Desarrollo Social Comunitario y Empresa

TRABAJO FINAL
Mster Interuniversitario en Sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa

(UNED-UJI)
Desarrollo comunitario y empresa:
La experiencia de la Fundacin Loma Negra
Argentina
Autor: Eduardo Ortega
Editor:
TTULO DEL TRABAJO:
Desarrollo comunitario y empresa: la experiencia de la
Fundacin Loma Negra - Argentina
AUTOR:
Eduardo Ral Ortega
TUTOR:
Jos ngel Moreno Izquierdo
PERFIL:
Profesional
RESUMEN:
La Fundacin Loma Negra es un caso de fundacin empresaria dedicada a la promocin
del desarrollo social en las comunidades donde una empresa privada desarrolla su acti-
vidad econmica. El trabajo indaga en profundidad cmo la empresa defne su concepto
de accin social y lo lleva a la prctica, analizando si logra aplicar una Accin Social Em-
presarial (ASE) que sea estratgica para lograr un esquema de trabajo de valor compar-
tido entre la empresa y la comunidad.
PALABRAS CLAVES:
Inversin social privada en la comunidad, poltica de sustentabilidad, responsabilidad
social corporativa, accin social empresarial, flantropa corporativa, valor compartido.
La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina 03
Agradecimiento
Carta de Presentacin
1. Introduccin: tema del trabajo, objetivos bsicos, metodologa
2. La accin social, componente de la poltica de Responsabilidad Social Corporativa
(RSC)
2.1. La RSC
2.2. La accin social como dimensin de la RSC
2.2.1. Concepto y razones
2.2.2. Elementos a tener en cuenta para un plan de ASE
3. Tendencias dominantes en la accin social empresarial en la actualidad: hacia la ac-
cin social estratgica
3.1. Hacia el modelo estratgico de la ASE
3.2 La creacin de valor compartido
4. Caracterizacin de la empresa Loma Negra
4.1. Historia y expansin
4.2. Dimensionamiento de la empresa Loma Negra en la actualidad
5. La estrategia de accin social del Grupo Camargo Corra y Loma Negra
5.1. La sustentabilidad
5.2. La infuencia del Instituto Camargo Corra
5.3. Concepcin de la accin social
5.4. Evolucin en la estrategia de accin social de la empresa Loma Negra
5.4.1. La creacin de la Fundacin Loma Negra para el Desarrollo Sustentable
5.4.2. La gobernanza
5.4.3. El trabajo de la FLN: perodo 2006 a 2010
5.5. La poltica de accin social de la FLN desde 2011 y en la actualidad
5.5.1. Creencias y valores
5.5.2. Foco de actuacin y destinatarios preferentes
5.5.3. Lneas estratgicas
5.5.4. El desarrollo local y el desarrollo de base como paradigmas en la intervencin
5.5.5. Orientaciones para la actuacin
5.6. Metodologa de implementacin de la accin social
5.6.1. La Norma de Responsabilidad Social Corporativa: los CIVICOs y los CDCs
5.6.2. Los Programas
5.6.3. La modalidad de actuacin en la comunidad
5.6.4. Proyectos ejecutados
5.6.5. Localidades de actuacin
5.6.6. Poltica de alianzas
5.6.7. Programa Valor
5.7. Presupuesto de la inversin social
5.8. Algunos Indicadores de gestin
6. Valoracin general de la estrategia de accin social
6.1. Fortalezas del modelo de intervencin
6.2. Desafos a superar para mejorar la intervencin
6.3. Avanzando hacia una accin social estratgica?
7. Resultados principales del trabajo y conclusiones
8. Referencias bibliogrfcas
9. Listado de abreviaturas utilizadas
Anexo I. Carta de Sustentabilidad del Grupo Camargo Corra
Anexo II. Poltica Corporativa de Sustentabilidad del Grupo Camargo Corra
Anexo III. Directrices de actuacin del Instituto Camargo Corra
Anexo IV. Norma de InterCement de Responsabilidad Social Corporativa
Anexo V. Proyectos ejecutados por Fundacin Loma Negra en 2012
Anexo VI. Condiciones para el apoyo de proyectos de la Fundacin Loma Negra
Anexo VII. Formulario de presentacin de proyectos de la Fundacin Loma Negra
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La experiencia de la Fundacin Loma Negra . Argentina 05
Quiero expresar mi agradecimiento a todos aquellos que posibilitaron
la realizacin de este trabajo acadmico.
En primer lugar, a las personas que forman parte de la entidad que ha
sido estudiada en este Trabajo Final de Mster: la Fundacin Loma Ne-
gra para el Desarrollo Sustentable:
A todos los miembros del Consejo de la Fundacin, especialmente a Re-
nata Camargo y Rosana Camargo, accionistas del Grupo Camargo Co-
rra; a Carla Duprat, Directora de Sustentabilidad del Grupo; a Francis-
co Azevedo, Director del Instituto Camargo Corra; a Osvaldo Schtz,
Presidente de la Fundacin; a todos los Directores y Gerentes miembros
del Consejo; y a los Consejeros externos. Todos ellos me brindaron so-
porte, acompaamiento, consejo y apoyo cuando me confaron la mi-
sin de introducir cambios en la gestin de la Fundacin, para fortale-
cerla, y orientar su accin de un modo ms estratgico a los objetivos de
inversin social de la compaa.
Agradezco tambin al Equipo Tcnico de la Fundacin, hoy conducido
por Carlos Pica y Agustn Escofet; e integrados por: los Tcnicos Lo-
cales, Alberto Taborda M., Alicia Avellaneda, Elisa vila, Silvia Daz,
Alejandro Lacquaniti, Natalia Martignoni y Leonardo Maiola; la res-
ponsable de comunicacin, Marina Lpez Saubidet y el responsable de
administracin, ngel Torrent. Todos ellos con su esfuerzo, experiencia
y conocimiento tcnico, contribuyen signifcativamente a que la Fun-
dacin tenga un lugar destacado en la vida de la empresa y presencia
signifcativa en las comunidades donde opera.
Tambin quiero agradecer a todos los miembros de los 9 CIVICOs res-
ponsables de la RSC en la compaa y aliados principales del trabajo de
la Fundacin, por el apoyo y acompaamiento brindado y por la dedi-
cacin que brindan a este trabajo en cada comunidad, haciendo que la
empresa est cercana a las personas y posibilitando la realizacin de los
proyectos sociales.
Quiero agradecer a los jvenes, sus familias y entidades de cada comu-
nidad donde la empresa est presente. Ellos son los destinatarios del
trabajo de la Fundacin y la razn de ser de su accin cotidiana a favor
de crear ms y mejores oportunidades para contribuir a su desarrollo
humano.
Sin todos ellos, no hubiera sido posible transitar esta experiencia y ha-
ber aprendido y crecido, personal y profesionalmente.
En segundo trmino, quiero agradecer al Tutor de mi trabajo, Jos n-
gel Moreno Izquierdo, por su acompaamiento, apoyo, consejo y orien-
tacin en la realizacin de este Trabajo Final, ayudando a concretar esta
labor, que hoy, con mucho orgullo, se publica.
Finalmente, agradecer a la UNED - Universidad Nacional de Educacin
a Distancia y a la UJI - Universidad Jaume I, ambas de Espaa, entida-
des acadmicas que me permitieron cursar el Mster Interuniversitario
en Responsabilidad Social Corporativa y Sostenibilidad; gracias por
estos aos de formacin brindada con docentes de gran experiencia y
excelencia.
Gracias a todos y a cada uno, espero que este Trabajo Final sea una con-
tribucin a la difusin de esta experiencia y refexin en torno a un tema
tan importante hoy en la vida de las empresas y las comunidades: la in-
versin social privada a favor del desarrollo comunitario.
Eduardo Ortega
Autor
Agradecimiento
La inversin social privada en Amrica Latina ha experimentado cam-
bios importantes en los ltimos aos. Cada vez ms, las empresas la
consideran estratgica, por lo que recibe una mayor atencin, adqui-
riendo nuevas dimensiones. Fundaciones e institutos empresariales,
que antes actuaban de modo desconectado de las empresas, y a menu-
do eran considerados como el brazo social, comenzaron a replantear-
se sus mtodos de trabajo, tratando de interactuar ms directamente
con la red de relaciones de la empresa. Ya no son slo un brazo, sino que
pasan a ocupar un lugar en la mente y, por qu no decirlo, en los cora-
zones de sus ejecutivos. De este modo, surge un nuevo espacio para las
innovaciones, en el cual, la creatividad combinada con la experiencia,
puede conducir a resultados sorprendentes.
Es cada vez ms visible el compromiso de las empresas a favor del desa-
rrollo de acciones e iniciativas orientadas al desarrollo social, especial-
mente en las comunidades donde operan. Como principales agentes de
desarrollo de un pas, las empresas, que son las grandes impulsoras de
los avances tecnolgicos y de la generacin de recursos, divisas y pues-
tos de trabajo, tambin son las inductoras del desarrollo social.
Eduardo Ortega, en su Trabajo Final de Mster, describe, con mucha
claridad, este proceso de evolucin. Su registro cuidadoso siempre se
basa en conceptos de autores ya consagrados y de especialistas en los
temas abordados. Describe ese proceso paso a paso, desde el inicio de
los debates sobre la Responsabilidad Social Corporativa hasta el da de
hoy. Presenta autores con diferentes puntos de vista, a veces en confic-
to, lo que ayuda al lector a hacer su propio juicio acerca del papel de las
empresas en el mundo actual. El trabajo, muy bien estructurado, est
enriquecido con cuadros y grfcos que ilustran y ponen de relieve los
principales puntos tratados. La riqueza de este trabajo radica principal-
mente en la unin de la teora y la prctica, aportando al lector un relato
til de una experiencia que el propio autor protagoniz.
El Grupo Camargo Corra, presente en Argentina con varias operacio-
nes empresariales, siendo la principal de ellas la de InterCement que
produce cemento con la marca Loma Negra, cre en 2000, el Instituto
Camargo Corra, que hoy se ha convertido en la inteligencia social del
Grupo, defniendo estrategias y apoyando a las empresas, en Brasil y en
el extranjero, para que sean las inductoras del desarrollo social de las
comunidades donde operan. En el caso de Argentina, inmediatamente
despus de la adquisicin de la empresa, se cre la Fundacin Loma Ne-
gra, que trabaja en sintona con el Instituto Camargo Corra.
Hace aproximadamente seis aos, a fnales de 2007, se implement un
nuevo modelo de actuacin, como resultado de un proceso de planif-
cacin estratgica que procur repensar el papel del Instituto. El nue-
vo reto de este modelo era hacer entender, a las empresas del Grupo
Camargo Corra, la importancia de la inversin social y que la incorpo-
rasen a sus negocios. As, la inversin social se alineara con las direc-
trices de sustentabilidad, y cada vez ms, se convertiran en empresas
socialmente responsables.
La estrategia diseada para esta nueva fase de la inversin social, pre-
vi un conjunto de acciones que tuvieron como marco inicial la defni-
cin de creencias y valores para guiar las actuaciones y, de esta forma,
implementarlas, adems de la defnicin de programas sociales, que
tuvieron en cuenta las demandas de las regiones de Brasil y de los pa-
ses donde las empresas del grupo estn presentes.
El proceso de implementacin de los programas prev la participacin
de las empresas, del gobierno local y de la sociedad civil, a travs de or-
ganizaciones del tercer sector, promoviendo siempre su co-responsabi-
lidad, es decir, la actuacin conjunta en la bsqueda de soluciones a los
problemas sociales.
La presencia de la compaa es importante, porque tiene que interiori-
zar los conceptos y prcticas de responsabilidad social. El gobierno, que
es el principal responsable del desarrollo social, tambin debe ser parte
de este proceso, sin embargo, es importante destacar que la inversin
social no debe sustituir su rol, sino fortalecerlo y, en algunos casos,
complementarlo. Por su parte, a travs de las organizaciones de la so-
ciedad civil, se busca fortalecer el tejido social, con el objetivo de contri-
buir al desarrollo comunitario. Otras directrices complementan la for-
ma de hacer inversin social en el Grupo Camargo Corra, tales como: la
construccin de alianzas, la valorizacin del voluntariado corporativo,
el alineamiento con las polticas pblicas, el trabajo en red, el trabajo
conjunto con socios operadores capacitados para la gestin de los pro-
yectos, la realizacin de diagnsticos y la medicin de los resultados. En
conclusin, se busca crear mecanismos para involucrar a nuestras redes
de relacionamiento y a las empresas del Grupo al servicio de las causas
sociales adoptadas por el Instituto y la Fundacin Loma Negra.
Creemos que el uso adecuado de la enorme capacidad de articulacin
y movilizacin de los colaboradores de las empresas es tan importante
como son los recursos fnancieros. Por eso, se los anima a involucrarse
directamente en el proceso de implementacin de los programas y pro-
yectos sociales. Nada puede reemplazar esta participacin.
Todo este proceso est registrado con criterio en este Trabajo Final, con
comentarios interesantes sobre las fortalezas y desafos de este nue-
06 Desarrollo comunitario y empresa
Carta de
Presentacin
vo modelo de inversin social privada, por parte de quien experiment
esta realidad y particip directamente en este proceso.
Adems de relatar esta experiencia, en el captulo 6, se presenta un
tema complejo pero de gran importancia: los indicadores que procuran
evaluar el proceso de la inversin social y sus resultados. En este ca-
ptulo, una amplia investigacin de expertos, proporciona la base con-
ceptual que constituyen los fundamentos para el anlisis del modelo de
inversin social utilizado por la Fundacin Loma Negra, aportndose,
de manera clara, los avances y principales desafos surgidos en su pro-
ceso de implementacin. Ms all de los indicadores, el contenido de
este captulo sirve de inspiracin, de orientacin para una nueva forma
de hacer inversin social privada, de manera tal que sea ms estratgi-
ca, agregando valor a la sociedad y a la empresa.
Eduardo Ortega tiene una slida carrera profesional, con experiencia
en el mbito de gobierno, en organizaciones internacionales del tercer
sector y, recientemente, en la Fundacin Loma Negra, donde pudo ex-
perimentar una nueva forma de hacer inversin social privada, con la
participacin directa de la empresa.
Tengo la certeza de que este trabajo contribuir mucho al tema de la
responsabilidad social corporativa que crece cada da, no slo en Ar-
gentina sino en toda Amrica Latina.
Francisco de Assis Azevedo
Director Ejecutivo del Instituto Camargo Corra
Este documento corresponde al Trabajo Final del Mster
Interuniversitario en Sostenibilidad y Responsabilidad Social
Corporativa de la Universidad Nacional de Educacin a Distan-
cia y la Universidad Jaume I, de Espaa.
El tema escogido se inscribe en el tpico de Relaciones con la Sociedad y
procura analizar el modelo de accin social de la empresa argentina Loma
Negra -perteneciente a InterCement y a su vez parte del Grupo Camargo
Corra- dedicada a la fabricacin de cemento y lder en el mercado argenti-
no desde hace ms de 80 aos.
El objetivo del trabajo es repasar las principales tendencias de la accin
social empresarial, prestando especial atencin a la que considera que la
accin social debe entroncarse al mximo con la estrategia general de la
empresa (denominada accin social estratgica) e identifcar cules son
las claves conceptuales y metodolgicas del modelo que Loma Negra pro-
pone, llevado a cabo por la Fundacin Loma Negra, cules son los aciertos y
difcultades encontrados y tambin los desafos a superar para afanzar su
propuesta de intervencin.
El trabajo se realiz sobre la base de la revisin de la bibliografa recomen-
dada por el tutor, la consulta a otros autores, y documentos de trabajo pro-
ducidos por la empresa y la fundacin. A su vez, el autor del trabajo ocup
hasta abril de 2013 la posicin de Gerente General de la Fundacin Loma
Negra, aportando de primera mano informacin relevante para explicar y
profundizar sobre el modelo de accin social que la empresa implementa y
en qu medida puede considerarse estratgico en el marco de las actuales
tendencias que la bibliografa seala.
1. Introduccin:
tema del trabajo, objetivos
bsicos, metodologa
2.1. La RSC
Es un concepto de gestin del negocio de las compaas, surgido como con-
secuencia de la evolucin de las empresas desde la segunda mitad del siglo
XX, que han introducido cambios en su modelo de produccin, a partir del
uso intensivo de recursos naturales, los avances tecnolgicos, el impacto al
medio ambiente, la diversifcacin de sus actividades, la gestin ms ef-
ciente y efcaz de los recursos, los cambios en las relaciones laborales, la
globalizacin del mercado mundial, etc.
Entre otras cuestiones, han favorecido el surgimiento de la RSC:
Las tensiones que surgen de los impactos derivados de las operaciones
de las compaas.
La nueva poltica pblica que reforma las bases del Estado de Bienestar,
por lo que las empresas toman ms protagonismo social frente al retroceso
del Estado.
En un mundo donde crece la desigualdad social, los ciudadanos piden
cohesin y seguridad social y las empresas son sealadas como co-rres-
ponsables de ello.
El mayor y ms fcil acceso a la informacin, lo cual posibilita a que las
personas se posicionen como clientes ms conscientes y responsables,
contrastando las ofertas del mercado, y exigiendo a las empresas, polticas
socialmente responsables.
El mayor desarrollo de movimientos sociales, las ONG tienen mayor ca-
pacidad de presin y de lograr la atencin de los medios de comunicacin;
controlan y denuncian a quienes no se encuadran en comportamientos ti-
cos y de respeto de los derechos humanos.
Esto ha obligado a que la empresa considere en sus polticas, los intereses y
expectativas de los afectados por sus operaciones: los stakeholders o gru-
pos de inters.
La Teora de los Stakeholders desarrollada por Edward Freeman (1984),
sostiene que stakeholder es cualquier grupo o individuo que pueda afectar
o ser afectado por el logro de los propsitos de una corporacin. Incluye
a empleados, clientes, proveedores, accionistas, organizaciones, gobierno
(en sus distintos niveles), consumidores, etc. que puedan ayudar o daar
a la corporacin.
El concepto de la RSC, ha ido evolucionado pasando de una concepcin liga-
da a la flantropa o caridad, a constituirse en una herramienta estratgica
de las compaas, para la gestin de sus negocios.
Moreno (2003) entiende a la RSC como una actividad voluntaria de la em-
presa que aporta a la sociedad unas contribuciones positivas que van ms
all de las exigidas por la legislacin y que constituye su responsabilidad
primaria, esto es, la creacin de riqueza y de valor para sus accionistas. Este
adicional se refere a atender todas las dimensiones de la actividad empre-
sarial (econmica, social, humana y ambiental) y a tener en cuenta las ex-
pectativas de los grupos de inters con los que se relaciona, preocupndose
no slo por el logro de resultados sino por la forma en que se obtienen y
cmo benefcian a todos los stakeholders.
De la Cuesta (2010) afrma que la RSC es una estrategia de negocio que
busca la creacin de valor en el largo plazo, para los diversos grupos de inte-
rs, aprovechando las oportunidades de negocio y la gestin integral de los
riesgos, vinculndose al entorno econmico, social y ambiental.
La tendencia actual es concebir a la RSC como una responsabilidad que tie-
ne en cuenta el concepto de sustentabilidad como paradigma en el modo
de hacer negocios. El concepto de desarrollo sostenible es utilizado por pri-
mera vez en el Informe de la Comisin Mundial sobre el Medio Ambiente y
el Desarrollo de Naciones Unidas (1987): Est en manos de la humani-
dad hacer que el desarrollo sea sostenible, duradero, o sea, asegurar que
satisfaga las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las
futuras generaciones para satisfacer las propias. El concepto de desarrollo
duradero implica lmites, no lmites absolutos, sino limitaciones que impo-
nen a los recursos del medio ambiente, el estado actual de la tecnologa y de
la organizacin social y la capacidad de la bisfera de absorber los efectos
de las actividades humanas. .
La empresa tiene un rol indelegable en el respeto a los lmites que impone la
realidad: los recursos son fnitos y es necesario contar con una poltica em-
presarial responsable, que tenga en cuenta este mandato de una impor-
tante dimensin tica, y que implica un compromiso con las generaciones
futuras. Se trata de lograr el equilibrio entre uso responsable de recursos,
respeto del medio ambiente, generacin de lucro, cumplimiento de la ley,
respeto de los derechos humanos, desarrollo social, para asegurar as que
su actividad genere un desarrollo sostenible.
La bibliografa especializada coincide en sealar que el concepto de la sus-
tentabilidad en los negocios de las empresas tiene en cuenta tres dimen-
siones: econmica, social y ambiental. En 1994 John Elkington (1997) fue
quien acu el trmino triple bottom line (TBL) para referirse al desempeo
2. La Accin social,
componente de la poltica de Responsabilidad Social
Corporativa (RSC)
persistente, afrmacin basada en el ndice Gini de ingresos que alcanz el
52,5 para el promedio de la dcada del 90 de los pases de la regin. La em-
presa, como principal productor del desarrollo econmico y generador de
empleo, tiene un rol importantsimo en cuanto a la contribucin que puede
efectuar para la reduccin de la desigualdad social.
Por ltimo sealar que, dependiendo de las motivaciones, el tipo de RSC
que ejerce una empresa puede ser reactiva respondiendo a presiones
recibidas del pblico interno o externo; o estratgica donde la empresa
concibe a la RSC como una herramienta que crea valor para s misma y para
sus stakeholders, benefcindose mutuamente y creando condiciones para
el desarrollo. El concepto de creacin de valor se analizar ms adelante.
de las empresas en esas tres dimensiones, haciendo alusin a que adems
del resultado econmico neto expresado en los balances de las compaas
(que suele ser la ltima lnea o bottom line) deben tambin expresarse los
resultados del desempeo de la empresa en los mbitos social y ambiental,
es decir, el triple resultado en trminos de negocios sustentables
1
, haciendo
hincapi en la rendicin de cuentas de la gestin empresarial.
Tambin en Amrica Latina hay una tendencia a aceptar esta conceptua-
lizacin de lo que se entiende por RSC. Destacamos tres defniciones que
corresponden a entidades representativas de las empresas y fundaciones
de empresas de tres de los principales pases de este continente (IARSE,
2006):
Adems de los tres elementos de la sustentabilidad, en las defniciones se
pueden distinguir otros dos componentes, no menos importantes:
a) La cuestin tica, que las tres defniciones destacan: se espera que las
empresas en sus operaciones tengan en cuenta los principios y valores que
rigen en la sociedad y que hacen referencia al respeto irrestricto de los dere-
chos humanos en todos los rdenes, y esto no escapa a que el ejercicio de la
RSC tambin involucre esta dimensin.
b) La reduccin de la desigualdad social, presente en la defnicin del Ins-
tituto Ethos. Segn PNUD (2010) Amrica Latina y el Caribe es la regin
ms desigual del mundo. La desigualdad no slo es alta, sino tambin muy
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL es la forma de gestin que se defne por la relacin tica y transparente de la
empresa con todos los pblicos con los cuales se relaciona y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con
el desarrollo sostenible de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para generaciones futuras, respetando
la diversidad y promoviendo la reduccin de las desigualdades sociales (Instituto Ethos, Brasil, citado en IARSE, 2006, p. 5).
ES UNA VISIN DE NEGOCIOS que integra el respeto por las personas, los valores ticos, la comunidad y el medio ambiente
con la gestin misma de la empresa, independientemente de los productos o servicios que sta ofrece, del sector al que per-
tenece, de su tamao o nacionalidad (CEMEFI, Mxico, citado en IARSE, 2006, p. 9).
ES EL COMPROMISO CONTINUO Y EFECTIVO que signifca adoptar una conducta tica, para asegurar la participacin de los
actores clave y contribuir al desarrollo econmico sostenible, mejorando tambin la calidad de vida de los trabajadores y sus
familias, de la comunidad local y la sociedad en su conjunto (Grupo de Fundaciones y Empresas - GDFE, 2005, p.20 ).
Cuadro 1: Defniciones de RSE
Fuente: elaboracin propia sobre la base del IARSE (2006) y GDFE (2005)
1. Tambin suele hacerse referencia al trmino the three pillars: people, planet, proft.
2.2. La accin social como dimensin de
la RSC
2.2.1. Concepto y razones
Filantropa empresarial, accin social corporativa, inversin en la comuni-
dad, inversin social privada (ISP), son algunos de los conceptos utilizados
para defnir la dimensin social de la RSC, ligados a la evolucin histrica
de cmo se fue concibiendo esta actividad, denominada Accin Social Em-
presarial (ASE).
En el pasado era muy comn que la ASE se materializara mediante contri-
buciones econmicas hacia entidades sociales o personas, por diferentes
motivos, frecuentemente basados en el espritu altruista de los dueos de
la empresa, sin que tuviera necesariamente una direccionalidad o motiva-
cin ligada a los intereses del negocio, sino a razones personales, relaciona-
das con creencias religiosas o principios ticos. Es de notar que en algunos
casos an subsiste esta concepcin, aunque progresivamente la tendencia
es que la ASE se vincule a estrategias que las empresas defnen en relacin
con sus negocios por diferentes razones: imagen, reputacin, posiciona-
miento, competitividad, crecimiento de su actividad, y ms recientemente:
desarrollo del entorno, comunidad o pas en el que operan.
Respecto de si la ASE es una dimensin de la RSC, Valor (2011) opina que
no hay una sola respuesta, clasifcndolas en tres grupos:
1. Los que postulan que la flantropa es parte de la RSC, citando a Carroll
(1998, citado en Valor, 2011, p. 5) que sostiene que la empresa tiene cuatro
responsabilidades: econmicas, legales, tica y flantrpicas.
2. Aquellos que creen que la empresa no tiene obligacin de resolver los
problemas de la sociedad, salvo que hubiesen sido consecuencia de su ac-
cionar.
3. Los que sostienen que es una prctica ilcita por dos motivos: a) porque
supone un robo a los accionistas violando el principio de propiedad (neoli-
berales); b) porque es responsabilidad indelegable de los gobiernos quienes
tienen el derecho y deber de administrar el gasto social (estatistas).
Actualmente, es de destacar que las ltimas dos opiniones son minorita-
rias, existiendo una amplia aceptacin con respecto a que la ASE no slo es
parte de la RSC (TBL/sustentabilidad) sino que juega un rol muy importan-
te en la necesaria relacin de la empresa con sus grupos de inters, enmar-
cada en una poltica estratgica de las compaas.
Valor (2011) defne la ASE como la estrategia sostenida de inversin en
la comunidad, que trata de alinear los objetivos empresariales con las ne-
cesidades sociales, medio ambientales y econmicas de la comunidad en
la que opera la empresa, con el fn de promover los intereses a largo plazo
de la empresa y reforzar su reputacin, al tiempo que se resuelven de forma
efectiva las necesidades de la comunidad.
Moreno (2003) seala que la ASE debe guardar una correlacin entre la
voluntad de satisfacer necesidades sociales con los intereses propios de la
empresa, ya que las actuaciones puramente flantrpicas no tienen sentido
en la medida en que no se alineen con los fnes propios de la empresa.
Respecto de las razones que llevan a las empresas a implementar la ASE,
Moreno (2003) las clasifca en tres:
La presin social: como consecuencia de los pedidos surgidos de numero-
sas instituciones sociales para que las empresas contribuyan a la resolucin
de necesidades y problemas sociales que se consideran urgentes y que no
pueden ser resueltos por otra va, por ejemplo, por el Estado.
La presin institucional: derivada principalmente desde los gobiernos que
solicitan a las empresas que apoyen actividades de carcter social, primor-
dialmente canalizadas en solicitudes de patrocinios o mecenazgos.
La presin del mercado: refrindose a las demandas que recoge e impulsa
el mercado, donde la ASE se constituye en una estrategia que puede bene-
fciar a la empresa, en el mediano y largo plazo, fundamentalmente en dos
cuestiones:
a. la potenciacin de su capacidad competitiva;
b. la capacidad de comunicacin y acercamiento a la sociedad generando
confanza y credibilidad.
A su vez, Martnez, Carbonell y Agero (2006) indican que existen varia-
bles que inducen la accin social empresarial, clasifcndolas en dos facto-
res:
1. Endgeno, propios de cada compaa, que responden a tres motivacio-
nes:
a. Extrnsecos: bsqueda intencional de objetivos empresariales tales
como reputacin, diferenciacin de producto o mejora en las relaciones con
clientes.
b. Intrnsecos: basados en la necesidad de retener talento y atraer lo nue-
vo, hacerse de nuevas competencias (fuerza que atrae a una persona a reali-
zar algo por la satisfaccin que espera obtener y de lo que puede aprender).
c. Trascendente: espritu altruista de los miembros de la empresa, bus-
cando la legitimacin como actor social miembro de una comunidad (tica
racional de principios reales y valor universal).
2. Exgeno, motivados por grupos de infuencia de la empresa que pueden
generar una gran repercusin para que la empresa tome esta decisin:
a. Situacin social del entorno de la operacin, a partir de las necesida-
des sociales de la comunidad, que constituye un elemento de presin, por
cuestiones de sensibilidad social como presin de movimientos sociales y
ONGs.
b. Sistema legal: que puede incentivar la ASE a partir de medidas como la
exencin impositiva; o presiones vinculadas a legislacin cada vez ms exi-
gente hacia un comportamiento socialmente responsable de las empresas.
Concluye que la combinacin de estas motivaciones constituye la fuerza
que lleva a hacer crecer y avanzar a las empresas en su plan de responsa-
bilidad corporativa (RC). Destaca que los motivos endgenos contribuyen
a aumentar la calidad de las acciones desde un plan estratgico alineado
con los objetivos empresariales; y los exgenos aumentan la cantidad por
la presin externa de mltiples demandas del entorno. Una equilibrada
combinacin de ambos factores puede otorgar una mayor relevancia a los
planes de ASE produciendo un mayor alcance, impacto y estabilidad.
El desafo actual de las empresas es cmo acometer un plan de ASE que
tenga un sentido estratgico que sirva tanto a los intereses de la empresa,
como a otorgar benefcio a la sociedad, creando valor para ambas partes.
Opinamos que dependiendo del contexto socio-econmico en el que ope-
ran las empresas en los distintos pases, las presiones y motivaciones des-
criptas conviven simultneamente, siendo ms fuertes unas que otras.
Grfco 1: El avance y crecimiento de las acciones sociales de la empresa como resultado de la combinacin de motivos
endgenos y exgenos
Fuente: Martnez, Carbonell y Agero (2006)
Motivos exgenos: fuerza que propicia el aumento del nmero de acciones
Motivos endgenos: fuerza que propicia el avance en la calidad de las acciones
Calidad
de la AS
Calidad
de la AS
Calidad
de la AS
Calidad
de la AS
Nmero de AS Nmero de AS
Calidad
de la AS
Calidad
de la AS
El efecto combinado de avance y crecimiento fortalece el proceso
2.2.2. Elementos a tener en cuenta para un plan
de ASE
Valor (2011), sobre la base de la teora de capital moral desarrollada por
Godfrey (2005 citado en Valor, 2011 p. 11), identifca 5 condiciones en las
que debe basarse un plan de ASE para desarrollar un modelo estratgico:
Por su parte, Moreno (2003) propone diez requisitos que la ASE debe
tener en cuenta para ser efciente:
Cuadro 2: Condiciones para que un plan de ASE sea estratgico
Cuadro 3: Requisitos para ser efciente en la ASE
Fuente: elaboracin propia sobre la base de Valor (2011)
CONDICIN 1: Las empresas deben crear valor social, econmico y medio ambiental. Las empresas deben crear valor para
todos los stakeholders y no slo para los accionistas.
CONDICIN 3: La ASE no es una prioridad para las empresas. Slo debe realizarse cuando la empresa cumple sufcientemente
con las dems responsabilidades. Adems, el plan de ASE debe estar orientado a minimizar las externalidades negativas y/o a
resolver los problemas que los stakeholders consideran urgentes.
CONDICIN 2: Los intereses legtimos de los stakeholders tienen un valor intrnseco. Las empresas deben dialogar con los
stakeholders de forma continua para entender y responder a sus demandas.
CONDICIN 4: Un plan de ASE debe tener consistencia interna. No puede haber contradiccin entre lo que hace la empresa en
otras esferas y sus actividades flantrpicas.
CONDICIN 5: Un plan de ASE debe tener consistencia externa. El plan de ASE debe estar alineado con los valores y preferen-
cias de los stakeholders.
1. DOBLE UTILIDAD: debe ser til tanto para la empresa como para la sociedad.
2. COHERENCIA: entroncada con la estrategia general de la empresa y funcional a ella.
3. REALISMO: en sintona con la realidad de la empresa desde una concepcin integral de la RSC.
4. CARACTER DE INVERSIN: debe entenderse como una inversin, de largo plazo, que supone un coste, para la ob-
tencin de una rentabilidad.
5. EFICIENCIA: gestionada con profesionalidad y efciencia.
fortalecimiento institucional, esa ASE debe tener VALOR (acrnimo para
referirse a las caractersticas que debe poseer):
Martnez, Carbonell y Agero (2006) tambin hacen su contribucin de-
terminando unas condiciones bsicas para implementar la ASE, indicando
que si la empresa, las ONG y sus benefciarios, y los stakeholders quieren
crear toda la riqueza posible y aumentar las posibilidades de usarla para su
6. PLANEAMIENTO SISTEMTICO: responde a un plan sistemtico: objetivos posibles y medibles, campo de actua-
cin claro, metodologa apropiada, sistema de evaluacin y lneas de actuacin coherentes.
7. PERSPECTIVA TEMPORAL AMPLIA: es una actividad de medio y largo plazo para utilidad de la sociedad y bene-
fcio sostenido y slido en reputacin de la empresa.
8. COORDINACIN: realizada de modo coordinado entre todas las reas de la empresa involucradas, bajo la supervisin de
un comit de alto nivel.
9. APERTURA: ligada a la transparencia interna y externa; rendicin de cuentas; dilogo con los involucrados; abierta a la
sociedad y a asumir sus exigencias.
10. CONCENTRACIN: en cuanto a los temas a abordar, teniendo en cuenta entre otros aspectos: necesidades sociales
sentidas y no cubiertas por otros, que logren diferenciacin respecto de competidores, escogiendo campos alineados a los valo-
res y capacidades de la empresa.
Fuente: elaboracin propia sobre la base de Moreno (2003)
Cuadro 4: Condiciones bsicas para implementar la ASE
Fuente: Elaboracin propia en base a Martnez, Carbonell y Agero (2006)
V
L
A
O
R
Voluntaria, libre: no debe ser obligatoria, debe ser fruto de una decisin voluntaria de la empresa como elemento de
competitividad, y que el resultado de su accin tenga valor tico.
Alineada a la estrategia: el xito en las acciones de ASE dependen del grado de integracin que posee con los objetivos del
negocio de la empresa, debiendo estar integradas con su misin para reforzarla y catalizarla. La clave es brindar aquellos
conocimientos, habilidades y competencias que ya se poseen, entregando a la comunidad lo que se sabe hacer y qu
funciona. As, la empresa ejecuta la ASE entendindola como parte de su accionar, no generando contradiccin con su
objetivo principal, con su razn de ser como institucin.
Longnima, magnnima, constante: la ASE debe ser generosa en su entrega, no procurando dar lo que sobra sino lo que
se necesita. Tambin, para que sea capaz de generar ventaja competitiva, la ASE debe ser ejercida de modo constante, a
largo plazo, induciendo procesos irreversibles de dignifcacin de las personas. La combinacin de generosidad y cons-
tancia la hace longnima.
Observable, transparente: la ASE es una ventaja competitiva para quien la ejerce, siendo un elemento diferenciador, por
tanto debe ser visible y observable, para que sea conocida y valorada. La transparencia tiene que ver con el derecho y de-
ber de los stakeholders de estar informados sobre la ASE, en el marco de esa diferencia competitiva, a fn de que evalen
el grado de establecimiento de relacin con la empresa. Tambin se vincula con el concepto de buen gobierno y prcticas
transparentes que se les demanda a las empresas en el ejercicio de su responsabilidad.
Replicable, aplicable a otros entornos: debe utilizar una metodologa de trabajo validada y que el conocimiento generado
entre la ONG, los benefciarios y la empresa, puedan ser difundidos para que sean utilizados en proyectos futuros o en
otros entornos. Que los programas sean replicables es muestra del compromiso con la sostenibilidad.
dades que sern contrapartes para ejecutar la poltica de ASE. Son 9 etapas
que involucra:
Valor (2011) propone un modelo de planifcacin y ejecucin de la ASE que
posee 2 fases: estratgica y operativa.
En la fase estratgica se deben determinar cules son las causas sociales
que se apoyarn, defnir a los pblicos destinatarios y cules son las enti-
Cuadro 5: Etapas de la fase estratgica de un plan de ASE
1. ANLISIS INTERNO Y EXTERNO: a) externo: recabar informacin sobre las necesidades de la comunidad, cul es la actitud
de la sociedad ante la solidaridad de una empresa, cules son las causas deseables por los ciudadanos, cul es su relacin con
las ONGs, cul es la poltica de accin social de la competencia, etc.; b) interno: misin de la empresa, credo y cultura corpo-
rativa, metas y objetivos, califcacin tica, RSC y reputacin corporativa, cul es la imagen ante los stakeholders, cul es la
identidad que desea proyectar la empresa; etc.
3. EQUIPO Y ESTRATEGIA: departamento/s responsable/s de la ASE; mecanismos internos de consulta; identifcacin de
socios para la ejecucin de la ASE.
4. ELECCIN DE LA CAUSA: cul es la causa a apoyar (afecta a la imagen de la empresa); defnir una causa de sentido amplio
y potenciales benefciarios; tener en cuenta la expectativa de la comunidad y el aporte que se puede realizar para su benefcio;
diferenciacin de la competencia; etc.
5. COMPROMISO, FORMA E INTENSIDAD: defnicin de la modalidad de ejecucin de la ASE sobre la base de lo que la em-
presa puede entregar (activos fnancieros, activos tangibles no fnancieros, activos intangibles); frecuencia y profundidad de la
intervencin social (nmero de iniciativas, hasta dnde avanzar, etc.).
6. DISTRIBUCIN DEL PRESUPUESTO: eleccin del modo en que se invertir el presupuesto, si el plan de ASE se ejecutar
por cuenta propia, en colaboracin con ONGs o de forma mixta.
7. SELECCIN DE LA ONG CONTRAPARTE: en base a lo defnido en el punto anterior, hay que seleccionar a la/s entidad/es que
canalizarn la ISP, para lo que hay que considerar la compatibilidad que tiene con los principios de la empresa; y la capacidad de
gestin para garantizar una ASE de calidad y efectiva.
2. DETERMINACIN DE OBJETIVOS: qu objetivos econmicos y sociales se persiguen con la ASE; procedimientos de con-
trol: indicadores a tener en cuenta; presupuesto a asignar.
teniendo en cuenta su naturaleza, coste, metodologa a emplear, involu-
cramiento de recursos propios, alineamiento a la estrategia de negocio de
la empresa, valoracin del retorno que obtiene, y ventaja competitiva que
supone. En la medida que estos elementos sean tenidos en cuenta en la
ASE, podr convertirse en un plan asumible por la empresa, ya que habr
una coincidencia con los objetivos propios de su actividad central.
En cuanto a la fase operativa, la empresa debe defnir cules son los proce-
dimientos y tareas que deben llevarse a cabo para plasmar lo establecido en
la fase estratgica.
Esto depender del modelo de gestin que la empresa haya optado para
implementar el plan de ASE, conforme al punto 6 de la fase estratgica,
pudindose operar por cuenta propia, en alianza con ONGs u otra entidad
social, o de modo mixto.
Muchas veces se da el debate en torno a cul es la mejor manera de ges-
tionar la ASE. Las grandes compaas se preguntan sobre si conviene o no
tener una fundacin para esto, si lo puede hacer un departamento de la em-
presa o constituir un grupo pluridepartamental. Si asociarse con una gran
ONG, o hacerlo con pequeas asociaciones de la comunidad.
No hay una nica respuesta para este planteo. Cada compaa debe valorar,
conforme al contexto en el que opera, cul es la mejor alternativa. Depen-
der de las propias capacidades y las de la comunidad donde intervendr.
Segn Urriolagoitia y Vernis (2008) hay autores que opinan que la ventaja
de que una compaa cuente con una fundacin propia es que sta puede
ejercer un rol directo en la implementacin de los programas de ASE, posi-
bilitando estabilizar las contribuciones de la empresa para este fn (presu-
puesto asignado) y profesionalizar las actividades de accin social.
Este es el caso de anlisis de este trabajo fnal, donde en el captulo 5 se
considerar la experiencia de la Fundacin Loma Negra, analizando no slo
cmo se defni la fase estratgica, sino tambin la operativa, conociendo
cul ha sido el camino escogido para plasmar su plan de ASE.
En los autores mencionados, observamos que un plan de ASE debe ser co-
herente con los principios que impulsan a una empresa a realizar ISP. Como
toda actividad de una compaa debe ser encarada como una inversin,
Fuente: elaboracin propia en base a Valor (2011)
8. POLTICAS DE PARTICIPACIN DE EMPLEADOS: de acuerdo al perfl de ASE seleccionado hay que establecer la poltica
de vinculacin de los empleados a la ejecucin de la ASE, lo que generalmente se canaliza con programas de voluntariado
corporativo.
9. REVISIN DE LA ESTRATEGIA: sobre la base de lo ejecutado durante un perodo, es preciso revisar la efectividad de la
estrategia diseada: se obtuvieron los objetivos planeados?, responde a las demandas de los stakeholders y resuelven pro-
blemas?, es una poltica diferenciada de la competencia?, etc.
Fuente: Porter, M. E. y Kramer. M. R., 2003, p. 9
3. Tendencias dominantes
en la accin social empresarial en la actualidad: hacia la
accin social estratgica
3.1. Hacia el modelo estratgico de la ASE
A diferencia de la flantropa tradicional o de la ASE basada en principios
morales o de reaccin ante las presiones de la sociedad o gobiernos ante
los efectos negativos de la operacin de las compaas, cada vez hay mayor
consenso en sostener que la ASE debe ser pensada, planifcada y ejecutada
de un modo estratgico, pasando a ser considerada como una oportunidad
que genere un benefcio compartido para la propia empresa y la sociedad.
Un enfoque innovador y de gran pertinencia es el que sostienen Porter y
Kramer (2003), vinculando la ASE a la competitividad del contexto de
operacin de la empresa. Alinear los objetivos sociales con los econmicos
es apostar, por un lado, a mejorar las perspectivas de largo plazo de una
empresa, y por el otro, contribuir al desarrollo social de una comunidad.
Esta focalizacin de la ASE es estratgica, porque la asocia a una estrategia
de desarrollo, que benefcia a la empresa, pero tambin a la sociedad. Para
realizarla, es necesario que la empresa tenga claro hacia dnde la orienta y
cmo la lleva a cabo. Los autores sealan que la competitividad depende de
las condiciones del contexto para que una empresa pueda ser productiva,
lo cual, entre otros factores, se puede lograr contando con mano de obra,
capital de trabajo y recursos naturales sufcientes para producir bienes y
servicios con estndares de alta calidad. Cuando la inversin empresarial
produce mejoras sociales y econmicas a la vez, es cuando los intereses de
la flantropa empresarial y del negocio convergen.
Grfco 2: Convergencia de Intereses
Filantropa pura
Beneficio social
Beneficio econmico
Negocio puro
Beneficio social y
econmico compartido
tructuras viales o ferroviarias, etc. No obstante, en el contexto competitivo
de la localidad donde ejerce su actividad, identifca que existen 4 elementos
que son claves para su xito:
b) referenciar a otros patrocinadores (incrementando los recursos para in-
versin social); c) mejorar la efcacia de los benefciarios (para maximizar
los benefcios de la inversin); y d) desarrollar conocimiento y prctica en el
sector no lucrativo (innovacin en las soluciones).
Urriolagoitia y Vernis (2008) analizan el caso de 8 grandes empresas con
polticas de ASE globales, destacando como caracterstica para que una
ASE sea estratgica la importancia de que guarde una coherencia signif-
cativa con la misin, visin y valores de la compaa, mostrando as su ge-
nuinidad y que as tambin sea percibida. Como modelo sencillo y prctico
En cuanto a la orientacin de la inversin social, Porter y Kramer (2003)
sostienen que, para que las compaas desempeen su actividad, hay fac-
tores que son de carcter general que involucran a todas las empresas de un
pas o regin como son: la legislacin aplicable, los impuestos, las infraes-
Las mejoras que se puedan lograr en estos elementos, benefcian a todas
las empresas del conglomerado de un territorio. Por tanto, las inversiones
sociales que puedan desarrollarse para favorecer estas condiciones, consti-
tuyen una gran oportunidad para mejorar ese contexto competitivo, favore-
ciendo adems el desarrollo social y econmico de la comunidad.
Respecto del cmo hacer inversin social, Porter y Kramer (2003) sostie-
nen que se deben procurar los medios para lograr el mayor impacto social
y econmico, sealando cuatro aspectos: a) seleccionar a los mejores be-
nefciarios (aquellos ms efcaces y efcientes que optimicen la inversin);
Fuente: Elaboracin propia con base en Porter y Kramer (2003)
Grfco 3: Cuatro elementos del contexto competitivo
CONTEXTO DE LA ESTRATEGIA Y LA COMPETENCIA
- Polticas e incentivos para el fomento de la inversin
y mejora continuada.
- Competencia local abierta y activa.
SECTORES RELACIONADOS Y COMPLEMENTARIOS.
- Proveedores y empresas capaces y competentes.
- Conglomerados de industrias.
CONDICIONES DE LOS FACTORES
- Inputs especializados de alta calidad.
- Recursos humanos y propios.
- Infraestructura fsica, administrativa,
informacin, cientfca y tecnolgica.
- Recursos naturales disponibles.
CONDICIONES DE LA DEMANDA
- Clientes locales sofsticados y exigen-
tes.
- Demanda local en segmentos espe-
cializados.
- Necesidades de cliente.
para analizar el nivel de integracin de la ASE a la estrategia de la empresa
proponen la utilizacin del tringulo estratgico:
En el modelo se destaca que el vrtice superior es el principal y el que deter-
mina si la propuesta de ASE crea valor para la empresa y tambin para la so-
ciedad (valor econmico y social), sobre la base de asegurar la consistencia
entre las actividades de ASE y la actividad central de la compaa.
El vrtice inferior derecho, hace hincapi en la capacidad de la empresa para
obtener apoyos para el valor que quiere crear.
El tercer vrtice destaca la necesidad de contar con conocimientos y capa-
cidades para la obtencin de los propsitos buscados, creando una ventaja
competitiva sostenible.
Otro elemento propuesto por estos autores, es el nivel de integracin que la
ASE tiene con la actividad central de la empresa, denominndolo el conti-
nuum de la gestin de la accin social.
Fuente: Urriolagoitia y Vernis (2008). Adaptado de Moore (2000), Johnson & Scholes (2001) y SEKN (2006), (autores citados en Urriolagoitia y Vernis, 2008, p. 78)
Grfco 4: El tringulo estratgico
PROPOSICIN DE VALOR
- Misin
- Valores
CAPACIDAD ORGANIZATIVA
- Construccin capacidades
- Apoyo alta direccin
LEGITIMIDAD Y APOYO
- Ajuste con el entorno (alianzas)
- Defnicin del alcance (foco)
Para los autores, esta idea de continuum, posibilita la construccin de una
matriz de cuatro cuadrantes, donde las empresas pueden analizar su ubica-
cin respecto del tipo de ASE que efectan, conforme su accin se vincule
ms o menos con la actividad principal de la empresa, y ms o menos con la
creacin de valor, tanto para s como para la comunidad. La conjugacin de
estos dos factores, determina el modelo que la empresa asume.
Este modelo de anlisis hace hincapi en los extremos de las fechas, indi-
cando que si una actividad de ASE est integrada a la gestin de la empresa,
se precisarn recursos especfcos, requerir de un alto nivel de coordina-
cin entre los departamentos que los proporcionan, siendo los benefcios
ms especfcos para la empresa (atractivo para consumidores, mejor rela-
cin con gobiernos, desarrollo de nuevos productos, mayor conocimiento
del mercado, retencin de empleados), a la vez que crea valor social para la
comunidad donde se dirigen esas acciones.
El efecto contrario es una desvinculacin de la ASE del core business de la
empresa, lo que puede generar descompromiso de las reas de negocio,
dejando la ASE en slo manos de la fundacin, y limitando su benefcio a la
obtencin de reputacin, no agregando otro valor. No obstante, tambin se
puede dar esquemas mixtos entre ambos extremos.
Fuente: Urriolagoitia y Vernis (2008)
Grfco 5: Grado de integracin de la accin social en la empresa
Generales
Fundacin
Corporativa
Reputacin
Especfcos
Agenda reas
de negocio
Especfcos a
la empresa
Naturaleza de los recursos
Mecanismos de coordinacin
Benefcios de las empresas
Actividad paralela Actividad integrada
Las caractersticas de estos modelos se indican en el siguiente cuadro:
Fuente: Urriolagoitia y Vernis (2008)
Fuente: elaboracin propia con base en Urriolagoitia y Vernis (2008)
Grfco 6: Los modelos de accin social de la empresa
Cuadro 6: Caractersticas de los Modelos de Accin Social de Empresa
Modelo
Caritativo
Filantrpico
Social
Estratgico
Caractersticas
- La motivacin de la ASE se refiere a los intereses de los accionistas o mximos directivos de
la empresa.
- Son respuestas reactivas a las presiones de ONGs o comunidad local.
- No se busca contribuir a la resolucin de un problema social predefinido.
- No se piensa en la obtencin de algn beneficio para la empresa.
- La ASE est relacionada con el core business procurando sinergia entre recursos propios
en iniciativas sociales.
- La finalidad es el fortalecimiento de su imagen de marca y reputacin corporativa.
- La ASE es una inversin de largo plazo y pretende contribuir a la solucin de algn problema
social relevante.
- Suele canalizarse a travs de una fundacin corporativa o rea especfica de la empresa para
este fin.
- La ASE se articula con la estrategia de negocio.
- Hay implicacin directa de la alta direccin y reas claves del negocio.
- Se implementan sistemas de gobierno que promueven la gestin de variables sociales como
una dimensin importante de la gestin del negocio.
- Se procura el fortalecimiento de las capacidades competitivas centrales de la empresa para
contribuir al bienestar de la sociedad.
Filantrpica
A
c
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Caridad Creacin de valor
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Caritativa
Estratgica
Social
Para la gestin estratgica de una ASE, los autores destacan seis ideas cen-
trales a tener en cuenta a la hora de ponerla en marcha:
(2006) se referen:
Los vnculos de adentro hacia afuera: a partir de los impactos que la em-
presa y su cadena de valor provocan en la sociedad. Los autores desarro-
llan un completo infogrfco de sus componentes, identifcando las reas
de la empresa que efectan actividades primarias (Logstica, Operaciones,
Marketing, etc.) indicando en cada una de ellas los temas a tener en cuen-
ta, p.ej.: emisiones y basura, uso de agua y energa, seguridad, impactos
de transporte, etc. Tambin identifca las reas de actividades de apoyo
(RRHH, Tecnologa, Abastecimiento, etc.) destacando los tpicos que pue-
den abordarse: relaciones con las universidades para desarrollo de tecnolo-
gas, prcticas de reporte fnanciero y de gobierno de las organizaciones,
educacin y capacitacin laboral, condiciones laborales seguras, prcticas
de abastecimiento y cadena de suministro, etc.
Los vnculos de afuera hacia adentro: son las condiciones externas que
infuyen en la operacin de la empresa, cuyos componentes se expusieron
en el Grfco 3.
Urriolagoitia y Vernis (2008) destacan que cuando una empresa desarrolla
su ASE conforme al modelo estratgico, puede contribuir a la solucin de
graves y complejos problemas sociales generando benefcios no slo para la
comunidad, sino tambin para s misma, tales como: el fortalecimiento de
su reputacin; la motivacin y retencin de sus empleados; el conocimiento
ms profundo del mercado; y el fortalecimiento de su cadena de produc-
cin.
Avanzando en esta visin de la ASE estratgica, Porter y Kramer (2006)
critican el modo en que muchas empresas ejercen la RSC, argumentando
que existe una gran fragmentacin y desconexin de los negocios respecto
de una estrategia de inversin social. Indican que si las empresas aplicaran
sus recursos y conocimientos a actividades que benefcian a la comunidad,
podran infuenciar positivamente en el progreso social repercutiendo favo-
rablemente en la competitividad de la empresa.
Proponen ir ms all de los argumentos de obligacin moral, sustentabi-
lidad, licencia para operar y reputacin como fundamentos de la RSC, se-
alando que estos elementos se centran ms en las tensiones que se pro-
ducen entre la empresa y la sociedad por los posibles impactos negativos
de las operaciones de las compaas; en lugar de establecer un vnculo de
interdependencia. Si la ASE se basa en esos argumentos, el riesgo es que
se deje de lado esta poltica ante cambios por las oscilaciones propias del
ciclo de los negocios o cambios de directivos. Por lo que proponen fjar una
estrategia basada en una interrelacin e integracin entre los negocios y la
sociedad. El eje de esta integracin es la identifcacin de las oportunida-
des de interrelacin que ofrecen los vnculos a los que Porter y Kramer
Fuente: elaboracin propia con base en Urriolagoitia y Vernis (2008)
Cuadro 7: Aspectos de una ASE estratgica
Aspecto
Alineamiento
estratgico
Foco
Ser actores, no
meros donantes
Colaborar
Implicacin de la
alta direccin
Formalizar
procesos
Caractersticas
- La ASE es coherente con la misin, visin y valores de la empresa.
- Concentracin de la ASE en un rea especfica para lograr eficacia y mayor impacto en la
sociedad.
- La ASE utiliza los recursos centrales del negocio para generar beneficios sociales.
- Se procura la convergencia de los intereses del negocio con los de la accin social.
- La ASE realiza alianzas o partenariados con entidades especializadas.
- Involucramiento activo de la empresa en la gestin del proyecto, en su evaluacin peridica y
en la medicin de impacto.
- Los principales directivos de la empresa estn involucrados en la ASE.
- La ASE es gestionada con procesos decisorios formalizados.
sin de una sensibilidad social. Esto tiene su repercusin en el mercado y
probablemente en los resultados empresariales.
Tambin, refrindose a Husted y Salazar (2005, citados en Martnez,
Carbonell y Agero, 2006, p. 103) destacan que estos autores han de-
mostrado mayores posibilidades de aumento de la dimensin y alance de
la accin social en benefcio de la sociedad cuando se hace por satisfaccin
de un objetivo corporativo, que cuando responden a la presin externa o a
un mero altruismo, concluyendo que el producto social agregado es mayor
y ms permanente cuando la empresa se mueve por este tipo de inters:
estos benefcios son ms fcilmente alcanzables cuando los proyectos que
se realizan permiten desarrollar habilidades especfcas, tiles para la em-
presa que las promueve, pero difcilmente aplicables para su competencia.
La clave es identifcar cules son los puntos de interseccin entre las deci-
siones de los negocios y las polticas sociales que benefcian a ambas partes
en la relacin generando un interrelacionamiento que siga el principio de
valor compartido.
Cada empresa debe encontrar, conforme las caractersticas de su negocio
y el contexto en el que opera, cules son los mbitos ms apropiados para
que la inversin social resulte estratgica y benefcie de modo compartido.
Segn Martnez, Carbonell y Agero (2006), para que la ASE tenga re-
conocimiento debe contribuir a la creacin de riqueza econmica y gene-
rar un benefcio a la sociedad (grupos de inters): estas dos dimensiones
posibilitan el incremento continuo del valor de la empresa. La ASE debe
ser vista como un modo de ampliar las competencias de la empresa o de la
organizacin que la realice, la adquisicin de nuevas habilidades y destrezas
hace a las instituciones ms efcientes y esto constituye un diferencial que
contribuye a obtener una ventaja competitiva, que va ms all de la expre-
Para lograr esa integracin entre negocios y sociedad, se recogen los ele-
mentos a tener en cuenta:
Fuente:Elaboracin propia con base en Porter y Kramer (2006)
Grfco 7: Integracin de negocios y sociedad
IDENTIFICAR LOS PUNTOS DE INTERSECCIN
- La empresa provoca impactos en la sociedad a
travs de sus operaciones: vnculos de adentro hacia
afuera.
- Las condiciones externas del contexto competiti-
vo infuyen en las empresas: vnculos de afuera hacia
adentro.
CREAR UNA AGENDA SOCIAL CORPORATIVA
- Categorizacin y califcacin de los problemas
sociales, va ms all de la empresa como buen ciuda-
dano y de la mitigacin de los impactos negativos de
la operacin.
- Tiene que ver con el aprovechamiento de los vncu-
los de afuera hacia adentro y de los vnculos de adentro
hacia afuera.
ELEGIR LOS TEMAS SOCIALES A ABORDAR
- Problemas sociales genricos: importantes para la
sociedad a veces no infuenciados por las operaciones
de la empresa.
- Problemas relacionados con el negocio: ms infu-
dos por las operaciones de la empresa:
. Los impactos sociales de la cadena de valor
. Las dimensiones sociales del contexto competitivo.
INTEGRAR LAS PRCTICAS VOLCADAS HACIA
AFUERA Y HACIA EL INTERIOR
- Operacin conjunta y sinrgica de ambas dimensio-
nes.
- Cuando las prcticas de cadena de valor y las inver-
siones en el contexto competitivo son plenamente
integradas, se vuelve difcil distinguir la RSC de las
operaciones diarias de la empresa.
Integracin de
negocios y
sociedad
Una empresa debe incorporar una perspectiva social a los marcos bsicos que ya utiliza para entender la competencia y guiar su estrategia de negocios.
todo es reducir costes y maximizar benefcios econmicos, no contribuye al
desarrollo social, al crecimiento de las comunidades. La propuesta es que la
CVC contribuya al crecimiento global, teniendo en cuenta todas las dimen-
siones del desarrollo.
La orientacin de las empresas debe ser redefnida de modo tal que incor-
poren una visin ms integrada con las mltiples oportunidades que ofrece
el desarrollo de una sociedad, que mediante inversin e innovacin, pueden
contribuir a generar nuevas perspectivas para el negocio, as como contri-
buir al desarrollo social, mejorando as las condiciones del contexto de la
operacin.
La CVC implica una ampliacin de la base sobre la que se asienta el desa-
rrollo del negocio, identifcando nuevas oportunidades, posibilitando as la
generacin tanto de valor econmico como social.
La CVC tiene en cuenta los conceptos expuestos anteriormente sobre la
identifcacin de los tpicos que pueden crear valor para todos. Una empre-
sa precisa de una comunidad sana y exitosa, no slo para crear demanda de
sus productos sino para que sta la provea de bienes y servicios necesarios
para la operacin, as como un contexto social favorable para el desarrollo
del negocio. Por su parte la comunidad precisa que la empresa sea exitosa y
que sus negocios vayan bien, esto posibilita que existan puestos de trabajo,
lo cual contribuye al desarrollo de las personas y las familias.
Las oportunidades para la CVC varan conforme al pas, la regin y la co-
munidad local. El siguiente cuadro, resume algunas propuestas de Porter y
Kramer (2011) en este sentido:
3.2 La creacin de valor compartido
Este concepto ha sido abordado por Porter y Kramer (2003, 2006) des-
tacando la necesidad de vincular el negocio de la empresa a una inversin
social que encuentre oportunidades en el contexto competitivo para la
creacin de valor compartido (CVC): tanto para la empresa como para la
comunidad donde opera. Sealan que la empresa debe tener un enfoque
totalmente nuevo, que implique un estrecha integracin de la gestin de la
flantropa con las actividades de la empresa, sosteniendo que este proceso
implica cinco etapas: a) exploracin de la realidad del contexto competitivo
en cada ubicacin geogrfca de la empresa; b) revisin de la accin social
que ya realiza para ver cmo se ajusta a este nuevo paradigma; c) evalua-
cin de las donaciones existentes y potenciales en relacin a los cuatro ele-
mentos del contexto competitivo (ver Grfco N 3); d) bsqueda de opor-
tunidades para una accin conjunta entre empresas de un conglomerado y
otros aliados; e) seguimiento y evaluacin de resultados.
Porter y Kramer (2011) profundizan el alcance de este concepto, haciendo
un fuerte llamado de atencin respecto de la deslegitimacin que sufre la
empresa en el sistema capitalista afrmando que la sociedad percibe que el
comercio es la causa de problemas sociales, ambientales y econmicos
y que mientras las compaas adoptaron medidas de RC, ms culpables
se las visualiza por los problemas sociales. Critican el alejamiento de las
empresas al principio de creacin de valor, que implica la creacin de valor
econmico de modo que tambin cree valor para la sociedad, siendo muy
duros al afrmar que la creacin de valor no es una responsabilidad social,
ni flantropa o sustentabilidad sino un nuevo modo de lograr xito econ-
mico. No est al margen de lo que las compaas hacen, sino en el centro.
Los autores proponen un cambio de perspectiva desde donde las empresas
gestionen sus negocios, superando el concepto tradicional del capitalismo
en el que el principal objetivo es generar ganancias para s mismas. Sostie-
ne que es un modelo obsoleto, ya que la perspectiva economicista, donde
Fuente: elaboracin propia con base en Porter y Kramer (2011)
Cuadro 8: Algunas oportunidades para la creacin de valor compartido (CVC)
CVC: Conexin entre progreso social y econmico de la comunidad donde opera la empresa
CMO CREAR VALOR COMPARTIDO DESDE LA EMPRESA :
- Reconcibiendo productos y mercados
- Redefniendo la productividad de la cadena de valor.
-Desarrollando un cluster de empresas locales.
LA CONEXIN ENTRE VENTAJAS COMPETITIVAS Y BENE-
FICIOS SOCIALES SE DA EN LOS MBITOS DONDE LA PRO-
DUCTIVIDAD DE LA EMPRESA PUEDE MEJORAR, por ej.:
- Impacto ambiental
- Acceso y viabilidad de los proveedores
- Habilidades de los empleados
- Seguridad de los trabajadores
- Salud de los empleados
- Uso del agua
- Uso de la energa
Cuadro 9: Hitos principales de la historia de la empresa Loma Negra
1926 Inicio de actividades de Loma Negra en la localidad de Loma Negra, Partido de Olvarra, Pcia. de Buenos Aires.
1937 Instalacin en Fras, Pcia. de Santiago del Estero, de una fbrica para la distribucin en el norte y centro del pas.
1956 Ampliacin de capacidad productiva con una nueva planta en Barker, Partido de Benito Jurez, Pcia. de Buenos Aires,
produciendo as 500.000 tn. de cemento por ao.
1963 Incorporacin de una planta en la localidad de Rivadavia, Pcia. de San Juan, asegurando su presencia en el mercado cuya-
no.
1969 Instalacin de nueva planta en Zapala, Pcia. de Neuqun, sentando bases en territorio patagnico y consolidacin de
presencia en todo el pas.
1980 Inaguracin de una planta modelo en Argentina y el mundo, en la localidad de La Calera, Dpto. El Alto, Pcia. de Catamarca,
que reemplaza la planta de Fras.
1992 Adquisicin de la empresa Cementos San Martn S.A en Sierras Bayas, Partido de Olavarra, Pcia. de Buenos Aires y una
planta de molienda en Paran, Pcia. de Entre Ros.
Diversifcacin del negocio: obtiene la concesin por 40 aos del ferrocarril de cargas Roca, que sirve de transporte para
cemento, piedra y clinker, naciendo as la empresa Ferrosur Roca SA.
1995 Creacin de Recycomb SA, empresa destinada a reciclar residuos industriales para su uso en hornos de cemento.
4. Caracterizacin de la empresa Loma
Negra
La empresa Loma Negra
2
(LN) es propiedad de InterCement Brasil SA, ti-
tular del 99,5% de las acciones y derechos de las empresas controlantes de
Loma Negra (Moodys, 2012).
InterCement pertenece al Grupo Camargo Corra SA (GCC), de origen bra-
silero, holding de capital cerrado bajo control familiar
3
. El GCC inici como
una empresa constructora (1939) y a travs de los aos ha ido creciendo
y diversifcando su negocio, sumando los sectores de ingeniera, cemento,
energa, transporte, calzado, industria naval (con nfasis en petrleo y gas),
emprendimientos inmobiliarios, y operaciones aeroportuarias. Tiene pre-
sencia en 19 pases, y emplea a ms de 60.000 personas.
LN fue vendida en julio de 2005 por Mara Amalia Sara Lacroze Reyes Ori-
be de Fortabat Pourtale, ms conocida como Amalita Fortabat, quien la
controlaba desde 1976 al fallecer su marido y fundador, Alfredo Fortabat.
4.1. Historia y expansin
LN inici sus actividades en 1926 en la localidad de Loma Negra, Partido de
Olavarra en la mayor provincia argentina, Buenos Aires, sitio donde Alfre-
do Fortabat descubri piedra caliza en las sierras de la estancia San Jacinto.
Es lder en la fabricacin de cemento en Argentina, controlando aproxima-
damente el 46% del mercado.
A continuacin resumimos su evolucin destacando su crecimiento y ex-
pansin:
2. Loma Negra Compaa Industrial Argentina Sociedad Annima
3. Creado como holding en 1996, la empresa controlante del GCC es Participaes Morro Vermelho S.A, propiedad de las 3 hijas del fundador de la empresa,
Don Sebastin Camargo (19091994), Renata, Rosana y Regina Camargo.
Fuente: elaboracin propia con base en datos de Loma Negra CIASA
Fuente: elaboracin propia con base en datos de Loma Negra (2013)
Cuadro 10: Empresas controladas por Loma Negra CIASA
1998 Ingreso al mercado del hormign elaborado con la adquisicin de las empresas Cemmex, Decamix, Sermac, la Compaa
de Servicios a la Construccin y Hormigonera Litoral de Rosario, operando con la marca Lomax.
1999 Inauguracin de una planta de molienda en Ramallo (Pcia. de Buenos Aires).
Se pone en marcha el Centro Tcnico Loma Negra dedicado a la investigacin, desarrollo y asistencia tcnica en la industria
del cemento.
2000 Se inagura LomaSer (Loma Negra Servicios), supercentro logstico de distribucin, incrementando la capacidad de abas-
tecimiento principalmente para Capital Federal, Pcia. de Buenos Aires, centro y noreste del pas.
2001 Inauguracin de Planta LAmal (Partido de Olavarra, Pcia. de Buenos Aires) la ms grande y moderna de Sudamrica,
con una capacidad de produccin de 1,6 millones de toneladas de clinker.
2005 La empresa es adquirida por el grupo brasilero Camargo Corra iniciando una nueva etapa como empresa perteneciente a
un grupo internacional.
2010 Se adquiere la empresa La Preferida de Olavarra SA, ubicada en Colonia San Miguel, (Partido de Olavarra, Pcia. de Bue-
nos Aires), una cantera de trituracin de piedra, ingresando as al mercado de agregados para la construccin.
2012 Adquiere el 35% del paquete accionario de Yguaz Cementos, que ya contaba con un porcentaje similiar por parte de
InterCement, pasando a controlar esta empresa en Paraguay.
Para conocer el alcance e importancia de la empresa Loma Negra CIASA, a
continuacin detallamos algunos datos que permiten dimensionar la en-
vergadura de la empresa:
4.2. Dimensionamiento de la empresa
Loma Negra en la actualidad
Nombre
Betel S.A.
Canteras del
Riachuelo S.A.
Cofesur S.A.
Compaa
Argentina de
Cemento
Portland S.A.
Ferrosur Roca S.A.
La Preferida de
Olavarra S.A.
Recycomb S.A.
Yguaz Cementos
S.A.
Argentina
Uruguay
Argentina
Argentina
Argentina
Argentina
Argentina
Paraguay
100,00

100,00
87,66
100,00
70,13
100,00
100,00
35,00
Actividad Pas %
Exploracin, explotacin y arrendamiento minero
Explotacin de cantera de piedra
Inversora
Inversin y participacin en sociedades
Transporte de carga ferroviaria
Cantera de piedra grantica
Reciclado de residuos
Importacin y comercializacin de cemento portland
y derivados para la industria de la construccin
Cuadro 11: Algunos indicadores econmicos de la empresa Loma Negra
Indicadores econmicos
Ingresos netos por ventas
Activo
Pasivo
Patrimonio Neto
Resultado operativo (EBITDA)
EBITDA sobre facturacin
Ganancias antes de impuestos
Ganancia integral (resultado ejercicio)
Acciones totales
Ganancia por accin
Liquidez (Activo Corriente / Pasivo Corriente)
Solvencia (Patrimonio Neto / Pasivo Total)
Inmovilizacin de capital (Act. No Cte. / Act. Total)
Rentabilidad (Result. Ejerc. / Patr. Neto Prom.)
USD
USD
USD
USD
USD
%
USD
USD
Unidades
USD
Ratio
Ratio
Ratio
%
Unidad
744.708.970
841.099.843
635.078.105
206.021.737
133.918.667
17,98
82.767.413
49.110.545
48.360.125
1,02
0,757
0,322
0,687
22,63
2012
679.143.760
760.858.375
519.929.427
240.928.947
183.245.942
26,98
144.739.331
100.122.479
48.360.125
2,07
0,986
0,457
0,701
49,55
2011
9,65%
10,55%
22,15%
-14,49%
-26,92%
-33,35%
-42,82%
-50,95%
0,00%
-50,74%
-23,23%
-29,54%
-2,00%
-54,33%
Variacin
2012 / 2011
Cuadro 12: Algunos indicadores productivos de la empresa Loma Negra
Indicadores productivos
Despacho de cemento y cales
Despacho de concreto
Toneladas transportadas (Ferrosur)
Market share despacho de cemento y cales
Plantas productoras de cemento
Unidades productoras de hormign
Bases operativas de transporte ferroviario
Extensin de vas frreas operadas
Empleados
Millones Tn.
Millones m
3
Millones Tn.
%
Unidades
Unidades
Unidades
Kilmetros
Unidades
Unidad
5.685.604
0,677
5,210
45,60%
9
4
37
3.181
2.937
2012
6.059.014
0,785
5,577
45,00%
9
4
37
3.181
2.941
2011
-6,16%
-13,77%
-6,58%
1,33%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
-0,14%
Variacin
2012 / 2011
5. La estrategia de accin social del Grupo
Camargo Corra y Loma Negra
5.1. La sustentabilidad
La accin social en el GCC se enmarca en la poltica de sustentabilidad
expresada en la Carta de la Sustentabilidad: el desafo de la innovacin
(2006), en adelante CS, frmada por las accionistas y directivos de todas
las empresas del GCC el 31/08/2006 (ver Anexo I), que marca un hito re-
levante en el GCC dando el puntapi inicial en poner en prctica una poltica
sistemtica de sustentabilidad.
En la CS el GCC reconoce que es un actor importante en la economa de los
pases donde actan sus empresas, y que su compromiso no es slo con la
produccin o creacin de mejores productos y servicios; sino que tambin
admite que sus operaciones tienen un impacto en la vida de las personas
de las comunidades o sociedades donde interviene, lo cual implica un com-
promiso para garantizar que el mismo sea a favor de esas personas contri-
buyendo a su desarrollo, procurando que sus operaciones no daen el am-
biente o minimicen un posible impacto negativo, respetando la diversidad
y la cultura de las personas que habitan las comunidades, y tambin que
busca en su accionar, la consecucin de un mundo ms justo y sustentable.
Esta es la perspectiva desde donde se apoya la concepcin de la accin so-
cial del GCC, defniendo en la CS, un paradigma de gestin empresarial que
procura el equilibrio entre las dimensiones econmica, social y ambiental.
Fuente: Elaboracin propia con base en datos de GCC
Grfco 8: Dimensiones de la sustentabilidad en el GCC
A
M
B
IEN
T
A
L
E
C
O
N
M
I
C
A
S
O
C
I
A
L
SUSTENTABILIDAD
Equilibrio ecolgico
Enfatiza el respeto por el
medio ambiente.
Equilibrio social
Por medio de la generacin
de oportunidades para las
personas.
Efciencia econmica
Enfatiza la competitividad e
innovacin de la organiza-
cin en el mercado global.
tacin de canteras, etc.
Salud y Seguridad: condiciones de higiene y seguridad de alto estndar
internacional. La consigna que rige en la empresa es O lo hacemos de for-
ma segura o no lo haremos.
Inversin social: seguimiento de las acciones y proyectos del Instituto
Camargo Corra (ICC) y Fundacin Loma Negra para el Desarrollo Susten-
table (FLN)
En la Unidad de Negocios (UN) Argentina
6
no existe un rea de sustenta-
bilidad, sino que estos temas son coordinados por la Direccin General con
la colaboracin de la Gerencia de Excelencia Operacional y la FLN, intervi-
niendo la Gerencia de Relaciones Institucionales para su comunicacin al
mbito externo.
5.2. La infuencia del Instituto Camargo
Corra
El ICC es responsable por las iniciativas de inversin social corporativa del
GCC, teniendo en cuenta la diversidad y alcance de los negocios de sus
empresas y la realidad de las comunidades involucradas, defniendo unas
polticas que contribuyan a su desarrollo, alineadas a la estrategia de sus-
tentabilidad del GCC
7
.
Surge en 2000 como una evolucin de las iniciativas previas de las accio-
nistas realizadas desde otras entidades sociales lideradas por ellas
8
: se
consider necesario contar con una entidad con estrategia profesionaliza-
da, que diseara e implementara una inversin social con impacto en cada
comunidad, enmarcada en una planifcacin que contribuyera a una direc-
cionalidad, sostenibilidad y crecimiento.
Entre 2001 y 2006, implement proyectos sociales para el desarrollo per-
sonal y social de nios y adolescentes de familias de escasos recursos eco-
nmicos, en las temticas de educacin, salud y cultura
9
.
En 2006, como efecto directo de la CS que establece un foco ms relacio-
nado con el desarrollo de la comunidad, el ICC inici un proceso de planea-
miento estratgico con la colaboracin de la consultora PriceWaterhou-
seCoopers, redefniendo su metodologa de actuacin basndose en 10
nuevas directrices y criterios (ICC, 2007) que marcan la impronta de la
accin social del GCC, existiendo un gran celo para que esta concepcin sea
difundida e impulsada en todas las UN de las distintas empresas del GCC
en el mundo. Estn inspiradas por las accionistas e imbuidas de la propia
tradicin familiar y conviccin personal.
Al asumir este compromiso pblico, se plasm una poltica de gestin con-
creta en las empresas del GCC, mencionndose:
2007: Introduccin a la gestin de la sustentabilidad; creacin de la Direc-
cin de Sustentabilidad para implementacin de la poltica.
2008: Fortalecimiento del modelo de gobernanza; creacin del Comit
de Sustentabilidad conformado por los miembros del Comit Ejecutivo del
Grupo.
2009: Creacin de la Poltica de Sustentabilidad (ver Anexo II). Creacin
de la Agenda Climtica con la asuncin de 9 compromisos.
2010: Creacin de la Academia de la Sustentabilidad, que promueve la
formacin en sustentabilidad mediante cursos y workshops para los cola-
boradores del GCC.
Esta poltica fue asumida por todas las empresas del GCC incorporando los
principios de la CS, las polticas corporativas (sostenibilidad, medio am-
biente, salud y seguridad en el trabajo) y las herramientas de trabajo dise-
adas para el cumplimiento de los compromisos asumidos.
Adems de lo mencionado, InterCement
4
asumi tambin en su poltica
institucional los mismos 5 valores del GCC:
1. Respeto a las personas y al medio ambiente: actuar siempre de forma
correcta y justa en relacin a sus accionistas, colaboradores, clientes, pro-
veedores, gobiernos, a las comunidades y a la sociedad en general. Actuar
con responsabilidad en relacin al medio ambiente.
2. Transparencia: suministrar informacin clara y completa sobre activida-
des, realizaciones, polticas y desempeo de forma sistemtica y asequible.
3. Calidad e innovacin: garantizar a los clientes la mejor calidad posible en
la prestacin de servicios o en el suministro de productos e invertir conti-
nuamente en el perfeccionamiento de sus actividades y de sus colaborado-
res.
4. Actuacin responsable: cumplir lo establecido en la legislacin de los
pases y regiones donde acta; respetar los valores aqu defnidos; actuar
de forma ntegra y de acuerdo con las normas universales de buena con-
vivencia humana, sin discriminacin de raza, sexo, credo, religin, cargo,
funcin u otra.
5. Foco en resultados: buscar siempre maximizar el desempeo como for-
ma de garantizar su perennidad, sus inversiones, retorno a los accionistas y
condiciones adecuadas a los colaboradores.
InterCement tiene una Gerencia de Sustentabilidad, dependiente de la Di-
reccin de Sustentabilidad e Innovacin, responsable de articular la poltica
en cada una de las Unidades de Negocio de la empresa en todos los pases
donde est presente
5
. Los aspectos involucrados en esta poltica son:
Medio ambiente: uso del agua, huella de carbono, remediacin de explo-
4. Ex Cimentos Camargo Corra, creada con este nuevo nombre en 2011
5. Angola, Argentina, Brasil, Cabo Verde, Egipto, Mozambique, Paraguay, Portugal y Sudfrica.
6. La UN Argentina la integran las empresas de Argentina y Paraguay: Loma Negra, Ferrosur Roca, Recycomb, La Preferida de Olavarra e Yguaz Cementos.
7. Tambin existe el Instituto Alpargatas que es responsable de la inversin social solo para la empresa Alpargatas en Brasil (http://www.institutoalpargatas.com.br/)
8. Instituto Arruda Botelho, Instituto de Cidadania Empresarial, Childhood Brasil.
9. A travs de los programas: Funcionrio Voluntrio, Profsso Futuro, Abrigar, Todos pela Educao e Espaos Educativos.
10. Los programas del ICC son: Infncia Ideal, Escola Ideal, Futuro Ideal e Ideal Voluntrio, actuando en las localidades donde las UN del GCC tienen presencia en Brasil. Consultar
http://www.institutocamargocorrea.org.br
En este contexto, la empresa es responsable por los impactos que produ-
ce y tiene que obrar en consecuencia. En las polticas mencionadas en el
apartado 5.1. el GCC e InterCement asumen unos compromisos pblicos
de velar por estos aspectos, traducindolos en polticas operativas en el
proceso productivo. No obstante cuando se ocasionan estos impactos, la
repercusin es inmediata y puede daar la imagen de la empresa ante la
opinin pblica, mxime si los medios de comunicacin o el gobierno local
o regional intervienen sancionando la mala prctica producida.
Frente a esta realidad, la ASE puede constituirse en una poltica y herra-
mienta importante para ayudar a la empresa a generar condiciones favo-
rables a la operacin, procurando demostrar su compromiso genuino con
el desarrollo de la comunidad; aunque es de destacar que esta poltica por
s sola no logra obtener lo que se denomina como Licencia Social para Ope-
rar, sino que tambin debe adoptar las medidas correctivas o mitigadoras
de esos impactos negativos que puedan derivarse de la operacin, de los
cuales la empresa es responsable, en el marco de su propia poltica de sus-
tentabilidad.
5.4. Evolucin en la estrategia de accin
social de la empresa Loma Negra
La ASE en LN no es nueva. Antes de su venta al GCC, era llevada a cabo por
la Fundacin Amalia Lacroze de Fortabat (FALF) ya totalmente desvincu-
lada de la empresa cementera. Su perfl estaba orientado a la realizacin de
una accin social basada en el paradigma del asistencialismo, caracterizado
por el otorgamiento de ayudas monetarias directas, destinadas a fnes sa-
nitarios, educativos y culturales principalmente.
Durante muchos aos esta metodologa (asistencialismo) tuvo (y an
tiene) gran infuencia en la idea que las personas y organizaciones comu-
nitarias (OCs) donde opera LN, tienen acerca de lo que es una fundacin
empresaria.
La nueva estrategia de ASE que se propuso, desde la perspectiva del de-
sarrollo local, marc un quiebre respecto de lo que se conoca de la accin
social de LN. Esta visin encontr (y an lo hace) muchas difcultades para
ser comprendida por las entidades y personas de cada comunidad, como as
tambin en el pblico interno de la empresa, especialmente aquellos em-
pleados de mayor antigedad que estaban muy acostumbrados al carcter
asistencialista de la FALF.
No obstante, con frmeza, el GCC desde 2005 inici un camino para defnir
la metodologa para llevar a cabo esa estrategia, quedando claro que nada
tena que ver con la FALF, que no fue parte de la operacin de compra de la
empresa.
Para adecuar este mandato a su actuacin, en 2007, el ICC cre 4 nuevos
programas que constituyen la estructura de su accin, fjndose como ob-
jetivo principal, el desarrollo comunitario
10
.
El ICC es la referencia obligada de la accin social en las empresas del GCC,
y la FLN se crea al calor de su concepto de accin social y su modelo de
gestin, siendo su referencia permanente, a la hora de disear cualquier
estrategia.
5.3. Concepcin de la accin social
El concepto de accin social subyacente en la actuacin de la FLN es el de
una accin social transformadora, que promueve cambios sustentables,
teniendo en cuenta las capacidades existentes en el territorio, que brinden
oportunidades a los ciudadanos (jvenes) para el desarrollo de la comu-
nidad. Promueve adems que los sujetos benefciarios adquieran nuevas
capacidades y destrezas que les permita realizar en el futuro, acciones que
posibiliten el abordaje de sus problemas y su resolucin.
Esta concepcin est basada en las directrices del ICC (ver Anexo III), de las
que distinguimos 5 elementos importantes:
Una clara orientacin al desarrollo de la comunidad, teniendo en cuenta
sus potencialidades y capacidades.
El aprovechamiento de los activos y red de relaciones de la empresa po-
nindolos a disposicin de los proyectos comunitarios.
El alineamiento a las polticas pblicas y su incidencia para incrementar la
calidad de vida de las personas.
El trabajo en alianza, como metodologa para lograr que los resultados e
impactos de los proyectos sean mayores y sostenibles.
El involucramiento activo de las empresas y sus empleados, y de provee-
dores y clientes (cadena de valor) en los programas sociales, fomentando
el voluntariado como modo de ejercer una accin ciudadana canalizada a
travs de la solidaridad.
En todos los proyectos y los programas de la FLN se procura que la mayor
parte de estos elementos confuyan, bajo la frme conviccin de que una
empresa no puede desarrollarse en un territorio si esto no va acompaado
con el desarrollo de la comunidad de su entorno: no puede existir una em-
presa rica y una comunidad pobre, ambas deben benefciarse de los efectos
de la actividad empresarial.
Un aspecto que hay que sealar en referencia a la accin social que el GCC
propone, es que se entrecruza con la naturaleza del negocio que emprenden
cada una de las empresas del grupo. En el caso del cemento, al ser una in-
dustria extractiva e industrial, existen impactos no deseados en el proceso
de su fabricacin, que pueden repercutir de modo negativo en la percepcin
de la sociedad en general y de la comunidad local donde se hallan las plan-
tas, en temas tales como: explotacin de canteras de piedra, emisiones de
carbono, utilizacin de agua, emanaciones de polvillo (cuando se daan los
fltros).
capacitadas y preparadas, contribuyan al desarrollo de la comunidad.
El proceso concluy con la decisin de conformar una entidad capaz de con-
ducir y viabilizar la ISP de Loma Negra, naciendo el 17 de abril de 2006, la
FLN. Fue un hecho relevante para la vida de la empresa ya que instauraba
una nueva etapa para la ASE, por los cambios en su concepcin, y por el
nuevo modelo de relacin que se establecera con las comunidades donde
la empresa opera.
El solo hecho de colocar el nombre de Loma Negra a la FLN, marc un
quiebre respecto de la impronta que iba a tener la ASE, reemplazando a la
FALF que llevaba el nombre de la anterior duea. Se optaba por un mode-
lo institucional basado en una concepcin corporativa, de relacionamiento
directo de la empresa con la comunidad, desmarcndose de una estructura
basada en el personalismo de la fgura de la ex propietaria.
En su proceso de creacin, la FLN defni claramente su misin y visin, la
cual delimita el tipo de institucin y la direccionalidad de su labor:
Estos dos elementos marcan a fuego la caracterstica del trabajo que la
FLN comienza a implementar, siendo un norte muy claro para todos los
miembros de la empresa, acerca de lo que el GCC quiere impulsar en Ar-
gentina.
5.4.2. La gobernanza
La entidad est dirigida por 2 Consejos, denominados genricamente
Consejo, que en los hechos opera como uno solo:
5.4.1. La creacin de la Fundacin Loma Negra
para el Desarrollo Sustentable
El proceso de defnicin del objeto y estrategia de la ASE en LN fue acom-
paado por la consultora IDIS
11
. Entre julio de 2005 y febrero de 2006, las
accionistas y principales directivos de la empresa, tanto de Brasil como
de Argentina, visitaron algunas de las plantas de la empresa y su comu-
nidad: Olavarra, Zapala, Fras, El Alto y Cauelas. Paralelamente se hizo
un anlisis acerca de cules eran las principales caractersticas de la ISP en
Argentina ejercida por las empresas y fundaciones de empresas lderes en
este pas.
Como resultado de las visitas, entrevistas, talleres internos y anlisis de
la ISP en Argentina, se identifc una oportunidad para trabajar aspectos
sociales que benefciaran a los jvenes, mediante la creacin de oportuni-
dades para el desarrollo de su proyecto personal, familiar y laboral y que no
fuera necesario buscar horizontes en otro lugar; basndose en la concep-
cin de que trabajar con los jvenes genera condiciones para que personas
La misin defne, de modo notorio, que la ASE tendr una perspectiva rela-
cionada con la comunidad, comprometida con su desarrollo social, con una
perspectiva regional vinculada a un territorio, estableciendo el segmento
etario de sus destinatarios: la juventud de 15 a 24 aos de edad.
En el caso de la visin, no se defni una referida a la fundacin ya que no
expresa lo que quiere ser como entidad, sino que indica lo que se quiere
obtener con el trabajo que realiza, nuevamente destacando su elemento
diferenciador: el apoyo a los jvenes, como protagonistas de una sociedad
mejor.
Fuente: elaboracin propia con base en FLN (2011b)
Grfco 9: Misin y Visin de la Fundacin Loma Negra
MISIN
Promover el desarrollo social
en regiones donde actuamos
con foco en la juventud
VISIN
Una juventud ms capacita-
da, comprometida, e integra-
da en una sociedad mejor
11. Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social. http://www.idis.org.br/sobre-o-idis
sean exitosos, sus resultados visibles y sostenibles, requieren de apoyo tc-
nico continuado, y de tiempo.
En cuanto a la gestin operativa cotidiana, desde su creacin hasta 2011,
la FLN estuvo bajo la Direccin de Asuntos Corporativos (DAC). A partir
de abril de 2011 se crea la GG dependiendo del CEO y Presidente de la FLN.
5.4.3. El trabajo de la FLN: perodo 2006 a 2010
Fue una etapa fundacional para la implementacin de la ASE de LN. El de-
safo era dar a conocer a la nueva entidad naciente: FLN, en reemplazo de la
FALF y sobre todo, su nuevo modo de trabajar desconocido para las comu-
nidades donde opera LN, acostumbradas a contar con una fundacin que
fuera todo para la vida comunitaria, una especie de madre que velaba
para que a sus hijos (las entidades) no les faltase nada. La FLN se dio
una estrategia en 2 frentes: dentro de la empresa y hacia las comunidades.
Al interior de la empresa fue a travs de la constitucin de los Comits Lo-
cales (CL), un grupo de funcionarios de cada planta, que tena como res-
ponsabilidad comenzar a establecer los lazos con la comunidad, mediante
aquellas OCs que tuvieran como objetivo, el trabajo con jvenes. Estos CL
fueron el antecedente de los actuales CIVICOs
12
, que ms adelante expli-
caremos.
Tambin, se instaur el programa de voluntariado corporativo denominado
Voluntarios Ahora (PVA) para sumar progresivamente a los colaborado-
res a la estrategia de ASE.
En el frente externo, el trabajo con las distintas comunidades fue progresivo
y lento, ya que no haba experiencia previa, y la FLN era una entidad tam-
bin en formacin, con un equipo de trabajo incipiente.
La concepcin de intervencin en la comunidad, aconsejada por el IDIS,
implicaba un proceso previo de mapeo de actores, identifcacin de capaci-
dades y de oportunidades, diagnsticos comunitarios, que concluiran con
una planifcacin para formular proyectos sociales.
Como metodologa de relacionamiento con la comunidad, se propuso
la creacin, en cada localidad, de un Consejo de Desarrollo Comunitario
(CDC), mbito desde el cual se convocaban a las entidades sociales, p-
blicas y privadas, y lderes de la comunidad, que tuvieran como objetivo
trabajar con jvenes. No obstante para llegar a esta instancia, haba que,
previamente, crear condiciones. A continuacin sealaremos algunos hitos
ocurridos en este perodo:
a) Estratgico: conformado en su gran mayora por representantes de Bra-
sil: accionistas, miembros de la familia Camargo, y principales directivos del
GCC, de InterCement y del ICC, siendo en la actualidad, 14 personas. Es un
Consejo asesor, y por las caractersticas de su composicin, asegura que las
polticas de la FLN tengan el alineamiento necesario a valores, principios y
preceptos establecidos por el GCC e InterCement en cuanto a la inversin
social, cuidando tambin el continuo alineamiento con las directivas del
ICC. Tambin hay 3 Consejeros externos (argentinos), con conocimiento
de inversin social en empresas, que ayudan a que las polticas adoptadas
guarden coherencia con el contexto argentino.
b) Administracin: conformado en su gran mayora por representantes de
Argentina, est integrado por los Directores y algunos Gerentes de la UN
Argentina, incluido el Gerente General (GG) de la FLN. El Director General
(CEO) de la compaa ocupa el cargo de Presidente de la FLN. Este Consejo
es decisor y responsable por la implementacin de las polticas de la FLN,
representando legalmente a la entidad. Se procur el involucramiento ac-
tivo de todas las reas que tienen poder de decisin en las operaciones del
negocio, para que las polticas de inversin social sean tenidas en cuenta.
Posee 10 miembros.
Se rene 4 veces al ao, donde se revisan, avalan y debaten las polticas a
ejecutar por la FLN, siendo sus decisiones tomadas por consenso. Aprueba
anualmente un presupuesto operativo (PO) que es aportado por LN para
su ejecucin progresiva.
Como rgano fscalizador, existe la Comisin Revisora de Cuentas, de 3
miembros, que tambin son directivos de la UN Argentina: Compras, Fi-
nanzas y Contralora. Tambin existe una instancia de auditora externa a
cargo de una empresa independiente.
Es de destacar el modelo de gobernanza. Si bien jurdicamente es una enti-
dad independiente de la empresa, en los hechos funciona como una Unidad
Operativa ms: se suele decir que la FLN no fabrica cemento sino proyectos
sociales.
Esta circunstancia, no es menor. Imprime un carcter de pertenencia muy
fuerte a la empresa, lo cual es favorable para la apropiacin de la ASE; pero
por otro lado, la sumerge en una lgica de operacin empresarial que en
ocasiones encorseta a la FLN en el cumplimiento de determinadas pau-
tas y normas que no le son del todo propias, por la naturaleza de su trabajo.
Esto se refeja en la permanente labor de armonizar las tensiones que se
crean entre la exigencia de resultados a corto plazo por parte de la empresa
(cantidad de proyectos, cantidad de benefciarios, monto invertido, etc.) y
la necesidad de desarrollar procesos sociales para crear condiciones para la
maduracin de ideas de proyectos que luego puedan realizarse, teniendo
en cuenta la realidad de las comunidades, que en su mayora, no cuentan
con OCs con capacidad para gestionar proyectos sociales con la efciencia y
efcacia que sera deseable. Como sabemos, los procesos sociales para que
12. CIVICO: Comit de Incentivo al Voluntariado e Interaccin con la Comunidad, rgano de la empresa responsable primario de ejecutar la poltica de RSC.
2006
> Se trabaj con la metodologa de talleres, capacitando a los miembros de los Comits acerca de su nueva funcin, comenzando por las plantas ya
visitadas por las accionistas y directivos. Y tambin se realizaron talleres con lderes de las OC y jvenes, para presentar a la FLN, comentar sobre
su metodologa de trabajo y tambin conocer de primera mano la visin que tena la comunidad acerca de la situacin de los jvenes.
> Se lanza la fase I del Programa de Desarrollo Comunitario para la Juventud (PDCJ) y se reciben las propuestas de proyectos de las comunidades,
aprobndose a fnes de ao los primeros proyectos.
2007
> Se conforma un equipo tcnico de 3 personas.
> Se ejecutan los proyectos aprobados en 2006 y se ampla el trabajo hacia otras localidades, San Juan, Buenos Aires, Ramallo y Rosario, con la
misma metodologa, aprobndose nuevos proyectos a fnales de ese ao.
2008
> Se incorpora al trabajo a la comunidad de Barker.
> La FLN se vincula con entidades colegas del mbito nacional y latinoamericano, se incorpora al GDFE - Grupo de Fundaciones y Empresas (nacio-
nal); y a RedEAmrica (latinoamericana).
> La FLN se asocia al Programa Arte en las Escuelas, alianza de 4 fundaciones de empresa para promover el uso del arte en la mejora de la calidad
educativa de escuelas secundarias, a nivel nacional.
> Se realiza en Olavarra la 1 Jornada de la Juventud con el objeto de analizar el rol de la juventud en las comunidades donde acta la empresa, e
integrar a jvenes y lderes sociales para constituirse como agentes de transformacin de cada comunidad.
> Se inicia el Programa Voluntarios Ahora (PVA), que promueve el voluntariado de los empleados de la empresa, sumando tambin a proveedo-
res y clientes, familiares y amigos.
2009
> Se realiza el monitoreo de los proyectos de la Fase I del PDCJ.
> Se inicia a mitad de ao la fase II del PDCJ, mediante la conformacin progresiva de los CDCs (Olavarra, Zapala y Cauelas), desde donde se de-
fniran los proyectos a ejecutar en la comunidad. Se apoya el proceso con capacitacin en formulacin de proyectos, y el acompaamiento tcnico
de 2 empresas consultoras argentinas.
> Se contina con la implementacin del PVA, mediante la realizacin de distintas acciones defnidas por los CL, y por primera vez se realiza en
agosto el Da de Hacer el Bien (DHB) que consiste en la realizacin de una accin de voluntariado en la comunidad. Esta iniciativa fue impulsada por
el ICC para celebrar el 70 Aniversario del GCC, ejecutndose en todas las sedes y plantas de todas las empresas del GCC en el mundo, participando
en Argentina 573 voluntarios (propios y externos).
2010
> En el primer semestre se trabaj en la formulacin de un Programa Comn en los CDC de Olavarra, Zapala y Cauelas, sobre la base de los diag-
nsticos trabajados en cada comunidad.
> En junio se constituye el CDC de Ramallo y el CDC de Barker.
> Se realiza nuevamente en Olavarra, la 2 Jornada para la Juventud cuyo eje temtico fue el liderazgo que pueden ejercer los jvenes en benefcio
de la comunidad.
> En julio se inicia la ejecucin del Programa Comn en Olavarra.
> Al igual que 2009 se contina implementando el PVA y se realiza la 2 edicin del DHB, con xito superior al ao anterior (727 voluntarios
totales).
Cuadro 13: Principales hitos en la historia de FLN entre 2006 y 2010
Fuente: elaboracin propia con base en FLN
Como anlisis de lo actuado en esta etapa destacamos:
Fue un perodo marcado por la necesidad de la FLN de legitimarse, como
referente y conductora de la ASE, tanto al interior de la empresa, como en
las comunidades de actuacin.
El inicio de las acciones con la comunidad no fue parte de un plan bien di-
seado, sino que se ejecutaron acciones tendientes a mostrar operatividad
y consecucin de resultados para contribuir a esa legitimacin.
La primera parte (2006-2008) estuvo caracterizada por la necesidad de
fnanciar proyectos sociales, aunque sin direccionalidad clara, que benef-
ciaran a jvenes, y sin darse una estrategia de sostenibilidad, ms bien se
referan a acciones de promocin puntuales, sin continuidad previsible.
La segunda parte (2009-2010), que tuvo como objetivo disear una es-
trategia vinculada a instaurar mecanismos de intervencin ms sostenibles
(conformacin de los CDC, defnicin de un Programa Comn), no estuvo
acompaada de un asesoramiento tcnico slido (defciente labor de las
empresas consultoras), frente a una realidad de comunidades cuyas OCs
tienen bajo grado de institucionalidad. El resultado fue que se realizaron los
diagnsticos comunitarios de priorizacin de problemticas de los jvenes,
se perflaron planes de intervencin, pero no se concretaron en formulacin
de proyectos sociales con fjacin de objetivos y resultados, para lograr un
plan de actuacin con participacin en alianza con las entidades miembros
de los CDCs. No se pudo conseguir entidades que lideraran los proyectos,
salvo en Olavarra, aunque con posterioridad no logr completar su imple-
mentacin.
Tampoco se logr el acompaamiento de los CL. Si bien acudan a las reu-
niones de los CDCs, no contaban con conocimientos para la gestin en la
relacin con la comunidad, que les permitiese liderar adecuadamente estos
procesos.
A nivel interno, la instauracin del PVA fue una estrategia para convocar
a los colaboradores de la empresa a sumarse al nuevo proyecto de ASE. Fue
una experiencia exitosa, ya que logr incorporar ao tras a ao a un nmero
signifcativo de colaboradores y sumar a stakeholders claves para la empre-
sa como son los proveedores y clientes. El DHB como proyecto emblemti-
co de voluntariado, desde 2009 a la actualidad, logr niveles de adhesin
signifcativos, aunque dej instalado en la percepcin de los colaboradores
de la empresa, que el accionar de la FLN se relaciona slo con proyectos de
voluntariado.
5.5. La poltica de accin social de la FLN
desde 2011 y en la actualidad
Hacia fnes de 2010 se abri un perodo de refexin, evalundose que el
trabajo con las comunidades no haba sido el esperado, requirindose ajus-
tes para un nuevo diseo de intervencin que lograra resultados positivos.
En 2011 se busc un profesional con experiencia que liderara la reorganiza-
cin de la FLN y la defnicin de un marco programtico y metodolgico que
evolucionara hacia un modelo de inversin social con mayor alineamiento a
la poltica del GCC y el ICC.
Seleccionada esta persona, en abril de 2011 asume la GG de la FLN con de-
dicacin exclusiva
13
y dependiendo de la Direccin General, lo que la ubica
en un lugar ms visible y de importancia dentro de la empresa. El GG es res-
ponsable de las operaciones de la FLN y rinde cuentas al Consejo, estando
bajo su responsabilidad la ejecucin presupuestaria.
Entre abril y junio de 2011, el GG realiz un diagnstico de situacin en cada
planta donde operan las empresas de la UN Argentina, reunindose con los
CIVICOs, miembros de los CDCs, empresas consultoras asesoras y el pro-
pio equipo de la FLN.
Del diagnstico surgi que si bien se haban creado condiciones para difun-
dir la nueva concepcin de ASE de LN, no haba sido efciente la metodolo-
ga implementada, habindose dejado en manos de consultoras externas
poco efcaces, una estrategia de intervencin que requera un mayor nivel
de compromiso y profundidad. Esto fue visualizado en los siguientes pun-
tos:
Los miembros de los CIVICOs no tenan conocimiento sufciente sobre la
concepcin de ASE que la empresa quera implementar, advirtindose una
necesidad de formacin, al ser la mayora, profesionales ajenos a las cien-
cias sociales.
En los CDCs exista un sentimiento de gran frustracin, al no haber podido
concretar la realizacin de proyectos con las ideas surgidas de los diagns-
ticos. En todos los casos (salvo Ramallo) sealaron las graves defciencias
de las empresas consultoras.
El equipo tcnico de la FLN manifest tambin no tener claridad de cmo
acompaar los trabajos en las distintas comunidades, advirtindose que
no contaban con sufcientes conocimientos y capacidades tcnicas para la
nueva etapa.
Para ello, se evalu como necesario implementar un plan de accin ms
profesional y riguroso, con criterios claros en la implementacin de proyec-
tos sociales, con una estrategia de ASE basada en el desarrollo de la comu-
nidad, que involucrara activamente a las OCs, gobiernos locales, etc. para la
generacin de oportunidades para los jvenes.
Ante ello, el GG elabor y present ante el Consejo un Plan de Actuacin
(PA) que fue aprobado en julio de 2011, cuyas caractersticas principales
fueron:
13. Esta funcin era asumida previamente por la DAC, cuya dedicacin horaria era muy restringida, debido a sus otras funciones institucionales.
nico local, con cercana permanente en cada comunidad de actuacin.
Seguidamente explicaremos los componentes de este PA que confguran la
actual poltica de accin social de la FLN.
5.5.1. Creencias y valores
Como estrategia de alineamiento al ICC la FLN incorpor a su ideario las
10 creencias y valores del Instituto, las cuales delimitan orientaciones muy
claras respecto de la poltica de ASE, tanto para los colaboradores y direc-
tivos de la empresa, como para los stakeholders externos, resultando muy
esclarecedor acerca del posicionamiento que asume la FLN para ejecutar
sus programas.
Estos principios son como la biblia de la FLN, y se procura que todo su
equipo y los miembros de cada CIVICO los tengan en cuenta para llevar a
cabo los proyectos sociales en el marco de los programas de la FLN.
La incorporacin de las creencias y valores del ICC, al ideario de la FLN.
La determinacin del foco de actuacin y la ampliacin del segmento eta-
rio de benefciarios.
La defnicin de 4 lneas estratgicas conductoras de la accin del plan.
La creacin de 5 programas temticos para la fnanciacin de proyectos
sociales.
La propuesta de una metodologa de intervencin, con orientaciones
claras de actuacin y una modalidad de implementacin (procedimientos,
formularios de proyectos, condiciones para la fnanciacin, etc.).
El cambio en el eje de la conformacin de los CDCs, basndose ms en
las entidades sociales del territorio y no tanto en lderes y jvenes a ttulo
personal.
La conformacin de un equipo tcnico propio con la nueva fgura del tc-
Cuadro 14: Creencias y valores de la Fundacin Loma Negra
1. Las bases de la sustentabilidad corporativa tienen como pilares: el desarrollo econmico, social y ambiental.
3. La sustentabilidad corporativa debe ser considerada como estratgica y esencial en la gestin de las empresas, contribu-
yendo a que el grupo mantenga una posicin destacada en los negocios y en la bsqueda del desarrollo sustentable.
2. Las empresas siempre deben ser agentes de transformacin de la sociedad en direccin a un mundo justo y sustentable:
unin, legado y responsabilidad son valores que colocan al Grupo Camargo Corra en general y a InterCement en particular, en
ese rumbo.
4. Las empresas de InterCement deben ser aliadas de las comunidades donde actan, colaborando en su desarrollo, respetan-
do y valorizando su historia, diversidad, cultura y potencialidades.
6. Los programas sociales deben desarrollarse desde una ptica de modernidad y constante innovacin de cara a una mayor
efcacia, a partir de diagnsticos, indicadores, metas y evaluacin de resultados.
7. Las alianzas y las redes de colaboracin constituyen importantes mecanismos para el desarrollo social; son valores oriundos
de los principios de la confanza, de la mutua complementacin, de la igualdad de relaciones, del respeto y de la transparencia.
8. La participacin de la red de relaciones del grupo empresarial en los programas sociales de la Fundacin Loma Negra puede
ampliar su alcance, logrando benefciar a un nmero cada vez mayor de comunidades.
5. La inversin social privada es ms efcaz y relevante cuando est alineada con las polticas pblicas.
cin de preferente se dio porque los destinatarios de la ASE no eran slo
ellos, excluyentemente, ya que el PVA desarrolla proyectos y acciones que
tambin pueden tener otros destinatarios de la comunidad.
5.5.3. Lneas estratgicas
En el PA se fjaron 4 lneas estratgicas que marcan los andariveles por
donde transita la intervencin social de la FLN. Ellas son:
5.5.2. Foco de actuacin y destinatarios preferen-
tes
El PA defni al foco de actuacin de la FLN como el desarrollo comunitario
y local con especial atencin a proyectos de insercin socio laboral y genera-
cin de ingresos, educativos y de recreacin. Esto fue muy importante para
delimitar la tipologa de proyectos, clarifcando tanto a los CIVICOs como a
las OCs, ya que en la primera etapa de la FLN, fue dispersa y no hubo una
direccionalidad clara. Por otra parte, se defni el concepto de destinatario
preferente: el joven, ampliando el segmento etario a 29 aos
14
. La defni-
Fuente: Fundacin Loma Negra (2011b)
9. El trabajo voluntario debe ser un instrumento para el ejercicio de la ciudadana y una oportunidad de crecimiento y reali-
zacin personal; existe entre los empleados de las empresas del grupo un gran potencial, una importante fuerza a tener en
cuenta de cara a la construccin del desarrollo social.
1. La contribucin al desarrollo de la poltica de RSC del GCC mediante la implementacin de programas que involucren activa-
mente a funcionarios y colaboradores de InterCement en su relacin con los stakeholders identifcados como socios estratgi-
cos.
4. El establecimiento de una poltica comunicacional que genere un canal adecuado de comunicacin sobre las acciones que
la FLN realice a travs de todos sus programas y actuaciones, informando a los propios colaboradores y funcionarios de las
empresas de InterCement y del GCC, los stakeholders, las entidades que interactan con la FLN y de modo muy importante, a
toda la sociedad argentina.
2. La ampliacin de alianzas estratgicas con entidades pblicas y privadas que contribuyan a la consecucin de la misin de la
FLN, procurando ser un referente y lder en la temtica de inclusin socio-laboral de los jvenes, sobre la base de la experiencia
acumulada en la FLN y la fuerza del liderazgo empresario que representa InterCement y la marca Loma Negra en Argentina.
3. El aporte de la FLN a la refexin, debate y elaboracin de propuestas que contribuyan a la generacin de oportunidades
socio laborales para jvenes, preferentemente en situacin de riesgo o exclusin social.
10. Las condiciones indispensables para que los programas sociales sean efcaces son la gestin participativa y la actuacin de
un equipo de profesionales competentes, motivados y en sintona con la misin de la Fundacin Loma Negra.
Fuente: elaboracin propia con base en Plan de Actuacin de FLN (2011a)
Cuadro 15: Lneas estratgicas de la Fundacin Loma Negra
14. Alineado a la defnicin del INDEC Instituto de Estadsticas y Censos de Argentina.
se tiene, fortaleciendo a las organizaciones locales, generando correspon-
sabilidad y sostenibilidad en la ejecucin de proyectos comunes. As, se
contribuye a la construccin de ciudadana y capital social, promoviendo
una sociedad ms democrtica con involucramiento activo y responsable
de todos sus actores.
El desarrollo de base se vincula con el desarrollo local, teniendo como refe-
rencia la intervencin en un territorio especfco. El mbito local es un espa-
cio privilegiado para el desarrollo de base pues es una escala intermedia de
intervencin que facilita la articulacin entre las organizaciones locales y la
complementariedad con el gobierno local. Lo local, como espacio de la vida
cotidiana y de los encuentros cercanos, contribuye a la democratizacin del
Estado, la sociedad y la ciudadana.
Los diferentes actores de ese territorio, sean del sector gubernamental,
empresarial o de la sociedad civil (incluidas las organizaciones de base)
conciertan la defnicin de las prioridades, la planeacin y la gestin del de-
sarrollo desde una perspectiva integral, teniendo en cuenta los activos y el
potencial de la localidad, en el marco de instituciones locales participativas
y un mercado incluyente que facilitan el empoderamiento de las organiza-
ciones de base, apostando a la sostenibilidad de un proceso de desarrollo
local que contribuya a la equidad.
Teniendo en cuenta esta perspectiva, la FLN adapt un cuadro desarrollado
por Rodrigo Villar (2007), poniendo en evidencia las diferencias sustancia-
les entre el modelo de intervencin asistencialista y el que interviene desde
el desarrollo local y de base.
5.5.4. El desarrollo local y el desarrollo de base
como paradigmas en la intervencin
La poltica de inversin social del GCC orienta la ASE desde una perspectiva
del desarrollo comunitario y de la interrelacin activa entre empresa y co-
munidad. Sobre esta base, la FLN escogi para su metodologa de trabajo
al desarrollo local articulado con el desarrollo de base.
Para FLN el modelo de ISP ms estratgico y prioritario es aquel que hace
eje en el desarrollo con inclusin social, basado en la igualdad de derechos
de los ciudadanos, procurando un involucramiento activo y una sinergia en-
tre el sector pblico, privado empresarial y el de las organizaciones sociales.
Se busca el fortalecimiento de las relaciones con las comunidades en las que
operan las empresas de InterCement contribuyendo a su desarrollo social.
El concepto de desarrollo local recoge estos elementos al tener en cuenta
tanto el desarrollo econmico y social, como las capacidades y recursos
endgenos de un territorio, promoviendo el involucramiento activo de sus
actores: empresas, gobierno local y organizaciones sociales, para obtener
la mejora de la calidad de vida de sus habitantes. Desde 2008, la FLN in-
tegra una red latinoamericana de fundaciones empresarias y empresas que
trabajan desde esta perspectiva: RedEAmrica
15
, un mbito de refexin y
construccin de conocimientos, prcticas y metodologas, basadas en el
desarrollo de base y el desarrollo local.
El desarrollo de base hace referencia a la generacin de capacidades y em-
poderamiento de las organizaciones de una comunidad, a partir de lo que
Grfco 10: Modelos de ISP en LN antes y despus de 2006
Fuente: FLN con base en Villar, R (2007)
ASISTENCIALISMO DESARROLLO LOCAL / DE BASE
Satisface necesidades
Da lo que falta
Promueve pasividad
Fomenta demanda de ayuda
Promueve paternalismo
Crea dependencia
Limita la escala de accin
Mantiene el status quo
Limita la participacin
GRUPO FORTABAT
Genera capacidades
Empodera a partir de lo que se tiene
Fortalece organizaciones / comunidades
Propone proyectos colectivos
General co-responsabilidad
Promueve sostenibilidad
Permite expansn
Genera ciudadana y capital social
Promueve democracia
GRUPO CAMARGO CORRA
15. http://www.redeamerica.org
5.5.5. Orientaciones para la actuacin
Para la planifcacin en la intervencin en el territorio FLN defni 7 orien-
taciones destinadas al equipo tcnico y a los CIVICOs:
1. DELIMITACIN DE UN TERRITORIO DE ACTUACIN: desde la perspectiva del desarrollo local, se debe establecer el foco de
la intervencin social, tanto en los lmites geogrfcos como en los sujetos que sern destinatarios de la ASE promovida por la
FLN, contribuyendo a clarifcar a los stakeholders cul es el alcance establecido por la empresa. Esta delimitacin debe hacerse
sobre la base del mapeo de stakeholders, establecido en la siguiente orientacin.
2. MAPEO DE STAKEHOLDERS Y CONCERTACIN ENTRE DIVERSOS ACTORES: para las relaciones con la comunidad acor-
des con la estrategia de ASE, es preciso efectuar una identifcacin de los stakeholders considerados estratgicos para los
objetivos de la inversin social, teniendo en cuenta tambin, las relaciones establecidas desde otras reas de la empresa. Sus
expectativas y necesidades sociales deben ser consideradas y servir como insumo para la planifcacin, fjando una estrategia
para la concertacin con esos actores. Para ello, la FLN propone la instancia del CDC, que se explica ms adelante.
3. DIAGNSTICO PARTICIPATIVO PARA PRIORIZAR PROBLEMTICAS Y SUS CAUSAS: en el CDC se establece como me-
todologa la realizacin de un diagnstico participativo con todas sus entidades miembros, efectuando un anlisis de los prin-
cipales problemas sociales de la comunidad y que afectan a los jvenes, analizando sus causas, y determinando cules podran
ser las principales alternativas de accin para hallar su solucin con las capacidades locales existentes. Una vez analizado esto,
se evala la necesidad de apoyo externo para concretar proyectos sociales que permitan abordar los problemas priorizados,
entre ellos, el de la FLN, que puede apoyar desde su estructura programtica.
6. PROMOCIN DEL DESARROLLO SOSTENIBLE: si bien la FLN interviene directamente en el componente social de la triple
bottom line, debe procurar en la planifcacin y ejecucin de sus proyectos, la incorporacin de acciones que contribuyan a la
preservacin del medio ambiente (actividades educativas, uso de tecnologas respetuosas del medio ambiente, etc.), as cmo
que se tengan en cuenta en las metodologas, criterios de efciencia y efcacia econmica, utilizacin de activos con criterios de
sustentabilidad, promocin del desarrollo econmico, etc.
5. PROYECTOS DE PROGRAMAS ESTRUCTURANTES QUE INTEGREN MLTIPLES ALIADOS: la FLN ha defnido a 4 de
sus programas: Jvenes en Accin, Educ-Accin, Recre-Accin y Concientiz-Accin, como Programas Estructurantes (PE), lo
cual signifca que apoyan proyectos que promueven como eje principal, acciones para el desarrollo, es decir, con componentes
que inicien y consoliden transformaciones sostenibles. Por otra parte, tambin tiene en cuenta que los proyectos sean ejecu-
tados en alianza con otros actores, siendo exigible un mnimo de 3 aliados como co-ejecutores de cada proyecto. La promocin
de alianzas, presente en las creencias y valores de la FLN, guarda correlacin directa con: a) la conviccin de la presencia de ca-
pacidades y activos locales que pueden aportar para la solucin de un problema; b) el incremento de capital social mediante la
puesta en ejercicio de esas capacidades locales para su desarrollo; c) la profunda conviccin de que la solucin a los problemas
debe ser procurada entre varios actores y no de modo aislado.
Cuadro 16: Orientaciones para la actuacin de Fundacin Loma Negra
Fuente: elaboracin propia con base en datos de FLN
Fuente: elaboracin propia con base en InterCement (2011)
7. GENERAR VALOR COMPARTIDO. BENEFICIO COMUNIDAD-EMPRESA: toda accin o proyecto que se lleve a cabo, debe
procurar que el resultado que proponga, claramente contribuya a la generacin de valor, tanto para la comunidad como
para la empresa, en lnea con el concepto desarollado por Porter y Kramer sobre valor compartido.
Cuadro 17: Actores involucrados en la Norma de RSC y defnicin de los programas de voluntariado
La NRSC (2011) defne a la RSC como un compromiso continuo en los
negocios por el comportamiento tico que contribuya al desarrollo eco-
nmico, social y ambiental, tomando decisiones empresariales que sean
resultado de la refexin sobre el impacto en la calidad de vida de todos los
afectados por el accionar de la empresa. Y agrega que es parte integral
de nuestros objetivos estratgicos y ser siempre observada en los niveles
estratgico y tcticos, formando parte de los procesos decisorios y de las
actividades cotidianas de nuestros empleados y colaboradores.
En cuanto a los actores involucrados, la NRSC defne que son el CIVICO,
el CDC y los GAIV/GVA, as como que se otorga un rol al ICC y la FLN, de-
fniendo tambin el alcance del voluntariado corporativo y los programas,
indicados en el siguiente cuadro:
5.6. Metodologa de implementacin de
la accin social
5.6.1. La Norma de Responsabilidad Social Cor-
porativa: los CIVICOs y los CDCs
En 2011, InterCement estableci una Norma de Responsabilidad Social
Corporativa (NRSC) (ver Anexo IV), que defne a la RSC y los actores invo-
lucrados en su implementacin.
Lo indicado en la NRSC no es algo nuevo, sino que recoge en un documento
de procedimiento interno, las defniciones y metodologas que resultan ti-
les para establecer en la empresa, los postulados establecidos en la CS y la
implementacin de la ASE en las empresas de InterCement, tomando como
base lo realizado por el ICC y la FLN en esta materia.
Programas Ideal
Voluntario (Bra-
sil) y Voluntarios
en Accin (Argen-
tina)
programas del ICC y FLN
cuyo objetivo es valorizar,
reconocer y apoyar el vo-
luntariado de los colabo-
radores del GCC, alineados
a los programas de estas
entidades, para contribuir
al desarrollo comunitario.
Voluntariado em-
presarial
apoyo formal y organizado
de la empresa a los cola-
boradores, familiares y
amigos que deseen servir
voluntariamente a la co-
munidad con su tiempo y
habilidades.
GAIV / GVA
Grupo de Accin Ideal Vo-
luntario (Brasil) / Grupo de
Voluntarios Ahora (Argen-
tina): estos grupos estn
conformados por aquellos
voluntarios de la empresa
interesados en actuar sis-
temticamente desarro-
llando proyectos o acciones
de voluntariado, alineados
a las estrategias del ICC y
FLN y bajo la supervisin
del CIVICO.
CDC
consejo que rene a las or-
ganizaciones sociales del
mbito pblico y privado,
a lderes juveniles de la
comunidad y al CIVICO de
la empresa, para imple-
mentar proyectos que con-
tribuyan al desarrollo de
la comunidad, en sintona
con los programas del ICC
y la FLN.
CIVICO
comit cuyo objetivo es
fortalecer el vnculo de la
empresa con la comunidad
e incentivar y apoyar la rea-
lizacin de acciones volun-
tarias de los colaboradores
de la empresa, en sintona
con las estrategias de in-
versin social del GCC.
5.6.2. Los Programas
En el PA se instituyeron 5 programas temticos para la ejecucin de pro-
yectos sociales en las comunidades. Los temas que abordan surgieron de
los diagnsticos comunitarios realizados por los CDCs y de las entrevistas
mantenidas por el GG con los CIVICOs y los CDCs entre abril y junio de 2011.
Fue as que la recreacin, la educacin y la insercin laboral eran los tpicos
ms frecuentes en los proyectos realizados y de mayor inters en las comu-
nidades.
La decisin de implementar programas tuvo que ver con la organizacin
de la ASE en torno a la defnicin de objetivos programticos, temticas
de actuacin bien defnidas, implementacin de una metodologa de in-
tervencin basada en la profesionalizacin y la asignacin presupuestaria
a cada programa, que hiciera previsible la inversin social en cuanto a su
dimensin y alcance.
A imagen y semejanza del ICC, que adopt para la nominacin de sus pro-
gramas la palabra Ideal, la FLN incorpor tambin en el nombre de sus
programas, una palabra identifcativa, que fomentara la adhesin a una
idea fuerza: Accin, la cual transmite el concepto de una puesta en mar-
cha efectiva de lo que se quiere realizar y una actitud de movimiento, fuerza
y empeo constante para lograr los objetivos que se proponen.
A continuacin se detallan brevemente las caractersticas de
los programas: 3 estn relacionados a problemticas juveniles;
1 a la creacin de conocimiento, investigacin y difusin de te-
mticas vinculada a los jvenes, y 1 de accin transversal a los
otros 4 programas.
De la NRSC surge que la RSC es responsabilidad principal del CIVICO con-
formado por colaboradores de diferentes reas de cada planta o sede: el
Gerente, las reas de Comunicacin, RRHH, Administracin, Seguridad y
Medio Ambiente, y colaboradores con inters en participar de la comuni-
dad, fjando procedimientos para la eleccin, validacin, divulgacin y revi-
sin tanto de los miembros del CIVICO como de los GAIV/GVA.
En cuanto al CDC, defne que es el mbito donde deben elaborarse el plan
operativo de los programas del ICC y FLN, garantizando que las demandas
y reales necesidades del municipio se discutan y trabajen por medio de pro-
yectos alineados a esos programas. Indica que el carcter diverso y plural de
su conformacin asegura tener en cuenta todas las percepciones y puntos
de vista de la compleja red social, garantizando as su representatividad. Y
establece que la presencia del CIVICO contribuye a la mejora de la relacin
empresa-comunidad y a la implementacin de las estrategias de la ASE del
GCC, a travs de los programas.
Es de destacar que la NRSC constituye para la FLN un documento impor-
tante para validar su rol al interior de la empresa, a la que vez que defne
con carcter de obligatoriedad el involucramiento activo y efectivo de los
funcionarios de la empresa, con roles claramente asignados, promoviendo
que la ejecucin de los planes operativos del negocio tengan en cuenta los
parmetros de la dimensin social de la sustentabilidad, no debiendo exis-
tir contradicciones, en procura de implementar una poltica efectiva de ASE
que favorezca el desarrollo de la comunidad.
Teniendo en cuenta la importancia que la NRSC asigna al CIVICO y cons-
ciente de las limitaciones de estos profesionales respecto de los conoci-
mientos referidos al abordaje de procesos sociales, la FLN encar una po-
ltica de formacin para los CIVICOs, denominada Cvicos en Accin, que
se ejecuta en 2 instancias:
Encuentros de CIVICOs: reunin plenaria de todos los miembros realizada
una vez por ao, para refexionar de modo conjunto sobre cmo se desa-
rrollan los trabajos en cada planta, intercambiar experiencias, extrayendo
conclusiones que sirvan para mejorar las intervenciones. Tambin se efec-
tan talleres sobre un tema til para el aprendizaje de conceptos y prcticas.
FIDECO: programa de Formacin Integral en Desarrollo Comunitario, di-
seado especfcamente para que los CIVICOs se formen en conceptos
sociales y herramientas metodolgicas, que ayuden a comprender mejor la
naturaleza de las relaciones sociales que se establecen con diversos actores,
y cuenten con mayores elementos para la ejecucin de los proyectos socia-
les que la FLN implementa, especialmente, el programa de voluntariado
corporativo, esencial para que los CIVICOs cumplan uno de sus objetivos:
incentivar en los colaboradores la prctica del voluntariado.
Fuente: elaboracin propia con base en datos de FLN (2011b)
Cuadro 18: Programas de la Fundacin Loma Negra
Jvenes en Accin
Tiene como objetivo promover iniciativas de
formacin para el trabajo, la insercin socio-la-
boral y la puesta en marcha de emprendimien-
tos que posibiliten la generacin de ingresos
para los jvenes.
El acceso al mundo laboral no es sencillo para
ellos. Entre las difcultades asociadas a esta
circunstancia estn la falta de formacin
educativa y profesional y la escasa o nula ex-
periencia laboral previa que los habilite para
conseguir un empleo, lo cual repercute desfa-
vorablemente en la tasa de desempleo juvenil.
En este programa, se apoyan proyectos para
la mejora en la cualifcacin laboral de los j-
venes, mediante la adquisicin de habilidades
socio-laborales para el empleo y el aprendi-
zaje de ofcios que sean demandados por las
empresas y el mercado de la localidad donde
ellos viven, apoyando propuestas que impul-
sen la primera prctica profesional; pequeos
emprendimientos con fondos semillas o inver-
sin en capital de trabajo para ampliar las ac-
tividades productivas y/o de servicios de cada
localidad, favoreciendo la creacin de nuevos
puestos de trabajo, y fomentando el desarrollo
local.
Educ-Accin
Su objetivo es apoyar el acceso de los jvenes
a la educacin como derecho y oportunidad de
formacin como ciudadanos responsables y
comprometidos con su comunidad, concibien-
do a la educacin como un derecho humano
inalienable, lo que adquiere en la etapa de la
juventud un valor signifcativo, al brindar co-
nocimientos y herramientas muy valiosos para
el desarrollo del proyecto personal, familiar y
laboral de la vida de cada joven y su compromi-
so como ciudadano.
Desde los frentes de accin defnidos, se pro-
cura desarrollar e incrementar en los jvenes
sus capacidades cognitivas, de incorporacin
de contenidos, de desarrollo de habilidades
sociales y comunicacionales, de estudio, de
construccin de vnculos en las relaciones so-
ciales, de trabajo en forma cooperativa, entre
otros aspectos, formando a ciudadanos plena-
mente capacitados para desenvolverse de un
modo constructivo y pro-activo en la sociedad.
Recre-Accin
Su objetivo es mejorar la calidad de vida de los
jvenes a travs de actividades recreativas,
culturales y deportivas. Para ello se propone la
utilizacin responsable del tiempo libre no slo
como satisfaccin de los momentos de ocio de
los jvenes, sino tambin como herramienta
para fomentar en ellos valores de cooperacin,
trabajo en equipo, confraternizacin, as como
aprender a asumir responsabilidades, el sano
espritu de competencia y deportividad, el for-
jamiento de conductas asociadas con el esfuer-
zo como esencial para la obtencin de un logro,
el desarrollo de la creatividad, el respeto de la
diversidad, la cultura y la tradicin, etc.
Al ser los frentes de accin defnidos muy mo-
tivadores y de fcil implementacin, favorece
la obtencin de resultados en el corto plazo e
incentiva a los participantes a aprender a tra-
bajar juntos, abriendo posibilidades para la
ejecucin de proyectos conjuntos ms desa-
fantes, que aborden otras problemticas vin-
culadas con los jvenes.
Concientiz-Accin
Su objetivo es generar y profundizar en el co-
nocimiento acerca de la problemtica de los
jvenes, con el fn de proponer intervenciones
innovadoras y efcaces.
En la medida que se tenga un diagnstico pro-
fundo y certero sobre la realidad de los jvenes
de cada comunidad, se podr disear un plan
de accin adecuado para trabajar efcazmente
sobre sus problemas.
La informacin obtenida es de utilidad para los
gobiernos locales como principales responsa-
bles del bienestar de la comunidad, procuran-
do as que los datos contribuyan para incidir en
la orientacin de las polticas pblicas.
Voluntarios en Accin
Su objetivo es valorizar, reconocer y apoyar el
servicio voluntario de los colaboradores de las
empresas, mediante la creacin de oportuni-
dades prioritariamente alineadas con los pro-
gramas de la FLN, contribuyendo al desarrollo
local de las comunidades involucradas.
Su distintivo es la accin voluntaria con en-
foque en proyectos sociales, como una opor-
tunidad de crecimiento y realizacin personal
por parte de los colaboradores, amplindose
tambin a sus familiares y amigos, clientes y
proveedores, entre otros, que son invitados a
sumarse a la ejecucin de las acciones y pro-
yectos de este programa. De este modo se esti-
mula la visin del GCC e InterCement respecto
de la prctica de la ciudadana y el valor de la
solidaridad. A travs de este programa se esta-
blece un vnculo muy cercano con las entidades
de la comunidad y se contribuye a generar un
valor que benefcia tanto a la comunidad como
a la propia empresa.
Este Programa cuenta con la realizacin anual
de un proyecto o accin signifcativa, que se
lleva a cabo el 3
er
domingo de agosto de cada
ao, iniciado en 2009, como celebracin del
70 aniversario del GCC, llevndose ejecutada
hasta 2012, 4 ediciones.
Se trata del Da de Hacer el Bien (Dia do
Bem Fazer: http://www.diadobem-fazer.org.
br/es/), ideado por el ICC y aplicado en todas
las UN del GCC en todo el mundo.
Es de destacar que esta accin suscita en la
empresa un inters especial y es tomada, espe-
cialmente por accionistas y directivos, como un
termmetro respecto del nivel de adhesin
que se logra por parte de los colaboradores de
la empresa, ao tras ao, como un smbolo del
crecimiento que va teniendo el nivel de con-
ciencia de los empleados respecto de ejercer la
accin social propuesta por la empresa.
Ese da es preparado con mucha antelacin y
se procura que se ejecuten un nmero signif-
cativo de proyectos o acciones, algunos de los
cuales tienen una duracin mayor al da pro-
piamente dicho, aunque se pone en relieve ese
domingo.
Fuente: elaboracin propia con base en datos de Fundacin Loma Negra
Cuadro 19: Programas y Frentes de Accin
La FLN apoya tcnica y fnancieramente el trabajo de la empresa en la m-
bito local, mediante el acompaamiento de un profesional de la comunidad
(Tcnico Local-TL) que asesora al CIVICO y al CDC.
El TL es un recurso conceptual, metodolgico e instrumental que constitu-
ye una mediacin muy importante como presencia de la FLN en el territorio,
orientando y aplicando sus polticas institucionales.
Un resumen de los objetivos y frentes (tipologas de proyectos) de cada
programa se indica en el cuadro a continuacin:
5.6.3. La modalidad de actuacin en la comunidad
La FLN implementa su labor en el territorio teniendo en cuenta las orienta-
ciones para la actuacin, la NRSC y los programas. Los CIVICOs y los CDCs
son la base de esta accin, ya que estn conformados por los actores pre-
sentes en el territorio.
Programa Objetivo del Programa
Jvenes en Accin
Educ-Accin
Recre-Accin
Voluntarios en
Accin
Concientiz-Accin
Frentes de Accin
Apoyo a proyectos de insercin
socio laboral y de generacin de
ingresos con jvenes.
Fomentar la inclusin educativa y
formacin ciudadana del jven.
Mejorar la calidad de vida de los
jvenes a travs de actividades
recreativas, culturales y deportivas.
Facilitar el desarrollo de iniciativas
de voluntariado propuestas por los
colaboradores, que promuevan el
ejercicio de una ciudadana activa.
Generacin de conocimiento a
travs de diagnsticos, estudios,
educacin y fomento a la
innovacin en intervencin social
pblica y privada.
Formacin en habilidades sociales y laborales
Capacitacin en Oficios y formacin profesional
Fomento a la cultura emprendedora
Asistencia tcnica y financiera a emprendimientos productivos
Terminalidad educativa
Mejorar trayectoria educativa
Orientacin Vocacional
Prevencin de riesgos sociales para su desarrollo
Participacin juvenil y ciudadana
Promocin del deporte
Apoyo a actividades recreativas
Promocin de expresiones culturales
Formacin de operadores juveniles
Vida en la naturaleza
Transversalidad con otros programas
Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos
Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio
ambiente, URE, salud, educacin)
Banco de tiempo y capacidades
Acondicionamiento y recuperacin de espacios pblicos
Jornadas, Congresos y Seminarios
Realizacin de diagnsticos y estudios
Apoyo a proyectos de investigacin
Incentivo a la innovacin de invervencin social para y con
jvenes
Incidencia en polticas pblicas juveniles
Cuadro 20: Pasos metodolgicos para la actuacin de Fundacin Loma Negra
La modalidad de interrelacin de los actores en cada comunidad queda
grafcada en la imagen que sigue, donde los engranajes representan los
vnculos entre las entidades participantes del proceso comunitario, y donde
la FLN ocupa un rol de articulador y motor impulsor de la interactuacin
para el logro de los resultados buscados conforme al PAC establecido.
Para la actuacin en la comunidad, la FLN sigue unos pasos metodolgicos
expresados en el siguiente esquema:
Anualmente cada CIVICO y TL elaboran una propuesta de actuacin, ajus-
tando el mapa de stakeholders y datos del territorio, formulando un plan
conforme a las posibilidades y avances del PAC del CDC, proponiendo un
presupuesto estimado.
Con este insumo, FLN formula un plan global ajustado al presupuesto
aprobado y las posibilidades de recursos adicionales: alianzas instituciona-
les con otros programas de ISP, acuerdos con planes gubernamentales y
otras instituciones que operan en el territorio.
Se identifcan los stakeholders con quienes se va a trabajar.
Se implementan los proyectos con la activa participacin de los miembros del CDC y el apoyo de la FLN.
Se convocan a los stakeholders identifcados a la conformacin del CDC (gobierno local, organizaciones sociales,
escuela, universidad, clubes, empresas, etc.).
Se diagnostica la situacin socio-econmica, con nfasis en los jvenes, priorizando las principales
problemticas a ser abordadas.
Se defne un Plan de Accin Comn (PAC) del CDC.
Se formulan proyectos en el marco de los Programas de la FLN en los que al menos deben participar 2
aliados adems de la FLN.
Se delimita el territorio de actuacin.
Se monitorea y evala el proyecto implementado.
Entidad
ejecutora
proyectos
Asociaciones
de Jvenes
Gobierno
Local
Escuelas
Secundarias
Entidad
ejecutora
proyectos
Alianzas y
Redes Locales,
Provinciales
y Nacionales
Universidades
Grfco 11: Esquema de vinculacin de la FLN con sus stakeholders
Respecto del PVA, se procur que los proyectos y acciones superaran la vi-
sin de ejecutarse como acciones puntuales y reactivas ante determinadas
demandas, para disearse como pequeos proyectos (que siguieran una
planifcacin y un mtodo) involucrando activos de la empresa, una mayor
cantidad de aliados, y que previeran objetivos y resultados de alto valor p-
blico para la comunidad en general (con menos acciones que benefciaran a
entidades puntuales). Tambin se ejecutaron proyectos y acciones de apoyo
al resto de iniciativas de los PE.
Hay que destacar que el PVA es el principal programa que los empleados y
directivos de la empresa asocian directamente a la ASE, y la funcin princi-
pal de la FLN. Desde esta perspectiva se consider fundamental incentivar
un cambio de visin respecto de la ASE, a partir de introducir un enfoque
ms estratgico en la tipologa de proyectos de este programa. El resultado
fnal de 2012 ha sido muy alentador como primer ao de ejecucin de este
nuevo modelo de Programas y cambio de orientacin en la tipologa de pro-
yectos, teniendo en cuenta los datos que se muestran:
5.6.4. Proyectos ejecutados
El nuevo PA aprobado en julio de 2011 marc un punto de infexin respecto
de los proyectos sociales que la FLN encar ese ao. Hasta ese momento,
en el ao 2011, slo se haban ejecutado de modo parcial algunos pequeos
proyectos del CDC de Olavarra (perteneciente al PDCJ 2 fase). El segundo
semestre de 2011 fue un perodo de acomodamiento de los nuevos CIVI-
COs y de los CDCs, y tambin de constitucin del nuevo equipo tcnico de
la FLN, por tanto el nivel de actividad se centr fundamentalmente en ac-
ciones puntuales de voluntariado (63) y un escaso nmero de proyectos (7)
basados en el resto de programas y alianzas que la FLN tiene con redes de
entidades como RedEAmrica y el Programa Arte en las Escuelas.
En 2012 se inicia la ejecucin de proyectos encuadrados en los nuevos Pro-
gramas, surgidos de las planifcaciones de los CDCs, con base en su PAC,
contando con el aval de los CIVICOs quienes se involucraron en su diseo y
ejecucin. El resultado fue la ejecucin de 21 proyectos pertenecientes a los
denominados PE.
5.6.5. Localidades de actuacin
La FLN ejecuta su accin en las localidades donde estn las plantas indus-
triales de las empresas LN, Ferrosur, Lomax (LN), La Preferida de Olavarra
y Recycomb, cuya ubicacin geogrfca se detalla en el mapa:
CIVICOS
Barker
Buenos Aires
Cauelas
Catamarca
Olavarra
Ramallo
San Juan
Zapala
Total General
6
9
4
12
11
1
4
12
59
Cantidad
de Proyectos
22.388
97.161
242.291
244.763
441.368
16.521
94.769
205.920
1.365.182
Monto total
Proyectos (USD)
Financiacin
FLN (USD)
16.968
58.579
79.225
119.297
131.585
5.095
64.681
91.234
566.664
Cantidad de
Beneficiarios
3.746
4.060
2.774
1.809
3.833
1.000
2.570
3.453
23.245
Voluntarios
Internos
112
541
68
156
134
14
75
106
1.206
Voluntarios
Externos
69
388
118
388
397
146
185
352
2.043
Voluntarios
Totales
181
929
200
544
531
160
260
458
3.263
Cuadro 21: Resumen de los proyectos ejecutados durante 2012
Fuente: elaboracin propia con base en datos de FLN. Ver Anexo V para mayor detalle de los 59 proyectos ejecutados en 2012.
Neuqun
01
09
Catamarca
San Juan
Buenos Aires
Santa Fe
02
08
03
05
Loma Negra Lomax Ferrosur Recycomb La Preferida
O
l
a
v
a
r
r
a
06
07
20 19
22
18
21
17
15
16
11
12
10
14
13
B
s
.

A
s
.
Fuente: elaboracin propia en base a datos de Fundacin Loma Negra.
Grfco 12: Ubicacin de plantas y bases de las empresas donde acta FLN
04
1. Planta Zapala - Loma Negra
2- Planta San Juan - Loma Negra
3- Planta Catamarca - Loma Negra
4- Planta Rosario - Lomax (LN)
5- Planta Ramallo - Loma Negra
6- Planta Barker - Loma Negra
7- Base Tandil - Ferrosur
8- Base Baha Blanca - Ferrosur
9- Base Neuqun - Ferrosur
10- Planta Don Torcuato - Lomax (LN)
11- Adm. Central - Loma Negra y Ferrosur
12- Planta Sola - Barracas - Lomax (LN)
13- Base Km5 - Avellaneda - Ferrosur
14- Planta Lavallol - Lomax (LN)
15- Planta Lomaser - Vte. Casares - Loma Negra
16- Planta Uribelarrea - Recycomb
17- Base Olavarra - Ferrosur
18- Base Colonia Hinojo - Ferrosur
19- Colonia San Miguel - La Preferida de Olavarra
20- Planta Sierras Bayas - Loma Negra
21- Planta Olavarra - Villa A. Fortabat - Loma Negra
22- Planta LAmal - Loma Negra
tambin su incidencia, para que los poderes gubernamentales (especial-
mente local y regional) incorporen a su agenda la atencin de la problem-
tica de los jvenes.
Tambin se promueven las alianzas con otras organizaciones sociales o
acadmicas (universidades, ONGs, iglesias, clubes deportivos, etc.), fun-
daciones, y/o empresas para la co-ejecucin y/o fnanciacin de los proyec-
tos que impulsa la FLN.
Adems, en el mbito latinoamericano y nacional, la FLN tiene alianzas
con otras fundaciones y empresas, en el marco de las tres redes de las que
participa:
El Grupo de Fundaciones y Empresas (GDFE) es una entidad conformada por empresas y fundaciones de empresas de Ar-
gentina. Se constituy en 1995 y tiene como misin la de promover y movilizar recursos privados en la Argentina de forma
estratgica y efciente en pos del bien pblico.
Entre sus objetivos destacan: promover una cultura del donar, entendida como inversin social estratgica en la comunidad
argentina; velar por las buenas prcticas y la transparencia de la inversin social privada en el pas; generar y diseminar
conocimientos, herramientas, programas y proyectos de sus miembros y otros inversores sociales privados; y procurar un
marco legal y fscal favorable para la inversin social privada, en el mbito nacional, provincial y municipal.
Actualmente cuenta con 31 miembros. La FLN ejerci la presidencia del GDFE durante el perodo 2010-2012.
http://www.gdfe.org.ar
RedEAmrica es una red latinoamericana de empresas y fundaciones empresariales, creada en 2002, cuyo objetivo es
contribuir a la disminucin de la pobreza y la desigualdad en Amrica Latina a travs del trabajo con las comunidades,
centrando su trabajo en el enfoque de desarrollo de base.
Cuenta con 77 miembros en 12 pases de Amrica Latina agrupados en Nodos Nacionales. El Nodo Argentina est integra-
do por 5 miembros: Fundacin Arcor, Fundacin Holcim, Fundacin Telefnica, Shell Compaa Argentina de Petrleo S.A.
y Fundacin Loma Negra. Actualmente trabaja en 2 Programas conjuntos:
1) AEL Acciones Educativas Locales: proyectos que promueven las alianzas entre actores pblicos y privados para mejorar
las oportunidades socio-educativas locales de nios, nias, adolescentes y jvenes. Se apoyan 5 proyectos.
2) Por Amrica: es un programa de fortalecimiento de las organizaciones de base para combatir la pobreza, iniciativa a tra-
vs de la cual se canalizan recursos para co-fnanciar proyectos de generacin de ingresos y fortalecimiento de capacidades
de estas organizaciones. El Programa se lleva a cabo en seis pases: Argentina, Brasil, Colombia, Ecuador, Mxico y Per.
En Argentina, se est ejecutando la II Convocatoria con el apoyo a 3 proyectos.
http://www.redeamerica.org
El Programa Arte en las Escuelas tiene como objetivo generar capacidades sustentables en escuelas de nivel medio de
gestin pblica, para mejorar la calidad de la educacin y disminuir el fracaso escolar.
Promueve la relacin del arte y la educacin secundaria, manteniendo como desafo la inclusin en el sistema educativo,
utilizando al arte como eje vertebrador y contemplando todos los aspectos del proceso educativo.
Fue creado en el ao 2000. La Fundacin Loma Negra se sum en el ao 2008, siendo los otros 3 socios actuales, las
empresas Bosch; Telecom y la Fundacin ICBC, que es la coordinadora del Programa.
Se lleva a cabo en 20 escuelas de las provincias de: Buenos Aires, Santa Fe, Jujuy, Chaco, Corrientes, Catamarca y Santiago
del Estero, llegando de esta manera a ms de 13.000 benefciarios entre docentes y alumnos. En el caso de las comunida-
des donde interviene la Fundacin Loma Negra, se ejecuta en escuelas de Cauelas, El Alto (Catamarca) y Olavarra.
http://www.arteenlasescuelas.com.ar/
5.6.6. Poltica de alianzas
Se basa en la Creencia y Valor N 7 de la FLN. Esta poltica promueve que
en la realizacin de los proyectos se involucren la mayor cantidad de actores
posibles, bajo la profunda conviccin de que los resultados pueden poten-
ciarse en la medida que ms aliados participen. No slo es cuestin de apor-
tacin de recursos, sino tambin, de creacin de capital social y generacin
de condiciones para la sostenibilidad de los proyectos y sus resultados.
Fundamentalmente se procura un alto involucramiento del poder pblico
local y regional, entendiendo que es el principal responsable del bienestar
de la comunidad. La FLN promueve el alineamiento a las polticas pblicas
(Creencia y Valor N
O
5) destinadas a benefciar a los jvenes, procurando
Cuadro 22: Redes de entidades a las que pertenece Fundacin Loma Negra
Fuente: elaboracin propia con base en datos de FLN.
Grfco 13: Distribucin de la Inversin Directa y Gastos Operativos del Presupuesto 2012
para la segunda edicin de este Programa (2013-2014) es que 5 de estas
empresas continen en la incorporacin de cambios progresivos y que otras
15 empresas inicien el proceso.
La FLN ha colaborado en la implementacin de esta iniciativa, siendo en
la segunda edicin del programa donde habr un involucramiento mayor,
participando en la dimensin de inversin social prevista en la formacin,
transmitiendo la propia experiencia de la FLN, adems de identifcar a las
empresas de la cadena de valor participantes, que tengan inquietudes y po-
sibilidades de articular acciones de ASE con los Programas de la FLN.
5.7. Presupuesto de la inversin social
El presupuesto de la FLN es aprobado de modo anticipado al ao de ejecu-
cin, generalmente en la ltima reunin del Consejo de cada ao.
No existe una regla escrita acerca de la cuanta del mismo, siendo el monto
defnido a propuesta del GG de la FLN, tomando como referencia el ltimo
aprobado, y teniendo en cuenta la expectativa de crecimiento de la activi-
dad, segn la evolucin del ao que concluye.
Como toda empresa, en el anlisis se tienen en cuenta criterios relaciona-
dos con la efciencia y efcacia, y tambin se somete a la FLN a restricciones
existentes en la propia operacin de la empresa, como por ejemplo, recortes
porcentuales de ltima hora, que son aplicados como a otra unidad ms.
En el diseo del presupuesto se procura que la mayor parte de los recursos
sea destinada a la inversin directa a la comunidad, a travs de las partidas
de programas, soporte a programas, comunicacin y fondos en alianzas,
intentando minimizar los gastos administrativos, de personal indirecto y
otros gastos burocrticos.
5.6.7. Programa Valor
El Programa Valor
16
Incorporando Medidas de RSE en la Cadena de Va-
lor es una iniciativa de la que han participado las empresas LN y Ferrosur,
cuyo objetivo es mejorar la competitividad e incrementar las oportunidades
de mercado de las pequeas y medianas empresas (PyME) y contribuir al
desarrollo sostenible. Para ello, se busca fomentar que las PyMEs, que for-
man parte de la cadena de valor de grandes empresas, implementen medi-
das de RSE en sus propias empresas.
La entidad responsable del Programa es la Asociacin Mutual Israelita Ar-
gentina (AMIA) con apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a
travs del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN).
El programa est formado por tres componentes: I) Desarrollo de la capaci-
dad local; II) Implementacin de prcticas de RSE en PyME; III) Promocin
de RSE y difusin de resultados.
LN y Ferrosur participaron del Programa entre 2010 y 2012, convocando a
10 empresas de su cadena de valor, para capacitarlas en las temticas que
propone: Prcticas Laborales; Gobierno Empresarial; Aprovisionamiento;
Gestin Ambiental; Inversin Social; y Marketing.
Posteriormente las empresas, junto a un consultor, construyen una lnea de
base para identifcar cmo estaba su empresa respecto de esas dimensio-
nes al inicio de la formacin, y se seleccionan 2 de ellas para ser trabajadas
especfcamente con acompaamiento tcnico, y valorar al fnal del progra-
ma, los avances obtenidos.
Los niveles de inicio de las 10 empresas fueron bastante bajos y la partici-
pacin en el Programa posibilit que el 50% de ellas pasar de la etapa de
Proceso no iniciado a Enfoque
17
, para poner en marcha algunas inicia-
tivas bsicas, en alguna de las 6 dimensiones mencionadas. La propuesta
25,25%
74,75%
Inversin Directa Gastos Operativos
16. http://www.valor.amia.org.ar/
17. De acuerdo al puntaje que se obtienen existen 4 escalas: 0-25 Proceso no iniciado / 25-50 Enfoque / 50-75 Implementacin / 75-100 Mejora continua
Grfco 14: Nivel de Ejecucin (%) y Presupuesto (USD)
El estudio de GDFE y el CEDES (2008) identifc que del total de em-
presas incluidas en el mismo (134, aunque 20 de ellas no respondieron a
esta cuestin), en 2008 se invirti un total de $AR 155.300.000 (USD
49.145.000, segn tipo de cambio promedio de ese ao).
Teniendo en cuenta el grupo que respondi este apartado (85%), se des-
taca que el 43% destina un presupuesto anual superior a $AR 1.000.000,
y es el 26% quienes superan los $AR 3.000.000 (FLN destin ese ao
2.658.000).
Para dimensionar el nivel de inversin que la empresa destina a la FLN, en
el siguiente grfco mostramos la evolucin de la cuanta anual e indicamos
el nivel de ejecucin:
Como se observa, el monto interanual ha ido creciendo con una fuerte suba
en el ao 2011 respecto del anterior, y con un leve descenso en 2012. El ao
2013 tuvo un incremento del 7 % (USD 1.440.430).
Respecto del porcentaje de ejecucin desde 2010 hubo mayor capacidad de
inversin siendo el 2012 el que mejor desempeo tuvo: 99,76%.
A efectos de dimensionar el volumen de la ISP de LN en Argentina, nos
referiremos al lugar que ocupa, aunque no existen estudios comparativos
recientes.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
USD 1.600.000
USD 1.400.000
USD 1.200.000
USD 1.000.000
USD 800.000
USD 600.000
USD 400.000
USD 200.000
USD 0
2007 2008 2009 2010
% Nivel Ejecucin
2011 2012
77,85%
59,73%
78,27%
98,52%
81,50%
99,76%
357.721
1.346.196
1.421.904
418.005
841.306
551.837
Base: respuestas de 134 organizaciones (46 fundaciones y 88 empresas) / Fuente: GDFE, 2009
Cuadro 23: Monto anual 2008 destinado por empresas y fundaciones en ISP en Argentina
Tramo
Menos 100.000
Entre 100.000 y 300.000
Entre 300.000 y 500.000
Entre 500.000 y 1.000.00
Entre 1.000.000 y 3.000.00
Entre 3.000.000 y 5.000.00
Ms de 5.000.00
No sabe / No contesta
Total
24
22
18
14
18
6
12
20
134
Casos
18%
16%
13%
10%
13%
4%
9%
15%
100%
%
1.200.000
4.400.000
7.200.000
10.500.000
36.000.000
24.000.000
72.000.000
0
155.300.000
Presupuesto
aproximado ($AR)
Fuente: elaboracin propia con base en datos de FLN
Grfco 15: Porcentaje del presupuesto de la Fundacin respecto del Resultado Final (ganancias) segn balances de
publicacin de Loma Negra CIASA
expliciten todos los procedimientos y criterios que tanto el equipo tcnico,
los CIVICOs y los CDCs deben contemplar para gestionar proyectos apro-
bados por la FLN.
c) La creacin de un sistema de valoracin de proyectos con base en 2 pers-
pectivas:
Valoracin a travs de criterios tcnicos en cuanto a consistencia en la
formulacin, previsin de objetivos y resultados medibles y posibles, tem-
ticas y destinatarios alienados al foco de la FLN, presupuesto coherente,
ejecucin sobre la base de alianzas con otras entidades, alineacin a pol-
ticas pblicas, etc.
Valoracin del nivel de difcultad en la ejecucin del proyecto (tenien-
do en cuenta criterios de incertidumbre y complejidad), y el grado de alinea-
cin con los objetivos estratgicos de la FLN.
d) La instauracin de un sistema de Indicadores Clave de Desempeo (KPI,
Key Performance Indicators) creados a partir de los objetivos estratgicos
de la FLN y de las directivas de sostenibilidad de la empresa.
e) La medicin del impacto de la accin de la FLN en base al nivel de mejo-
ra de las condiciones de calidad de vida de los jvenes construyendo lneas
de base en cada comunidad para establecer un parmetro inicial que luego
incremento muy signifcativo en 2012 casi cercano al 3%, lo que se explica
debido a que el monto de ganancias de la empresa baj sensiblemente, si-
tuacin que no infuy en lo que se destin a la ISP.
5.8. Algunos Indicadores de gestin
A partir de los cambios introducidos a mediados de 2011, uno de los gran-
des desafos de la FLN es la instauracin de un sistema de indicadores de
gestin, que mida el:
a) Grado de consecucin de resultados (efciencia y efcacia) acorde a la pla-
nifcacin.
b) Grado de alineacin de la gestin a las directivas de sustentabilidad de
la empresa.
c) Grado de impacto que la ASE tiene en la comunidad destinataria y espe-
cfcamente en la poblacin juvenil.
La FLN no cuenta todava con este sistema, el proyecto que est en etapa
de desarrollo es muy ambicioso, el cual prev varios elementos:
a) La creacin de una plataforma informtica, basada en web, para el alta
de proyectos, evaluacin para su aprobacin, gestin econmica, segui-
miento, monitoreo y evaluacin.
b) La instauracin de un manual para la gestin de los proyectos, donde se
Otro indicador a tener en cuenta, del que no conocemos parmetros inter-
nacionales comparables, es el porcentaje que las compaas destinan a la
inversin social respecto de sus ganancias netas. En el caso de Loma Negra,
en los ltimos 4 aos, siempre se ha mantenido por encima del 1%, con un
2,98%
2,48%
1,98%
1,48%
0,98%
2009
1,26%
1,10%
1,43%
2,79%
2010 2011 2012
posibilite efectuar una medicin posterior en el tiempo y verifcar la mejora
o no de esas condiciones.
No obstante, la FLN ha implementado algunas herramientas que son esen-
ciales para avanzar en esa direccin:
a) La instauracin de unas condiciones para el apoyo de proyectos que esta-
blecen pautas para su presentacin, partidas presupuestarias que se apo-
yan, requisitos que deben reunir las entidades postulantes, documentacin
a presentar, etc. (Anexo VI).
b) La creacin de formularios de presentacin de proyectos basados en el
enfoque de marco lgico, para planifcar las acciones con criterios tcnicos
profesionales, y poder evaluarlos para su aprobacin (Anexo VII).
c) La medicin directa de algunos indicadores bsicos de gestin, entre los
que se destacan:
Indicadores relacionados a la Gestin de Programas y actuaciones comple-
mentarias:
Cantidad de proyectos ejecutados en el marco de los PE.
Cantidad de aliados participantes en los proyectos de los PE.
Cantidad de voluntarios propios (empleados de las empresas) participan-
tes en el PVA y en los PE.
Cantidad de voluntarios externos (familiares de empleados y aliados)
participantes en el PVA.
Porcentaje de voluntarios propios y de externos, en relacin al total de
voluntarios participantes en el PVA.
Porcentaje de voluntarios (empleados) en relacin a la plantilla total de
la/s empresa/s en los proyectos del PVA.
Cantidad de aliados provenientes de la cadena de valor (proveedores y
clientes) participantes en los proyectos de voluntariado.
Cantidad de aliados de entidades de la comunidad participantes en los
proyectos de voluntariado.
Cantidad de miembros de CIVICO participantes de CIVICOs en Accin
(Encuentros y FIDECO).
Cantidad de miembros de CIVICOs que aprueban la formacin de FIDECO.
Indicadores relacionados a la Inversin:
Porcentaje de ejecucin del presupuesto
Porcentaje del presupuesto invertido en relacin con el monto de ganan-
cias netas de la empresa LN.
Porcentaje de ejecucin de la partida de Programas.
Porcentaje de inversin en el Programa Jvenes en Accin en relacin con
el resto de Programas.
Monto de inversin total en los programas (aporte propio y de aliados).
Monto de inversin de la FLN / Monto total (% de aporte propio y canti-
dad de recursos movilizados por el aporte de la FLN).
Indicadores relacionados al Impacto de la accin
Cantidad de comunidades en las que interviene la FLN.
Cantidad de CDCs que se han logrado conformar en las comunidades de
intervencin.
Cantidad de gobiernos locales participantes en cada CDC.
Cantidad de benefciarios de los proyectos ejecutados.
son los aspectos que an deben ser trabajados o superados para que la ASE
est cada vez ms alienada al cumplimiento de la misin planteada.
6.1. Fortalezas del modelo de intervencin
1. La fuerte impronta que existe en el Consejo de la FLN (que incluye a los
altos directivos de la compaa) y en su equipo tcnico, de procurar perma-
nentemente el vnculo entre el xito de la operacin de la empresa y el de-
sarrollo de la comunidad, basado en la concepcin de sustentabilidad que
esgrime el modelo de negocio del GCC.
2. Las creencias y valores de la FLN que establecen un marco de principios
que contribuyen a que la ASE est slidamente sostenida desde unos con-
ceptos estratgicos que favorecen el desarrollo social.
3. La existencia de una NRSC que rige para las empresas de InterCement
que fja un marco normativo muy claro para el alineamiento de la actividad
empresarial a los objetivos de inversin social de la empresa. A su vez la
defnicin y establecimiento de una metodologa clara para la realizacin de
los programas de la FLN que contribuye a que los funcionarios y colabora-
dores puedan entender el sentido que tiene para la empresa el contar con
una poltica de ASE comprometida con el desarrollo de la comunidad donde
tiene sus operaciones. Adicionalmente, el apoyo del rea de RRHH para fo-
mentar el involucramiento de los colaboradores con los programas sociales
de la FLN, especialmente el PVA.
4. La vinculacin de la ASE a un modelo de intervencin social basado en
el desarrollo local, que busca el aprovechamiento de las capacidades y re-
cursos endgenos de la comunidad, para fomentar la creacin de oportu-
nidades que favorezca la implementacin de proyectos sociales orientados
al desarrollo multidimensional: persona, familia, educacin, economa,
trabajo, cultura.
5. La existencia de un equipo tcnico de la FLN que procura el desarrollo de
un know how propio, para la consolidacin de una ASE que requiere de
una accin sostenida en el mediano y largo plazo (rol de acompaamiento
y docencia).
6. La existencia de los CIVICOs como rgano responsable del relaciona-
miento de la empresa con la comunidad; lo que contribuye a que la lgica
de la operacin cotidiana de la empresa incorpore los principios de la ASE
en sus procedimientos.
Para valorar la estrategia de accin social hay que tener en cuenta el contex-
to de la empresa, teniendo en cuenta su historia, relacin con la comunidad,
y los cambios que en esta materia se han iniciado en 2006.
LN ocupa un lugar preponderante en el imaginario de la mayora de las co-
munidades en las que est presente. Ha sido artfce del desarrollo y progre-
so de muchas de ellas, creciendo esas localidades en torno a su actividad,
contribuyendo a su poblamiento, en pocas en que esta industria empleaba
mucha ms personas que en la actualidad, y motorizando la economa local
a partir de la instalacin de otras empresas conectadas a la actividad, as
como la generacin de servicios mltiples para sus empleados; cobrando
mayor relevancia estos hechos en las localidades ms pequeas donde est
presente: para sus habitantes, la empresa lo es todo.
Tambin lo viven as muchos de los gobiernos locales que se benefcian al
percibir impuestos y tasas, fuente importantsima de ingresos para las ar-
cas municipales, y consideran a LN un aliado estratgico para el desarrollo
en cada localidad.
Respecto de la ASE, recordar que an es muy fuerte la infuencia del ante-
rior modelo implementado por el Grupo Fortabat, asociado a los estnda-
res del asistencialismo, que marc a fuego la concepcin de las personas
acerca de lo que una fundacin deba ser, y que condiciona bastante la ins-
tauracin del nuevo modelo propuesto desde 2006, algo que se observa
tanto en el pblico interno como externo de la empresa.
Por otra parte, sealar que una orientacin vinculada a una mayor profe-
sionalizacin de la ASE recin ha tenido lugar a partir de mediados de 2011,
cuando se instauran programas y metodologas que permiten intervenir en
lo social con criterios de efcacia y efciencia.
Destacar que el alto involucramiento de la direccin de la empresa en el sos-
tenimiento del modelo de ASE asociado al desarrollo de la comunidad, per-
mite viabilizar las estrategias de intervencin que favorecen su aplicacin.
Como valoracin general diremos que, teniendo en cuenta el escaso tiem-
po transcurrido, advertimos que se han dado pasos muy importantes para
lograr que la ASE de LN tenga una orientacin estratgica asociando el de-
sempeo exitoso de la empresa, a invertir socialmente para generar opor-
tunidades que generen desarrollo social, conforme a la misin institucional
que se ha planteado para la fundacin, acorde a las directivas de la CS.
Como valoracin particular, destacaremos algunos puntos que constituyen
a nuestro juicio, algunas fortalezas de este modelo y algunos desafos que
6. Valoracin general de la estrategia de
accin social
7. La implementacin de un sistema de indicadores de gestin segn lo
comentado en el apartado 5.8. que establezca una pauta sistemtica para
la medicin de la gestin. Si bien los indicadores cuantitativos implemen-
tados hasta ahora son importantes para valorar los avances que se van
produciendo en el nuevo PA, an son insufcientes para medir el grado de
alineacin de la gestin de la FLN a la estrategia defnida por la empresa
para su ASE y el impacto de las acciones en el mejoramiento de la calidad de
vida de los jvenes en las comunidades.
8. La incorporacin de la FLN al SGIR (Sistema de Gestin Integrado y Re-
plicable) que utiliza LN para valorar el desempeo de cada rea o unidad
operativa, sobre la base de indicadores claves establecidos, encontrando
indicadores compatibles con la gestin de la FLN, diferentes de la opera-
cin del negocio.
6.3. Avanzando hacia una accin social
estratgica?
Como hemos visto en el apartado 3, los planteamientos de los autores res-
pecto de lo que se considera accin social estratgica de la empresa (ASEE)
tienen diferentes dimensiones, aunque todos coinciden en destacar que
una ASE es estratgica cuando su implementacin est alineada con los
objetivos principales de la empresa y por tanto integra su estrategia de ne-
gocio; y cuando genera un benefcio tanto para s como para la sociedad.
Porter y Kramer (2003) cuando se referen al nuevo proceso que requiere
una flantropa empresarial dirigida a la mejora del contexto indican 5 eta-
pas que sealan cmo encarar las transformaciones para contar con una
accin social vinculada a la operacin de la empresa, recalcando, que cuanta
mayor relacin tenga el negocio de una empresa a una mejora social, ms
conduce a generar benefcio econmico. En 2006 destacan la necesidad
de integrar negocios y sociedad para alcanzar una ASEE, sobre la base del
concepto de valor compartido, convergiendo as los intereses de la empresa
y de la sociedad y produciendo mejoras sociales y econmicas, proponien-
do actuar en los elementos que mejoran el contexto competitivo en el que
las compaas desarrollan su operacin, e identifcando reas en la que es
posible efectuar programas sociales teniendo en cuenta la especifcidad de
la actividad empresarial (ver Grfco N 7). En 2011, sealan que hay tres
modos de crear valor econmico al crear valor social (ver Cuadro N 8).
Urriolagoitia y Vernis (2008) indican, refrindose a diversos autores, que
una accin social es verdaderamente estratgica cuando es capaz de usar
recursos y competencias principales de su negocio para generar benefcios
sociales. Proponen una caracterizacin de modelos de gestin de ASE,
identifcando en el modelo estratgico, el que contribuye a un benefcio sig-
nifcativo tanto para la empresa como para la sociedad, para lo cual propone
6 ideas centrales como aspectos esenciales para una ASEE (ver Cuadro N
7).
7. La poltica de formacin continua de los miembros de los CIVICOs para
que cuenten con elementos conceptuales y metodolgicos, propios de la
gestin social, que ayuden al ejercicio de su rol en la relacin con las OCs,
el involucramiento en el apoyo a la ejecucin de los proyectos sociales, y la
promocin del voluntariado entre los colaboradores de la empresa y otros
stakeholders estratgicos.
6.2. Desafos a superar para mejorar la
intervencin
1. La fuerte imagen en la comunidad y en muchos colaboradores de la em-
presa, que an persiste, acerca del modelo de inversin social ejercido por
la FALF, reclamado todava por muchos de ellos. An resta un camino muy
importante en la difusin del nuevo modelo de ASE del GCC, educando
acerca de lo que se busca como valor compartido entre empresa y comu-
nidad.
2. Una mayor incorporacin y articulacin de las oportunidades surgidas de
proyectos sociales que se pueden implementar en la comunidad con las po-
lticas operativas de la compaa, sobre la base de los principios de la ASE y
la RSC de la empresa. Esto debe traducirse an en medidas concretas que
favorezcan el desarrollo de la comunidad, incorporando en las inversiones y
operaciones decisiones que favorezcan la creacin de oportunidades para
colectivos vulnerables, y creando condiciones de competitividad favorables
para el negocio que tengan consecuencias en la mejora de las condiciones
socio-econmicas de las localidades.
3. El carcter de obligatoriedad, que establece la NRSC para el involucra-
miento de determinados funcionarios en los CIVICOs, conlleva que algu-
nos miembros se sientan presionados en el ejercicio de ese rol, ya que en
algunos casos no sienten vocacin, o tienen un convencimiento parcial de
su pertenencia al CIVICO. Otro factor que condiciona la participacin en los
Comits es el tiempo que les demanda frente a las otras obligaciones que
estas personas tienen en sus puestos.
4. El bajo desarrollo institucional de la mayora de las OCs y algunos go-
biernos locales, que difcultan la implementacin y sostenibilidad de los
proyectos que apoya la FLN en cada comunidad.
5. Las tensiones que en ocasiones se producen entre la lgica de la gestin
empresarial con la lgica de los procesos sociales, manifestada entre la
expectativa de obtencin de resultados exitosos en el corto plazo y la ne-
cesaria maduracin de los procesos sociales, que llevan tiempo, para que
se puedan lograr condiciones que permitan establecer un ciclo de logros y
resultados sostenibles.
6. La necesidad de contar con un equipo de tcnicos locales dedicado a
tiempo completo (actualmente es part-time) para garantizar adecuada-
mente las funciones de acompaamiento tcnico y de docencia tanto a CI-
VICOs como CDCs. La etapa que se transita es inicial y precisa de un fuerte
apoyo en este sentido.
Antes de considerar la valoracin de los criterios de verifcacin, queremos
dejar constancia de que, como autor de este trabajo fnal y al estar directa-
mente implicado en la experiencia llevada a cabo por la FLN, podemos ser
subjetivos en el anlisis, por lo cual hemos tratado de ser muy estrictos y
ajustados a lo estipulado por la enunciacin de cada criterio, conforme lo
expresan los distintos autores analizados, para asignar el valor de la nota
fnalmente consignada en cada uno de ellos.
Valor (2011) se refere a lo estratgico de la accin social, identifcando 9
etapas como parte de la fase estratgica para el diseo de una ASE, crite-
rios que resultan adecuados para tener en cuenta desde esta perspectiva
(ver Cuadro N 5).
Moreno (2003) seala 10 requisitos que una ASE debe poseer para ser
efciente, dando una pauta de las caractersticas a tener en cuenta si una
empresa quiere desarrollar una accin social con orientacin estratgica
(ver Cuadro N 3).
Martnez, Carbonell y Agero (2006) identifcan 5 requisitos bsicos para
impulsar una ASE que cree riqueza para todos los actores involucrados en la
accin social: la empresa, la ONG y los benefciarios, reunidos bajo el acr-
nimo VALOR (Cuadro N 4)
Teniendo en cuenta estos 5 grupos de autores y para analizar en qu medi-
da la experiencia de ASE de LN, ejecutada a travs de la FLN, se acerca a un
modelo estratgico, hemos desarrollado 18 criterios de verifcacin que se
relacionan con los elementos, pautas, ideas, criterios, etc. de estos autores,
construyendo una matriz de anlisis, que agrupamos en 3 categoras:
a) Criterios relativos a la defnicin estratgica de la ASE (6 criterios)
b) Criterios relativos a la metodologa de la ASE (7 criterios)
c) Criterios relativos a la creacin de valor compartido (5 criterios)
Estos criterios son analizados en el cuadro que sigue a continuacin, en el
cual:
Identifcamos los autores y criterios a los cuales nos referimos.
Consideramos en qu medida se verifca su cumplimiento en la poltica
de ASE.
Asignamos una puntuacin, con valores del 1 al 10, ponderando este pun-
taje, sobre la base del establecimiento para cada categora de criterios, un
porcentaje de importancia relativo al valor total (40%, 30% y 30%, res-
pectivamente).
La distribucin porcentual determinada para cada categora tiene que ver
con asignar a la que corresponde a la defnicin estratgica de la ASE, una
importancia algo superior a las otras dos categoras, ya que consideramos
que los criterios que contienen, hacen referencia a defniciones que son pri-
mordiales para emprender una ASE de carcter estratgico, ya que apunta
a constatar la existencia de principios y decisiones polticas que determinan
si la empresa est involucrada activamente hacia una orientacin estrat-
gica de su ASE.
Consideramos que en la medida en que la empresa posea estas defnicio-
nes, resultar ms viable que puedan existir procedimientos que respondan
a lo establecido por los criterios de las otras dos categoras: relativos a la
metodologa y a la creacin de valor compartido.
No obstante, el peso porcentual asignado (40%) pretende guardar un
equilibrio al no ser tan sesgado hacia la primera categora, ya que las otras
dos, son tambin importantes y necesarias para verifcar la alineacin es-
tratgica de la ASE de una empresa. Por esa razn, hemos asignado un
peso porcentual cercano (30%) y a ambas categoras por igual.
Cuadro 24: Criterios de verifcacin de aproximacin de la ASE a un modelo estratgico
Criterios Autores (elementos, requisitos, ideas, criterios, sostenidos por ellos)
Puntaje
asignado
Puntaje
ponderado
Valoracin
Martnez, Carbonell y Agero (2006): 2. Alineada a la estrategia.
Moreno (2003): 2. Coherencia.
Urriolagoitia y Vernis (2008): 1. Alineamiento estratgico.
Valor (2011): 1. Anlisis interno y externo.
Porter y Kramer (2003) Examinar el contexto competitivo en cada una de las
ubicaciones geogrficas importantes para la empresa.
Moreno (2003): 10. Concentracin.
Porter y Kramer (2003): Evaluar las iniciativas de donacin empresarial
existentes y potenciales de acuerdo con las cuatro formas de creacin de valor.
Porter y Kramer (2006): Elegir qu temas sociales abordar; Crear una agenda
social corporativa.
La concepcin de la ASE est alineada a la misin de la empresa al referirse sta que su actuacin en la cadena de valor de la industria del cemento,
procura la realizacin de las personas y la generacin de valor, entre otros, para la comunidad.
Por su parte, la visin de la empresa est orientada a estar entre las 20 mayores empresas de cemento del mundo, ante lo cual la ASE puede
contribuir significativamente a su reputacin y posicionamiento competitivo.
En lo referido a los 5 valores de la empresa: a) respeto a las personas y al medio ambiente (actuar de forma correcta y justa en relacin a stakeholders,
incluida la comunidad, preservando el medio ambiente); b) transparencia (suministrando informacin clara y completa sobre su desempeo); c)
calidad e innovacin (la mejor calidad en bienes y servicios y perfeccionamiento en actividades); d) actuacin responsable: respeto a las leyes, valores,
buena convivencia humana sin discriminacin; e) foco en resultados: maximizacin del desempeo para garantizar perennidad en las inversiones y
retorno adecuado; consideramos que la propuesta de ASE guarda correlacin ya que tanto las directrices del ICC (especialmente las N 1, 2, 3, 5, 8 y 10)
como las creencias y valores de la FLN (especialmente las N 1, 2, 3, 4, 6 y 8) sostienen conceptos similares en sus postulados.
a) Criterios relativos a la definicin estratgica de la ASE (Ponderacin 40%) 29,14
1. Alineacin de la ASE a la
misin, visin y valores de
la empresa.
10 5,71
10 5,71 2. Focalizacin de la ASE en
una temtica especfica.
Urriolagoitia y Vernis (2008): 2. Foco.
Valor (2011): 4. Eleccin de causa.
Porter y Kramer (2003): Revisar la cartera filantrpica existente para ver cmo se
ajusta al nuevo paradigma.
Porter y Kramer (2006): Identificacin de puntos de interseccin.
Urriolagoitia y Vernis (2008): 3. Ser actor, no meros donantes.
Valor (2011): 2. Determinacin de objetivos.
Valor (2011): 5. Compromiso, forma e intensidad.
La FLN ha definido que su foco de actuacin es el desarrollo comunitario y local con especial atencin en proyectos de insercin socio-laboral y
generacin de ingresos; educativos; y de uso responsable del tiempo libre, destinado a jvenes de 15 a 29 aos.
Esta caracterstica constituye una definicin importante como elemento diferenciador de la ASE del resto de empresas, as como que delimita
claramente la direccionalidad de la accin social, concentrando los esfuerzos en ese foco.
El principal compromiso de la empresa es dotar a la FLN de un presupuesto anual que posibilita la implementacin de sus programas en cada
comunidad. La disposicin de otros recursos y activos tambin estn disponibles, conforme la naturaleza y planificacin de los proyectos a ejecutar,
segn lo prevn las Directrices de actuacin N 2 y 3 del ICC.
No obstante, con excepcin del rea de RRHH (que se explica en el criterio 11), hemos verificado que an es necesario instituir mecanismos formales
de coordinacin, en el ms alto nivel, entre las reas de la empresa y la FLN para determinar los procedimientos para la disponibilidad de los recursos
y activos de la empresa, (en qu circunstancias, qu tipo de recursos y activos, para qu tipo de actuaciones, etc.) y de este modo que estn orienta-
dos y disponibles para la ASE, de modo formalizado a travs de procedimientos, no dependiendo de la voluntad circunstancial de un directivo o
responsable, sino como efectiva poltica empresarial.
6 3,43 3. Decisin de utilizar los
recursos y activos de la
empresa para ejecutar la
ASE.
Martnez, Carbonell y Agero (2006): 3. Longnima, magnnima, constante.
Moreno (2003): 7. Perspectiva temporal amplia.
10 5,71 4. La poltica de ASE como
inversin social a largo
plazo.
Puntaje
asignado
Puntaje
ponderado
Valoracin
Moreno (2003): 9. Apertura.
Valor (2011): 1. Anlisis interno y externo.
Tanto la existencia del ICC como de la FLN son indicadores de que la decisin es otorgar a la inversin social un lugar importante en la poltica de la
empresa, que hace presuponer una duracin de largo plazo. La creacin del ICC fue en 2000 y la de FLN en 2006, siendo esta poltica de carcter
sistemtico desde hace 13 aos.
Otro indicador lo constituye la asuncin de compromisos pblicos a favor del desarrollo social, manifestado en los diversos documentos y polticas
empresarias expuestos en este trabajo final.
b) Criterios relativos a la metodologa de la ASE (Ponderacin 30%) 20,50
5 2,86 5. La poltica de ASE tiene
en cuenta las expectativas
de sus principales stake-
holders.
Urriolagoitia y Vernis (2008): 5. Implicacin de la alta direccin.
Entre 2005 y 2006 se efectuaron consultas en las comunidades a diversos stakeholders, para tener en cuenta sus opiniones, expectativas,
demandas frente a lo que la empresa quera construir como poltica de accin social. Al crear la FLN en 2006, en su misin se tuvo en cuenta esa
consulta; y la decisin de orientar el trabajo hacia el desarrollo social con foco en la juventud, respondi a esa expectativa.
Sin embargo, con posterioridad, si bien se efecta el mapeamiento de stakeholders y hay instancias de dilogo con stakeholders relevantes, no
existe un mecanismo institucionalizado de actualizacin de las expectativas de los stakeholders, sealando a esto como un aspecto a mejorar.
La participacin de la alta direccin est garantizada en 2 instancias:
a) en el Consejo de la FLN: integrado por las accionistas y la alta direccin, quienes estn involucrados activamente en la definicin de sus polticas;
b) en la conformacin de los CIVICOs: en el de Buenos Aires, participan directores y gerentes de la UN Argentina; en el de Olavarra, un director de
LN; y en todos los CIVICOs, los gerentes de planta. Esto facilita el compromiso de apoyo en la gestin de los proyectos sociales, y la aportacin de
activos y recursos de la empresa (adems del presupuesto de la FLN) para garantizar su ejecucin.
La poltica de alianzas de la FLN es uno de los principios que sustentan su actuacin (Creencia y Valor N 7). Hemos verificado que la FLN ha
construido alianzas permanentes, posee fondos comunes de inversin social, y ejecuta sus proyectos siempre en alianza con una entidad ejecutora,
adems de otras que son co-ejecutoras y co-financiadoras de las iniciativas.
No obstante hemos constatado que en algunas localidades an esta poltica no se ha concretizado con varios actores y/o con actores significativos
del territorio, especialmente con gobiernos locales u otras empresas del conglomerado territorial.
Si bien en la historia de 7 aos de la FLN siempre estuvo planteada la necesidad de planificar y ejercer la ASE con profesionalidad, fue en 2011
cuando se plasm en una poltica sistemtica a partir del nuevo PA aprobado por el Consejo, conforme lo indica la Creencia y Valor N 10 de la FLN,
instaurando mecanismos concretos referidos a este aspecto: lneas estratgicas, foco de actuacin, creacin de programas, orientaciones para la
actuacin, presupuesto por partidas, condiciones para la financiacin y formulario de proyectos, plan de contabilidad, etc.
Otra medida, fue la incorporacin de un gerente y un lder de programas y la contratacin de un equipo tcnico propio.
Otro indicador para este criterio, es la planificacin anual que realizan los CIVICOs junto a los TL para ejecutar un plan de ASE en cada comunidad,
que se consolida posteriormente en un plan anual de la FLN. El cumplimiento de esta planificacin se verifica en el volumen de proyectos gestionados
en el ao y el nivel de inversin alcanzado, en 2012: 59 proyectos y 99,76% de ejecucin presupuestaria.
Si bien los aspectos sealados son significativos, tambin es de sealar la necesidad de que el equipo tcnico tenga una mayor dedicacin horaria
para un acompaamiento tcnico que contribuya a una mejor implementacin de la poltica de ASE, en aquellos aspectos que an son deficitarios en
la metodologa global de la FLN.
10 5,71 6. Participacin de la alta
direccin en la definicin y
ejecucin de la ASE.
Urriolagoitia y Vernis (2008): 4. Colaborar.
Porter y Kramer (2003) Buscar oportunidades para la accin colectiva dentro de
un conglomerado y con otros colaboradores.
Valor (2011): 6. Distribucin del Presupuesto.
Valor (2011): 7. Seleccin de ONG contraparte.
8 4,00 7. Establecimiento de
alianzas y partenariados
para la ejecucin de la ASE.
Moreno (2003): 5. Eficiencia.
Urriolagoitia y Vernis (2008): 6. Formalizar procesos.
7 3,50 8. La ASE es gestionada
con planificacin y
profesionalismo.
Puntaje
asignado
Puntaje
ponderado
Valoracin
Moreno (2003): 6. Planteamiento sistemtico.
Urriolagoitia y Vernis (2008): 4. Colaborar.
Porter y Kramer (2003): Seguimiento riguroso y evaluacin de resultados.
4 2,00 9. Seguimiento y
evaluacin de los proyectos
de ASE.
Moreno (2003): 8. Coordinacin.
Valor (2011): 3. Equipo y estrategia.
En el PA de la FLN se prev que se efecte seguimiento y evaluacin de la gestin de los proyectos, aunque es un aspecto que an debe mejorarse,
para dar cumplimiento completo a la Creencia y Valor N 6 de la FLN, al no contar con un sistema de seguimiento y evaluacin que sistematice la
informacin de los informes de avance de los proyectos.
En la prctica se efecta una valoracin desde el tcnico local y el lder de programas, verificando el cumplimiento de resultados globales, con el fin
de realizar los desembolsos de la financiacin, pero an faltan estructurar esa informacin en indicadores de gestin que refleje el grado preciso de
cumplimiento de resultados, de aplicacin de metodologa, de innovacin logrado, de replicabilidad de la experiencia, y de sostenibilidad de los logros
obtenidos, entre otros.
En cuanto a la gestin global de la FLN, tal como se indic en el apartado 5.8, la FLN cuenta con indicadores de gestin sesgados a una perspectiva
cuantitativa, siendo necesaria an la construccin de indicadores que reflejen el grado de calidad de la gestin de la ASE.
Existe un involucramiento de reas de la empresa en la conformacin de los CIVICOs, ya que la NRSC prev que adems del gerente de planta, estn
representadas las reas de Administracin, RRRHH, y Seguridad y Medio Ambiente. Los CIVICOs, en la mayora de los casos, se integran con
personas pertenecientes al nivel operativo, que no son los decisores mximos de cada rea, salvo el caso del CIVICO de Buenos Aires, donde la
presencia de algunos directores puede contribuir a facilitar la disposicin de activos y recursos de la empresa para la gestin de la ASE.
Sin embargo, consideramos que para garantizar un involucramiento efectivo y con compromiso de recursos y activos, deben institucionalizarse los
mecanismos de participacin conjunta de las reas de la empresa y la FLN para la gestin de la ASE, al mximo nivel.
Como se ha mencionado en los criterios 3 y 10, existe un acuerdo entre el rea de RRHH y la FLN para incentivar y facilitar la participacin de los
empleados realizando acciones de voluntariado en proyectos de cualquiera de los Programas. Esta poltica est sostenida desde la Directriz de
actuacin N 9 del ICC y en la Creencia y Valor N 9 de la FLN, proponindose a los colaboradores como "ejercicio de la ciudadana y oportunidad de
crecimiento y realizacin personal... de cara a la construccin del desarrollo social".
La NRSC plantea, para la conformacin del CIVICO, que uno de sus miembros sea el responsable de RRHH de cada planta o sede, el cual tiene un rol
importante para incentivar el involucramiento de los colaboradores, en el ejercicio de la accin voluntaria. Como indicador, se advierte una impor-
tante participacin de voluntarios propios en los programas de la FLN: 727 (2010), 1.327 (2011), 1.206 (2012). Llegando en este ltimo ao al
18,79% de la plantilla total.
Este criterio es de suma importancia para la empresa, ya que desde la actuacin del negocio, se procura el desarrollo de las comunidades donde
opera, postulado sostenido en la Carta de Sustentabilidad y en la misin y valores de InterCement.
Tambin, es una preocupacin constante del Consejo de la FLN, que siempre hace hincapi en la necesidad de construir mecanismos para medir el
nivel de impacto que la ASE provoca en la mejora de la calidad de vida de los destinatarios.
Sin embargo, la FLN an no ha implementado un sistema, siendo su propuesta la de construir lneas de base en cada comunidad, para despus de
un plazo prudencial, efectuar una medicin y verificar los niveles de mejora sobre la base de las variables identificadas en el inicio, como consecuencia
de su accionar.
Como avance en este aspecto, se destaca una actuacin inicial que ha sido la realizacin de un estudio socio-econmico en Barker sobre el potencial
emprendedor de los jvenes, constituyendo una lnea de base en este aspecto, previndose encarar para 2013 estudios similares en Olavarra y en
Catamarca.
5 2,50 10. Involucramiento de
distintas reas de la
empresa en la gestin de la
ASE.
Valor (2011): 8. Polticas de participacin de empleados. 10 5,00 11. Vinculacin de la ASE
con la participacin de los
empleados.
Martnez, Carbonell y Agero (2006): 4. Observable, transparente.
Moreno (2003): 9. Apertura.
5 2,50 13. La empresa comunica y
rinde cuentas de la ASE.
Urriolagoitia y Vernis (2008): 4. Colaborar. 2 1,00 12. Medicin del impacto de
la ASE en la comunidad.
Puntaje
asignado
Puntaje
ponderado
Valoracin
A partir del PA aprobado en 2011, la FLN incorpora una lnea estratgica para desarrollar una poltica comunicacional, difundiendo su actividad y
lograr as la adhesin, tanto del pblico interno, como de los stakeholders externos, a partir del conocimiento de lo que la empresa realiza en materia
de ASE, utilizando herramientas tales como: banners, cartelera informativa, boletn digital, video institucional, etc.
Sin embargo todava no han llegado a ser totalmente efectivas:
a) en el pblico interno, slo se ha podido llegar al personal de oficina, y no tanto al personal de operacin en fbrica (personas no habituadas a los
medios electrnicos y a la lectura de peridicos o comunicados).
b) para el pblico externo, se han desarrollado acciones de comunicacin a travs de los medios de comunicacin locales (gacetillas de prensa,
difusin de eventos, etc.) que han logrado un impacto medio en las comunidades.
En ambos casos, advertimos que hay un mayor margen para mejorar estas acciones.
En cuanto a la rendicin de cuentas de su gestin y de los resultados alcanzados, la FLN elabora informes de gestin peridicos. Para el perodo
2006-2010 se public un Reporte de Actividades. Y en la actualidad est en diseo el Informe de Gestin 2011-2012, que tambin se publicar.
Respecto de la rendicin de cuenta del uso de los recursos econmicos de la FLN se efecta a partir de su balance anual, el cual es auditado por una
empresa auditora independiente.
Tambin la empresa LN informa lo realizado en ASE a travs del Relatorio Anual de InterCement y en el Reporte anual que efecta la Asociacin
Argentina del Cemento Portland.
En el caso de LN, la ASE se define ms desde una visin de la empresa vinculada primariamente con la aportacin de un bienestar o un beneficio a la
comunidad que desde una perspectiva de ligarla estrechamente a la gestin empresarial, enlazando los proyectos sociales con las acciones de la
operacin cotidiana.
Las actividades principales de las empresas de InterCement en Argentina son: fabricacin de cemento, elaboracin de hormign, explotacin de
canteras de piedra, transporte de cargas por ferrocarril, reciclado de desechos industriales para combustible alternativo. En general los proyectos
apoyados por la FLN no estn vinculados con estos temas de modo directo, sino tangencialmente. En algunos casos, como los que se comenta en el
criterio siguiente, hay proyectos que se relacionan con la empresa cuando hay formacin de RRHH que luego pueden repercutir en las necesidades de
personal formado en la empresa.
Sin embargo, an se echa en falta el apoyo a proyectos sociales; que prevean su vnculo con la actividad principal de la compaa con el fin de que la
ASE est estrechamente ligada a la estrategia empresarial, para que de este modo haya una mayor identificacin de la empresa con la accin social y
por otra parte, la comunidad se beneficie con proyectos en los que la empresa tiene expertiz y experiencia directa.
Ejemplos de esto pueden ser: proyectos de fabricacin de elementos de hormign; programas de construccin de viviendas sociales que utilicen
cemento en la fabricacin previendo esquemas de compra de este material en condiciones accesibles para los pobladores; siembra de campos con
sorgo genticamente modificado como insumo para el reciclado y conversin en combustible alternativo; entre otros.
Martnez, Carbonell y Agero (2006): 2. Alineada a la estrategia.
Moreno (2003): 2. Coherencia.
Urriolagoitia y Vernis (2008): 1. Alineamiento estratgico.
Porter y Kramer (2003): Cuanto ms relacin con el negocio de una empresa tiene
una mejora social, ms conduce tambin a generar beneficios econmicos.
1 0,60 14. La ASE est vinculada a
la actividad principal de la
empresa.
Porter y Kramer (2006): Identificar puntos de interseccin: vnculos de afuera
hacia adentro.
Porter y Kramer (2011): Repensando los productos y los mercados.
6 3,60 15. La ASE beneficia y/o
mejora las condiciones del
contexto competitivo de la
empresa
En la propuesta de Porter y Kramer (2006), este criterio implica la inversin en proyectos que puedan contribuir a la salud del contexto competi-
tivo a travs de mejorar condiciones en sus elementos, favorecer el desarrollo del negocio, y simultneamente beneficiar a la sociedad.
Porter y Kramer (2011) plantean que las necesidades sociales son muchas, tales como salud, viviendas, nutricin, ayuda a mayores, menores daos
en el medio ambiente, etc. y que en la economa global, no tienen respuestas. La propuesta es repensar qu oportunidades tienen las empresas para
replantear su estrategia de negocio, de modo tal de abrir nuevas vas para la innovacin y crear valor compartido.
En el caso de la FLN, desde los programas Educ-Accin y Jvenes en Accin, se apoyan proyectos cuyos objetivos son la mejora de la calidad de los
recursos humanos disponibles en el territorio, tales como: la conclusin del ciclo secundario de educacin formal (requisito esencial para el ingreso
laboral a puestos cualificados); la formacin en oficios necesarios para proveer al mercado laboral; el otorgamiento de becas de apoyo a estudiantes
universitarios o terciarios para cursar carreras; la formacin, acompaamiento tcnico y financiamiento para el desarrollo de micro emprendimien-
tos; etc. Algunos ejemplos son:
Apoyo a la formacin en oficios vinculados a la industria de la construccin en Catamarca.
Apoyo a la provisin de RRHH formados para empresas del conglomerado territorial donde opera LN: formacin en administracin y
metalmecnica en Olavarra con prcticas en 12 empresas de su polgono industrial (incluida LN y Ferrosur).
c) Criterios relativos a la creacin de valor compartido (Ponderacin 30%) 12,00
Puntaje
asignado
Puntaje
ponderado
Valoracin
Porter y Kramer (2006): Identificar puntos de interseccin: vnculos de adentro
hacia afuera.
Porter y Kramer (2011): Redefiniendo la productividad de la cadena de valor.
Apoyo con becas a estudiantes para el cursado de carreras terciarias vinculadas a la industria del cemento: tecnicatura en minera en Olavarra; o en
Zapala a estudiantes universitarios de carreras identificadas por el gobierno municipal como necesarias para contribuir a su desarrollo local.
Si bien verificamos avances como stos, y advertimos la existencia de una firme intencionalidad y voluntad de orientar la ASE en esta direccin,
tambin consideramos que an hay margen para continuar promoviendo y apoyando otras iniciativas que impulsen oportunidades de mejoras y
desarrollo del contexto competitivo, extendindolos a todas las localidades donde opera la empresa.
La ASE de LN y Ferrosur est dando sus primeros pasos en la consideracin de oportunidades que desde la cadena de valor pueden contribuir al
desarrollo social de la comunidad, verificndose 2 instancias en la que este criterio tiene una aplicacin concreta:
a) la experiencia implementada en la planta de Catamarca, en la que jvenes capacitados en oficios desde el Programa Jvenes en Accin de la FLN,
han logrado ser contratados de modo temporal, a travs de un contratista de LN, en la operacin denominada Reparacin Mayor que es una tarea
de mantenimiento que se hace dos veces al ao en los hornos de produccin de cemento, ejecutndose en 2012 y 2013.
b) el fomento del ejercicio de la RSE e implementacin de medidas efectivas para transformar y mejorar la gestin en algunas empresas que
integran la cadena de valor de LN y Ferrosur. Esto se ha venido ejecutando a travs del Programa Valor, cuya primera edicin fue entre 2010 y 2012
(comentada en el apartado 5.6.7.), experiencia de la que participaron 10 empresas proveedoras; y la segunda edicin a desarrollar entre 2013 y 2014,
donde participarn un total 20 empresas. En esta nueva edicin se pone como condicin que una de las dimensiones que las empresas deben trabajar
es la de inversin social, analizando las oportunidades que pueden generar, ya sea como propia iniciativa o en asociacin con LN y Ferrosur.
Ambas iniciativas estn en la lnea del criterio que analizamos. No obstante, en el caso de proyectos como el desarrollado en Catamarca, no se han
verificado otras experiencias, lo cual hace suponer que es un tipo de iniciativa experimental que no ha sido extendida a la ASE en general. En el caso
del Programa Valor, se advierte que hay una decisin poltica importante, al haber afectado las reas de Compras de LN y Ferrosur para su imple-
mentacin, pero habr que valorar la evolucin del mismo, para verificar si efectivamente se producen esquemas de trabajo sinrgicos entre LN,
Ferrosur y las empresas proveedoras involucradas, para generar acciones en el marco de la ASE que sean estratgicas en torno a producir valor
compartido.
Porter y Kramer (2006) sostienen que innovar en la cadena de valor y abordar las restricciones sociales al contexto competitivo son herramientas
poderosas para crear valor econmico y social, destacando que si operan de modo conjunto, el impacto a lograr es an mayor.
En el caso de la ASE de LN, se ha podido verificar en el caso comentado en el criterio 15 sobre la formacin en oficios de jvenes en Catamarca y la
contratacin que tuvieron sus egresados en la operacin de "Reparacin Mayor" del horno de la planta, que la inversin social realizada en un
proyecto de formacin para la mejora de recursos humanos de la zona, ha podido crear sinergia y mayor impacto, al ser conectada con una oportuni-
dad ofrecida en la cadena de valor, generando as un doble beneficio: para la empresa, al contar con mano de obra local capacitada, no debiendo
recurrir a recursos humanos ms costosos de otros lugares, en los que se deben incurrir en gastos de alojamiento y alimentacin, adems del salario;
y para la poblacin local de jvenes, al poder contar con un ingreso importante, que se vuelca posteriormente al consumo en la economa local.
No obstante, an no es una prctica extendida a toda la ASE, siendo necesario que este tipo de proyectos sean ejecutados de modo continuo y
sistemtico, lo cual tiene que ver con los acuerdos institucionalizados a los que hacamos referencia en los criterios 3 y 10.
Este criterio lo analizamos desde 2 aspectos:
a) La diferenciacin de la competencia entre las empresas productoras de cemento:
En la industria del cemento argentina, existen 4 empresas productoras: LN, Holcim, Cementos Avellaneda y Petroqumica Comodoro Rivadavia,
4 2,40 16. La ASE desarrolla
acciones que tienen en
cuenta el mapa de las
oportunidades sociales y
trazamiento del impacto
social de la cadena de valor,
para beneficio de la
sociedad o comunidad.
Moreno (2003): 1. Doble utilidad.
Porter y Kramer (2006): Integrar las prcticas volcadas hacia fuera y hacia
adentro.
2 1,20 17. La integracin de las
acciones de ASE tienen en
cuenta la cadena de valor, y
el contexto competitivo.
Martnez, Carbonell y Agero (2006): 4. Observable, transparente.
Valor (2011): 9. Revisin de la estrategia.
7 4,20 18. La ASE es un elemento
de diferenciacin de la
empresa de su competen-
cia.
Puntaje
asignado
Puntaje
ponderado
Valoracin
por orden de importancia en ventas.
Su principal competidora, Holcim (ex Cementos Minetti), cuenta con una poltica institucionalizada de ASE, ejercida a travs de su Fundacin, con
una antigedad de ms de 25 aos y una metodologa similar a LN, por lo que en este punto, no hay una diferencia competitiva que la distinga, salvo
la trayectoria mayor de la competidora. En cuanto a las comunidades de intervencin, LN y Holcim no coinciden en lugares geogrficos similares.
Respecto de las otras 2 empresas no poseen una poltica sistemtica de ASE, estando su contribucin a la comunidad vinculada a un modelo
filantrpico de ayudas puntuales a organizaciones de la comunidad.
b) La diferenciacin con otras empresas del conglomerado territorial donde opera LN: la ASE de LN es un elemento diferenciador respecto del resto
de la ASE de otras empresas del conglomerado territorial:
En el caso de Olavarra, respecto de Cementos Avellaneda s hay una diferencia competitiva, por lo mencionado anteriormente sobre que esta
empresa no cuenta con una poltica sistemtica de ASE. En relacin con otras empresas, LN es un referente ya que no hay otras fundaciones de
empresa operando en el territorio, adems que otras grandes empresas no tienen una poltica sistemtica de ASE.
En Catamarca, Zapala, Barker o Rivadavia (San Juan), LN es la nica empresa que tiene una poltica sistemtica de ASE, y que invierte en proyectos
orientados al desarrollo comunitario con foco en la juventud, en temticas estratgicas como son la formacin laboral y la educacin.
En las plantas de Cauelas y Ramallo, la importancia de LN es relativa ya que existen otras importantes empresas en el conglomerado territorial.
No obstante, observamos que LN va adquiriendo progresivamente visibilidad a partir de la nueva poltica de la FLN.
a) Criterios relativos a la definicin estratgica de la ASE (Ponderacin 40%)
1. Alineacin de la ASE a la misin, visin y valores de la empresa.
2. Focalizacin de la ASE en una temtica especfica.
3. Decisin de utilizar los recursos y activos de la empresa para ejecutar la ASE.
4. La poltica de ASE como inversin social a largo plazo
5. La poltica de ASE tiene en cuenta las expectativas de sus principales stakeholders
6. Participacin de la alta direccin en la definicin y ejecucin de la ASE.
b) Criterios relativos a la metodologa de la ASE (Ponderacin 30%)
7. Establecimiento de alianzas y partenariados para la ejecucin de la ASE
8. La ASE es gestionada con planificacin y profesionalismo
9. Seguimiento y evaluacin de los proyectos de ASE
10. Involucramiento de distintas reas de la empresa en la gestin de la ASE
11. Vinculacin de la ASE con la participacin de los empleados
12. Medicin del impacto de la ASE en la comunidad
13. La empresa comunica y rinde cuentas de la ASE.
c) Criterios relativos a la creacin de valor compartido (Ponderacin 30%)
14. La ASE est vinculada a la actividad principal de la empresa.
15. La ASE beneficia y/o mejora las condiciones del contexto competitivo de la empresa
16. La ASE desarrolla acciones que tienen en cuenta el mapa de las oportunidades sociales y
trazamiento del impacto social de la cadena de valor, para beneficio de la sociedad o comunidad.
17. La integracin de las acciones de ASE tienen en cuenta la cadena de valor, y el contexto
competitivo
18. La ASE es un elemento de diferenciacin de la empresa de su competencia.
Punt. Ponder.
5,71
5,71
3,43
5,71
2,86
5,71
Punt. Ponder.
4,00
3,50
2,00
2,50
5,00
1,00
2,50

Punt. Ponder.
0,60
3,60
2,40
1,20
4,20
Punt.Categora

29,14
Punt.Categora

20,50
Punt.Categora
12,00
Total: 61,64
Fuente: elaboracin propia
Un resumen de la valoracin que hemos realizado en cada criterio, la expo-
nemos en el siguiente cuadro:
Cuadro 25: Resumen de criterios de verifcacin de aproximacin de la ASE a un modelo estratgico
si todos los criterios fueran verifcados como cumplimentados al mximo
(tringulo exterior de color ms oscuro).
La empresa cuenta con una NRSC que establece al CIVICO como respon-
sable de la ASE en cada territorio, con apoyo de la FLN, siendo el rgano
que garantiza el activo involucramiento de la empresa en la ASE, al estar
integrado por reas claves de la operacin.
Posee una fundacin a cargo de ejecutar la poltica de ASE, enmarcada
en un plan de actuacin con programas sociales, objetivos, orientaciones,
metodologa y esquema profesional para su ejecucin, y la afectacin de un
presupuesto con niveles constantes para su realizacin.
Promueve una ASE que se orienta hacia el desarrollo social de la comu-
nidad enfocndola en la creacin y potenciacin de oportunidades para j-
venes.
Su ASE es un factor de diferenciacin competitiva entre las compaas
productoras de cemento y las que estn presentes en los territorios de ope-
racin.
Grafcando el resultado que arroja la puntuacin realizada, obtenemos vi-
sualmente una representacin de cul es el estado de la ASE de LN a nivel
estratgico (tringulo ms claro), respecto del mximo que podra lograr
Teniendo en cuenta que la suma de las tres categoras de criterios nos da
el mximo posible en la alineacin estratgica de la ASE (100), podemos
determinar que la suma del puntaje obtenido en todas las categoras, nos
arroja un indicador relativo que nos permite ubicar el nivel en el que se en-
cuentra la ASE, al que vamos a denominar ndice de Alineamiento Estrat-
gico de la ASE, cuyo valor para LN es de 61,64.
Desde esta perspectiva, consideramos que LN est en el camino acertado
para conseguir una ASEE, ya que claramente se orienta hacia un esquema
de creacin de valor con sentido estratgico. No obstante, el nivel de la pun-
tuacin indica que tambin tiene por delante desafos a superar.
De este modelo estratgico de LN puntualizamos los siguientes elementos:
La ASE est presente en su misin, visin y valores, y las accionistas y
directivos estn comprometidos con su realizacin.
Grfco 16: ndice de Alineamiento Estratgico de la ASE de LN: puntaje obtenido sobre puntaje mximo por categoras
de criterios de alineacin
40
30
20
10
0
12,00
30 30
Criterios relativos a
la metodologa de
la ASE
la creacin de
valor compartido
la definicin estratgica
de la ASE
Puntaje obtenido Puntaje mximo
29,14
20,50
entre empresa y comunidad. Sin embargo, an se debe trabajar ms en el
mapa de las oportunidades sociales y trazamiento del impacto social que la
cadena de valor ofrece, y en el mejoramiento de las condiciones del contexto
competitivo de la empresa, logrando un esquema de integracin e interrela-
cin que potencie el valor compartido.
Posee normativas internas que tienen en cuenta que el desarrollo social
de la comunidad debe ser parte de los objetivos de las operaciones del ne-
gocio, pero es an bajo el nivel de institucionalizacin de procedimientos
concretos para que sea efectiva, y que no dependa de la voluntad circuns-
tancial de directivos y gerentes.
La empresa procura que las temticas de proyectos sociales guarden una
relacin con sus activos y recursos, habindose avanzado con algunas ini-
ciativas en la lnea de integrar negocios y sociedad y crear valor compartido
7. Resultados principales del trabajo y con-
clusiones
El objetivo del trabajo es repasar las principales tendencias de la accin so-
cial empresarial, prestando especial atencin a aquella que considera que la
accin social debe vincularse con la estrategia general de la empresa (deno-
minada accin social estratgica). Para verifcar su aplicacin, se analiz
un caso prctico, el de la empresa Loma Negra de Argentina, indagando
cules son las claves conceptuales y metodolgicas de su modelo, que es
llevado a cabo por la Fundacin Loma Negra, identifcando cules son los
aciertos y difcultades encontradas y tambin los desafos a superar para
afanzar su propuesta de intervencin.
En primer lugar realizamos un anlisis del concepto de RSC como poltica
empresarial donde se enmarca la accin social, determinando que la ten-
dencia actual es la de concebir a la RSC vinculada al concepto de sustenta-
bilidad como paradigma en el modo de hacer negocios. La sustentabilidad
se asocia al concepto de desarrollo sostenible, entendido como aquel que
satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las
futuras generaciones de atender sus propias necesidades, a partir de un
uso responsable de recursos, donde se prevea su renovacin y la innovacin
tecnolgica, para que su consumo no atente contra ese objetivo. Seala-
mos, adems, que en la bibliografa especializada hay coincidencia en cuan-
to a que la sustentabilidad en los negocios de las empresas debe tener en
cuenta tres dimensiones en la obtencin de resultados: econmica, social y
ambiental (TBL).
Tambin destacamos defniciones en torno a la RSC, como la que propone
el Instituto Ethos de Brasil (citada en IARSE, 2006), que la describe como
la forma de gestin que se defne por la relacin tica y transparente de
la empresa con todos los pblicos con los cuales se relaciona y por el es-
tablecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sos-
tenible de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para
generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reduccin
de las desigualdades sociales, destacando que, adems de los conceptos
comunes con otras defniciones, enfatiza la dimensin tica en la gestin
empresarial, as como el papel que las empresas pueden tener en torno de
la reduccin de las desigualdades sociales.
En segundo trmino, abordamos el concepto de ASE, como componente de
la RSC, analizando las diversas posturas que en torno a su acepcin existe
en la bibliografa consultada, destacando la defnicin de Valor (2011) como
la estrategia sostenida de inversin en la comunidad, que trata de alinear
los objetivos empresariales con las necesidades sociales, medio ambienta-
les y econmicas de la comunidad en la que opera la empresa, con el fn de
promover los intereses a largo plazo de la empresa y reforzar su reputacin,
al tiempo que se resuelven de forma efectiva las necesidades de la comu-
nidad.
Asimismo analizamos cules son los principales elementos que integran un
plan de ASE, destacando los 14 pasos que aporta Valor (2011) en su plan
conformado por fase estratgica y operativa, los 10 requisitos que indica
Moreno (2003) para que la ASE sea efciente, y el aporte que Martnez,
Carbonell y Agero (2006) efectan con los 5 requisitos bsicos para im-
pulsar una ASE.
A partir de esto, avanzamos en un anlisis sobre la accin social estratgi-
ca, basndonos en autores como Urriolagoitia y Vernis (2008) que indican
que una accin social es verdaderamente estratgica cuando es capaz de
usar recursos y competencias principales de su negocio para generar be-
nefcios sociales. Y otros autores que efectan un aporte signifcativo en
torno a este concepto como son Porter y Kramer (2003, 2006 y 2011) que
destacan la vinculacin de los negocios con las necesidades de la comuni-
dad, como oportunidad para generar benefcio mutuo y as crear valor para
ambas partes. Para ellos, la clave es identifcar cules son los puntos de in-
terseccin entre las decisiones de los negocios y las polticas sociales que
benefcian a las dos partes en la relacin generando un interrelacionamien-
to que siga el principio de valor compartido.
En tercer lugar, analizamos el caso de LN, destacando brevemente en el
captulo 4 las principales caractersticas de la historia en sus ms de 80
aos de vida; y su envergadura, a travs de los principales indicadores del
negocio, que la ubica como la principal productora de cemento del pas y
operadora del transporte de ferrocarril de cargas del centro-sur de Argen-
tina; cuyos datos para 2012 arrojan una facturacin anual que supera los
744 millones de dlares; ganancias por ms de 49 millones de dlares, una
plantilla de casi 3.000 empleados; una produccin de 5,69 millones de to-
neladas anuales de cemento; y el transporte de 5,21 millones de toneladas
de carga, a travs de 3.181 km. de vas operadas; destacando adems de su
importancia en el contexto argentino, y su vinculacin con el grupo empre-
sarial internacional al cual pertenece, Camargo Corra.
Continuamos en el captulo 5, con un anlisis de la estrategia de accin so-
cial del GCC y de LN, destacando que la misma se enmarca en la poltica de
sustentabilidad de la compaa, la cual, a travs de su Carta de Sustentabi-
lidad (Anexo I) y Poltica de Sustentabilidad (Anexo II), defnen un paradig-
ma de gestin empresarial que procura el equilibrio entre las dimensiones
econmica, social y ambiental, teniendo la frme voluntad de efectuar su
contribucin como organizacin y agente de transformacin de la sociedad,
en direccin hacia un mundo ms justo y sustentable.
Esta es la perspectiva desde donde se apoya la concepcin de la accin so-
cial del GCC, la cual ha sido concebida y diseada desde el ICC como res-
ponsable por las iniciativas de inversin social corporativa de este grupo
todologa de la ASE, implementada a travs de los 5 programas temticos;
de la modalidad de intervencin social en la comunidad basada en las orien-
taciones para la actuacin, con fuerte base en el establecimiento de alianzas
con los principales stakeholders considerados estratgicos; y en los indica-
dores de gestin que se tienen en cuenta para valorar en qu medida la ASE
se adecua a los resultados buscados y genera el impacto deseado.
A continuacin, en la primera parte del captulo 6 destacamos las princi-
pales fortalezas del modelo de ASE que implementa la FLN, entre las que
puntualizamos:
los elementos que componen el ideario institucional que otorga a la ASE
un lugar importante en la poltica empresarial;
la opcin por el desarrollo local como paradigma de intervencin favorable
para generar un desarrollo que vincula las dimensiones econmica y social;
la existencia de la NRSC que establece el marco institucional apropiado
para ejecutar la ASE, estableciendo vnculos entre las reas de la empresa
y la FLN.
Tambin exponemos algunas de las debilidades que posee y desafos sobre
los que tiene que trabajar para mejorar su gestin, como son:
el fuerte condicionamiento que an existe en la comunidad para ejercer la
nueva ASE de LN, debido a la infuencia del accionar de la anterior funda-
cin, cuyo modelo tena un marcado sesgo al asistencialismo, lo cual atenta
contra la nueva forma de hacer accin social que LN propone;
la necesidad de implementar mecanismos institucionales formales para
que la operacin del negocio y la accin social encuentren las oportunidades
comunes para la creacin de valor para la empresa y la comunidad, alinen-
dose al mximo a la estrategia de la actividad de la compaa; y
la necesidad de contar con un sistema integral de gestin que establez-
ca una pauta sistemtica para la medicin de la gestin y del impacto de
la ASE.
En la segunda parte del captulo 6, concluimos con un anlisis acerca del
avance que tiene la ASE de LN hacia un modelo estratgico de intervencin.
Para ello nos basamos en los postulados de 5 autores:
Porter y Kramer (2003) se referen al nuevo proceso que requiere una
flantropa empresarial orientada a la mejora del contexto precisando 5 eta-
pas que orientan las transformaciones que la empresa debe encarar para
alinear la accin social a su estrategia, destacando tambin que cuanta
mayor relacin tenga el negocio de una empresa a una mejora social, ms
conduce a generar benefcio econmico. En 2006 plantean la necesidad de
integrar negocios y sociedad para alcanzar una ASEE, desde la CVC, donde
puedan converger los intereses de la empresa y de la sociedad, a partir de la
produccin de mejoras sociales y econmicas, en los elementos del contex-
to competitivo (ver Grfco N 7). Y en 2011 hacen referencia a 3 modos en
que las compaas pueden crear valor econmico al crear valor social (ver
Cuadro N 8).
Urriolagoitia y Vernis (2008) quienes proponen una caracterizacin de
modelos de gestin de ASE, identifcando en el modelo estratgico, aquel
que contribuye a un benefcio signifcativo tanto para la empresa como para
la sociedad, para lo cual proponen 6 ideas centrales como aspectos esencia-
les para una ASEE (ver Cuadro N 7).
Valor (2011) quien se refere a lo estratgico de la accin social, identif-
empresario. A partir de sus directivas de actuacin, establece una direccio-
nalidad a la poltica de accin social que ha infuido signifcativamente en
LN cuando fue adquirida por el GCC en 2005, cuya estrategia fue la crea-
cin en Argentina de la FLN, a semejanza del ICC, como organizacin res-
ponsable de instaurar un plan de accin social desde LN y dems empresas
de la UN Argentina, a cargo de InterCement, responsable del negocio del
cemento del GCC.
El concepto de accin social subyacente en la actuacin de la FLN es el de
una accin social transformadora, que promueve cambios sustentables,
teniendo en cuenta las capacidades existentes en el territorio, que brinden
oportunidades a los ciudadanos (jvenes) para el desarrollo de la comuni-
dad.
Un aspecto no menor y que se vincula con la accin social son los impactos
no deseados que produce la operacin. En el caso del cemento, al ser una
industria extractiva e industrial, existen algunos de ellos en el proceso de
fabricacin de cemento, que pueden repercutir de modo negativo en la per-
cepcin de la sociedad en general y de la comunidad local donde se hallan
las plantas, incluida la repercusin meditica que condiciona la opinin p-
blica, en temas tales como: explotacin de canteras de piedra, emisiones de
carbono, utilizacin de agua, emanaciones de polvillo (cuando se daan los
fltros). En este contexto, la empresa es responsable por los impactos que
produce y tiene que obrar en consecuencia, mxime en el caso de la empre-
sa que analizamos, ya que existen unas polticas, mencionadas en el apar-
tado 5.1., donde el GCC e InterCement asumen esos compromisos pblicos.
Ante esta realidad, la ASE puede constituirse en una poltica y herramienta
importante para ayudar a la empresa a generar condiciones favorables a la
operacin, procurando demostrar su compromiso genuino con el desarro-
llo de la comunidad; aunque es de sealar que esta poltica por s sola no
logra obtener lo que se denomina como Licencia Social para Operar, sino
que tambin debe adoptar las medidas correctivas o mitigadoras de esos
impactos negativos que puedan derivarse de su operacin.
En este captulo tambin sealamos la evolucin que tuvo la ASE de LN en
sus ms de 80 aos de existencia, dando un giro de 180 a partir de 2005,
cuando el GCC asume el control accionario, diferencindose de la orienta-
cin anterior, vinculada al asistencialismo como paradigma de intervencin
a cargo de la FALF, del Grupo Fortabat.
Seguidamente analizamos los distintos componentes de la poltica de
accin social de LN, ejecutada por la FLN, presentes en su misin, visin,
creencias y valores, lneas estratgicas, orientaciones para la actuacin y
programas, y establecidos a partir de su nuevo PA iniciado en julio de 2011.
Este plan se complementa con lo que establece la NRSC de InterCement
sobre la responsabilidad de los CIVICOs de ejecutar la poltica de ASE y RSC
de la compaa en cada localidad donde est presente, basndose en la con-
cepcin metodolgica de la ASE del GCC y de LN, la cual se orienta hacia
el desarrollo social de la comunidad, desde una perspectiva del desarrollo
local y el desarrollo de base, como paradigmas de intervencin.
En el mismo captulo identifcamos cules son los componentes de la me-
cando 9 etapas como parte de la fase estratgica para el diseo de una ASE
(ver Cuadro N 5).
Moreno (2003) quien seala 10 requisitos para que una ASE sea efcien-
te, y que una empresa debe tener en cuenta para desarrollar una accin so-
cial con orientacin estratgica (ver Cuadro N 3).
Martnez, Carbonell y Agero (2006) quienes establecen 5 requisitos
bsicos para impulsar una ASE que cree riqueza para todos los actores in-
volucrados en la accin social (ver Cuadro N 4).
A partir de esto, hemos elaborado una matriz de anlisis que contiene 18
criterios de verifcacin agrupados en 3 categoras:
Si se tiene en cuenta que si todos los criterios de verifcacin se cumpli-
mentaran completamente, la suma de las tres categoras nos da el mximo
posible en la alineacin estratgica de la ASE (100). Por tanto, la suma del
puntaje verifcado en LN para todas las categoras, arroja un indicador re-
lativo que nos permite ubicar el nivel en el que se encuentra la ASE, al que
a) Criterios relativos a la defnicin estratgica de la ASE (6 criterios)
b) Criterios relativos a la metodologa de la ASE (7 criterios)
c) Criterios relativos a la creacin de valor compartido (5 criterios)
Esos criterios fueron analizados comprobando si se hallaban presentes en
los distintos elementos de la ASE de LN y valorando con un puntaje su gra-
do de cumplimiento, el cual fue ponderado sobre la base de un porcentaje
asignado a cada categora de criterios, con valores del 40, 30 y 30 por cien-
to, respectivamente, lo cual se analiza detalladamente en el Cuadro N 24.
El resumen de esa valoracin se expone a continuacin:
hemos denominado ndice de Alineamiento Estratgico de la ASE, cuyo
valor para LN es de 61,64, lo cual se grafca como sigue:
Cuadro 25: Resumen de criterios de verifcacin de aproximacin de la ASE a un modelo estratgico
a) Criterios relativos a la definicin estratgica de la ASE (Ponderacin 40%)
1. Alineacin de la ASE a la misin, visin y valores de la empresa
2. Focalizacin de la ASE en una temtica especfica
3. Decisin de utilizar los recursos y activos de la empresa para ejecutar la ASE
4. La poltica de ASE como inversin social a largo plazo
5. La poltica de ASE tiene en cuenta las expectativas de sus principales stakeholders
6. Participacin de la alta direccin en la definicin y ejecucin de la ASE
b) Criterios relativos a la metodologa de la ASE (Ponderacin 30%)
7. Establecimiento de alianzas y partenariados para la ejecucin de la ASE
8. La ASE es gestionada con planificacin y profesionalismo
9. Seguimiento y evaluacin de los proyectos de ASE
10. Involucramiento de distintas reas de la empresa en la gestin de la ASE
11. Vinculacin de la ASE con la participacin de los empleados
12. Medicin del impacto de la ASE en la comunidad
13. La empresa comunica y rinde cuentas de la ASE
c) Criterios relativos a la creacin de valor compartido (Ponderacin 30%)
14. La ASE est vinculada a la actividad principal de la empresa
15. La ASE beneficia y/o mejora las condiciones del contexto competitivo de la empresa
16. La ASE desarrolla acciones que tienen en cuenta el mapa de las oportunidades sociales y
trazamiento del impacto social de la cadena de valor, para beneficio de la sociedad o comunidad
17. La integracin de las acciones de ASE tienen en cuenta la cadena de valor, y el contexto
competitivo
18. La ASE es un elemento de diferenciacin de la empresa de su competencia
Punt. Ponder.
5,71
5,71
3,43
5,71
2,86
5,71
Punt. Ponder.
4,00
3,50
2,00
2,50
5,00
1,00
2,50
Punt. Ponder.
0,60
3,60
2,40
1,20
4,20
Punt.Categora

29,14
Punt.Categora

20,50
Punt.Categora
12,00
Total: 61,64
Grfco 16: ndice de Alineamiento Estratgico de la ASE de LN: puntaje obtenido sobre puntaje mximo por categoras
de criterios de alineacin
40
30
20
10
0
12,00
30 30
la metodologa de
la ASE
la creacin de
valor compartido
la definicin estratgica
de la ASE
Puntaje obtenido Puntaje mximo
29,14
20,50
El grfco nos muestra un tringulo que representa a las tres categoras de
criterios, siendo mayor el eje vertical (40) y similares los de los lados (30
cada uno), conforme la distribucin porcentual asignada a cada categora,
lo que se explica en el apartado 6.3.
El tringulo exterior (en color ms oscuro), representa el grado mximo que
podra alcanzar el ndice y el tringulo interior (color ms claro), es el nivel
alcanzado por la empresa analizada, en este caso, LN.
Desde esta perspectiva, consideramos que LN est en el camino adecuado
para considerar que LN posee una ASEE, ya que claramente se verifca que
esta accin social se orienta hacia un esquema de creacin de valor con sen-
tido estratgico, aunque cuenta con desafos a superar, puntualizando que:
Cuenta con normativas internas que consideran que el desarrollo social de
la comunidad debe ser parte de los objetivos de las operaciones de negocio;
aunque es an bajo el nivel de institucionalizacin de procedimientos con-
cretos para que sea efectiva, y que no dependa de la voluntad circunstancial
de directivos y gerentes.
Procura que las temticas de proyectos sociales guarden una relacin con
sus activos y recursos, habiendo avanzado con algunas iniciativas en la lnea
de integrar negocios y sociedad y crear valor compartido entre empresa y
comunidad; sin embargo, an se debe trabajar ms en el mapa de las opor-
tunidades sociales y trazamiento del impacto social que la cadena de valor
ofrece, y en el mejoramiento de las condiciones del contexto competitivo de
la empresa, logrando un esquema de integracin e interrelacin que poten-
cie el valor compartido.
Como conclusin destacamos que la realizacin de este Trabajo Final de
Mster, nos ha dejado dos importantes contribuciones:
la integracin del conocimiento sobre la accin social empresarial, apli-
cndolo a un caso particular, donde pudimos constatar cmo los modelos
conceptuales de estudio pueden ayudarnos a analizar la prctica y com-
prender mejor cmo est constituida y plasmada, para contribuir a su me-
joramiento y potenciacin.
la construccin del ndice de Alineamiento Estratgico, que constituye
para nosotros un aprendizaje prctico y concreto, disponiendo de una he-
rramienta de anlisis que puede ayudarnos a analizar con mayor grado de
precisin, el alineamiento de la ASE de una empresa hacia un modelo es-
tratgico.
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9. Listado de abreviaturas utilizadas
$AR Pesos Argentinos
AMIA Asociacin Mutual Israelita Argentina
ASE Accin Social Empresarial
ASEE Accin Social Empresarial Estratgica
BID Banco Interamericano de Desarrollo
CDC Consejo de Desarrollo Comunitario
CEDES Centro de Estudios de Estado y Sociedad
CEO Chief Executive Offcer Responsable Principal de
una compaa
CIASA Compaa Industrial Argentina Sociedad Annima
CIVICO Comit de Incentivo al Voluntariado e Interaccin con
la Comunidad
CL Comit Local
CS Carta de Sustentabilidad
CVC Creacin de valor compartido
DAC Direccin de Asuntos Corporativos
DHB Da de Hacer el Bien
FALF Fundacin Amalia Lacroze de Fortabat
FIDECO Formacin Integral en Desarrollo Comunitario
FLN Fundacin Loma Negra para el Desarrollo Sustenta-
ble
FOMIN Fondo Multilateral de Inversiones
GAIV Grupo de Ao Ideal Voluntrio
GCC Grupo Camargo Corra
GDFE Grupo de Fundaciones y Empresas
GG Gerente General
GVA Grupo de Voluntarios Ahora
ICC Instituto Camargo Corra
IDIS Instituto para o Desenvolvimento do Investimento
Social
ISP Inversin Social Privada
KPI Key Performance Indicators
LN Loma Negra
NRSC Norma de Responsabilidad Social Corporativa de In-
terCement
OCs Organizaciones Comunitarias
ONG Organizacin No Gubernamental
PA Plan de Actuacin
PAC Plan de Accin Comn
Pcia. Provincia
PDCJ Programa de Desarrollo Comunitario para la Juven-
tud
PE Programas Estructurantes
PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
PVA Programa Voluntarios Ahora (hasta 2011) / Programa
Voluntarios en Accin (desde 2011)
PyME Pequea y Mediana Empresa
RC Responsabilidad Corporativa
RRHH Recursos Humanos
RSC Responsabilidad Social Corporativa
RSE Responsabilidad Social Empresaria
SA Sociedad Annima
SGIR Sistema de Gestin Integrado y Replicable
TBL Triple Bottom Line
TL Tcnico Local
UN Unidad de Negocio
USD United States Dollar Dlar Estadounidense
Anexo I
COMPROMISO CON LA SUSTENTABILIDAD
EL DESAFO DE LA INNOVACIN
El Grupo Camargo Corra lleva en sus races la enorme capacidad para encontrar soluciones a los problemas que se han presentado en cada
poca, resolvindolos de forma pionera y con calidad; adems de obtener buenos resultados para la empresa y crecer. As construimos nuestra historia y
la de nuestro pas.
En este comienzo de siglo, la humanidad tiene una vez ms la oportunidad de dar un gigantesco salto en la calidad de su estar en la Tierra.
Las contradicciones que marcan el inicio de las grandes transformaciones estn de nuevo presentes.
Los lmites que la naturaleza dramticamente nos impone contrastan con el espectacular avance de la ciencia y de la tecnologa de las ltimas
dcadas. El abismo social entre las sociedades, y tambin dentro de cada una de ellas, contrasta con el ms largo y vigoroso ciclo de crecimiento de la eco-
noma mundial. La polarizacin ideolgica contrasta con la interconectividad y la interdependencia que, como nunca antes, acercan e integran a personas
y civilizaciones.
Nosotros, del Grupo Camargo Corra, vivimos tambin una etapa ms en la incesante bsqueda del perfeccionamiento y el desarrollo, con
horizontes ms amplios en los distintos pases en los que actuamos y actuaremos, con relaciones ms amplias incluidos como estamos, en forma
defnitiva, en las complejidades de los mercados de capitales , y con responsabilidades ms amplias debido al impacto que causamos en las vidas y en
las sociedades en las que interactuamos.
Es en este tiempo de desafos y de paradigmas en que los lderes, como nosotros, estn llamados a asumir su papel para encontrar nuevas
soluciones, para movilizar personas y recursos y para cambiar el mundo.
Nosotros somos una corporacin vencedora. Nuestra principal contribucin ha sido generar utilidades en forma continua y creciente para los
accionistas y para apoyar el crecimiento del Brasil y de los paises donde actuamos. Y eso es bueno, pero no basta. Para que sea viable nuestra misin en
este nuevo mundo, una nueva dimensin necesita ser defnitivamente incorporada a nuestra visin de futuro: SUSTENTABILIDAD.
Y tenemos de sobra herramientas para ejercer este liderazgo transformador: energa emprendedora y creatividad. O sea, INNOVACIN.
Innovacin para, cada vez ms y mejor:
Atender los anhelos y las demandas del desarrollo de la civilizacin, en armona con la vida en la Tierra.
Crear mejores productos y servicios para nuestros clientes de hoy y para los del futuro.
Estimular la realizacin y el desarrollo personal y profesional de todos los que colaboran con nosotros.
Desarrollar productos y procesos ms efcientes en el consumo de energa y de recursos no renovables.
Fortalecer y desarrollar las comunidades en las que actuamos, respetando la diversidad de sus culturas.
Y, si conseguimos todo esto, estaremos aportando nuestra contribucin como organizacin y como agente de transformacin de la sociedad,
en direccin hacia un mundo ms justo y sustentable.
Y, si conseguimos todo esto, nuestro ejemplo podr estimular a otros actores sociales, corporaciones, gobiernos, grupos acadmicos, organi-
zaciones de la sociedad y muchas, muchas ms personas, a seguir en la misma direccin.
Tenemos los recursos, la voluntad y la necesidad de emprender este cambio. Por eso, cuando pensamos en el futuro, nuestro compromiso y
nuestro deseo son simples: ESTAREMOS ALL.
San Pablo, 31 de agosto de 2006
Anexo II
principios en recomendaciones objetivas, alineando los intereses con la f-
nalidad de preservar y optimizar el valor de la organizacin, facilitando su
acceso a los recursos y contribuir a su preservacin en el tiempo.
2.4. Derechos Humanos Universales: Derechos y libertades bsicas de todo
ser humano, expresados en la Declaracin Universal de los Derechos Hu-
manos de las Naciones Unidas.
3. Descripcin de la Poltica
Nosotros, el Grupo Camargo Corra, llevamos a cabo nuestras actividades
en un mundo cada vez ms complejo. Las cuestiones econmicas, sociales,
ambientales y polticas, exigen cada vez ms la atencin de nuestros gesto-
res. La diversidad de nuestra cartera de negocios y la dispersin geogrfca
de nuestras operaciones plantean enormes desafos para el crecimiento
sustentable de nuestra organizacin.
Al ser conscientes de nuestra responsabilidad por el impacto que causamos
en el medio ambiente y en las sociedades con las cuales interactuamos,
nuestros negocios sern conducidos siempre a la luz de nuestros Valores
y de nuestra Carta de Sustentabilidad. La continuidad de nuestra organi-
zacin estar garantizada por la bsqueda permanente de soluciones inno-
vadoras a los desafos de la sociedad, alineando la efciencia econmica al
equilibrio ambiental y a la equidad social. Para este fn, nuestras activida-
des debern tener en cuenta los siguientes principios:
1. Prcticas de gobierno corporativo que instituyan y preserven el valor de la
organizacin, facilitando su crecimiento con solidez econmica y contribu-
yendo a su preservacin futura;
2. La bsqueda permanente de la innovacin en nuestros productos, pro-
cesos y servicios de modo tal de minimizar los impactos de nuestras activi-
dades, contribuyendo al equilibrio ambiental y al desarrollo de la sociedad;
3. La valorizacin y promocin del respeto a los principios de los derechos
humanos universales;
4. El estmulo para el desarrollo personal y profesional y la seguridad en el
trabajo de todos los que colaboran con nosotros;
5. El fortalecimiento y desarrollo de las comunidades de las que somos par-
te, respetando y valorizando la diversidad de sus culturas;
6. La seleccin y el desarrollo de socios para los negocios, proveedores y
prestadores de servicios que acten de acuerdo con los principios de sus-
tentabilidad descriptos en esta poltica;
7. La actuacin efectiva en los temas relevantes para la sociedad y el forta-
lecimiento de las relaciones con las partes interesadas, incorporando sus
intereses y demandas en las estrategias de los negocios.
El resto de las polticas de las empresas del Grupo Camargo Corra deben
incorporar los principios de sustentabilidad descriptos en esta poltica, en
los aspectos que les sean pertinentes.
Poltica Corporativa de Sustentabilidad
1. Objetivo
1.1. Establecer los principios y orientaciones corporativas del Grupo Camar-
go Corra en relacin a los Principios de Sustentabilidad, a ser incorporados
por las empresas y colaboradores que componen el Grupo, en la gestin de
sus negocios.
1.2. Defnir la Gobernanza y las responsabilidades de los temas relaciona-
dos a la Sustentabilidad en el Grupo Camargo Corra.
2. Defniciones
Para una mejor comprensin de esta Poltica Corporativa, los siguientes
conceptos deben ser defnidos:
2.1. Valores del Grupo Camargo Corra:
a. Respeto a las personas y al medio ambiente: Actuar siempre de forma
correcta y justa con relacin a los accionistas, colaboradores, clientes, pro-
veedores, gobiernos, comunidades locales y sociedad en general. Actuar
con responsabilidad en lo que se refere al medio ambiente.
b. Actuacin responsable: Cumplir lo establecido por la legislacin donde
quiera que operemos, actuando de forma ntegra. Respetar la diversidad
de acuerdo con las normas universales de buena convivencia humana, sin
discriminacin de raza, sexo, credo, religin, cargo, funcin u otra.
c. Transparencia: Ofrecer informaciones claras y amplias sobre las activi-
dades, logros, polticas y desempeo del grupo, de forma sistemtica y
accesible.
d. Foco en el resultado: Buscar siempre maximizar el desempeo del Grupo
como forma de asegurar su perdurabilidad, sus inversiones, el retorno a los
accionistas y las condiciones de trabajo adecuadas para los colaboradores.
e. Calidad e innovacin: Garantizar la calidad de los servicios y productos
e invertir continuamente en el perfeccionamiento de los colaboradores y
mejora de las empresas.
2.2. Carta de la Sustentabilidad: Documento frmado por los accionistas y
los principales ejecutivos del Grupo Camargo Corra en agosto de 2006,
que establece el desafo de la innovacin como la principal herramienta para
la inclusin de la sustentabilidad en los negocios.
2.3. Prcticas de Gobierno Corporativo: El origen de las buenas prcticas de
Gobierno Corporativo est en sus cuatro principios bsicos: transparencia,
equidad, rendicin de cuentas y responsabilidad corporativa. El Gobierno
Corporativo es el sistema por el cual una organizacin es dirigida, monito-
reada e incentivada, abarcando el relacionamiento entre los propietarios
(accionistas), el Consejo de Administracin, la Direccin y los rganos
de Control. Las buenas prcticas de Gobierno Corporativo convierten los
4.5.1. Ser responsables, junto con la Direccin de Sustentabilidad de CCSA,
de la implementacin de la estrategia corporativa de la sustentabilidad;
4.5.2. Ser responsables por la implementacin de las polticas / directrices
de sustentabilidad en sus empresas;
4.5.3 Promover el compromiso de lderes y colaboradores de sus empresas,
en el cumplimiento de las metas de sustentabilidad;
4.5.4. Promover actividades educativas y de difusin de la sustentabilidad
para el pblico interno;
4.5.5. Garantizar la calidad de los indicadores de sustentabilidad reporta-
dos a la Direccin de Sustentabilidad;
4.6. Unidades de Negocio
4.6.1. Adoptar esta poltica y garantizar que sea implementada en todos los
niveles de la organizacin;
4.6.2. Reportar a la Direccin de Sustentabilidad de CCSA, los planes de
accin, metas e indicadores de sustentabilidad, en la periodicidad estable-
cida;
4.6.3. Capacitar a sus profesionales sobre los principios de la sustentabi-
lidad;
4.6.4. Difundir esta poltica a los pblicos con los cuales las UN se rela-
cionan, proveedores, clientes, miembros de la comunidad, inversionistas,
promoviendo la adopcin de prcticas sustentables.
4.7. Profesionales
4.7.1. Cumplir y hacer cumplir esta poltica.
5. Riesgos Involucrados
El cumplimiento de esta Poltica Corporativa minimizar los siguientes
riesgos principales:
a. Daos al medio ambiente y a la sociedad, causada por las actividades de
las Unidades de Negocio y/o de sus colaboradores;
b. Impacto negativo en la imagen del grupo, debido a la falta de observancia
de los principios en ella establecidos.
6. Confdencialidad
Las informaciones contenidas en el sistema corporativo de regulaciones
son propiedad exclusiva y de uso restringido al Grupo Camargo Corra, se-
gn se defne en la Norma de Seguridad de Informaciones, con excepcin
de la difusin prevista en el apartado 4.6.4.
7. Solucin de confictos
Cualquier situacin que sea consecuencia de las informaciones contenidas
en esta poltica corporativa o de otra derivada de sta, que puedan generar
confictos internos y/o externos al Grupo, deben ser inmediatamente noti-
fcadas al Comit de Sustentabilidad del Grupo Camargo Corra para tomar
las decisiones correctivas y llevar a cabo las acciones que correspondan.
4. Responsabilidades
4.1. Consejo de Administracin
4.1.1. Aprobar la revisin de esta Poltica Corporativa y sus orientaciones
normativas.
4.2. Comit de Sostenibilidad
4.2.1. Recomendar la revisin de esta poltica;
4.2.2. Apoyar y garantizar la aplicacin de las polticas / directrices defni-
das por el CAD;
4.2.3. Asegurar la participacin y el compromiso de los lderes de negocios
en el cumplimiento de las metas de sustentabilidad;
4.2.4. Acompaar las metas en las dimensiones de sustentabilidad para
cumplir las directrices del CAD en los PAs y POs.
4.2.5. Incentivar que las normas de la sustentabilidad sean consideradas en
las decisiones de los negocios.
4.3. Direccin de Sustentabilidad de Camargo Corra S.A. (CCSA)
4.3.1. Orientar y garantizar el cumplimiento de la poltica, por parte de las
Unidades de Negocio del Grupo Camargo Corra;
4.3.2. Desarrollar e implementar la estrategia corporativa de sustentabi-
lidad, desdoblando los principios expresados en la poltica, en programas
y proyectos.
4.3.3. Integrar las acciones, crear sinergias y fomentar el intercambio de las
mejores prcticas en sustentabilidad entre las unidades de negocio;
4.3.4. Defnir, difundir y monitorear los indicadores de sustentabilidad cor-
porativa.
4.4. Foro de Directores Guardianes de la Sustentabilidad
4.4.1. Proponer alternativas para la implementacin de la estrategia corpo-
rativa de sustentabilidad;
4.4.2. Profundizar el conocimiento en las cuestiones relacionadas con la
sustentabilidad;
4.4.3. Proponer alternativas para lograr el compromiso de lderes y colabo-
radores de las empresas, en una cultura de la sustentabilidad y cumplir las
metas de sustentabilidad;
4.4.4 Analizar y proponer modifcaciones de las polticas de sustentabili-
dad corporativas;
4.4.5 Analizar y proponer la modifcacin de las directrices e indicadores de
sustentabilidad;
4.4.6 Acompaar los avances de la sustentabilidad en el Grupo Camargo
Corra y en el mbito externo.
4.5. Directores Guardianes de la Sustentabilidad
Anexo III
Directrices de actuacin del Instituto
Camargo Corra
1. Actuar preferentemente en comunidades donde las empresas del Grupo
estn presentes.
2. Alinear la inversin social entre las empresas del Grupo, buscando opti-
mizar los recursos, potenciar las acciones y aumentar el impacto.
3. Actuar en estrecha conexin con las unidades de negocio, dndoles el so-
porte necesario para que perfeccionen su relacin y amplen su contribucin
con el desarrollo de las comunidades.
4. Alinear las acciones con polticas pblicas buscando apoyarlas e infuen-
ciarlas, con miras a ampliar el impacto de la inversin social en la mejora de
la calidad de vida de las comunidades.
5. Identifcar oportunidades de actuacin que consideren la cultura, de-
mandas, intereses y potencialidades existentes en las comunidades.
6. Desarrollar mecanismos que faciliten la actuacin en red, para promover
mayor interaccin entre los diversos actores involucrados y mayor efciencia
de los proyectos.
7. Construir sociedades que involucren y fortalezcan el poder pblico y orga-
nizaciones existentes en las comunidades.
8. Desarrollar e implantar proyectos con potencial de diseminacin.
9. Estimular el compromiso de las empresas del Grupo y del mayor nmero
posible de profesionales y familiares en programas de voluntariado.
10. Crear mecanismos que estimulen la participacin de la red de relaciones
de las empresas del grupo en los proyectos sociales.
nales de la empresa. Su actuacin deber ocurrir siempre en sintona con
las estrategias de inversin social del GCC.
GAV (Grupo de Accin Voluntaria): Los GAV estn formados por profe-
sionales voluntarios interesados en actuar ms directamente en la imple-
mentacin de las acciones sociales. Estos grupos desarrollan y articulan
sus actividades, prioritariamente alineadas a los proyectos y acciones en
curso en la comunidad e integradas en los programas desarrollados por el
ICC y FLN.
CDC (Consejo de Desarrollo Comunitario): Tiene como objetivo reunir
representantes y lderes juveniles de la comunidad, de las organizaciones
sociales, del poder pblico y del mbito privado, para que desarrollen pro-
yectos que contribuyan para el desarrollo de la comunidad, en sintona con
los programas del ICC y de la FLN.
3. Criterios y Reglas
3.1 Nuestro Compromiso
Nosotros de Camargo Corra Cimentos estamos comprometidos con el
desarrollo sustentable, reconocemos nuestras responsabilidades, por el
impacto que causamos en las vidas y en las sociedades con las cuales in-
teractuamos y actuaremos proactivamente en el monitoreo y mitigacin de
esos impactos.
La Responsabilidad Social Corporativa es parte integral de nuestros ob-
jetivos estratgicos y ser siempre observada en los niveles estratgico y
tctico; formando parte de los procesos decisorios y de las actividades coti-
dianas de nuestros empleados y colaboradores.
3.2 - Gobierno:
3.2.1 CIVICO
El CIVICO debe constituirse en todas las localidades donde Camargo Corra
Cimentos desarrolle proyectos sociales en conjunto con ICC y FLN. Su ac-
tuacin deber ocurrir siempre en sintona con las estrategias de inversin
social del GCC.
La composicin del CIVICO debe ser sufcientemente estable para que sus
miembros puedan crear los vnculos de relacin y confanza esperados en el
desempeo de sus funciones.
3.2.1.1 - Constitucin: entre 4 y 6 integrantes
Se recomienda que el CIVICO est formado por profesionales que acten en
reas citadas a continuacin y que, si fuera posible, cuente con integrantes
que sean nacidos o residan hace ms tiempo en la ciudad/regin de actua-
cin.
Gerente de la Unidad;
Profesional del rea de Comunicacin, Recursos Humanos y/o Asistencia
Social;
Profesional del rea Administrativa;
Profesional responsable por seguridad del trabajo y medio ambiente;
Multiplicadores de la Sustentabilidad;
Norma de Intercement
Responsabilidad Social Corporativa
1. Objetivos:
Garantizar un estndar nico y replicable de acciones y gobierno de Res-
ponsabilidad Social Corporativa (RSC) en todas las operaciones de Camar-
go Corra Cimentos, independientemente de la localidad donde actuemos.
Establecer procedimientos mnimos para la ejecucin de Programas de
RSC.
Alinear el entendimiento del concepto de RSC en Camargo Corra Cimen-
tos.
Garantizar el alineamiento entre las acciones de RSC y nuestros objetivos
de negocio.
Atender a las expectativas de la Carta de Sustentabilidad y a las Directivas
de RSC del Grupo Camargo Corra y a la Misin y Creencias y Valores del
Instituto Camargo Corra y de la Fundacin Loma Negra.
2. Defniciones y Siglas:
GCC Grupo Camargo Corra
ICC- Instituto Camargo Corra
FLN - Fundacin Loma Negra
CCC - Camargo Corra Cimentos
UN Unidad de Negocios
RSC - Responsabilidad Social Corporativa es el compromiso continuo en
los negocios por el comportamiento tico que contribuya para el desarrollo
econmico, social y ambiental, presuponiendo la realizacin de decisiones
empresariales que sean resultado de la refexin sobre sus impactos sobre
la calidad de vida actual y futura de todos los que sean afectados por la ope-
racin de la empresa.
Voluntariado Empresarial: Es cualquier forma de apoyo formal y organi-
zado de una empresa a profesionales, familiares y amigos que desean ser-
vir, voluntariamente, a una comunidad, con su tiempo y habilidades.
Programa Ideal Voluntario y Voluntarios Ahora: El objetivo del Programa
es valorizar, reconocer y apoyar el servicio voluntario de los profesionales
del Grupo, creando oportunidades, prioritariamente alineadas a los pro-
gramas desarrollados por el Instituto Camargo Corra y la Fundacin Loma
Negra, para contribuir al desarrollo comunitario de los municipios involu-
crados. El programa prev tambin la participacin de los familiares de los
profesionales.
CVICO (Comit de Incentivo al Voluntariado e Interaccin con la Comu-
nidad):
Tiene como objetivos principales fortalecer los vnculos de la empresa con
la comunidad e incentivar y apoyar acciones voluntarias entre los profesio-
Anexo IV
Revisin de la Composicin del CIVICO
Cada 3 aos o antes, si fuera solicitado por el coordinador del CIVICO o
por el responsable por la unidad o por el propio integrante, se revisar la
composicin del CIVICO, aplicando al proceso de revisin de todas las eta-
pas antedichas que sean pertinentes
3.2.2 GAV
3.2.3.1 - Constitucin: entre 3 y 8 integrantes
El GAV debe estar formado, obligatoriamente, en las localidades donde se
est implantando el Programa Ideal Voluntario y Voluntarios Ahora. En las
dems unidades, quedar a criterio del CIVICO la creacin de un GAV per-
manente o la formacin de grupos de trabajo especfcos para cada uno de
los proyectos que se desarrollen.
El GAV deber estar formado por profesionales que se sientan motivados
a ejercer trabajos voluntarios. El grupo debe nombrar un coordinador y ele-
gir el nombre del GAV. Preferentemente las acciones de los GAV debern
estar alineadas a los proyectos desarrollados con apoyo del ICC y FLN en
la localidad.
3.2.3.2- Proceso de eleccin, validacin, divulgacin y revisin de los
GAIV
La composicin y nombre de los GAV deber ser discutida y aprobada por
el CIVICO de la unidad, siendo responsabilidad de ste ltimo acompaar y
promover el desempeo del GAV.
Los Coordinadores de los GAV podrn, siempre que consideren necesario,
proponer alteraciones en la composicin de los GAV al CIVICO local.
El rea de Recursos Humanos debe promover, como mnimo anualmente,
una divulgacin general en la compaa de los integrantes de los GAV.
3.2.3 CDC
El CDC debe constituirse en todas las localidades donde Camargo Corra
Cimentos desarrolle Programas Sociales en conjunto con el ICC y la FLN.
3.2.3.1 Constitucin
Est formado por el CIVICO, por representantes y lderes juveniles de la co-
munidad, de las organizaciones sociales y del poder pblico que trabajan
con temas vinculados al desarrollo social.
3.2.3.2 - Funcin
Adems de ser fundamental para la relacin entre la unidad de negocio,
ICC, FLN y la comunidad, a partir de l se elabora todo el plan operativo de
los programas, garantizando que las demandas y reales necesidades del
municipio se discutan y trabajen por medio de proyectos, en sintona con
los Programas del ICC y la FLN. Su carcter diversifcado garantiza la plu-
ralidad de percepciones y los diferentes puntos de vista que componen la
compleja red social, garantizando su representatividad. El consejo debe es-
tar siempre atento a las reales demandas de la comunidad, a la efectividad
de las polticas pblicas en curso y a la elaboracin de proyectos, programas
y acciones que complementen e integren esas polticas. La presencia del CI-
VICO, adems de ser importante para la implementacin de los programas,
contribuye para mejorar la relacin de la empresa y comunidad y las estra-
tegias de actuacin en el rea social del GCC.
3.2.4 Comits de Proyectos
Empleados que tengan actuacin y/o inters participar de la comunidad.
En las Unidades donde existan Gerentes de Unidad y responsable de
RR.HH. viviendo en la localidad, debern integrar el CIVICO local.
3.2.1.2 - Proceso de eleccin, validacin, divulgacin y revisin de los
CIVICO
La composicin de los CIVICO deber ser propuesta por los Gerentes o res-
ponsables de las Unidades, considerando las directivas antedichas respec-
to al nmero y potenciales participantes, obedeciendo al siguiente proceso:
Eleccin de los Potenciales miembros
Defnicin del nmero de integrantes, tomando en cuenta la planifcacin
de las actividades y proyectos.
Evaluacin del perfl de los actuales ocupantes de los cargos listados en
los tems 3.2.1.1, respecto a las habilidades requeridas para la actuacin, es-
pecialmente comunicacin, relacin interpersonal, proactividad y visin
de proceso.
Cuando sea posible, evaluacin respecto a la red de relacin en la comuni-
dad que tiene cada uno de los profesionales, buscando la mayor cobertura
posible.
Finalmente, en relacin a los integrantes elegidos, consulta personal a
cada uno de los profesionales, sobre el inters y disponibilidad de integrar
el CIVICO de la unidad, aclarando, detalladamente, las responsabilidades
del CIVICO y la expectativa de actuacin de sus miembros.
Obtener la aceptacin a la indicacin para componer el CIVICO.
Validacin de la Composicin del CIVICO
Tras haber ocurrido la aceptacin por los potenciales participantes, el res-
ponsable por la unidad deber preparar un resumen ejecutivo conteniendo:
nombres, cargos, tiempo de empresa, tiempo de residencia en la comuni-
dad y sntesis del perfl de cada profesional.
El resumen debe enviarse a los Directores de Sustenatbilidad, de RR.HH.
y al Director General de la Unidad.
No existiendo ninguna restriccin a las indicaciones, el Director de
RR.HH. y/o Director de Sustentabilidad, sometern la primera reunin del
Comit de Gestin de la Unidad, para que se obtenga la aprobacin formal
de los CIVICOs de las unidades.
Divulgacin de la Composicin del CIVICO
Aprobada la composicin del CIVICO, ser responsabilidad del rea de
RR.HH., por medio de la comunicacin interna, divulgar a toda la Unidad
de Negocio la composicin del CIVICO, a travs de Integracin on-Line.
Ser tambin responsabilidad de Recursos Humanos, mantener actua-
lizado en el registro de personal, la designacin de esta responsabilidad al
profesional.
Las reas de Sustentabilidad y RR.HH., deben organizar, como mnimo,
una vez al ao, un encuentro entre los profesionales integrantes del CIVICO
de cada establecimiento y el directorio de la Unidad de Negocio, y en caso
existan, los integrantes del GAV, en el cual se presentarn los proyectos
realizados.
En este encuentro y con base en la recomendacin del responsable por
la unidad y por el coordinador del CIVICO, ser homenajeado uno de sus
integrantes y un integrante del GAV, cuyo desempeo en la conduccin de
los proyectos se haya destacado.
Ser responsabilidad del rea de RR.HH. divulgar los destaques del CIVI-
CO y del GAV elegidos en determinado perodo.
En los casos donde la ejecucin de la accin interna de voluntariado tenga
que realizarse durante el horario de trabajo, el responsable por la Unidad
debe ser previamente informado sobre fecha, duracin y cantidad de vo-
luntarios necesaria, para evaluacin de viabilidad e impacto. De cualquier
forma, la liberacin individual de cada voluntario debe ser negociada por l
propio con su respectivo gestor.

Nuevos proyectos y acciones debern comunicarse a los gestores de la uni-
dad.
El rea de Recursos Humanos, con apoyo de los CIVICO, FLN e ICC, de-
ber promover, como mnimo una vez al ao, un evento por el cual se
divulguen las principales acciones voluntarias, los indicadores de des-
empeo en voluntariado y el reconocimiento de los voluntarios desta-
cados en el perodo.
4. Responsabilidades:
4.1 - ICC y FLN
Son responsables por estimular, contribuir y orientar a los profesionales del
Grupo a que acten de forma voluntaria en el desarrollo comunitario por
medio del Programa Ideal Voluntario y Voluntarios Ahora. Debe ofrecer
apoyo y capacitacin para que el CIVICO pueda difundir y organizar accio-
nes voluntarias entre los profesionales de las unidades del Grupo.
4.2 - Gerentes de las Plantas o Responsables por los CIVICO
locales
velar por el buen funcionamiento del CIVICO y CDC de su Unidad;
someter al Directorio de la UN la propuesta de composicin o revisin del
CIVICO y CDC;
mantener actualizada la Gerencia Corporativa de Sustentabilidad sobre
los proyectos y acciones de su Unidad.
4.3 Directorio Corporativo de Recursos Humanos de CCC
desarrollar e implementar iniciativas que puedan contribuir para la am-
pliacin de la conciencia de la responsabilidad social y actitud voluntaria en
todos los profesionales de la compaa;
desarrollar en los profesionales ocupantes de cargos de gestin, la habili-
dad y la competencia de motivacin de sus equipos en una actitud coheren-
te con los principios de RSC;
promover, permanentemente, la mejora continua del proceso de RSC;
promover la valorizacin y el reconocimiento de los involucrados.
4.4 - Gerencia Corporativa de Sustentabilidad de CCC
consolidar las informaciones recibidas de las unidades y mantener el Co-
mit de Sustentabilidad y los Directorios de las UN actualizadas sobre los
programas y acciones en curso
apoyar al Directorio de Recursos Humanos y de Comunicacin Corpora-
tiva en sus tareas de reconocimiento y comunicacin relacionados a RSC.
Siempre que considere necesario el Directorio de la UN, el Directorio Cor-
porativo de RR.HH. de CCC o la Gerencia Corporativa de Sustentabilidad de
CCC podrn solicitar la creacin de un Comit de Proyectos para atender a
una necesidad especfca y temporal de RSC.
Composicin: el nmero y las caractersticas de los integrantes de esos
Comits debern estar adecuados al proyecto. Ser responsabilidad del
proponente la creacin del Comit de Proyectos la propuesta de su compo-
sicin, as como del responsable por el Comit, que sern aprobadas por el
Directorio de la UN.
3.3 Disposiciones Generales sobre el Voluntariado en CCC
El espritu que deber dirigir todas las acciones de Voluntariado Empresa-
rial en CCC est basado en la Creencia n 5 del ICC: El trabajo voluntario
debe ser un instrumento para el ejercicio de la ciudadana y una oportuni-
dad de crecimiento y realizacin personal; existe entre los empleados de las
empresas del grupo un gran potencial, una importante fuerza por conside-
rarse en la construccin del desarrollo social.
Todas las acciones de voluntariado debern estar en conformidad con la
Poltica de Voluntariado del GCC.
3.3.1 - Acciones de Voluntariado
CCC estimula la participacin de sus profesionales en acciones voluntarias,
incluso aquellas que no estn relacionadas con la empresa.
3.3.2 - Acciones Internas de Voluntariado
Se consideran acciones internas de voluntariado de CCC, aquellas que:
o forman parte del calendario de eventos del Programa Ideal Voluntario del
ICC; o
o sean propuestas y/o coordinadas por FLN dentro del Programa Volunta-
rios Ahora; o
o sean validadas por el CIVICO de la unidad, sean conducidas por el GAV o
por un grupo de trabajo especfco.
Todas las acciones internas de voluntariado de CCC deben registrarse por
el CIVICO de la unidad o, si fuera ese el caso, por el ICC o FLN, debiendo
constar, como mnimo, el objetivo, la entidad o comunidad benefciada, la
duracin, la fecha y horario de realizacin, los recursos utilizados y la canti-
dad de voluntarios necesarios para desarrollar el trabajo.
La Unidad que realizar la accin/programa de voluntariado deber regis-
trar las acciones internas de voluntariado en el sistema de seguimiento
defnido por el Directorio Corporativo de RR.HH. de CCC.
En el mismo sistema, el rea de Recurso Humanos deber registrar la
participacin de los profesionales que actuaron en la respectiva accin in-
terna de voluntariado, manteniendo un registro que permita acciones de
valorizacin de la participacin voluntaria de los profesionales, adems de
la generacin de estadsticas e ndices de control respecto al desempeo y
evolucin.
La ejecucin de las acciones internas de voluntariado debe, preferentemen-
te, planifcarse para ejecucin fuera del expediente de trabajo de los profe-
sionales involucrados.
Anexo V
Proyectos ejecutados por Fundacin Loma Negra en 2012
CIVICO Proyecto Beneficiarios Inicio Fin Comunidad / Municipio
Barker
Barker
Barker
Barker
Barker
Barker
Buenos Aires
Buenos Aires
Buenos Aires
Buenos Aires
Buenos Aires
Buenos Aires
Buenos Aires
Buenos Aires
Buenos Aires
Cauelas
Cauelas
Cauelas
Cauelas
Catamarca
Catamarca
Catamarca
Catamarca
Catamarca
Catamarca
Catamarca
Catamarca
Catamarca
Catamarca
Catamarca
Catamarca
Olavarria
Olavarria
Olavarria
Olavarria
Olavarria
Olavarria
Olavarria
Olavarria
Olavarria
Olavarria
Olavarria
Ramallo
San Juan
San Juan
San Juan
San Juan
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Villa Cacique y Barker
Barrio de Barracas
Barrio El Fachinal - ciudad de Rosario
Km. 5 / Avellaneda
Barrio de Barracas / Buenos Aires
Avellaneda
Cauelas
Uribelarrea
Cauelas (Barrio San Esteban)
Cauelas
Villa El Alto
Villa El Alto / Colonia Achalco
Villa El Alto/ Icao (Catamarca) y Fras (Sgo. del Estero)
Icao ( Dpto. La Paz - Catamarca)
Fras (Santiago del Estero)
Quirs / Dpto. La Paz (Catamarca)
Villa El Alto
Olavarra
Olavarra
Olavarra
Colonia Hinojo
Sierras Bayas
Villa Alfredo Fortabat
Colonia San Miguel
Olavarra
Sierras Bayas
Olavarra
Ramallo
Rivadavia
Rivadavia
Rivadavia
Rivadavia
Zapala / Mariano Moreno
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Campaa Ambiental de Forestacin
Generando conciencia ambiental con l@s jvenes
Informticamente Integrad@s (DHB)
Diagnstico de la Situacin Socioeconmica de
VILLA-BAa las plazas
VILLA-BAa tu escuela
Paseo calle Australia y mejora infraestructura
escolar (DHB)
Mejoras instalacin elctrica Escuela Domingo
Silva N 6379y colaboracin solidaria con familias
de Barrio El Fachinal - Rosario
Paseo cultural ferroviario
Charla en Colegios: Introduccin al Mercado Laboral
Torno de Control Numrico
La Kermesse de fin de ao
Charla en Colegios: Seguridad
Cauelas Inclusiva (DHB)
Recuperando Nuestro Patrimonio Histrico en
Uribelarrea (DHB)
Jvenes por la cultura y el deporte en Cauelas
Voluntariado en el marco de la Jornada "Definiendo
tu futuro" - Rotarac
Construyendo Futuro para tod@s
Agregando Valor
Escuelas Sustentables. 5 Playones deportivos y
plantacin de rboles (DHB)
Edificacin de un comedor escolar para la Escuela
Provincial N 387-Las Palmitas
Celebracin de los Reyes Magos
Celebracin del Da del Nio
Curso Soldadura
Rejas Jardn de Infantes Parroquial
Casa del Nio
Horno chileno Escuela Quiroz
Tablero de Basquet
Instalacin elctrica Taller Textil UMA
Tcnicos Mineros
Generando Oportunidades
Educacin y Seguridad Vial con Jvenes
Forestacin y croteada en Hinojo (DHB)
Forestacin en Monte de los Fresnos (DHB)
Forestacin en Loma Negra (DHB)
Forestacin en Colonia San Miguel (DHB)
2D "Dos Das en Tu Futuro"
Desafo Jven
Estudio Serrano
Capacitacin ante emergencias
Base campamentil educativa para Nios y Jvenes (DHB)
Celebracin da del Medio Ambiente
Adecuacin espacio verde y vestuarios Club Sportivo La Be-
bida y difusin derechos de la infancia y adolescencia (DHB)
CapacitAR: desarrollo de capacidades en los jvenes para
la autogestin laboral y personal
Espacios Seguros para EL CAPACITAR, y promocin
de Los Derechos de la niez, juventud y adolescencia
Jvenes que emprenden vuelo
Comunidad Millaqueo: Acondicionamiento SUMy mejora
en la provisin de agua.
Plaza Integradora (DHB)
El juego y la recreacin en El Cangurito
Promocin de emprendimientos mercantiles de Jvenes
de Zapala
Semana de la Diabetes Por un futuro sin complicaciones
Zapala 2012 - Prueba Atltica Por Tu Salud Muvete
Fiesta de Reyes - Barrio Nueva Esperanza
Charlas de seguridad Escuela EPET 11
Capacitacin sobre equipos de vibracin y mediciones
Los ms pequeitos, los ms voluntarios
Zapala ms limpia, mas inclusiva por la accin colectiva
59
Concientiz-Accin
Educ-Accin
Educ-Accin
Educ-Accin
Educ-Accin
Educ-Accin
Recre-Accin
Jovenes en Accin
Jovenes en Accin
Educ-Accin
Jovenes en Accin
Jovenes en Accin
Jovenes en Accin
Jovenes en Accin
Educ-Accin
Jovenes en Accin
Jovenes en Accin
Jovenes en Accin
Educ-Accin
Jovenes en Accin
Jovenes en Accin
Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educacin)
Capacitacin en Oficios y Formacin Profesional
Entrenamientos laborales
Totales
45
8
32
0
20
7
300
25
170
4
15
15
4
4
4
30
35
0
3
0
0
30
10
10
50
12
15
10
10
5
4
0
5
25
25
40
15
10
11
0
0
3
14
20
40
0
15
0
16
22
3
0
12
14
3
3
2
12
19
1.206
5
18
26
0
20
0
90
120
160
2
5
5
2
2
2
90
28
0
14
0
0
150
32
0
0
0
30
70
0
100
6
0
0
120
29
35
45
25
140
0
0
3
146
45
90
0
50
0
8
154
15
0
25
24
0
0
0
6
120
2.057
50
26
58
0
40
7
390
145
330
6
20
20
6
6
6
120
63
0
17
0
0
180
42
10
50
12
45
80
10
105
10
0
5
145
54
75
60
35
151
0
0
6
160
65
130
0
65
0
24
176
18
0
37
38
3
3
2
18
139
3.263
1000
200
160
1321
1000
65
1000
160
1000
50
700
1000
50
50
50
74
1200
800
700
523
12
480
65
80
100
28
45
120
250
100
6
25
80
1208
400
700
400
700
140
70
80
30
1000
1000
420
450
700
130
208
1000
60
60
1200
100
50
20
35
90
500
23.245
$ 17.486
$ 2.436
$ 21.348
$ 45.000
$ 15.595
$ 0
$ 99.072
$ 15.825
$ 81.987
$ 300
$ 229.000
$ 15.000
$ 300
$ 300
$ 300
$ 42.400
$ 48.930
$ 935.095
$ 76.000
$ 510.076
$ 421.200
$ 79.060
$ 70.054
$ 2.080
$ 0
$ 10.000
$ 5.500
$ 5.000
$ 6.000
$ 2.500
$ 2.200
$ 165.000
$ 721.349
$ 9.588
$ 115.260
$ 80.820
$ 28.080
$ 13.794
$ 151.040
$ 330.025
$ 393.269
$ 0
$ 75.172
$ 22.500
$ 84.050
$ 305.650
$ 19.000
$ 95.866
$ 16.030
$ 149.720
$ 6.000
$ 561.740
$ 72.200
$ 2.500
$ 0
$ 0
$ 0
$ 9.060
$ 23.820
$ 6.211.577
$ 5.476
$ 2.436
$ 12.410
$ 45.000
$ 11.884
$ 0
$ 76.572
$ 15.825
$ 77.888
$ 300
$ 80.100
$ 14.950
$ 300
$ 300
$ 300
$ 29.400
$ 14.480
$ 300.595
$ 16.000
$ 193.106
$ 262.200
$ 45.000
$ 16.915
$ 2.080
$ 0
$ 8.000
$ 5.000
$ 5.000
$ 2.000
$ 2.500
$ 1.000
$ 44.000
$ 120.539
$ 4.813
$ 25.769
$ 35.560
$ 15.780
$ 9.794
$ 29.490
$ 154.719
$ 158.249
$ 0
$ 23.180
$ 7.500
$ 45.740
$ 227.558
$ 13.500
$ 71.153
$ 4.100
$ 49.100
$ 2.550
$ 242.600
$ 24.000
$ 2.000
$ 0
$ 0
$ 0
$ 2.790
$ 16.820
$ 2.578.321
may-12
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jun-12
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oct-12
oct-12
nov-12
nov-12
oct-12
feb-12
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jul-12
jul-12
jul-12
nov-12
dic-12
dic-12
dic-12
jul-12
jul-12
jul-12
nov-12
dic-12
dic-11
jul-12
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ago-12
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nov-12
ene-12
abr-12
jul-12
sep-12
ago-12
nov-12
jun-12
jul-12
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mar-13
nov-12
nov-12
ago-12
ago-12
ago-12
nov-12
dic-12
dic-12
nov-12
nov-12
nov-12
ago-12
ago-12
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oct-12
ene-13
feb-13
ago-12
sep-12
ene-12
ago-12
sep-12
oct-12
oct-12
nov-12
nov-12
oct-12
dic-12
may-13
dic-12
sep-12
oct-12
ago-12
ago-12
nov-12
dic-13
dic-13
dic-12
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jul-12
ago-12
dic-13
dic-12
jul-12
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ago-13
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ene-12
abr-12
jul-12
sep-12
ago-12
nov-12
Programa Frente de Accin
Voluntarios
Internos
Voluntarios
Externos
Voluntarios
Totales
Inversin Total
Poyecto $AR
Financiacin
FLN $AR
CIVICO Proyecto Beneficiarios Inicio Fin Comunidad / Municipio
Barker
Barker
Barker
Barker
Barker
Barker
Buenos Aires
Buenos Aires
Buenos Aires
Buenos Aires
Buenos Aires
Buenos Aires
Buenos Aires
Buenos Aires
Buenos Aires
Cauelas
Cauelas
Cauelas
Cauelas
Catamarca
Catamarca
Catamarca
Catamarca
Catamarca
Catamarca
Catamarca
Catamarca
Catamarca
Catamarca
Catamarca
Catamarca
Olavarria
Olavarria
Olavarria
Olavarria
Olavarria
Olavarria
Olavarria
Olavarria
Olavarria
Olavarria
Olavarria
Ramallo
San Juan
San Juan
San Juan
San Juan
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Barrio de Barracas
Barrio El Fachinal - ciudad de Rosario
Km. 5 / Avellaneda
Avellaneda
Cauelas
Uribelarrea
Cauelas (Barrio San Esteban)
Cauelas
Villa El Alto
Villa El Alto / Colonia Achalco
Villa El Alto/ Icao (Catamarca) y Fras (Sgo. del Estero)
Icao ( Dpto. La Paz - Catamarca)
Quirs / Dpto. La Paz (Catamarca)
Villa El Alto
Olavarra
Olavarra
Olavarra
Colonia Hinojo
Sierras Bayas
Colonia San Miguel
Olavarra
Sierras Bayas
Olavarra
Ramallo
Rivadavia
Rivadavia
Rivadavia
Rivadavia
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Zapala
Campaa Ambiental de Forestacin
Generando conciencia ambiental con l@s jvenes
Informticamente Integrad@s (DHB)
Diagnstico de la Situacin Socioeconmica de
VILLA-BAa las plazas
VILLA-BAa tu escuela
Paseo calle Australia y mejora infraestructura
escolar (DHB)
Mejoras instalacin elctrica Escuela Domingo
Silva N 6379y colaboracin solidaria con familias
de Barrio El Fachinal - Rosario
Paseo cultural ferroviario
Charla en Colegios: Introduccin al Mercado Laboral
Torno de Control Numrico
La Kermesse de fin de ao
Cauelas Inclusiva (DHB)
Recuperando Nuestro Patrimonio Histrico en
Uribelarrea (DHB)
Jvenes por la cultura y el deporte en Cauelas
Voluntariado en el marco de la Jornada "Definiendo
tu futuro" - Rotarac
Construyendo Futuro para tod@s
Agregando Valor
Escuelas Sustentables. 5 Playones deportivos y
plantacin de rboles (DHB)
Edificacin de un comedor escolar para la Escuela
Provincial N 387-Las Palmitas
Celebracin de los Reyes Magos
Celebracin del Da del Nio
Curso Soldadura
Rejas Jardn de Infantes Parroquial
Casa del Nio
Horno chileno Escuela Quiroz
Tablero de Basquet
Instalacin elctrica Taller Textil UMA
Tcnicos Mineros
Generando Oportunidades
Educacin y Seguridad Vial con Jvenes
Forestacin y croteada en Hinojo (DHB)
Forestacin en Monte de los Fresnos (DHB)
Forestacin en Loma Negra (DHB)
Forestacin en Colonia San Miguel (DHB)
2D "Dos Das en Tu Futuro"
Desafo Jven
Estudio Serrano
Capacitacin ante emergencias
Base campamentil educativa para Nios y Jvenes (DHB)
Celebracin da del Medio Ambiente
Adecuacin espacio verde y vestuarios Club Sportivo La Be-
bida y difusin derechos de la infancia y adolescencia (DHB)
CapacitAR: desarrollo de capacidades en los jvenes para
la autogestin laboral y personal
Espacios Seguros para EL CAPACITAR, y promocin
de Los Derechos de la niez, juventud y adolescencia
Jvenes que emprenden vuelo
Comunidad Millaqueo: Acondicionamiento SUMy mejora
en la provisin de agua.
Plaza Integradora (DHB)
El juego y la recreacin en El Cangurito
Promocin de emprendimientos mercantiles de Jvenes
de Zapala
Semana de la Diabetes Por un futuro sin complicaciones
Zapala 2012 - Prueba Atltica Por Tu Salud Muvete
Fiesta de Reyes - Barrio Nueva Esperanza
Capacitacin sobre equipos de vibracin y mediciones
Los ms pequeitos, los ms voluntarios
Zapala ms limpia, mas inclusiva por la accin colectiva
59
Concientiz-Accin
Educ-Accin
Educ-Accin
Educ-Accin
Educ-Accin
Educ-Accin
Recre-Accin
Jovenes en Accin
Jovenes en Accin
Educ-Accin
Jovenes en Accin
Jovenes en Accin
Jovenes en Accin
Jovenes en Accin
Educ-Accin
Jovenes en Accin
Jovenes en Accin
Jovenes en Accin
Educ-Accin
Jovenes en Accin
Jovenes en Accin
Entrenamientos laborales
Totales
45
8
32
0
20
7
300
25
170
4
15
15
4
4
4
30
35
0
3
0
0
30
10
10
50
12
15
10
10
5
4
0
5
25
25
40
15
10
11
0
0
3
14
20
40
0
15
0
16
22
3
0
12
14
3
3
2
12
19
1.206
5
18
26
0
20
0
90
120
160
2
5
5
2
2
2
90
28
0
14
0
0
150
32
0
0
0
30
70
0
100
6
0
0
120
29
35
45
25
140
0
0
3
146
45
90
0
50
0
8
154
15
0
25
24
0
0
0
6
120
2.057
50
26
58
0
40
7
390
145
330
6
20
20
6
6
6
120
63
0
17
0
0
180
42
10
50
12
45
80
10
105
10
0
5
145
54
75
60
35
151
0
0
6
160
65
130
0
65
0
24
176
18
0
37
38
3
3
2
18
139
3.263
1000
200
160
1321
1000
65
1000
160
1000
50
700
1000
50
50
50
74
1200
800
700
523
12
480
65
80
100
28
45
120
250
100
6
25
80
1208
400
700
400
700
140
70
80
30
1000
1000
420
450
700
130
208
1000
60
60
1200
100
50
20
35
90
500
23.245
$ 17.486
$ 2.436
$ 21.348
$ 45.000
$ 15.595
$ 0
$ 99.072
$ 15.825
$ 81.987
$ 300
$ 229.000
$ 15.000
$ 300
$ 300
$ 300
$ 42.400
$ 48.930
$ 935.095
$ 76.000
$ 510.076
$ 421.200
$ 79.060
$ 70.054
$ 2.080
$ 0
$ 10.000
$ 5.500
$ 5.000
$ 6.000
$ 2.500
$ 2.200
$ 165.000
$ 721.349
$ 9.588
$ 115.260
$ 80.820
$ 28.080
$ 13.794
$ 151.040
$ 330.025
$ 393.269
$ 0
$ 75.172
$ 22.500
$ 84.050
$ 305.650
$ 19.000
$ 95.866
$ 16.030
$ 149.720
$ 6.000
$ 561.740
$ 72.200
$ 2.500
$ 0
$ 0
$ 0
$ 9.060
$ 23.820
$ 6.211.577
$ 5.476
$ 2.436
$ 12.410
$ 45.000
$ 11.884
$ 0
$ 76.572
$ 15.825
$ 77.888
$ 300
$ 80.100
$ 14.950
$ 300
$ 300
$ 300
$ 29.400
$ 14.480
$ 300.595
$ 16.000
$ 193.106
$ 262.200
$ 45.000
$ 16.915
$ 2.080
$ 0
$ 8.000
$ 5.000
$ 5.000
$ 2.000
$ 2.500
$ 1.000
$ 44.000
$ 120.539
$ 4.813
$ 25.769
$ 35.560
$ 15.780
$ 9.794
$ 29.490
$ 154.719
$ 158.249
$ 0
$ 23.180
$ 7.500
$ 45.740
$ 227.558
$ 13.500
$ 71.153
$ 4.100
$ 49.100
$ 2.550
$ 242.600
$ 24.000
$ 2.000
$ 0
$ 0
$ 0
$ 2.790
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$ 2.578.321
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dic-12
dic-12
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feb-13
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oct-12
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nov-12
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dic-12
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Programa Frente de Accin
Voluntarios
Internos
Voluntarios
Externos
Voluntarios
Totales
Inversin Total
Poyecto $AR
Financiacin
FLN $AR
Anexo VI
tructura ser sobre el uso efectivo de la misma en el marco del proyecto, y no
el valor total que tiene esa infraestructura). El 10% restante debe ser apor-
tado en efectivo, ya sea con fondos propios o con fondos de otras entidades.
8. Las entidades que soliciten apoyo para la aprobacin de proyectos debe-
rn tener las siguientes condiciones:
a. Tener personera jurdica otorgada en Argentina.
b. Ser una entidad sin fnes de lucro bajo cualquier forma jurdica que
pertenezca a esta categora.
c. Poseer una antigedad mnima de 2 aos contado desde la fecha de
otorgamiento de la personera jurdica.
d. Estar inscripta en la Agencia Federal de Ingresos Pblicos (AFIP) y
en los organismos ofciales que correspondan conforme la legislacin
vigente en materia tributaria, de la seguridad social, y cualquier otra que
pudiera corresponder (p. ej. la Administracin Nacional de la Seguridad
Social -ANSes cuando tenga empleados en relacin de dependencia).
e. Estar regularizada en sus obligaciones tributarias y de la seguridad
social.
f. Tener al da y regularizado sus estados contables y tener los balances
aprobados por asamblea y presentado ante la autoridad estatal compe-
tente, segn la forma jurdica de la entidad.
g. Contar con una cuenta bancaria en un banco de Argentina para los
desembolsos del proyecto.
h. Designar a un tcnico de proyecto que ser responsable de la ejecucin
del mismo y cumplimiento de los resultados comprometidos, y tambin
responsable ante la Fundacin Loma Negra de la presentacin de los
informes tcnicos de avance de actividades, informes de evaluacin e
informes econmicos de justifcacin de los gastos.
9. Las entidades benefciarias de la colaboracin de la Fundacin Loma Ne-
gra se comprometen al reintegro total de los aportes recibidos, trtase de
dinero en efectivo o bienes en especie, en los siguientes casos:
a. Incumplimiento de las obligaciones asumidas sin justifcacin alguna a
criterio de la Fundacin Loma Negra
b. Incumplimiento de los objetivos para los cuales se otorg la ayuda eco-
nmica realizada.
c. Supuestos en que los gastos no se llevasen a cabo por cualquier causa
o se modifcara la fnalidad con la que se otorg la donacin.
d. Ejecucin de acciones no previstas en el proyecto y sin contar con la
autorizacin expresa y previa de Fundacin Loma Negra (desviacin de
partidas presupuestarias).
e. La utilizacin indebida de los fondos otorgados por la Fundacin Loma
Negra, por ejemplo, para la realizacin de inversiones fnancieras que
supongan un rdito (compra y venta de moneda extranjera, depsitos a
plazo fjo, compra de acciones, etc.).
f. La inobservancia de cualquier otra condicin acordada en el Convenio
de Donacin.
g. La obtencin de la ayuda sin reunir las condiciones requeridas para
ello.
10. Las partidas presupuestarias que la Fundacin Loma Negra puede f-
nanciar son las siguientes:
a. Gastos de salarios y viticos del personal rentado y/o voluntario (mo-
vilidad y refrigerio) directamente relacionado con las actividades del pro-
yecto, hasta un lmite del 35% del costo total del proyecto. Se excepta
de esta condicin aquellos proyectos cuyo objeto principal sea la capa-
citacin, formacin profesional o actividades educativas que requieran
Condiciones para el apoyo de proyectos
de la Fundacin Loma Negra para el De-
sarrollo Sustentable
Versin Febrero 2012
1. La Fundacin Loma Negra para el Desarrollo Sustentable (en adelante
la Fundacin Loma Negra) slo puede apoyar, mediante un convenio de
donacin, a proyectos presentados por entidades sin fnes de lucro, en el
marco de los programas especifcados en estas condiciones, y de acuerdo
a lo que establece la legislacin argentina vigente. En este sentido, quedan
excluidas todo otro tipo de entidades que no renan las condiciones pre-
cedentes, entre ellas, empresas, organismos privados, rganos estatales
personas fsicas, etc., siendo esta enumeracin meramente enunciativa.
2. La Fundacin Loma Negra se reserva el derecho de excluir a aquellas en-
tidades que no renan las condiciones precedentes.
3. Estas condiciones rigen para los proyectos que se enmarquen en alguno
de los siguientes Programas de la Fundacin Loma Negra: Recre-Accin,
Educ-Accin y Jvenes en Accin.
4. Las entidades debern presentar sus proyectos a la Fundacin Loma Ne-
gra mediante la suscripcin del Formulario nico de Proyectos, que consta
en el Anexo I de este documento.
5. Los proyectos enmarcados en el Programa Voluntarios en Accin sern
considerados en otro marco normativo.
6. El apoyo de la Fundacin Loma Negra ser concretado mediante la frma
de un convenio, con la entidad receptora del apoyo econmico, bajo la fgura
de Convenio de donacin y cuyo modelo ser provisto por la Fundacin
Loma Negra, el cual contendr como mnimo:
a. La actividad objeto de la colaboracin.
b. Importe de la ayuda a recibir y mecanismos de desembolso.
c. Plazo de ejecucin del proyecto.
d. Monitoreo y evaluacin de las actividades del proyecto.
e. Procedimiento y plazos de justifcacin de las inversiones y gastos del
proyecto.
f. Forma de desembolso y requisitos formales para los mismos.
g. Causas y efectos de la rescisin del convenio.
La formulacin del proyecto ser el Anexo I del Convenio y parte integrante
del mismo.
7. El mximo apoyo que podr ser otorgado por la Fundacin Loma Negra
ser del 75% del presupuesto total del proyecto que se apruebe por parte
de la Fundacin Loma Negra, lo que guardar relacin con la disponibilidad
presupuestaria de la misma. El 25% restante deber ser aportado por la
propia entidad o por terceros. Tambin sern aceptados aportes realizados
en especie hasta en un 15% del importe total a aportar. A tales efectos, el
aporte en especie ser valuado a valor de mercado y sobre el uso concreto
que se le dar en el proyecto (p. ej. si se afecta una infraestructura determi-
nada para una capacitacin prevista en el proyecto, el valor de esa infraes-
deben estar acompaados obligatoriamente de un plan de viabilidad eco-
nmica y/o plan de negocio desde donde se verifque la real viabilidad y sos-
tenibilidad del emprendimiento que se quiere poner en marcha. Los conte-
nidos mnimos que debe tener el plan de negocios o de viabilidad econmica
se expresan en el instructivo que Fundacin Loma Negra ha diseado para
tal fn. Se deja expresamente estipulado que el proyecto no se aprobar si el
plan de negocios o plan de viabilidad econmica no es satisfactorio.
14. Si en el proyecto participarn personas voluntarias ejerciendo una fun-
cin de voluntariado social en el marco de lo que establece la Ley 25.855,
deber cumplirse con lo que establece esta ley respecto de la frma del
Acuerdo Bsico Comn del Voluntario Social, conforme a lo estipulado en
esta ley y su reglamentacin.
15. La documentacin que la entidad debe presentar junto con el formulario
de proyecto es la siguiente:
a. Copia de la inscripcin de la entidad en el registro que le otorg la per-
sonalidad jurdica (es la resolucin de otorgamiento de personera jur-
dica).
b. Copia de los Estatutos aprobados.
c. Memoria de actividades del ltimo ejercicio de la entidad (es un resu-
men de las actividades realizadas el ao anterior a la presentacin del
proyecto).
d. Copia de los Balances aprobados por asamblea, de los dos ltimos
ejercicios.
e. Constancia de inscripcin ante la Administracin Federal de Ingresos
Pblicos (AFIP).
f. Nota del representante legal de la entidad comprometindose a apor-
tar directamente por la entidad o mediante aporte de otros fnanciado-
res, el importe que resulta de la diferencia entre el costo total del proyecto
y el importe solicitado a Fundacin Loma Negra (ver ejemplo en el Anexo
III de este documento). Este documento tambin puede ser reemplazado
por un acta compromiso entre las entidades co-ejecutoras del proyecto
donde conste el compromiso de aportar la co-fnanciacin que corres-
ponda.
g. Si el proyecto est enmarcado en el Programa Jvenes en Accin
y se refere a Generacin de ingresos a partir de actividad productiva,
deber presentarse un Plan de Negocio (o documento alternativo/s), con
informacin sobre estudios de mercado, viabilidad empresarial, previ-
sin de resultados, productividad (ver documento de ayuda en el Anexo
I de este documento).
h. Si el proyecto prev pequeas obras de remodelacin / refaccin debe-
rn incluir, adems, la siguiente documentacin:
a. Memoria constructiva elaborada por un maestro mayor de obras y/o
arquitecto y/o profesional competente.
b. Presupuesto detallado (materiales y mano de obra) de costo de la
obra.
c. De tratarse de una obra de envergadura y/o que comprometa la es-
tructura del edifcio, la Fundacin Loma Negra se reserva el derecho de
solicitar otra documentacin adicional que acredite que se respeta con
toda la normativa legal vigente para ese tipo de obra.
16. La documentacin que la entidad debe presentar una vez aprobado su
proyecto es la siguiente:
a. Acta o documento equivalente donde conste la composicin de los
miembros de la comisin directiva u rgano de administracin de la en-
tidad.
b. Si la tuviera, copia de la declaracin de Entidad de Bien Pblico si la
tuviere (otorgada por el gobierno a nivel nacional, provincial o municipal)
c. Presupuesto del ao en curso y presupuesto estimado para el ao
prximo.
d. En el caso de corresponder, copia de la resolucin/resoluciones de
para su concrecin de una cantidad signifcativa de recursos humanos.
b. Materiales, insumos y suministros necesarios para la realizacin de las
actividades del proyecto.
c. Fondo impulsor para la implementacin de emprendimientos produc-
tivos de bienes y/o de servicios para la generacin de fuentes de trabajo y
de ingresos para jvenes.
d. Alquileres de inmuebles o espacios fsicos necesarios para la reali-
zacin directa de actividades del proyecto (no est permitido el alquiler
para sede de las entidades).
e. Gastos para pequeas obras de remodelacin, reformas o adecuacin
de infraestructura con el lmite del 25% del costo total del proyecto. Para
aprobar un gasto de esta naturaleza se tendr en cuenta la envergadu-
ra de la obra en relacin con la dimensin del inmueble a remodelar, as
como la utilidad social fnal que dicha obra tendr y su impacto en la co-
munidad que se trate, pudindose exceptuar este porcentaje en algunos
casos que as lo ameriten
f. Gastos para compra de equipamiento necesario para el desarrollo de
las actividades del proyecto, con el lmite del 25% del costo total del pro-
yecto.
g. Gastos administrativos y de gestin del proyecto, con el lmite del 10%
del importe solicitado a la Fundacin Loma Negra (no confundir con los
gastos administrativos y de gestin de la entidad).
h. Gastos asociados a la puesta en marcha del Fondo impulsor.
i. Pago de seguros conforme lo estipulado en el apartado N 12.
j. Gastos de difusin, comunicacin y sensibilizacin, con el lmite del
20% del importe total del proyecto.
k. Se podrn considerar excepciones a las restricciones porcentuales de
los incisos precedentes por situaciones especiales para favorecer la im-
plementacin de los proyectos.
11. Las partidas presupuestarias que la Fundacin Loma Negra no fnancia-
r son las siguientes:
a. Compra de inmuebles.
b. Gastos administrativos y de funcionamiento de las entidades que no
estn directamente relacionados con la ejecucin del proyecto (alquiler
de la sede de la entidad, remuneracin de otro personal, gastos de servi-
cios, limpieza de la sede, etc.);
c. Gastos para la realizacin de grandes obras de construcciones o insta-
laciones generales.
d. Gastos de honorarios profesionales relacionados con la obra de remo-
delacin o infraestructura, pago de tasas, visados, colegio profesional,
etc.
e. Gastos legales o provenientes de honorarios de escribanos, sellados,
tasas, etc.
f. Pago de indemnizaciones al personal, vacaciones u otros conceptos
relacionados con el pago de salarios y que no surjan directamente de las
actividades del proyecto.
g. Donaciones o ayudas econmicas a personas fsicas.
h. Fondos para el otorgamiento de crditos.
i. Pago de deudas de la entidad u otras, o reintegro de gastos o inversio-
nes ya efectuados;
j. Apoyo para actividades lucrativas.
k. Todo otro gasto no contemplado expresamente en el apartado 6 de
este documento.
12. En los casos en que la Fundacin Loma Negra evale la existencia de
un riesgo potencial que deba ser prevenido, las entidades receptoras de la
fnanciacin pueden prever en el presupuesto del proyecto el pago de un se-
guro de accidentes y responsabilidad civil, para el personal del proyecto y/o
los benefciarios fnales.
13. Aquellos proyectos que incluyan la fnanciacin de un Fondo Impulsor
Anexo II: Documento de ayuda para la Elaboracin de un Plan de Negocios
El Plan de Negocios debe contener como mnmo los siguientes aspectos:
a) Memoria Descriptiva: donde se explicarn las caractersticas de la acti-
vidad econmica productiva y/o de servicios que desarrolla o desarrollar.
A fn de que sirva como gua, se describen a continuacin qu aspectos po-
dran incluirse en este apartado:
> Descripcin del circuito productivo y comercial, especifcando plazos y
modalidades de compra de insumos, caractersticas y duracin del proceso
productivo, periodicidad y condiciones de comercializacin, etc. Organiza-
cin interna. Cantidad y tipo de recursos humanos, materiales y/o tecnol-
gicos que utiliza.
> Niveles actuales y futuros de facturacin.
> Justifcacin que avale la realizacin de la actividad econmica explicando
por qu considera que es o que ser exitosa (razones tcnicas, econmicas,
sociales, de mercado o de otro tipo, en las que se basa). Indicar cules son
los factores positivos o de riesgo que podra tener la actividad.
> Estrategias de comercializacin actuales y previstas (venta directa de pro-
ductos, contratos por prestacin de servicios indefnidos y/o por tiempos
determinados, indicando plazo, etc.).
b) Memoria Econmica: incluir un cuadro econmico demostrativo de cul
ser el fujo de fondos que tendr la actividad por el ao en curso y los 3
subsiguientes, procurando no incluir aquellos conceptos ajenos a la activi-
dad econmica. En el supuesto de que haya ingresos o gastos comunes con
otras actividades que desarrolla la Entidad, calcular proporcionalmente lo
que corresponde a la actividad productiva o de servicios. A modo de suge-
rencia se acompaa el siguiente cuadro:
Ingresos y Gastos:
Los conceptos indicados son orientativos, se puede suprimir o agregar los
aportacin del resto de la fnanciacin del proyecto (25%) o copia de la
solicitud en caso de estar pendiente la resolucin de su otorgamiento
(son los documentos demostrativos de que el aporte que no fnancia la
Fundacin Loma Negra est disponible para ser usado en el proyecto).
e. Comprobante de nmero de CBU (Clave Bancaria Uniforme) emitido
por el banco donde la entidad tiene la cuenta bancaria.
f. En el caso de corresponder, formulario Alta de Proveedores (lo propor-
cionar oportunamente Fundacin Loma Negra para ser llenado por la
entidad).
g. Presentacin de una factura / recibo ofcial por el importe del primer
desembolso acordado con la Fundacin Loma Negra, documento que
servir para poder realizar el pago de la primera cuota del aporte corres-
pondiente.
17. La no presentacin de uno o ms documentos requeridos en los apar-
tados 9 y 10, dar lugar a que Fundacin Loma Negra no evale el proyecto
y/o no frme convenio de donacin si este hubiera sido seleccionado y apro-
bado, sin que la entidad pueda alegar derecho alguno adquirido, ya que la
presentacin de la documentacin es requisito excluyente para la obtencin
del apoyo de la Fundacin Loma Negra.
18. En el caso de que algn documento requerido no pueda presentarse,
debe adjuntarse una nota en la que se explique el motivo a fn de evaluar
la situacin y disponer alternativas para cada caso. A tales fnes, el Gerente
General de la Fundacin podr dispensar la presentacin de algunos de los
requisitos exigidos, siempre que se haya presentado la debida nota explica-
tiva. La dispensa de la no presentacin de un requisito y/o documentacin
en particular, no implicar la dispensa de los dems requisitos exigibles.
Anexo I.: Es el formulario de proyectos (est en otro documento)
INGRESOS
Por ventas (detallar)
Por subvenciones al personal (detallar)
Otras subvenciones previstas (detallar)
Otros ingresos (detallar)
...
...
TOTAL DE INGRESOS (a)
GASTOS
Materia Prima
Adquisicin de Equipamiento
Mano de Obra (salarios de empleados
o colaboradores). Detallar.
Electricidad
Gas
Telfono
Combustible
Seguros
Otros Servicios
Correo y Publicidad
Materiales de oficina
Alquileres
Impuestos
Manutencin de infraestructura
Amortizaciones
Otros gastos (detallar)
...
...
TOTAL DE GASTOS (b)
Supervit / Dficit (a-b)
Ao
Actual - $ Ao1 - $ Ao2 - $
Aos Subsiguientes
Ao3 - $
Ao
Actual - $ Ao1 - $ Ao2 - $
Aos Subsiguientes
Ao3 - $
que fueren necesarios. Indicar montos anuales.
En el caso de que su proyecto sea de adquisicin de equipamiento, el plan de
viabilidad deber adems aportar informacin acerca de las caractersticas
y uso de la maquinaria a adquirir
Equipamiento:
a) Caractersticas de la maquinaria: Explicar brevemente que se pretende
realizar.
b) Unidades a producir diarias, mensuales o anuales
c) Horas de funcionamiento que se prev utilizar dicha maquinaria (horario
laboral- continuo- discontinuo- todo el da)
d) Puestos de trabajo que se crearn a partir de la adquisicin: Descripcin
de los puestos y ubicacin.
e) Posible demanda: detallando nombre del cliente, unidades a producir por
cada cliente, precio de coste unitario, precio de venta unitario y benefcios.
f) Proyeccin anual que supone solo el equipamiento que va adquirir: ven-
tas, costes directos y benefcio.

Anexo III: Modelo para la Nota de compromiso de aporte de fnanciacin de
los aportes distintos a Fundacin Loma Negra
Certifcado de aportacin de fondos para proyecto fnanciado por Funda-
cin Loma Negra
Yo (nombre y apellido del representante legal de la entidad), certifco que la
entidad (nombre legal de la entidad) se compromete a aportar directamen-
te con recursos de nuestra entidad o a travs de recursos de otros fnancia-
dores, el importe que resulta de la diferencia entre el costo total del proyecto
(nombre del proyecto) y el importe solicitado a Fundacin Loma Negra.
Nombre y Apellido:
Tipo y N de documento:
Cargo que ocupa en la entidad:
Firma:
Sello de la entidad:
Anexo VII
Formulario de Presentacin de Proyectos de la Fundacin Loma Negra
1. Datos de identifcacin del proyecto
1.1 Datos bsicos
Nombre del Proyecto (breve, llamativo, creativo):
Subttulo (si el nombre del proyecto es una frase o palabra, el subttulo debe
aclarar en una oracin en qu consiste el proyecto)
Breve descripcin: (describir en qu consiste el proyecto destacando los re-
sultados a obtener, el tipo y cantidad de benefciarios y el costo total)
LOCALIZACIN GEOGRFICA DEL PROYECTO
Barrio / Paraje / Pedana:
Localidad/es:
Partido / Dpto.:
Provincia:
1.2. Programa y frente de accin: Seleccione la opcin que co-
rresponda y escoja los frentes de accin
1.3. Plazo de ejecucin y Costo total
Fecha prevista de inicio (dd/mm/aaaa):
Fecha prevista de fnalizacin (dd/mm/aaaa):
Duracin del proyecto (en meses):
Costo total de la propuesta:
Monto solicitado a Fund. Loma Negra:
Porcentaje:
2. Datos de la entidad solicitante
2.1 Datos bsicos
Nombre legal:
Sigla:
CUIT:
Domicilio:
Localidad:
Provincia:
C. P.:
Telfono 1: Telfono 2:
Fax:
e-mail:
Pgina web:
Representante legal: D.N.I.:
Cargo:
Responsable del proyecto: D.N.I.:
Cargo o puesto:
Telfono:
Naturaleza Jurdica:
Objeto social y/o fnes de la Entidad (segn Estatuto):
Fecha de constitucin (acta de constitucin):
Fecha de otorgamiento de la personera jurdica (de la resolu-
cin) :
Registro en el que est inscripto (organismo ofcial que otorg
la personalidad jurdica):
2.2 Organizacin Institucional
2.2.1. Estructura de la entidad: Describir cul es la estructura
actual de la entidad.
Comente brevemente cmo se organiza el trabajo institucional (reas, de-
partamentos, programas, etc.) y cmo se relacionan / vinculan esas reas.
Si no posee estructura funcional defnida, explique brevemente cmo fun-
ciona su entidad.
Estructura de la entidad
cos y/o materiales posee la entidad (tipo y cantidad), tales como sede social
(qu caractersticas tiene), equipamiento, etc. y todo dato que permita di-
mensionar la capacidad institucional. Si no posee recursos de estas carac-
tersticas, colocar No posee.
1. Sede Social y/o Delegaciones (indicar locales / sucursales / si es propia,
cedida o alquilada).
2. Equipamiento informtico, mobiliario, etc. (describa los relevantes)
3. Vehculos o rodados (indique los que posee)
4. Recursos Tecnolgicos (mquinas o herramientas especiales, tecnolo-
gas, mtodos, etc.)
5. Otros recursos (indique si posee otros recursos destacables que refejen
su capacidad institucional)
Cantidad de personas que trabajan en la Entidad:
Rentados en relacin de dependencia:
Rentados sin relacin de dependencia:
Voluntarios:

2.2.2. Base Social: indicar la cantidad de socios y el tipo de re-
lacin con los socios
N de socios:
Los socios son benefciarios de las acciones de la entidad? S/No
Para el caso de fundaciones (que no tienen socios), indicar el N de miem-
bros del Consejo de Administracin:
Si la entidad no posee socios, seleccionar esta opcin S/No
2.2.3. Recursos Tcnicos y Materiales: Describir qu recursos tcni-
2.3. Proyectos ejecutados: mencione y explique muy brevemente cu-
les son los 5 principales proyectos ejecutados en los ltimos 3 aos.
2.4. Redes Institucionales a las que pertenece
2.5. Capacidad de gestin econmica y procedencia de los fon-
dos: detalle la informacin acerca del presupuesto gestionado en los lti-
mos tres aos y el porcentaje de fnanciacin procedente de fondos pbli-
cos, privados y generados por la propia entidad (cobro de cuotas, eventos,
rifas, etc.).
2.6. Entidades co-ejecutoras del proyecto: identifcar cules son
las entidades que participarn en la ejecucin, evaluacin y/o fnanciacin
del proyecto. Por cada una de ellas indicar los siguientes datos. Importante:
3. Descripcin del Proyecto
3.1. Utilidad del proyecto y benefciarios
3.1.1. Antecedentes y Justifcacin del proyecto:
Es obligatorio asignar un nmero para que luego se pueda identifcar como
fnanciador en el presupuesto (ya sea aporte efectivo o especie). Se debe
incluir a la FLN.
Comente los motivos o razones (justifcacin) por los que presenta este
proyecto.
Refrase a los antecedentes que dieron lugar a su formulacin.
Refrase al contexto socio-econmico. Mencione los diagnsticos rea-
lizados, rbol de problemas, y priorizacin de problemas (puede adjuntar
archivos que amplen o sustenten la informacin aportada en este formu-
Proyecto Ao Actividad principal realizada Monto
Beneficiarios
(tipo y cantidad)
Pertenece a alguna federacin, coordinadora, plataforma o red de entidades? S / NO
Nombre de la Red (siglas y nombre completo) mbito actuacin Sector de actuacin (temtica
principal que aborda)
Ao
Monto del presupuesto
ejecutado (pesos
% fondos pblicos % fondos privados % fondos propios suma de los %
N Nombre entidad Responsable ante el proyecto Rol o funcin de la entidad
lario).
Indique por qu escogi este proyecto y no otro. Por qu considera que
este proyecto es til para la comunidad
Comente qu impacto espera conseguir con este proyecto.
3.1.2. Benefciarios directos e indirectos:
Identifque quines y cuntos son los benefciarios directos
Mencione si se benefcian de modo directo o indirecto y cmo ha calculado
esta cantidad.
3.1.2.1. Caracterizacin de los benefciarios directos:
Comente las principales caractersticas sociales y econmicas de los be-
nefciarios directos del proyecto.
Aporte datos estadsticos de esta descripcin (puede adjuntar archivos
para ampliar esta informacin, especialmente con datos estadsticos fa-
bles. Utilice el botn que est al pie de la pgina siguiente).
Quines son? Cuntos? Directo / Indirecto Cmo lo calcul?
Cantidad total de beneficiarios directos
Indique el gnero de los beneficiarios directos
mujeres / varones mujeres / varones
Indique el gnero de los beneficiarios directos
Cantidad total de beneficiarios directos
3.2. Matriz de planifcacin
3.2.1. Objetivo general (OG):
El OG es un estado positivo al cual contribuye la intervencin, de efecto
amplio (sectorial y/o temporal) que genera el proyecto. Ej: Contribuir a la
reduccin del desempleo en la poblacin juvenil de la localidad de Villa Los
Sauces.
Slo puede haber 1 OG por proyecto.
3.2.3. Resultados esperados (RE), indicadores (IOV), fuentes
de verifcacin (FV) y trimestre a obtener el RE.
RE: son los efectos que generan las actividades fnalizadas del proyecto, a
nivel social, econmico, etc. Es el cambio que se espera producir con la ac-
cin de un proyecto para un objetivo especfco. El efecto combinado de los
RE debe conducir al logro del OE. Un resultado se compone de:
1) Benefciarios/as (nmero de personas, familias, entidad involucrada, co-
munidad alcanzada, etc.)
2) Sub-componente que se espera que cambie (produccin de alimentos,
3.2.2. Objetivos especfcos (OE):
Los OE deben expresar el efecto concreto que se lograr con este proyec-
to, expresado como un estado positivo de cambio que se espera alcanzar
para un grupo meta especfco en respuesta al problema central o focal
identifcado.
Ej: Mejorar la condicin de empleabilidad de jvenes de 18 a 29 aos del
barrio La Toma de la localidad de Villa Los Sauces.
Se pueden defnir hasta 3 OE.
gestin, efciencia o efcacia operacional de alguna entidad, conocimientos,
uso de servicios pblicos, disponibilidad de y/o acceso a algo, etc.)
3) Verbo que debe ser formulado en Pretrito Perfecto (han mejorado),
en Participio Pasado (mejorado), Presente (funcionan), o Gerundio (estn
funcionando).
Ejemplo: Incrementado el nivel de conocimiento en ofcios de 200 jvenes
de barrio La toma de la localidad de Villa Los Sauces
IOV: es un parmetro que permite comprobar / constatar en qu grado los
RE fueron alcanzados. Debe ser vlido, medible, realista y especfco.
Un IOV debe contener:
benefciarios a alcanzar ( a quin se desea benefciar?, cuntos de
ellos?)
lugar (dnde se quiere lograr?)
cantidad (cunto se quiere alcanzar?)
calidad (cun bueno se quiere obtener?),
tiempo (en qu plazo se quiere conseguir?)
Ej.: Al menos 175 jvenes de 18 a 29 aos del barrio La Toma de la localidad
de Villa Los Sauces, se han capacitado en 4 talleres de bsqueda activa de
empleo, y han aprobado el 80% de los contenidos previstos, al cabo del 6
mes de iniciado el proyecto.
3.2.4. Factores externos de riesgo:
Son situaciones, condiciones, eventos o decisiones que pueden incidir
sobre el logro de los RE y OE del proyecto, pero no son controlables o in-
fuenciables por la gestin del proyecto.
Indicar brevemente cules factores de riesgo pueden existir para este pro-
yecto.
Ej. de factores de riesgo:
baja disponibilidad de formadores en la zona de actuacin del proyecto
que puede difcultar la consecucin del recurso docente;
alta infacin que puede infuir en que la fnanciacin sea insufciente para
la obtencin de todos los recursos del proyecto;
alta probabilidad de inasistencia de los jvenes a los talleres debido al alto
ndice de abandono escolar y escaso hbito para la formacin de la pobla-
cin juvenil.
Los indicadores permiten valorar cunto se ha podido lograr del resul-
tado esperado y tambin como insumo para la medicin de impactos.
FV: son las fuentes o medios que permiten verifcar el indicador. Ej.: fchas
de inscripcin; lista de asistencia a los talleres; pruebas escritas u orales;
informes tcnicos de los docentes sobre desempeo de los alumnos, etc.
Trimestre y ao previsto para la obtencin del RE:, indicar el trimestre y
ao que espera que el RE se obtenga (no el perodo en el que se desarrolla).
Ej.: 3 T 2013; 2T 2014. Slo un trimestre es posible.
N de OE Resultados esperados
(definir un RE por cada casilla)
IOV
(pueden ser varios IOV por RE)
FV
(pueden ser varias FV)
Trimestre y ao
prev. p/ obt. RE
3.2.5. Actividades y tareas: Redactar las actividades y tareas
para cada uno de los RE, indicando los responsables de cada
una.
Actividades: son las acciones que se realizan durante el proyecto por cada
responsable. Describen lo que se har para alcanzar los RE.
Deben ser concretas, claras, precisas y posibles de realizarse.
No confundir las actividades con objetivos (usar sustantivo, no verbo).
Ej: actividad correcta: Implementacin de 4 talleres de tcnicas de bsque-
da de empleo.
3.2.6. Metodologa de intervencin: Explique brevemente
Cmo se ejecutarn las actividades del proyecto?, Qu plan o estrategia
utilizar?
Cmo se organizarn los responsables?. Se crear alguna comisin que
3.2.7. Cronograma de ejecucin: marcar los meses que correspondan
para cada actividad. Cada nmero corresponde con el mes del ao (Enero:
1; Febrero: 2; etc.)
gestione el proyecto?
Describa en qu principios, mtodos y experiencias se basa para este plan.
No olvidar luego que para realizar esas actividades debe haber una cohe-
rencia con los recursos que se prevean.
Tareas: es el desglose de las actividades en acciones ms detalladas. Sir-
ven para indicar las labores concretas y ayudan a no olvidarnos de todos los
recursos que se necesitan. Ej: Elaboracin de la convocatoria para inscribir a
los participantes de los talleres; Realizacin de la convocatoria; Inscripcin
de los participantes; Duplicacin de material de clase; Registro de asisten-
cia al taller; Dictado del taller; Evaluacin del taller; etc.
N de RE Actividad Tareas
(desglose de la actividad)
Responsables
Actividad (se reproducir cada
actividad del apartado 3.2.5.
Si las modifica se cambiarn en aquel
apartado tambin)
Ao 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2
Ao 2
4. Plan de monitoreo (seguimiento) y evaluacin: indicar
brevemente cmo se efectuar el monitoreo (seguimiento) y evaluacin de
la marcha del proyecto y del cumplimiento de objetivos y resultados. Indicar
el momento en que tendr lugar en la vida del proyecto, as como qu mto-
do se utilizar y quines sern responsables.
5.2. Viabilidad tcnica: destaque los recursos y/o habilidades tcnicas
que estn disponibles en las entidades ejecutoras, en el CDC o en la comu-
nidad o territorio, para garantizar que el proyecto pueda ejecutarse.
5.3. Viabilidad econmica: destaque cules son los recursos econ-
micos que estn disponibles que aseguran la fnanciacin del proyecto. No
slo lo solicitado a la Fundacin Loma Negra, sino tambin el aseguramien-
to del resto de recursos que estn previstos en el presupuesto por parte de
las entidades co-ejecutoras.
6. Sostenibilidad futura del proyecto: indique aquellos facto-
res, situaciones, circunstancias, que pueden garantizar la sostenibilidad
del proyecto. Destaque, si es aplicable, como considera que los resultados
que se alcancen con el proyecto pueden permanecer en el tiempo, si existir
7. Plan de comunicacin y sensibilizacin del proyecto:
Describa el plan de comunicacin que tendr el proyecto en la comunidad
y otros medios: difusin previa de las actividades, durante la ejecucin y a la
fnalizacin del proyecto (comunicacin de resultados).
Indique si alguna actividad de sensibilizacin para que la poblacin tome
conciencia de la problemtica social que abordar el proyecto, a favor de los
algn tipo de transferencia de conocimiento o metodologa a los benef-
ciarios, si van a permanecer estructuras o acciones que puedan continuar
ejecutndose ms all de la fnalizacin del proyecto, etc.
benefciarios directos del mismo (concientizacin sobre derechos humanos
bsicos y sociales).
No olvide incluir las actividades del plan en el cronograma de actividades.

> No olvide completar el cronograma de desembolso en la siguiente pesta-
a
> Tener en cuenta las restricciones que hay en cuanto a porcentajes mxi-
mos que imputables a Fundacin Negra, segn el documento de Condi-
ciones para el apoyo de proyectos.

8. Presupuesto del proyecto:
> Confeccionar el presupuesto con el mayor detalle posible al describir el
recurso a fnanciar.
> Si un mismo recurso es fnanciado por ms de un fnanciador, repita el re-
curso dividiendo entre los fnanciadores la cantidad necesaria del recurso.

> Es importante que se comprenda cmo se calcula el costo de cada recurso
(no se puede consignar montos globales).
8.1. Cronograma de desembolsos:
Indique las necesidades de fnanciacin del aporte de la FLN, asignando el
importe solicitado por semestre
8.2. Resumen de la fnanciacin
N Orden Partida presupuestaria
Descripcin del recurso
a financiar
Cantidad necesaria
del recurso
Unidad de medida
del recurso
Costo unitario
del recurso
Total costo del
recurso Financiador Tipo de Aporte
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$ Total
Financiador Efectivo Especie Total %
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$
$
Fundacin Loma Negra
Financiador 1
Financiador 2
Financiador 3
Financiador 4
Financiador 5
Financiador 6
Financiador 7
Financiador 8
Financiador 9
Financiador 10
Totales
1 semestre 2 semestre 3 semestre 4 semestre Total
$
$
Partida Total FLN
% Partida respecto
de lo solicitado a FLN
% Partida respecto de lo
solicitado a otros financiadores
% Partida respecto
del costo del proyecto
Otros
Financiadores
$
$
$
$
$
$
$
$
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$
$
$
$
$
$
1) Gastos del personal del proyecto (incluye viticos) (mx.35%Costo Total)
2) Materiales, insumos y suministros de las actividades del proyecto
3) Constitucin de un Fondo impulsor para emprendimientos productivos
4) Alquileres de inmuebles o esp.fsicos para activ. del proyecto
5) Gastos p/ pequeas obras de remod. o adecuac. Infraestr.(mx.25%Costo Total del Proy.)
6) Gastos compra de equipamiento
7) Gs.Administrativos y de Gestin del proyecto (mx.10%de lo solicitado a FLN)
8) Gastos para la puesta en marcha del Fondo Impulsor
9) Gastos de seguros
10) Gs.Comunicacin y Sensibilizacin (mx.20%costo total)
11) Otros gastos NOsubvencionados por Fundacin Loma Negra
Otra partida presupuestaria
Total
CONTACTO:
Los invitamos a enviarnos sus comentarios
sobre el presente trabajo a:

desarrollocomunitarioyempresa@outlook.com
El concepto de accin social subyacente en la actuacin de la Fundacin Loma Negra es
el de una accin social transformadora, que promueve cambios sustentables, teniendo
en cuenta las capacidades existentes en el territorio, que brinden oportunidades a los
ciudadanos (jvenes) para el desarrollo de la comunidad. Promueve adems que los su-
jetos benefciarios adquieran nuevas capacidades y destrezas que les permita realizar en
el futuro, acciones que posibiliten el abordaje de sus problemas y su resolucin.

En todos los proyectos y los programas de la Fundacin Loma Negra se procura que las
directrices de la actuacin social estn presentes y confuyan, bajo la frme conviccin de
que una empresa no puede desarrollarse en un territorio si esto no va acompaado con
el desarrollo de la comunidad de su entorno: no puede existir una empresa rica y una
comunidad pobre, ambas deben benefciarse de los efectos de la actividad empresarial.

Desarrollo Social Comunitario y Empresa

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Mster Interuniversitario en Sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa

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