo fazer propaganda das mercadorias em exposio, como o Salo do Automvel em So Paulo, o Salo Internacional de Automvel e Aviao em Paris e o Salo da Criana em So Paulo.
Para as empresas imobilirias, especialmente as responsveis por lanamento de empreendimentos imobilirios, necessrio se faz promover uma boa exposio do empreendimento, com uma bem elaborada divulgao promocional, atravs de propaganda.
TICA
CONCEITO tica a parte da filosofia que estuda os direitos do homem paro com DEUS o a sociedade. A maioria das pessoas est imbuda de padres ticos e morais adquiridos nas escolas e igrejas que freqentam, em situaes familiares e atravs dos conhecimentos no mundo dos negcios e nos ruas. Seja como for, nosso conceito do que certo e errado tende a ser muito parecido. Poucos de ns conseguem viver sem acreditar que, o que fazemos, para o bem da Humanidade. por isso que, se agirmos sempre direito, muitos vezes vamos nos dar bem, se voc se entregar aos outros sem defesas e sem falsidades, existe uma probabilidade de que as pessoas se deixem levar, porque elas se identificam com voc, e no se sentem inclinadas a tirar vantagem de algum que realmente indefesa, portanto seja tico. Negociaes que satisfazem as partes. Existe uma lenda que se tornou parte do folclore do mundo das negociaes: Um irmo e uma irm estavam disputando um pedao de bolo, cada um insistia em ficar com o pedao maior. Assim que o garoto se apoderava da faca e se prepara para tirar a parte do bolo para si, a me e o pai entram em cena: Segunda a tradio do rei Salomo, o pai diz: Esperem ai! No me importa quem vai dividir o bolo, mas quem o fizer tem que dar ao outro o direito de escolher o pedao que desejar. Naturalmente, para se proteger, o garoto corta a fatia em dois pedaos do mesmo tamanho. A lenda no pode ser verdadeira, mas a moral continua valendo. Existem muitas situaes em que as necessidades dos protagonistas no esto realmente em oposio. Se em vez de um tentar derrotar o outro, os dois resolverem derrotar o problema, todos
EXPOSIES E FEIRAS
Entende-se por feira o lugar pblico onde periodicamente so expostas mercadorias com a finalidade de venda. De origem to antiga quanto o origem do prprio comrcio, ela tem sido incrementada em nosso pas, segundo a orientao dos grandes centros comerciais, estrangeiros ou nacionais. CATEGORIAS feiras livres: so locais onde se realiza comrcio livre em bairros de uma cidade, nas ruas ou nas praas. So mercados do tipo popular, de carter ambulante. O comerciante procura atender os consumidores com gneros de primeira necessidade; feiras regionais: geralmente so realizadas anualmente tm durao de duas semanas, a fim de atender o grande fluxo de visitantes das cidades vizinhas, que procuram conhecer os produtos ali colocados para distribuio em suas cidades. Os exemplos mais conhecidos so as feiras de calados em Franca-SP, Feira do Gado em Goinia - GO,
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poderiam se beneficiar, e certamente, teremos feito o composto da parceria com a tica. O BENEFICIO DE UMA BOA NEGOCIAO Quando um cliente compra um imvel, em via de regra tem a segundo etapa da compra que o momento da satisfao do cliente a ento entra o benefcio do corretor, quem comprou e quem vendeu so os protagonistas da historia. Quem comprou: -Estou muito satisfeito com o corretor, ele foi de uma preciso britnica, conseguiu me tirar a mania de especular, a me tornei mais transparente, para comprar esta casa estive varias vezes para fechar o negcio e no dava certo. Quem vendeu fala para o amigo: - At que enfim encontrei um corretor timo, vendeu minha casa com uma rapidez, e olha! Me tornei amigo dele. Se for vender seu apartamento fale comigo que eu lhe indico. 3 O DINHEIRO UM BOM ARGUMENTO... MAS SER QUE UM ARGUMENTO VERDADEIRO? Nunca se enfurea e nem faa ameaas. Argumente com as pessoas. H alguns anos, durante uma viagem de avio, um viajante ao meu lado perguntou: Como o senhor ganho a vida? Sou negociador - respondi. Os olhos do meu companheiro se iluminaram e ele tentou soltar um sorriso zombeteiro. Pela reao dele, compreendi o que estava pensando: Ora onde j se viu? Esse cara deve vender tapumes de alumnio para moradores de prdios de tijolos. Infelizmente, esta reao negativa palavra negociador, uma concepo errnea de que muito gente partilha. Quando as pessoas ouvem, pensam automaticamente em um manipulador hbil, que tenta se dar bem custa de alguma vitima inocente. Essa estratgia competitiva apenas uma grande variedade de estilos de negociao desde os competitivos .eu ganho; voc perde At aqueles que envolvem colaborao ns dois podemos ganhar. Vamos focalizar dois tipos principais de negociao, de que os indivduos fazem uso da mesma situao de conflitos. O que ganha a qualquer custo... modo sovitica, os negociadores tentam obter o que querem custa da outra parte. Mesmo que voc nunca empregue esta estratgia, deve ser capaz de reconhec-la; do contrrio poderia ser vtima dela. Negociao que satisfaz as duas partes e mais sobre a tcnica ganha ganha, a nfase passa da tentativa de derrotar o adversrio para a de resolver um problema e chegar a um resultado bvio pelas partes. Neste caso, todos trabalham para encontrar uma soluo criativa que satisfaa as necessidades de ambos as partes.
O PODER DE CONHECER AS NECESSIDADES: Em toda negociao, existem duas coisas sendo negociadas: As questes e as exigncias especficas que so declaradas abertamente. As verdadeiras necessidades do outro lado que raramente so verbalizadas. Essa diferena comparada histria do cliente que foi comprar um imvel direto no construtor e diz ao dono da construtora: olhe! se me vender por tanto pago vista e agora. No, a proposta no satisfaz as verdadeiras necessidades do cliente vendedor por tratar-se de empreendedor, investidor que tem uma financeira e que lhe conveniente vender financiado, e no vista. Obedecendo o critrio tico O Corretor deve ser transparente com o cliente, o dinheiro no um bom argumento. CAPACIDADE PERSUASIVA DO NEGOCIADOR Em nossa sociedade civilizada a maioria das pessoas superestima o poder dos argumentos lgicos. Somos levados a acreditar que a lgica sempre prevalece, e que raramente influencia as pessoas, o mais comum que no funcione. Se voc quer persuadir-me a acreditar em algo, fazer ou comprar alguma coisa, deve contar com os trs fatores seguintes: Tenho que entender o que voc est dizendo. fundamental que expresse suas razes atravs de analogias que se relacionem com minha experincia, minha formao particular para fazer isso, deve entrar no meu mundo (Por isso que to difcil negociar com algum pouco inteligente ou que voc acha que maluco). Seus argumentos devem ser tais que eu mesmo consigo contest-los. Minha aceitao de seu ponto de vista deve satisfazer minhas necessidades e meus desejos. PODER COM A CAPACIDADE DE FAZER H um momento comovente na pea. A morte do caixeiro viajante, de Arthur Muller. Quando o infeliz Willy Loman volta-se para seu irmo rico e pergunta: - OH! bem como voc conseguiu? Qual a resposta? Para todos ns perdedores e vencedores, sem destruio - Willy est perguntando qual a frmula infalvel do sucesso no jogo da vida. Se a vida um jogo, a negociao um meio de vida. Se voc quer ser bem sucedido, deve tentar compreender o jogo na sua totalidade. Inicialmente, deve ver as coisas como elas normalmente so, sem julga-las muito fcil. Examinarmos situaes de modo seletivo e fazermos nosso prprio julgamento moral. Evite esta objetividade, porque o que acontece que voc s v o que quer ver, em vez disso, veja as coisas
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como elas realmente so. Os ingredientes essenciais so sempre os mesmos: Poder - Tempo Informaes. Na negociao no podemos adotar o pensamento de Henry Ford - Quer voc ache que capaz ou no, voc est sempre certo. SEGMENTAO DE MERCADO A importncia da segmentao de mercado nasce das necessidades especficas dos clientes, que devero ser atendidas atravs de um composto mercadolgico. Para satisfazer essas necessidades, a segmentao do mercado varia em funo do tipo de servio e se define a luz de alguns parmetros, que se diferenciam de servio para servio. Um cuidado na escolha dos parmetros de controle se faz necessrio, pois baseado neles que se investem recursos na formulao do composto de marketing. Alguns detalhes podem ser lembrados: A dimenso do segmento deve justificar um atendimento especializado. A segmentao representa uma oportunidade. Os fatores crticos de sucesso identificados em um segmento devem ser homogneos. Quando pensamos em segmentar mercado, temos que ter em mente que essa a atividade principal do homem de marketing e como tal deve ser precisa. Algumas bases mais conhecidas de segmentao so o incio de qualquer negcio. As mais utilizadas so: Localizao geogrfica Caractersticas demogrficas Caractersticas scio-econmica-cultural Caractersticas psicolgicas Tipos de servio Comportamento do consumidor Setor de atividades do comprador Marketing mix. PARCERIA Poucos assuntos nos tempos atuais, provocam tanto interesse como a parceria e sua correlao como processo de vendas. Mas o que parceria? Dentre varias definies existentes, acreditamos que uma em especial, sintetiza tudo que pensamos. Parceria conseguir produzir o produto certo para as pessoas certas, no lugar certo, com preo certo e com comunicao e promoes certos, em verdade, parceria a atividade humana dirigida satisfao de necessidades e de desejos atravs de processos de troca. Quando comeamos a analisar o assunto, inicialmente pensamos no ponto central, a mola-mestra que faz o termo girar, no caso da parceria, sabemos que os parceiros so os impulsionadores do processo Agora o que mesmo produto? Produto tudo que comercializamos que atende a uma necessidade. Esses podem ser pensados sobre dois aspectos: tangveis e no tangveis. O primeiro refere-se no que geralmente podemos pegar ou que possui matria, os no
tangveis so servios prestados, o caso do intermediao imobiliria que nasce de um regime de terceirizao com parceria e tica. PARCERIA DO MERCADO IMOBILIRIO A cada dia aumenta a responsabilidade das empresas do mercado imobilirio, notadamente das construtoras imobilirias, e as entidades do segmento, olhem para o futuro, vejam e antevejam os problemas que adviro, sabendo como solucionlos, proporcionando bem estar coletivo. Tal atitude implica em busca de reitoria de qualidade de vida das pessoas, moldando um novo papel para o marketing, antes calcado apenas na satisfao das necessidades e desejos atravs da oferta de produtos e servios. Com essa nova era abrem-se as perspectivas para as empresas e Corretores que atuam neste segmento. Para aquelas reconhecidamente eficazes, o nosso mercado reserva enormes facilidades. Vivemos num pas carente, com um sistema habitacional falido e sem chances de melhora. o momento para atuao firme e segura, de conquista de clientes e mercados. Para tanto, o Corretor coresponsvel por esta conquista trabalhando com convico de parceria, honestidade e, sobretudo com tica. CREDIBILIDADE Somos hoje uma categoria com credibilidade conquistada pelo conjunto de interesses, luta das entidades e empresas que investem em campanhas institucionais e dirigidas aos seus produtos. Suas peas promocionais procuram passar de forma clara a sua postura com relao aos seus clientes, cada pea promocional possui um objetivo especfico. Os cartazes so sempre aloucados em stands, empresas de vendas e em locais de grande concentrao pblica. Os folhetos de combate so para uso especfico no momento da venda e argumentao do Corretor com base na parceria, dando ao consumidor a certeza da segurana e garantia de um bom investimento. O segredo de andar sobre as guas, saber onde esto as pedras.
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UNIDADE V LAY-OUT
CONCEITO: (Arranjo Fsico) Alm da estrutura organizacional o Lay-out (ou seja a localizao fsica dos diversos rgos, equipamentos e pessoas que compem a Empresa) precisa, tambm, ser estudado no captulo de Organizao. CONTEDO Quando executamos um estudo de lay-out, partimos de um projeto geral abordando: arranjos da produo e dos departamentos que constituiro a indstria arranjo interno de cada departamento detalhes de cada posto de trabalho OBJETIVOS DO ESTUDO DO LAY-OUT a) reduzir ao mnimo o movimento de materiais e de pessoal, atravs de um fluxo de fabricao racional; b) aproveitar racionalmente o espao til e dar flexibilidade produo, facilitando novos arranjos; c) integrar melhor os equipamentos com a finalidade de evitar investimentos desnecessrios; d) melhorar as condies do ambiente de trabalho a fim de facilitar as tarefas dos operrios e supervisores; e) causar impresso favorvel aos clientes e visitantes, facilitando o seu atendimento. BENEFCIOS DE UM LAY-OUT BEM FEITO E RACIONAL a) satisfaz e mantm o interesse do empregado; b) reduz o nmero de operaes e de custos, devido ao cancelamento de movimentos inteis; c) proporciona melhor superviso; d) utiliza mais efetivamente mo-de-obra pela reduo de movimentos inteis; e) proporciona melhor atendimento aos clientes e ao pblico em tempo menor. FATORES A SEREM CONSIDERADOS UM LAY-OUT RACIONAL: tipo de produto tipo de produo: contnua e no contnua delineamento tipo de operaes envolvidas mudanas do produto integrao dos departamentos da fbrica tipo de inspeo: localizada ou centralizada natureza dos riscos envolvidos: poluio, riscos qumicos, segurana de pessoal e do prdio
plano ou perspectivas de expanso futuros caractersticas da matria prima: fsica, qumica, peso, volume, quantidade, etc caractersticas das mquinas e equipamentos usados na produo: movimentao, manuteno, inspeo, etc dimenso, peso, periculosidade, irradiao de calor, etc pessoal, destacando-se os seguintes pontos: quantidade; qualidade; sexo; servios a serem prestados de acordo com a Lei do Trabalho; estocagem: quantidade, dimenses tempo de estocagem perecibilidade dos materiais localizao e arrumao; servios auxiliares: vestirios, restaurantes, etc...
SINTOMAS DE UM LAY-OUT MAL FEITO Longas distncias no movimentar; M utilizao do espao til; Congestionamento de materiais; Dificuldade em manter uma superviso e um controle efetivos; Excesso de trabalho em processamento; Desbalanceamento nas mquinas; equipamentos e postos de servio; Longos ciclos de produo com muitas esperas em seu desenvolvimento; Grande esforo fsico ou mental durante as operaes. TIPOS DE LAYOUT LAYOUT POR PRODUTO o mais adequado para produo em massa As mquinas, os equipamentos e postos de trabalho so fixos em uma linha, atravs da qual o produto flui. Exemplo: linhas de montagem de automveis, rdios, etc.... LAY-OUT POR PROCESSO As mquinas so agrupadas por suas operaes caractersticas, formando assim sees de tornos, furadeiras, fressas, etc. O produto percorre as diversas sees de acordo com o seu delineamento. Exemplo: oficinas de manuteno LAY-OUT FIXO OU POSICIONAL usado no caso de se ter um produto de volume, dimenses, ou peso muito grandes. Exemplo: fabricao de navios, locomotivas, turbinas, etc. O Layout feito por imposio da inexistncia de espao suficiente para adoo de um outro tipo.
PARA
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O produto fica parado e as mquinas e equipamentos se deslocam em torno deles, seguindo um delineamento. ESTUDO E PREPARAO DAS SOLUES de grande importncia a determinao dos fluxos dos produtos desde o recebimento do material at sua expedio final. Devem esclarecer-se: a) os estoques iniciais, intermedirios e b) a seqncia das operaes
finais
Em cada Posto de Trabalho devemos anotar: obstculos; equipamentos necessrios e desnecessrios; pessoal ocioso ou em falta; produo mxima; Em cada local de estocagem devemos indicar: qualidade do material a ser estocada; peso, dimenso e volume do material estocado; necessidade ou no de dispositivos de estocagem; Quando instalamos um Posto de Trabalho devemos observar: a possibilidade de uma s pessoa operar vrios equipamentos; possibilidade de expanso; pequeno depsito onde o material aguarda para ser operado ou depois de operado, para ser transportado; reduo ao mximo dos fluxos de pessoal; evitar pontos de estrangulamento. Processos de estudo de representao grfica de solues: Atravs de desenhos; Atravs de maquetes. LAY-OUT DE ESCRITRIO O Lay-out de escritrio deve ser estabelecido aps um estudo planejado do sistema de informaes, relacionando com a distribuio de equipamento, mveis e pessoas pelo espao disponvel, de forma mais racional. A vivncia e o bom senso, aliados a tcnica, concorrero para um Lay-out bem feito. Para a realizao de um bom Lay-out existem alguns padres: Obter uma planta do local onde sero feitas as modificaes; Lay-out e
Desta planta desenvolveremos os estudos referentes a: calcular e atribuir reas aos diversos rgos envolvidos; estabelecer quantidade e tipo de mquinas, equipamentos e mveis; providenciar em escala reduzida mveis, mquinas e equipamentos, em cartolina; distribuir as miniaturas na planta no se esquecer da parte de instalaes eltricas, telefones, etc... apresentar as propostas de mudanas aos rgos interessados Devero ser observados certos critrios como: fluxo de informaes entre funcionrios; funes que precisam ficar isoladas; localizao de arquivos, mquinas e equipamentos prximo dos respectivos usurios; prever necessidade de deslocamento de pessoas e deixar livre o espao requerido; evitar a localizao de pessoal que atende ao pblico em local de difcil acesso; evitar atender pedidos particulares de solues que objetivam satisfazer vaidades ou satisfao pessoal. o primordial ater-se ao objetivo do estudo. PARA SE IMPLANTAR O NOVO LAY-
OUT
1) Preparar um cronograma onde todas as atividades bsicas sero representadas com a estimativa dos respectivos tempos de execuo. 2) Implementar o cronograma, providenciando: Distribuir cpia da nova planta a todos os chefes, marceneiros, eletricistas, funcionrios que tomaro parte nas providncias de implementao fornecendo as informaes necessrias para a boa realizao do trabalho. Instruir todos os funcionrios que tero suas posies modificadas, sobre todos os procedimentos que devero ser supridos para a obteno de resultados positivos.
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UNIDADE VI PLANEJAMENTO
CONCEITO A noo de planejamento mais geral a de que ela um processo de formulao de polticas substantivas. Trata-se,pois de um processo atravs do qual se alcana um certo grau de compromisso institucional em torno de metas e meios para alcan-las. FASES DO PLANEJAMENTO Tomada de deciso: parte da cpula da organizao - envolve acionistas e executivos (finalidade e polticas gerais da empresa). Avana para a formao de um banco de dados: avana para a formao de um banco de dados (informaes, e pressupostos). Definio de diretrizes gerais: os obstculos (estruturais, recursos, etc), prossegue na definio de diretrizes gerais que orientaro o trabalho. Diretrizes: so entendimentos generalizados que delimitam as tomadas de decises de administradores subordinados. Definio de metas: (objetivos intermedirios que balizam o caminho at que os objetivos sejam atingidos). Elaborao: o planejamento materializado em um documento denominado PLANO. Definio de estratgias: ou seja, das maneiras pelas quais ele ser executado. Implantao e controle: (atravs da correo do curso proposto).
ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO Resposta s indagaes: O que deve ser feito? Objetivo(s) Como deve ser feito? ...Estratgia (natureza do trabalho a ser realizado) Quando deve ser feito? poca de realizao Onde deve ser feito? Localizao geogrfica Quanto custar? Oramento
DIVISO DO PLANEJAMENTO O planejamento se subdivide em: Programas, projetos e atividades. Programa: conjunto de aes integradas com objetivos gerais. Projeto: conjunto de aes destacadas de cada programa, visando objetivos especficos. Atividades: realizao das tarefas necessrias para atingir os objetivos de um projeto. Exemplo: Suponhamos que a Reitoria da Universidade Catlica solicite que seja feito um PLANO para recuperao dos prdios do IPUC. Este planejamento deveria se iniciar pelo estudo das instalaes atuais, indo at a fase de concluso das obras, definindo-se antecipadamente, sobre o que fazer. PROGRAMA PROJETOS Recuperao dos prdios (salas de aula) do IPUC. Reforma do prdio, das instalaes do Dep. Mecnica. Reforma das instalaes do Dept de eltrica. Reforma das instalaes do Dept Civil. Reforma das instalaes do Dept de Eletrnica Elaborao do cronograma de servios. Comunicao direo dos Dept. Contratao de uma firma especializada em reforma. Elaborao de um programa de utilizao de salas de aula (revezamento). Solicitao de verbas Reitoria. Criao de uma comisso de acompanhamento e fiscalizao de obras, etc.
ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS Para que o planejamento seja vivel preciso que se considere alguns pontos: Fatores condicionantes: valores, necessidades, Mercados, interesse, etc... Flexibilidade: aberto mudanas participao: envolvendo a direo e os funcionrios que iro executa-lo; Racionalidade; Legislao vigente, tecnologia disponvel, recursos humanos, materiais , financeiros, etc... Avaliao constante
ATIVIDADES
NVEIS MACRO-ECONMICO: governamental MICRO-ECONMICO: empresarial
planejamento planejamento
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SINTESE DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO (REPRESENTAO GRFICA)
METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO Baseado no Mtodo Cartesiano Rene Descartes - Discursos sobre o mtodo.
Princpios da evidncia: Explorao de todas as fontes disponveis de informaes: pesquisa. Definio e delimitao de objetivos: Prioridades Princpios da decomposio: Indicao de possveis alternativas: flexibilidade
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Princpios da anlise: Determinar as possveis solues para se atingir os objetivos Princpio do controle: Avaliar resultados; fazer a reviso dos planos
EXEMPLO DE PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
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PRODUTO MONTAGEM DO ORGANOGRAMA
UNIDADE VII DIREO

GERENCIAR Significa obter resultados atravs das pessoas. O que implica em habilidades essenciais tais como: PLANEJAR ORGANIZAR COORDENAR LIDERAR - TOMAR DECISES AVALIAR E ACOMPANHAR Este captulo trata de trs temas que compem a funo DIREO: CHEFIA E LIDERANA (superviso). Tomada de deciso e comunicaes administrativas. CHEFIA E LIDERANA Liderar influenciar pessoas na consecuo de um objetivo. Sendo que liderana, uma ao desenvolvida em grupo, um homem
sozinho no pode exercit-la, falta-lhe o essencial os subordinados. Os chefes, supervisores, diretores, presidentes somente podero ser considerados lderes quando dirigem obtendo a participao espontnea do grupo. TIPOS DE LIDERANA Liderana Autocrtica: exercida pelo domnio de um sobre o grupo, pela imposio ou pelo poder de um cargo. um lder dominante, mantendo posio arrogante. Seus planos que devem ser executados, sem questionamentos por parte do grupo de subordinados. Liderana democrtica: neste mtodo de liderana o Grupo o elemento central. As habilidades, as idias e a energia de todo o grupo formam o reservatrio onde o lder consegue insumos para as suas realizaes. O lder democrtico tem assim a faculdade e a capacidade de representar o grupo, persuadi-los, dar voz a seus desejos, etc... Liderana carismtica: liderana supersticiosa com origens na submisso santidade, ao herosmo ou a exemplariedade de
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uma pessoa e as ordenaes por ela criadas ou reveladas. CONCEITO DE CHEFIA O entendimento generalizado parece nos levar a crer que chefiar consiste apenas em tomar posse do cargo, receber os respectivos vencimentos e expedir ordens aguardando que sejam cumpridas. No entanto, alm destas atribuies, chefiar tambm: planejar, comandar, tomar decises pelo grupo, coordenar, gerenciar e controlar. RESPONSABILIDADE DO CHEFE Vrios termos so usados para designar a funo de chefe: direo, superviso, gerncia, superintendncia, presidncia, etc levam aos termos DIRETOR, SUPERVISOR, GERENTE, SUPERINTENDENTE, PRESIDENTE, etc. As responsabilidades gerais so distintas das responsabilidades do cargo. As responsabilidades gerais so delegveis. A responsabilidade do cargo, ligado prpria essncia da funo de chefe, como contrapartida da autoridade, por natureza indelegvel. Respeitando a diversidade de atribuies definidas pelas empresas ALFRED M. COOPER resumiu as principais responsabilidades do chefe; responsabilidade pela efetividade da produo; responsabilidade pela formao e desenvolvimento da moral do grupo; responsabilidade pela segurana, sade e condies fsicas dos subordinados; responsabilidade pela cooperao com os superiores, colegas de direo e os prprios subordinados; responsabilidade pelo treinamento e desenvolvimento dos subordinados; responsabilidade pela manuteno de registros e relatrios. TOMADA DE DECISO O administrador, gerente, etc, enfim o chefe, responsvel pelos homens, tempo, dinheiro, mquinas e mtodo de que dispe. Para determinar como melhor usar estes recursos em condies mutantes, ele precisa, a todo instante, tomar decises. Uma deciso sempre uma escolha entre alternativas. Toda deciso tem um risco. Alguns chefes acham difcil tomar deciso por medo de errar. A deciso de no tomar decises pelo menos to arriscada como aquela de agir. Passos bsicos da Tomada de Deciso: coleta de informaes e dados a importncia relativa de cada objetivo e os resultados que se deseja alcanar anlise da situao considerao sobre as alternativas / efeitos
tomar deciso transformar a deciso em ao
CENTRALIZAO ADMINISTRATIVA Quando a maioria das decises so tomadas nos escales superiores da empresa. Vantagens: conservao sistemtica e consistente da autoridade os pontos centrais da empresa uniformidade de ao Os males da centralizao falta de confiana nos nveis subalternos falta de coragem para delegar excessiva centralizao Quando centralizar as decises decises que envolvem custos elevados definio de polticas, objetivos e diretrizes planejamento empresarial
DESCENTRALIZAO ADMINISTRATIVA Quando a maioria das decises so tomadas pelos nveis hierrquicos inferiores da empresa. Vantagens: libera os executivos principais dos detalhes aumenta a velocidade de deciso para problemas especficos estimula as iniciativas individuais desenvolve a motivao, estimula a inovao Os males da descentralizao maior necessidade de controle executivos universais disperso de esforos Quando descentralizar as decises aps estabelecer a centralizao apropriada aps proporcionar comunicao e coordenao aps estabelecer controles adequados aps treinar os executivos COMUNICAES ADMINISTRATIVAS O que Comunicao? Definies: intercmbio de palavras, pensamentos e opinies transmisso de mensagem a um pblico ou pessoa de conhecimentos e intercmbio informaes Elementos bsicos na comunicao

distintas diferente; separado. delegveis transmitir poderes por delegao; incubir; encarregar; enviar algum com poderes de julgar, resolver.
subalternos que est sob as ordens de outro; secundrio; inferior. intercmbio troca;
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A origem ou transmissor A mensagem ou conjunto de smbolos O ponto de destino ou receptor: Qualquer interrupo afeta a um desses trs elementos ou a todos eles.
A trajetria da mensagem deve ser itinerrio lgico; O transmissor da mensagem deve ter autoridade para faze-lo.
PROCEDIMENTOS PARA A COMUNICAO EFICIENTE Retroao (Feed-back) O termo refere-se capacidade de certas mquinas (sistemas), de comprovar sua prpria atuao e corrigi-la, se necessrio. As comunicaes humanas usado este princpio, tornando tal utilizao essencial se a informao a comunicar complexa. Comunicao Direta As comunicaes diretas tem resultados superiores s ordens escritas, avisos impressos ou artigos publicados. Ajustamento ao Receptor Levar em considerao o mundo particular de quem recebe a comunicao, buscando avaliar o impacto sobre seus sentimentos e atitudes. Quanto maior a distncia entre a formao e a experincia do transmissor para o receptor, maior dever ser o esforo para encontrar um ponto comum do entendimento. Conhecimento dos Significados Papel importante no mundo particular do receptor. Verificar as implicaes e associaes que envolve a proposio a ser transmitida. Escolher mensagem. o momento certo para a
O transmissor tem certas intenes (objetivos), as quais so traduzidas por ele (codificadas) ou transmitidas ao receptor atravs de um meio de comunicao. O receptor decifra (traduz) a mensagem, e aprende seu significado. O significado da mensagem faz com que o receptor haja de determinado modo. O receptor, ento, d indicao ao transmissor de que entendeu ou no o significado da mensagem, normalmente, atravs de uma ao; bom lembrar, entretanto, quer muitas vezes o que se modifica no expresso atravs de alos. PARA HAVER COMUNICAO NECESSRIO: A codificao da mensagem, que deve ser clara, explicita para evitar distores de sentido; A transmisso da mensagem, usando o melhor canal; A definio do objetivo da mensagem, que deve ser do conhecimento dos receptores da mensagem; O canal atravs do qual a mensagem caminha ate seu destino; O estimulo que aciona o processo da comunicao, levando-a percepo do recebedor. VALIDADE DA COMUNICAO necessrio: A mensagem transmitida deve ser clara, precisa e concisa; Deve ser transmitida uma mensagem para cada objetivo; O transmissor da mensagem deve levar em considerao os elementos que receber; No deve haver dupla transmisso de mensagem; As mensagens transmitidas no devem ser conflitantes;
Reforar as palavras com atos. Linguagem simples e clara. OBJETIVOS DA COMUNICAO: Levar a mensagem a seu destino certo, evitando distores geradas por conflitos de propsitos. PROVIDENCIAS QUE DEVEM SEREM TOMADAS PELA DIREO: Classificar os objetivos da instituio Colocar estes objetivos em ordem decrescente de importncia hierarquiza-lo. Divulgar amplamente esses objetivos. Investigar a maneira e influenciar o comportamento dos subordinados. Empregar, de preferncia a persuaso racional para influenciar o comportamento dos subordinados, levando-os a ser leais instituio porque compreendem seus propsitos. Manter em postos de chefia pessoas que possuam autoridade pessoal e saibam
transmissor que transmite; mandar de um lado para outro; comunicar. codificao vocabulrio convencional.
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estimular boas relaes humanas no trabalho. Manter rigorosamente a seqncia hierrquica evitando conflitos de autoridade. Elaborar comunicaes explicitas e vlidas. Policiar o contedo oculto das determinaes mis importantes. Comunicar aos empregados as decises tomadas pela direo IMPORTANCIA DAS COMUNICAES Na empresa a comunicao importante
transmitir so palavras. E as mesmas palavras podem sugerir significados distintos para pessoas diferentes. O significado est nas pessoas e no nas palavras. 6. Nosso estado emocional condiciona o que ouvimos
UNIDADE VIII CONTROLE

DEFINIO: a funo administrativa que consiste em MEDIR e CORRIGIR o desempenho para assegurar que os objetivos sejam alcanados. O controle exercido atravs das pessoas. PROCESSO BSICO: 3 ETAPAS a) estabelecer padres b) medir o desempenho c) corrigir os desvios em relao padres e planos
porque: Propicia certeza de relaes entre patres e empregados. Conduz ao ajustamento funcional. Conduz a integrao dos objetivos dos empregados com os objetivos da empresa Diminui os atritos e possibilita a soluo de grande parte dos problemas internos Produz estmulos capazes de balizar o procedimento dos subordinados. Possibilita a acelerao do processo de desenvolvimento da empresa. Possibilita seja conseguida a coordenao administrativa. BARREIRAS COMUNICAO: 1. O Receptor ouve o que espera ouvir O que ouvimos ou entendemos quando algum nos fala est condicionado, em grande, por nossa experincia prpria e nossos antecedentes. Em lugar de ouvirmos o que nos dizem, ouvimos o que nossa mente nos diz que foi dito. Todos tendemos a ter idias preconcebidas sobre o que nos transmitido: - quando ouvimos algo novo tendemos a identific-lo com algo semelhante por ns anteriormente experimentado. 2. Emissor e Receptor tem percepes distintas. Este obstculo comunicao se refere ao fato das pessoas interpretarem um mesmo estmulo de formas distintas, conforme suas experincias anteriores. 3. O Receptor avalia a fonte O receptor no somente avalia o que ouve, apoiado em sua prpria formao e experincia anterior, mas tambm, levam em conta quem diz. Sinteticamente extremamente difcil estabelecermos uma distino entre o que ouvimos e os sentimentos que nos inspira a pessoa que o diz. 4. O Receptor faz caso omisso da informao contrria que j possui As comunicaes falham freqentemente em surtir os efeitos desejados por irem contra outra informao j em poder do receptor. 5. As palavras tem significado distintos. Problema semntico. No podemos transmitir significado, tudo o que podemos
aos
PRINCPIOS a) Dos padres: o controle adequado requer padres objetivos precisos e convenientes b) Do ponto estratgico: seria dispendioso e desnecessrio uma administrao acompanhar todos os detalhes da execuo (todo o processo), concentrar a ateno nos desvios relevantes com relao aos resultados. c) Da exceo: controlar principalmente as excees: situaes excepcionalmente boas ou ms. d) Da flexibilidade: adaptao dos vrios princpios de controle. e) Da reviso: (ou ps controle): devem ser revistos periodicamente. f) Da ao: controle seguido de ao corretiva. Exemplos: Pert: para programao Auditoria: para finanas (recursos pagos) Oramento: para recursos financeiros a serem pagos posteriormente Fsicos: homem/hora por unidade produzida Custos: custo de mo-de-obra produzida Receita: R$ (real) por tonelada vendida Capital: lucro lquido Requisitos devem acusar prontamente os desvios ser objetivos e flexveis refletir o padro da organizao (natureza e recursos) devem ser econmicos devem ser corretivos
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O PROCESSO DE CONTROLE
UNIDADE IX SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

SISTEMAS: Para se compreender a funo administrativa necessrio que se estude a empresa como parte integrante de um sistema na qual ela se insere. Em termos de definio Sistema qualquer entidade conceitual ou fsica, composta de partes inter-relacionadas, interatuantes ou interdependentes. Assim, o homem um sistema, o carro outro, com mecanismos de ao diferenciados. Cada um deles formado por subsistemas (do carro basta o motor parar para que os demais fiquem sem funo e o carro no anda, o do homem basta uma leso grave em dos subsistemas para que o todo fique prejudicado. No entanto, claro que o carro e o homem so de natureza e complexidade diferentes. E a empresa? Coube a Kenneth Boulding agrupar e hierarquizar os sistemas segundo a complexidade de que se revestem. Sugeriu de oito nveis: No primeiro, situam-se os sistemas estticos. Compem-se eles de Estruturas, tipificadas pelos padres dos tomos numa frmula molecular, dos da terra ou do sistema solar. O segundo nvel compreende os sistemas dinmicos simples. Neles se incluem os mecanismos de relgio, de movimentos pr-determinados. As alavancas e as roldanas, embora sejam mquinas bastantes complicadas, os motores a vapor e os dnamos, podem ser includos nesta categoria. O terceiro abrange os sistemas cibernticos simples, como o termostato. Este dispositivo implica a comunicao e integrao de informaes, permitindo ao sistema regular-se e manter determinado equilbrio dentro dos limites estabelecidos. No quarto nvel encontramos o sistema aberto ou auto-regulvel. Neste nvel, a vida diferencia-se da no vida. Pode-se cham-lo de nvel da clula. Chamas e rios so sistemas abertos simples. Nem sempre fcil diferenciar vida de no
vida exceto no sentido de que at mesmo os organismos vivos mais simples tem processo de ingesto, excreo e mudana metablica. A vida vencida ilustra o quinto nvel. O sexto nvel o reino animal. O stimo nvel tem como sistema o ser humano, o homem possui a qualidade autoreflexiva. Ele no apenas sabe mas sabe que sabe. Tem memria desenvolvida, capacidade de fala, est consciente do passado e do presente. O oitavo nvel o da organizao social. A unidade no o indivduo mas o papel por ele desempenhado. Podemos definir as organizaes sociais como um conjunto de papis enfeixados em sistemas pelos seus respectivos canais de comunicao. Como se pode ver as organizaes fazem parte dos sistemas abertos ou seja sistemas cuja caracterstica principal o seu inter-relacionamento com o meio exterior e, ainda, esto situados no oitavo nvel, ou seja, o de maior complexidade. Isso quer dizer que no fcil o entendimento do fenmeno organizacional, conforme salienta Geraldo C. Caravantes em sua obra. - No nos contentemos com solues simplistas para o equacionamento de problemas organizacionais que so complexos. CONCEITO DE SISTEMA Qualquer entidade conceitual ou fsica composta por partes inter-relacionadas, interatuantes ou interdependentes. ESTGIOS 1. Sistemas estticos Mapas da Terra; Estruturas; Sistema Solar. 2 Sistemas dinmicos simples Mecanismo do Relgio, Dnamos, alavancas, etc. 3 Cibernticos simples Termostato (comunicao e integrao de informaes). 4 Sistemas abertos ou Auto-regulveis = Cdula; Chamas e rios. 5 Vida vegetal 6 Reino animal 7 Ser humano 8 Organizao desempenhado) social (papel

enfeixado reunido, junto. ciberntico estudo dos mecanismos e de controle nas mquinas e nos seres vivos. Como adjetivo, aplica-se arte que tende representar coisas em movimento, utilizando fontes da tcnica moderna.
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MODELO DE SISTEMA Feed-Back
FEED BACK
ANLISE DO SISTEMA a) Ambiente: Caractersticas da Demanda (Estudo das possibilidades do mercado). b) Medida de Rendimento: Custo de esforo, Natureza do produto. c) Recursos: -pessoal, materiais; - equipamentos. financeiros; CONCEITO TRADICIONAL Tipo de estruturao visando a coordenao e orientao tcnica de forma sistemtica entre os rgos que exercem atividade meios. Caractersticas fundamentais de um sistema. Organizar as atividades-meio horizontalmente, no em termos de hierarquia mas de Superviso e Orientao tcnica. Atividade-fim Visando o pblico, objetivo se organizam no sentido vertical, inclusive a hierarquia. CONCEITO MODERNO Sistema um conjunto de rgos, atividades ou informaes Entrada que se relacionam em funcionamento coordenado Processo ou processamento visando obteno de determinados resultados ou informaes organizacionais Sada. SISTEMAS EM DIVERSOS NVEIS ESTRUTURADOS E SOB E SOB DIVERSAS MODALIDADES Sistemas (A) Entrada (B) Entrada (C) Entrada Processo Processo Processo Sada Sada Sada
d) Componentes: rgos de atividades do sistema. Ex.: Composio de um sistema administrativo.
COMPOSIO DE UM SISTEMA ADMINISTRATIVO

Estrutura da Organizao (Organograma) Canais de Comunicaes Fluxo e Volume de Trabalho Aproveitamento de Espao Fsico Mtodos de Trabalho Equipamentos utilizados Formulrios, instrues e Normas de Servios
SISTEMA
ADMINISTRAO E DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA

Tomada de Decises Controle de Entradas e Sadas. Ex.: Desenvolvimento do Sistema. Definio de Objetivos Definio da Poltica de Ao Identificao e Ponderao de fatores que afetam os planos de trabalho. Ex.: Custos, Dispositivos Legais, Pesquisas de Mercado Tecnologia (grau de desenvolvimento dos fatores de produo) Implantao do sistema Acompanhamento
SISTEMA ADMINISTRATIVO Fenmeno multidimensional, isto , que a caracterizao tcnica de um determinado mecanismo administrativo sempre a resultante da ponderao de uma srie de variveis condicionantes.
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ELEMENTOS TCNICOS E VARIVEIS QUE ATUAM NA FORMULAO DO SISTEMA ADMINISTRATIVO
A morfologia do sistema a resultante de 3 esferas de fatores condicionantes: Ambiente Cultural Fatores organizacionais internos Imposies tcnicas Ambiente Cultural Fatores Organizacionais Internos Carter de Hierarquia organizao Pessoal Pblico Oramento Fatores Legislao ticos Objetivos da Filosofia empresa econmica Polticas de Sistema de ao status Outros Mito e tabus sistemas Composio administrativ tnica os, etc. Grupos de presso Competio, etc. Imposies Tcnicas Comunicao Controle Coordenao Relao linha-staff Distribuio de trabalho, etc.
SISTEMA Rotina Lay-out Formulrios Mtodos de trabalho Equipamentos Fatores condicionantes dos Sistemas Administrativos
ADMINISTRAO DE PESSOAL
S inicia a partir da elaborao do Plano de Cargos e Salrios que ir orientar as chefias quanto s funes de recrutamento, seleo e treinamento de pessoal. O plano tem que ter por base uma anlise de trabalho, ou seja, o que o trabalho vai exigir do ocupante: Pela descrio do cargo Pelas qualidades definidas
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ANLISE DO TRABALHO - FASES Coleta de dados Estudo dos dados apurados Descrio dos dados Discusso e aprovao Procedimentos complementares
seleo baseada no potencial (capacidade do indivduo). FASES Avaliao da capacidade do indivduo (conhecimentos e experincias, curriculum vitae); Investigao social (ficha individual). Entrevista (aprofundamento) Exames e provas (psicotcnicos, concursos, etc.) Estgio probatrio Aprovao ou reprovao Contratao
FIXAO DE CARGOS / ATRIBUIES E REMUNERAO Descrio dos cargos, faixa de vencimentos, etc so componentes do Plano de Cargos e Salrios. Este trabalho desenvolvido, normalmente, pela equipe de Recursos Humanos da Empresa (psiclogos, administradores, etc), o Plano ir orientar todo o processo de recrutamento e seleo de pessoal.
RECRUTAMENTO O Recrutamento dividido em quatro fases: estudo do mercado atrao de mo-de-obra preenchimento da ficha de inscrio controle dos resultados do recrutamento
ETAPAS DO RECRUTAMENTO E SELEO REPRESENTAO GRFICA
ESTUDO DO MERCADO a) Mercado fixo ex: datilgrafo b) Mercado cclico ex: camareira de hotel c) Mercado limitado ou ilimitado: procurar o mais prximo da empresa d) Ocupado ou disponvel: como atrair uma pessoa que est trabalhando Oferta e procura = equilibrado; excesso; raro ATRAO DE MO-DE-OBRA Estudo dos veculos de comunicao com mo-de-obra. Jornal cartazes em locais estratgicos Mo-de-obra especializada revistas tcnicas Mo-de-obra menos qualificada jornais de grande circulao, rdio. PREENCHIMENTO DA FICHA DE INSCRIO Usar modelo adequado s necessidades CONTROLE DOS RECRUTAMENTO rapidez qualidade custo permanncia controle de sadas RESULTADOS DO
TREINAMENTO
Desenvolvimento de pessoal na empresa. OBJETIVOS Preparar e orientar os novos empregados. Manter e aumentar o desempenho. Promover integrao. Aumentar capacidade tcnica. Habilitao para promoo Preparar chefias. Reciclar e proporcionar conhecimentos adicionais. DE
SELEO Baseia-se no sistema de mrito. Antigamente a pessoa mais capaz era a mais confivel (parentes, principalmente). Atualmente,
PLANEJAMENTO DO PROCESSO TREINAMENTO Identificao de necessidades Escolha do mtodo mis indicado Definir responsveis Fixar incentivo
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TIPOS DE TREINAMENTO: Treinamento de formao: Anterior admisso do empregado, preparao e orientao de candidatos a cargos e funes. Treinamento posterior admisso: Preparar o empregado para o desempenho de determinada atividade ou para aumentar a sua eficincia na execuo de tarefas inerentes ao cargo ou funo. Treinamento funcional: Parte do aperfeioamento de grupos para a realizao de tarefas comuns; Treinamento introdutrio ou de iniciao: Preparar empregados recm-admitidos (direitos, obrigaes, estrutura da empresa, etc). Treinamento para aumento de eficincia: Melhorar o rendimento. Cursos de pequena durao. Treinamento para promoo: Preparar o funcionrio para funes de maior responsabilidades e dificuldades. Treinamento para transferncia: Adaptao no novo local. Treinamento no plano de relaes humanas: adaptao integrao, famlia, valores sociais, etc.
UNIDADE X SEGURANA E MEDICINA DO TRABALHO

HISTRICO: Acidentes com os homens sempre ocorreram, e sempre houve condies inseguras e atos inseguros. O homem esta cercado de perigo por todos os lados. A sua sobrevivncia se d pela sua astcia, inteligncia superior, ao uso de suas mos, com polegares em posio aos outros dedos. O uso do fogo e de armas proporcionou-lhe mais proteo, porm introduziu novos riscos. Dessa forma, tanto o homem pr-histrico com a da idade da pedra estavam em sua vida diria, constantemente expostos a perigos que constituam parte de sua luta pela existncia. Quando se formou o cl, como extravasamento natural da famlia, foram delegadas que envolviam riscos calculados para o bem-estar do cl. Correr riscos , pois, uma historia antiga. Em lugar do risco calculado para o bemestar da tribo encontra-se o cavaleiro medieval que participava de torneios para glria pessoal ou para sentir a emoo decorrente da ao e do perigo. Atualmente, encontra-se a mesma motivao nos que tomam parte em corridas de automveis, de motocicletas, aeronaves e etc. Correr riscos, na maioria das vezes desnecessariamente, era caracterstica da vida diria de nossos antepassados, tanto em seu trabalho como em sua recreao.
Mas tarde, o artfice individual (sapateiro, ferreiro, carpinteiro, pedreiro etc) geralmente trabalhava sozinho ou com um ajudante ou aprendiz. Se fosse morte ou ficasse gravemente ferido em um acidente de trabalho, o fato no atrairia muito a ateno, pois seria um acidente isolado e, em geral, apenas tomariam conhecimento deles seus vizinhos e colegas imediatos. Modernamente, a proteo do trabalhador no desempenho de suas atividades tem sido uma das maiores preocupaes nos pases industrializados e os esforos desenvolvidos nesse terreno permitiram sensvel reduo no nmero de acidentes, diminuio dos acidentes mais graves, assim como efetiva proteo do acidentado e seus dependentes. Esses resultados foram conseguidos graas, principalmente, a um conjunto de leis bastante rigorosas e crescente conscientizao de empregados e empregadores sobre a importncia do cumprimento dessa legislao. No Brasil, hoje, tambm j existe essa legislao: seu objetivo coordenar, orientar, controlar e supervisionar a fiscalizao e demais atividades relacionadas com a Medicina e Segurana do Trabalho. Essa legislao, consubstanciada na Lei n. 6.514, de 22-12-1977, e na Portaria n 3.214, de 86- 1978, dotou o Brasil de normas de segurana, higiene e medicina do trabalho que espelham com fidelidade as exigncias da presente realidade social e econmica. A legislao citada modificou a denominao dessas atividades at ento chamadas Higiene e Segurana do Trabalho para Segurana e Medicina do Trabalho.
CONCEITOS BSICOS E OBJETIVOS DA SEGURANA E MEDICINA DO TRABALHO:

A Segurana do Trabalho: pode ser considerada como o conjunto de atividades de reconhecimento, avaliao e controle dos riscos acidentes, ou seja, a preveno dos acidentes de trabalho propriamente ditos, isto , aqueles que produzem cortes, fraturas, amputaes laceraes etc. A Medicina do Trabalho: pode ser considerada como o conjunto de atividades de reconhecimento, avaliao e controle dos riscos sade na indstria, ou seja, visa preveno das doenas ocupacionais. Embora nem sempre seja possvel estabelecer uma linha ntida de separao entre Segurana e Medicina do Trabalho, costuma-se, por questo didtica, estabelecer distino entre uma e outra, podendo-se ento dizer que, em tese, a Segurana do Trabalho visa proteger a integridade fsica do trabalhador contra as conseqncias agudas que lhe podero advir do trabalho, enquanto a Medicina do Trabalho procura resguard-lo das conseqncias de carter crnico.
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ACIDENTES DE TRABALHO: CONCEITO E CAUSAS Um acidente uma ocorrncia no programada, inesperada, que interfere no processo ordenado do trabalho ou interrompe-o. Um acidente pode envolver qualquer pessoa ou uma combinao dos seguintes itens: homens; material; maquinaria; equipamento; tempo. Uma leso o resultado de um acidente. O acidente em si controlvel; a leso, porm, que resulta do acidente difcil de ser controlada. Portanto, os esforos na preveno de acidentes devem ser dirigidos antes para o acidente que para a leso. CAUSAS DE ACIDENTES A causa de acidentes a ao e/ou condio que precede imediatamente o acidente. Da se pode verbo que os acidentes so causados por: Condies inseguras, tais como: maquinaria desprotegida ou mal protegida; equipamento defeituoso; piso escorregadio, fraco ou desnivelado; arranjo perigoso de equipamento, ventilao ou iluminao imprpria. Atos inseguros, tais como: tornar inoperante os dispositivos de segurana; usar equipamento inseguro; postura ou posio insegura; trabalhar sobre maquinaria ou equipamento em movimento, distrair-se, importunar ou brincar em servio; deixar de usar vestimenta adequada ou equipamento individual de proteo; usar roupas ou aparelhos inseguros e velocidades perigosas. Os atos inseguros so devidos ao elemento humano: compreendem caractersticas fsicas e mentais, conhecimento, capacidade de atitudes do indivduo, que so responsveis pelo ato causador do acidente. CORES NA SEGURANA As cores na segurana so: De identificao: para assinalar caractersticas especiais, como: tubulaes condutores de gua potvel. gua quente, ar comprimido, vapor etc.; cilindros com oxignio, neon e outros; classificao de vergalhes de ao, utilizao de escaninhos, prateleiras, etiquetas, fichas etc. Dissimulantes: realam intencionalmente pormenores ou reas, assim como partes mveis de mquinas, reas de depsitos ou de circulao.
Focalizantes: chamam a ateno para determinados pontos importantes, como faces internas de tampas de proteo, campo de trabalho em mquinas operatrizes. Para maior destaque conveniente que o resto seja pintado com cor dissimulante. De segurana: indicadora de precauo ou perigo devendo chamar a ateno. Esse assunto normalizado pela ABNT, que regulamenta seu uso na publicao NB-76 (cor na segurana do trabalho, 1968).
AS CORES COM A RESPECTIVAS FINALIDADES SO: Vermelho: proteo contra fogo: para distinguir e indicar partes, equipamentos de proteo e combate a incndio. Alaranjado: para alertar; sinal de ateno que serve para indicar partes mveis e perigosas de mquinas, face interna de caixas e chaves eltricas. Amarelo: designa precauo, cuidado. Deve marcar parapeitos e corrimos, espelhos de degraus, soleiras de portas, vigas baixas, pra-choques ou traseiras de veculos de circulao interna ou externa, viaturas que circulam em campos de pouso e tudo o que precisa ser visto. Verde: significa segurana. Cor bsica para designar caixa de primeiros socorros, local para curativos de emergncia, quadro sobre segurana. Azul: para aviso de que no deve ser acionada mquina ou equipamento pesado. Sinais de advertncia devem ser colocados no boto de partida ou fonte de fora das mquinas. Prpura: assinala a presena de radiaes eletromagnticas, penetrantes ou radioativas. Branco: limitao de reas de estacionamento, circulao, depsito. Preto: coletores de detritos, cavacos, escrias. Estas cores no devem ser usadas com finalidades decorativas ou com outro sentido que no o convencional nos locais de trabalho, mesmo nos casos em que o fundo no contrastante. RELAO COR / LOCAL VERMELHO Estaes e equipamentos de bombeiros. Localizao de extintores de incndio e sinal indicador de sada em caso de incndio. Baldes p/ caso de incndio, caixas de alarma contra fogo e local das mangueiras. Hidrantes das indstrias, bombas e sereias de alarde de incndio. Postes indicadores das vlvulas dos sistemas e tubulaes dos sprinklers.

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ALARANJADA - Alerta As partes mveis, expostas e no protegidas de maquinaria. Aqui o interior dos anteparos mveis (os que podem ser abertos ou removidos) deve ser pintado de cor-delaranja, para chamar a ateno dos operadores. Botes e caixas de movimentao. Essa cor servir de alerta a qualquer pessoa sobre o risco potencial existente e como aviso de no ponha a mo a pessoas no autorizadas. Engrenagens, polias, rolos, cortadores, garras expostos. Aqui s as bordas das partes expostas so pintadas de cor-delaranja para prevenir contra o contato. Fusveis e caixas de interruptores abertos. Aqui pelo menos o interior da caixa ou da tampa pintado de cor-de-laranja para prevenir contra os fios e equipamentos eletrificados expostos. AMARELO - Alta visibilidade Equipamento de construo (ou partes dele), tais como motoniveladoras, tratores, caambas. Marcadores de canto para empilhamento. Bordas expostas e no protegidas de plataformas, poos e paredes. Guarnies suspensas do teto ou paredes que avanam para as reas de operao normal (dentro do espao livre para trfego). Corrimos, balaustradas, degraus inicial e final de escadas, em que haja necessidade de cuidado. Bordas horizontais de portas contrabalanadas de elevador de deslizamento vertical. Locomotivas de industrias (ou parte delas). Polias inferiores de talhas ou guindastes. Marcas para projees, passagens, transportadores, canos e traves baixo, armaes de elevadores e portas de elevadores. VERDE - Segurana Padiolas e caixas das padiolas. Salas e caixas dos equipamentos de socorros de urgncias. Ambulatrios mdicos. Recipientes de mscaras contra gs. AZUL - Precauo Elevadores. Foges e tintas, Tanques, Fornos, Caldeiras, Controles eltricos e Secadores. Poos de inspeo subterrneos, Vlvulas, Andaimes, Escadas e Sinais para linhas frreas.
Branco, preto ou uma combinao de ambos devem ser as cores bsicas para as marcaes de trfego e assuntos relacionados com ordem e limpeza. De acordo com as condies locais, devemse usar branco liso, preto liso, faixas de cor nica, faixas alternadas de branco e preto, ou xadrez branco e preto. A seguir apresenta-se uma lista parcial de sugestes para sua aplicao: TRFEGO Fundos sem sada de corredores e passagens. Localizao e largura das faixas de circulao. Escadas (espelhos, linhas de direo limites de bordas). Sinalizao. ORDEM E LIMPEZA Localizao das latas de resduos. Cantos brancos de salas ou passagens. Localizao de bebedouros e equipamentos para distribuio de alimentos. Branco Trfego Preto Prpura - Radiao reas no obstrudas do piso ao redor de equipamentos para socorros de urgncia, combate a incndios e outros.

PREVENO E PROTEO CONTRA INCNDIO A preveno dos incndios um princpio de engenharia aplicada para prevenir o incio do incndio; compreende a descoberta, extino e controle do incndio depois que tenha comeado. A qumica do fogo Para que o fogo se manifeste necessrio: Calor; Oxignio; Combustvel A remoo de qualquer desses elementos impede o fogo de se manifestar ou provoca a sua extino. Assim, sempre que for preciso combater o fogo, os esforos devem ser destinados remoo de um dos trs elementos citados. REMOO DE CALOR: as fontes de calor incluem: oxidao, encanamentos de vapor, fios, arcos e centelhas eltricas, chamas, fsforos acesos, cigarros acesos, raios diretos do sol. A remoo dessas fontes ajudar a controlar o calor. REMOO DO OXIGNIO: para sustentar a combusto necessrio 16% de oxignio. Por isso, torna-se indispensvel reduzir a porcentagem de oxignio no ar abaixo de 16%.

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REMOO DO COMBUSTVEL: para remover o combustvel necessrio remover ou controlar os lquidos, vapores e gases inflamveis e os materiais combustveis. CONTROLE DO CALOR: consiste controlar: chamas abertas; fagulhas; frico; hbito de fumar perto de inflamveis; eletricidade. em
RUDO: CONCEITO. NVEIS. CONSEQUNCIAS E PREVENO CONCEITO: Rudo um som confuso, discordante, composto de vrios freqncias que no so distinguveis do som normal. NVEIS DE RUDO Os rudos podem ser medidos por aparelhos medidores de intensidade (nvel de presso sonora) e analisadores de freqncia. A intensidade de rudo marcada no aparelho em decibis ( db ). Eis a seguir alguns nveis de intensidade de rudos tpicos: Rumor de folhagem com vento leve......10 db Tique-taque de relgio .......................30 db Voz de conversa a 1 m ......................60 db Martelo pneumtico a 3 m ..................90 db Buzina forte de automvel a 7 m ................. 100 db
CLASSES DE FOGO CLASSE A: So materiais de fcil combusto com a propriedade de queimarem em sua superfcie e profundidade e que deixam resduos. Exemplos: tecidos, madeira, papel, fibras etc. O fogo extinto eliminando-se o calor pela aplicao de um agente refrigerante ou abafador, como a gua. CLASSE B: So considerados os inflamveis, os produtos que queimam somente em sua superfcie, no deixando resduos. Exemplos: leos, graxas, vernizes, tintas, gasolina. O fogo extinto eliminando-se o oxignio por meio de um agente de revestimento ou abafamento, como espuma, vapor ou neblina de gua. CLASSE C: So considerados os que ocorrem em equipamentos eltricos energizados. Exemplos: motores, transformadores, quadros de distribuio, fios. O fogo extinto desligando-se o fornecimento da corrente eltrica e combatendo o fogo com lquidos, gases, ou ps no condutores. O agente extintor abafa e esfria, reduzindo assim o calor e a quantidade de oxignio no ar que circula imediatamente o fogo. CLASSE D: So considerados os elementos pirofricos, como magnsio, zircnio, titnio. O fogo extinto com o extintor do tipo p qumico seco; o p qumico deve ser especial para cada material. TIPOS DE EXTINTORES espuma gs carbnico (co2); p qumico seco (pqs); gua pressurizada.
Observao: Acima de 120 db encontram-se os rudos que produzem dores de ouvido, como o caso dos motores de avies a jato.
EFEITO DE RUDO SOBRE O APARELHO AUDITIVO Os efeitos nocivos ao rudo sobre o aparelho auditivo so proporcionais intensidade e durao. Podem trazer as seguintes conseqncias: Hipoacusia transitria: nos casos de exposio curta a rudo intenso (90 a 120 db), pode ocorrer reduo transitria da acuidade auditiva, principalmente para sons agudos. Surdez profissional: nos casos suscetveis de exposio longa a rudos intensos (90 a 120 db), ou exposio curta a rudos intensos (90 a 120 db), ou exposio curta a rudos excessivamente intensos (120 a 140 db), pode ocorrer perda da audio, geralmente incurvel. Ruptura do tmpano: nas exposies a rudos estrondosos, como exploses, pode ocorrer perda do tmpano que traz, entre outras conseqncias, reduo transitria da acuidade auditiva.
O quadro seguinte indica o tipo de extintor recomendado para casa classe de fogo
Alm da intensidade e do tempo de exposio, outros fatores tm influncia nos efeitos do rudo sobre o aparelho auditivo, tais como: sua
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freqncia, suscetibilidade do operrio, afeces do ouvido preexistentes. CONSEQNCIAS GERAIS DO RUDO O rudo traz perturbaes funcionais ao organismo, afetando o sistema nervoso, aparelhos digestivo e circulatrio, trazendo fadiga, razo pela qual influi na produtividade do operrio. Os rudos industriais prejudicam, dando origem aos acidentes de trabalho. PREVENO DE RUDO NO MEIO AMBIENTE Eliminao de rudo no meio ambiente - .troca da operao ruidosa por outra no ruidosa; manuteno da mesma operao, eliminando ou atenuando os rudos existentes, atravs da troca de peas gastas e boa lubrificao das mquinas, assentamento das mquinas sobre material absorvente de som, alojamento de peas ruidosas em banho de leo, substituio de correntes metlicas por correias de borracha, troca de mquinas antigas por outras mais modernas. Preveno de rudo no homem Para a obteno de resultados satisfatrios na preveno do rudos e suas causas, geralmente necessrio empregar, conjuntamente vrias das medidas preventivas que sero expostas. O rudo industrial prejudicial sade do trabalhador, afeta a produo perturba a tranqilidade da populao, constituindo-se em um grande mal social. Exame otolgico e audiomtrico peridico: O empregado que trabalha em rea de grande concentrao de rudo, ao logo do tempo as empresas submete a exames de audiomtria peridico permanentes. Estes exames mede o grau de audio e os cuidados a que as empresas deva tomar e a melhorar o ndice da poluio sonora dentro do setor de trabalho. Equipamento de proteo individual (EPI) Uma questo que vem preocupando os profissionais que verificam as condies do ambientes de trabalho, tanto em percias administrativas ou judiciais, como em outros tipos de avaliaes tcnicas consiste em saber ou, no mnimo, adquirir o sentimento de que a utilizao do equipamento de proteo individual efetivamente minimiza, elimina ou neutraliza as condies de insalubridade tanto sob o ponto de vista tcnico como tambm sob o ponto de vista legal. Existe trs problemas que devem interessar todos os que so responsveis pela segurana de trabalhadores, com relao aos equipamentos de proteo individual: Devem determinar a necessidade de equipamento de proteo individual. Determinada a necessidade, o problema seguinte escolher o tipo adequado de equipamento individual de proteo.
Veja alguns detalhes de equipamentos de proteo individual:
Finalmente, o terceiro problema fazer com que os trabalhadores usem o equipamento escolhido. Destaque-se o fato de que o equipamento de proteo individual deve, sempre, ser considerado como a ultima linha de defesa . Os dispositivos de proteo pessoal nada fazem para reduzir o risco; apenas constituem uma barreira contra o risco, e esta barreira deve ser constantemente mantida, vigiada e protegida. O equipamento de proteo individual pode ser classificada como segue: PROTEO DA FACE E DOS OLHOS: protetores faciais (viseiras); culos de vrios tipos; escudos de soldador; elmos de soldador. PROTEO DE CABEA: chapus protetores; proteo dos cabelos; proteo das orelhas. EQUIPAMENTO RESPIRATRIO: aparelhos para respirar ar ou oxignio (depsito incluso); respiradores de ar canalizado; respiradores de canistrel e de cartucho; respiradores com filtro para aerodispersides lquidos e slidos. PERNA E
PROTEO DA MO, P, CORPO: luvas e protetores para mo; calados de segurana; protetores para os ps; roupa protetora do corpo.
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NORMALIZAO
CONCEITO E OBJETIVOS Normalizar especificar, unificar e simplificar. Toda norma deve atender, simultnea e harmoniosamente, a trs requisitos: Especificao: significa descrever com preciso as caractersticas, aquelas mais do objeto a ser normalizado de modo que impea dvida e assegure qualidade. Unificao: significa escolher, entre vrias caractersticas, aquelas mais usadas e mais convenientes a fim de permitir uso polivalente. Simplificao: Significa eliminar as variedades de objetos considerados inteis para as necessidades presentes. O OBJETIVO DA NORMALIZAO : Substituir vrios objetos empregados para uma mesma finalidade por um nico. Esse objeto nico deve atender s mesmas necessidades dos vrios que substitui. Limitar a quantidade de especificaes para um mesmo objeto. VANTAGENS DA NORMALIZAO Os produtos, as especificaes, os mtodos de ensaio, os processos de fabricao, a terminologia, a simbologia, enfim tudo o que for normalizado apresenta uma ou mais das seguintes vantagens: Facilidade de interpretao e de comunicao. Aumento da quantidade fabricada, que possibilita, como conseqncia; uso de processos e mtodos aperfeioados; reduo de custo; melhoria da qualidade. intercmbio das peas avulsas. diminuio dos estoques. facilidade de encontrar, no mercado, aquilo de que se necessita; diminuio da variedade de produtos mais ou menos semelhante; facilidade de estocagem por serem conhecidas as especificaes (dimenses, peso etc). ABNT No Brasil, a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) o grande Frum Nacional de Normalizao. Com a instituio do SINMETRO, o entroncamento das normas tcnicas nacionais no cenrio econmico e industrial brasileiro vem conquistando posio de destaque, ressaltando-se a integrao com a poltica nacional de desenvolvimento. O Sistema Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (SINMETRO) foi
estabelecido pelo Congresso Nacional. por intermdio da Lei n 5.966, de 11 de dezembro de 1973, com a finalidade de formular a executar a poltica nacional de metrologia, normalizao industrial e certificao de qualidade de produtos industriais. O SINMETRO integrado por entidade pblica ou privadas que exeram as referidas atividades. O Conselho Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (CONMETRO) o rgo normativo do sistema. O Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (INMETRO) o rgo executivo do sistema; cabe-lhe executar a poltica de metrologia legal, cientfico e industrial, de normalizao e de certificao de qualidade dos produtos industriais de acordo com as diretrizes baixadas pelo CONMETRO. Com relao s atividades de normalizao, destacam-se as seguintes resolues e recomendaes deliberadas pelo CONMETRO: Definio de norma brasileira. Aprovao de diretriz para o preparo e a apresentao de normas brasileiras. Atribuio ao INMETRO da tarefa de classificar e /ou registrar as normas. Classificao dos nveis das normas brasileira (NBR1, NBR2, NBR3 e NBR4) De acordo com a Resoluo n 06/75, as normas brasileira esto classificadas em quatro nveis: NBR-1 Normas Compulsrias - de uso obrigatrio em todo territrio nacional. NBR-2 Normas Referenciadas - de uso obrigatrio para o Poder Pblico e servios pblicos concedidos. NBR-3 Normas Registradas - normas voluntrias que venham a merecer registro no INMETRO, de
BIBLIOGRAFIA BSICA
ARAJO, Luiz Csar G. Organizao e Mtodos. GENARI, Brebo. administrativos. Uma anlise de sistemas
Manual de Relaes Industriais Vrios Autores. MIRANDA, Mac Dowell dos Passos. Organizao e Mtodos. OUCHI, William G. Como as empresas podem enfrentar o desafio Japons. SALDANHA, Genuno. Manual de Pessoal. SIMERAY, J. P. Estrutura de Empresa.
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GLOSSRIO
remunerar pagar; ordenado; gratificar. autnomo que se governa por leis prprias; independente, livre. subordinado dependente; subalterno; individuo as ordens de outros; empregado; criado.

britamento ao de britar, quebramento; partir quebrar
pedras; fragmentar.
cunhado marcado; selado com ferro, a marca impressa por ferro; uma das faces de certas moedas, na qual se representavam as armas reais.
retrocesso ato ou efeito de retroceder; volta ao
primeiro estado; retirada; atrasamento. patrimnio qualquer bem, materiais ou morais; conjunto dos bens avaliveis em dinheiro. instituio filantrpica instituio de caridade, benfeitoria; dedicao humana. supervit lucro; excesso, o excedente em favor da receita de um oramento. departamentalizar circunscrio administrativa, repartio pblica; diviso. mecanografia utilizao de mquinas de escrever, de calcular, duplicadores e assemelhados, para a execuo de trabalhos de escritrios. autarquia poder absoluto; autonomia; governo autnomo. monoplio explorao, posse, direito ou privilgio exclusivos Cartel Carta de desafio, provocao; rtulo; dstico; entendimento comercial entre empresas produtoras, as quais, embora conservem a autonomia interna, se organizam em sindicatos para distriburem, entre os mercados e determinarem os preos. truste monoplio; sociedade aambarcadora constituda para suprimir a concorrncia e impor os preos. diretriz norma, pauta, critrio, linha reguladora. cabotagem navegao costeira (entre cabos ou portos da mesma regio. distintas diferente; separado. delegveis transmitir poderes por delegao; incubir; encarregar; enviar algum com poderes de julgar, resolver. subalternos que est sob as ordens de outro; secundrio; inferior. intercmbio troca; transmissor que transmite; mandar de um lado para outro; comunicar. codificao vocabulrio convencional. enfeixado reunido, junto. ciberntico estudo dos mecanismos e de controle nas mquinas e nos seres vivos. Como adjetivo, aplica-se arte que tende representar coisas em movimento, utilizando fontes da tcnica moderna.
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CONSIDERAES FINAIS
Neste mdulo, voc encontrou contedo, textos e interpretaes para apoi-lo no seu Curso. Aqui, a teoria acompanhada da sua contrapartida estgio que ser de grande valor para o seu enriquecimento profissional. No pretendemos de forma alguma ditar receitas infalveis. Nossa inteno conduzir um dilogo direcionado a voc e dessa forma, ajud-lo a desenvolver habilidades de estudo consultas a dicionrio, enciclopdia e leitura de textos tornando-o apto a superar os limites que esse material encerra. Agora, vamos ao seu desempenho. Se voc acertou tudo, passar para o prximo mdulo. Caso contrrio, esclarea suas dvidas com o seu professor/tutor, de acordo com a sua disponibilidade de tempo e esteja voc onde estiver, seja por telefone, fax ou internet
(www.colegiopolivalente.com.br.)
O desafio de toda Equipe Polivalente saber articular um ensino profissionalizante de modo a ser compreendido pela comunidade. O nico modo para articul-lo e viv-lo, dando testemunho de vida.
O seu sucesso tambm sucesso do CIP. Afinal, o CIP voc!!!!
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Organizao e Normas POLIVALENTE COLGIO INTEGRADO

Qualidade na Arte de Ensinar

COLGIO INTEGRADO Organizao e Normas POLIVALENTE

Qualidade na Arte de Ensinar

COLGIO INTEGRADO POLIVALENTE Organizao e Normas

Qualidade na Arte de Ensinar

COLGIO INTEGRADO POLIVALENTE Organizao e Normas

Qualidade na Arte de Ensinar

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UNIDADE - I HISTRICO DA ORGANIZAO CIENTFICA DO TRABALHO

britamento ao de britar, quebramento; partir quebrar

retrocesso ato ou efeito de retroceder; volta ao

primeiro estado; retirada; atrasamento.

UNIDADE II ORGANIZAAO DE EMPRESAS

ELETROELETRNICA ORGANIZAO E NORMAS

departamentalizar circunscrio repartio pblica; diviso.

Departamento do Produto "X"

Departamento do Produto "y"

Departamento do Produto "Z"

Produto "X" Produto "Y" Produto "Z"

Filial 1 Filial 2 Filial 3 Clientela B

Servio 1 Servio 2 Servio 3

Hierarquia: 1 nvel 2 nvel 3 nvel 4 nvel etc

UNIDADE III EMPRESA

autarquia poder absoluto; autonomia; governo autnomo.

UNIDADE IV TCNICA COMERCIAL

cabotagem navegao costeira (entre cabos ou portos da mesma regio.

NVEIS MACRO-ECONMICO: governamental MICRO-ECONMICO: empresarial

SINTESE DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO (REPRESENTAO GRFICA)

EXEMPLO DE PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

PRODUTO MONTAGEM DO ORGANOGRAMA

UNIDADE VII DIREO

tomar deciso transformar a deciso em ao

UNIDADE VIII CONTROLE

UNIDADE IX SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

MODELO DE SISTEMA Feed-Back

d) Componentes: rgos de atividades do sistema. Ex.: Composio de um sistema administrativo.

COMPOSIO DE UM SISTEMA ADMINISTRATIVO

ADMINISTRAO E DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA

ELEMENTOS TCNICOS E VARIVEIS QUE ATUAM NA FORMULAO DO SISTEMA ADMINISTRATIVO

ETAPAS DO RECRUTAMENTO E SELEO REPRESENTAO GRFICA

UNIDADE X SEGURANA E MEDICINA DO TRABALHO

CONCEITOS BSICOS E OBJETIVOS DA SEGURANA E MEDICINA DO TRABALHO:

Veja alguns detalhes de equipamentos de proteo individual:

britamento ao de britar, quebramento; partir quebrar

retrocesso ato ou efeito de retroceder; volta ao

O seu sucesso tambm sucesso do CIP. Afinal, o CIP voc!!!!

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