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Cameron
Robert
Rubin
Tony
Hsieh
Gladwell
Biz
Stone
Clayton
2011
Paola Antonelli B.J. Fogg Seth Godin Chris Trimble Martin Lindstrom Nouriel Roubini John Elkington Guy Jeff Hollender Andreas Weigend Dave Ulrich Peter Larry Huston Nigel Hollis Fred Krupp
Christensen
Kawasaki Senge
Index
ENERO 4-5 FEBRERO 6-7
LIDERAZGO VERDADERO & PROPSITO NUEVAS TENDENCIAS EN MARKETING NEGOCIOS DE FAMILIA SUSTENTABILIDAD REDES SOCIALES
MARZO 8-11
INNOVACIN & TENDENCIAS FUTURAS EQUIPOS & TALENTO CREATIVIDAD REPENSANDO SU MARCA
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Abiertas, autnticas, disruptivas, interconectadas y, en muchos casos inciertas, la mayora de las tendencias que vimos evolucionar en la atmsfera de negocios de 2011 parecen ser las que continuarn en 2012 y ms adelante. Cada mes de 2011 Inspiring Ideas le acerc el mejor contenido enfocado en un tema especfico crtico para el funcionamiento de todo negocio exitoso en este contexto turbulento. Aqu hemos compilado el mejor contenido desarrollado a lo largo del ao, incluyendo las nuevas ideas y las tendencias esenciales para enfrentar el mundo de negocios, este ao y el prximo. Si le gusta lo que lee en este e-book y an no es suscriptor de Inspiring Ideas, no dude en registrarse ahora!
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ENERO LIDERAZGO VERDADERO & PROPSITO LIDERAZGO VERDAD En su ltimo libro The Why of Work, (El Por qu del Trabajo), Dave y Wendy Ulrich exploran cmo los lderes pueden ayudar a promover un entorno para sus empleados que aporte sentido y propsito al trabajo. Trabajando desde una perspectiva psicolgica y humanista, proponen estas siete preguntas que todo lder debe preguntarse a s mismo para impulsar lo que los Ulrich denominan el Programa de la Abundancia, un programa que permite a los lderes agregar valor y cultivar una atmsfera creativa.
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Por qu soy conocido?
Al descubrir las fortalezas y debilidades de carcter propias un lder puede evaluar mejor dnde se destaca y dnde es necesario pedir ayuda. Los Ulrich sugieren que al participar en actividades que ponen de relieve los puntos fuertes de cada miembro, nos sentimos tambin psicolgicamente ms realizados y satisfechos. El desarrollo de las fortalezas promueve la creatividad y puede ayudar a los lderes a enfrentar los desafos.
Qu desafos me interesan?
La evaluacin del talento ya no tiene tanto que ver con la idoneidad de los empleados sino con el compromiso y la voluntad de un empleado de hacer el trabajo. Los lderes pueden mejorar la participacin de los empleados mediante la creacin de una visin especfica y comprendida, brindando oportunidades de crecimiento a los empleados, creando equipos que sus miembros disfrutan, as como asignando trabajo que genera un impacto.
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Los lderes tienen que fomentar el aprendizaje y la capacidad de recuperacin frente a los cambios y/o desafos. De acuerdo a los Ulrich, los principios de ductilidad y aprendizaje nos retan a reparar, reutilizar y reciclar los productos, las ideas y las personas en lugar de verlos como desechables.
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Los lderes siempre deben mantener una mentalidad que promueva la resolucin de problemas, la escucha, la curiosidad y la compasin. Cuando un lder aplica polticas de civilidad en lugar de hostilidad, puede mejorar la sensacin de bienestar en sus trabajadores, y crear un ambiente de disfrute en la oficina.
Peter
Senge
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No hay un manual para ser diferente ni se puede copiar a los que lo son. La profesora de Harvard Youngme Moon habla en un libro de las marcas que se distinguen de la multitud.
Por Florencia Lafuente
SE ES O NO SE ES
Hay productos que no son para cualquiera. No porque se dirijan a una elite adinerada, sino porque slo una minora aprecia su valor. Por lo general son marcas que transitan los extremos, cuyo discurso carece de trminos medios. Tmala o djala; en esa frase radica su poder. Segn Youngme Moon, profesora en la Escuela de Negocios de Harvard y autora de Different: Escaping the Competitive Herd (Crown Business, 2010), en estos tiempos de competencia salvaje, en que las organizaciones estudian cada aspecto de la oferta de sus rivales slo para mejorar la suya un poco ms, el resultado es que no hay diferencias notables entre los productos de una u otra marca.
Cuanto ms buscan las empresas distinguirse, ms se parecen unas a otras. La diferenciacin no es una tctica, ni un atributo, dice Moon. Es el resultado de una manera de pensar. Es una forma distinta de captar la atencin de los consumidores. La gente valora, respeta y hasta celebra esta actitud.
La oveja negra
Las marcas originales encajan en uno de tres modelos: rompen con lo establecido, van contra la corriente o tienen un carcter hostil. Moon describe algunos casos de lo que podra llamarse el anti-marketing. Swatch, por ejemplo, cre una nueva categora de productos al abandonar el tono solemne de la industria: No es un reloj, sino un accesorio de moda para usar todos los das. Google e IKEA se pararon en la
vereda de enfrente. Muebles que no duran es la mxima de la empresa sueca que fabrica mobiliario para armar, y una tienda austera, la frmula de Google. Basta comparar la pgina de inicio del buscador con las de Yahoo o AOL, repletas de funcionalidades extra, para entender a qu se refiere. Red Bull, Marmite y Mini Cooper son hostiles. Marmite, por ejemplo, la popular pasta saborizante de origen ingls, no es precisamente una salsa tentadora. Horrible, la definen sus detractores. Elaborada a base de levadura de cerveza, es pegajosa, de color marrn oscuro y tiene un olor muy fuerte. Pero hace un siglo que los ingleses, y muchos europeos tambin, la usan para untar todo tipo de alimentos. En el ltimo spot publicitario de la marca, una enorme masa de Marmite aterroriza a un pequeo pueblo; todos corren
menos uno, que avanza con una tostada en la mano. El eslogan: Amala o djala. La conclusin
de la mayora de los participantes de los grupos de prueba de la bebida energizante Red Bull fue que el producto era asqueroso. Demasiado cido para el paladar occidental. Su creador, el austraco Dietrich Mateschitz, quien tom la frmula de una bebida japonesa con cafena, no modific un solo ingrediente de la receta original. No la tomen si se ponen nerviosos, deca. Red Bull gan adeptos de inmediato en los circuitos nocturnos, donde hoy se la conoce como viagra lquido o velocidad enlatada. Para captar al pblico estadounidense, el britnico Mini
Cooper desafi el gusto local por los vehculos de grandes dimensiones. Es an mucho ms pequeo de lo que imagina y El auto ms corto de la ruta fueron dos famosos eslganes de la marca, junto con Bebamos de a sorbos, no engullamos, la frmula con la que hizo referencia al bajo consumo de combustible del auto en comparacin con los utilitarios. Las empresas originales desafan los lmites de manera constante. Todo se trata de pensar diferente, como sugera el primer eslogan de Apple.
HSM Management / Gestion
B.J.
Fogg
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Empresas Familiares
en el Oriente Medio:
En un artculo reciente, Knowledge@Wharton analiza cmo las empresas familiares en el Oriente Medio, que representan el 95% de todas las empresas de la regin, se modernizan en un mundo cambiante. Adems de los conictos familiares esperables, estas empresas tambin se enfrentan a las inuencias excepcionales de una economa mundial recientemente abierta, al aumento de la competencia, y a los cambios en el terreno poltico en la regin. Aunque controvertida, esta regin cuenta con empresas familiares con potencial para un crecimiento mayor y sostenido que no debe ser ignorado.
Extrado de Knowledge@Wharton
Cuando el Shaker Group, un proveedor de aire acondicionado con base en Arabia Saudita, ofrezca el 30% de sus acciones en una oferta pblica inicial (IPO) en Riad a fines de este ao, ser una seal de que el cambio est en marcha entre las empresas familiares del Oriente Medio. La empresa -- creada por los hermanos Hussein y Hassan Shaker con ingresos anuales de mil millones de riales (US$ 267 millones de dlares estadounidenses) -- es una de alrededor de 200 empresas que el conglomerado familiar, Al Muhaidib Group, administra, o en el que tiene una participacin. La oferta pblica inicial (IPO) es parte de un plan de reestructuracin masivo que Musab Al Muhaidib, nieto del fundador del grupo, est impulsando para mejorar el rendimiento general. Entre otras cosas, dice, se espera que esos cambios ayuden al grupo a generar valor fuera de sus empresas. Al Muhaidib es una de las miles empresas familiares en el Oriente Medio. Segn diversas estimaciones, el 95% de todos los negocios en la regin son empresas familiares. Es ms, la firma consultora Ernst & Young dice que casi las tres cuarta parte de las empresas familiares en el Oriente Medio son propiedad y estn gestionadas por la segunda generacin, un quinto son la tercera generacin. De hecho, lo ms probable es que, la riqueza energtica de la regin haya impulsado el crecimiento en estas empresas familiares en su mayor parte privadas. Al mismo tiempo, algunas se han beneficiado de las prcticas restrictivas de la competencia de sus pases, el acceso privilegiado a altos funcionarios locales a travs de conexiones familiares y el acceso a financiacin en funcin de su apellido. Sin embargo, otros factores entran en
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juego: En el Oriente Medio, al igual que en otros lugares, las empresas familiares tienen ms probabilidades de adoptar un enfoque a ms largo plazo para administrar sus negocios que las empresas no familiares, las empresas orientadas a resultados trimestrales, mostrando una disposicin a invertir capital con paciencia que puede convertirse en una ventaja competitiva. Cualquiera sea el caso, muchas empresas familiares del Oriente Medio estn mejorando su desempeo. El Al Muhaidib Group y otros estn examinando sus carteras de negocios para eliminar empresas que ya no cumplen con sus aspiraciones o que tienen un bajo rendimiento; otros estn consolidando o racionalizando su amplia cartera de negocios en sectores especficos; y en algunos casos, estn contratando administradores que no son parte de la familia por primera vez o adoptando normas de gobierno corporativas relacionadas ms frecuentemente con empresas que cotizan en Londres o Nueva York.
Desafos Crecientes
Por qu el cambio? En un informe sobre las empresas familiares en los pases del CCG publicado el ao pasado por la consultora Booz & Company, el director Youssef Ahmed
cit la intensificacin de la competencia como una de las razones para el cambio. Si las familias no toman esto en serio, tendrn dificultades, comenta desde su oficina en Dubai. Muchas economas del Oriente Medio estn llevando adelante ambiciosos programas de reforma, que suponen la apertura a los inversionistas extranjeros como parte de los compromisos de la Organizacin Mundial del Comercio (OMC). Para los operadores tradicionales, significa ya sea el cambio o quedarse atrs. Dice Musab Al Muhaidib: Tenemos la presin de la globalizacin y la OMC, y los retos de las fluctuaciones cclicas de la economa. Hay otras presiones que podran ser muy familiares a las contrapar-
tes en otros pases. La planificacin de la sucesin es un ejemplo de ello. En algunos casos, un patriarca no est dispuesto a ceder el control, en otros, la generacin ms joven no ha sido bien preparada. A menudo, los miembros de la familia asumen un trabajo muy codiciado y bien remunerado de gestin como derecho adquirido por nacimiento - en lugar de algo que deban ganarse - y, a veces, los ejecutivos sucumben a los intereses personales de los miembros de la familia e invierten en negocios caprichosos que en otros tipos de empresas nunca veran la luz del da. Y a medida que los miembros de la familia se multiplican, hay una creciente presin para pagar dividendos, en lugar de reinvertir las
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propiedad de Savola, una empresa de alimentos que cotiza en bolsa. Tras la fusin, la nueva empresa de supermercados descubri que tena ms de mil millones de riales Saudes en bienes races en su balance, que desde ese momento se ha despojado en un contrato de venta y arrendamiento con opcin de recompra. Eso ha trado ... mil millones de riales a la empresa y liberado activos, dice Al Muhaidib. Y ha enfocado a la empresa en lo que es buena la venta al por menor Adems de las mejoras operativas, las empresas familiares estn cada vez ms implementando cambios en el gobierno, segn los expertos. Si hay una empresa grande que tiene la intencin de ser competitiva a nivel mundial, el poder contar con una gestin profesional desde el comienzo es de suma importancia, dice Amit de Wharton. En el caso de ALJ y otros, eso tambin significa introducir comits ejecutivos, comits de auditora independientes y consejos asesores independientes estos ltimos para la revisin del rendimiento de gestin dos veces al ao. En estas empresas, las prcticas de gobierno superan los requerimientos locales, y concuerdan con
estndares vistos ms a menudo en las empresas pblicas. No obstante, y por sobre todo, las principales familias industriales estn aprendiendo a articular la relacin entre los miembros de la familia y el negocio. En lo que respecta a los miembros de la familia, hay una clara separacin entre propiedad y gestin, lo que significa que cualquier miembro de la familia que trabaja para la empresa es considerada como un empleado y no un miembro de la familia, dijo Jameel de ALJ. Al Muhaidib, tambin, ha acordado con su familia las condiciones de empleo en la empresa. Estos trminos ponen a los miembros de la familia y a los administradores no familiares en igualdad de condiciones. Los familiares ocupan puestos de gestin, dice, slo si pueden demostrar cmo pueden agregar valor. Como l dice: Se trata de empezar desde abajo; los buenos ascienden.
Reproducido con permiso de Knowledge@Wharton (http://knowledge.wharton.upenn.edu)
ganancias en el crecimiento del negocio. Siempre hay presin de los miembros de la familia que no estn involucrados en el negocio para obtener ms dividendos, dice Raffi Amit, profesor de iniciativa empresarial y gestin de Wharton. Es un equilibrio difcil de mantener.
Mximo Rendimiento
No resulta pues sorprendente, que algunas empresas familiares en la regin estn elaborando un enfoque ms novedoso y sustentable para sus negocios. Por ejemplo, en 2008 Al Muhaidib fusion unas 50 de sus Tiendas Gigantes (Giant Stores) en Arabia Saudita, as como en Qatar y Kuwait, con una cadena de unos 60 supermercados Panda, que eran
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Indiscutible autoridad mundial en materia de responsabilidad empresarial y desarrollo sustentable, John Elkington explica en qu direccin va a evolucionar la sustentabilidad y asegura que la clave est en transformar la gestin que se debe alinear con las nuevas prioridades.
Entrevista por Adriana Salles Gomes, Editora Ejecutiva de HSM Management Brasil
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El reto de la sustentabilidad es que obliga a las empresas a transformarse de una manera muy radical. Elkington, pionero y creador del concepto de responsabilidad social empresarial (RSE), afirma que es tan importante lograr una RSE 3.0 como lograr la gestin 3.0, porque en la realidad son sinnimos. Los pilares del cambio? El ADN empresarial, la estrategia, el modelo de negocio y la cadena de suministro deben ser modificados de conformidad con las nuevas prioridades de la sustentabilidad, que implica tambin cambios en el comportamiento, los incentivos y nuevas indicaciones de alto rendimiento.
De qu manera la sustentabilidad. El desafo de crisis nanciera afect gestin ser adaptar las cadenas de suministro y los modelos de nela responsabilidad social gocio para hacer lugar a la RSE 3.0 empresarial (RSE)? Considera que los mayores Ser la RSE 3.0 ajustes presupuestarios han desestimado la iniciativa? el resultado de la crecientes presiones La RSE de ninguna manera est en la sustentabilidad?
muerta o se est muriendo, pero debe evolucionar. Tiene que ver con la filantropa empresarial o la ciudadana empresarial, pero eso no es suficiente. Estamos en un perodo en el que las presiones en un negocio vienen de muchas direcciones diferentes, muchas de Los lderes empresariales estn siendo bombardeados en diferentes reas con recomendaciones sobre cmo afrontar los retos de la sustentabilidad. En su forma ms bsica, se trata de cambiar las prioridades, los incentivos y el
Jeff Hollender
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comportamiento, la estrategia y el modelo de negocio, todo al mismo tiempo preservando la identidad de la empresa.
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En qu direccin evolucionara la RSE y el programa de sustentabilidad? Los emprendedores y los capitalistas de riesgo son ms innovadores que las grandes empresas?
Las grandes empresas tienen un papel crucial que desempear, de hecho, van a ser cada vez ms importantes a medida que la necesidad de
encontrar soluciones a gran escala se torne ms urgente. Pero, en general, los cambios transformacionales en los sistemas empiezan en los mrgenes. Y eso es lo que vemos ahora con innovadores, emprendedores e inversionistas que estn desarrollando una creciente gama de tecnologas disruptivas y modelos de negocio. Como dira el economista Joseph Schumpeter si estuviera vivo: Esa es la forma que funciona el capitalismo .
Las empresas estn cambiando para bien? Existe la posibilidad de dar marcha atrs?
Siempre podemos volver atrs, ninguna conquista es eterna. Un cambio climtico masivo, una pandemia mundial, o una gran guerra podran revertir una buena parte de lo que hemos logrado. Sin embargo, si queremos llegar a una poblacin global de 9000 millones en el ao 2025 que es gobernable, y mucho menos sostenible, tenemos que seguir presionando. Este es un desafo intergeneracional. No olvidemos que las civilizaciones anteriores sufrieron cuando una cantidad excesiva de recursos naturales fueron explotados.
HSM Management / Gestion
Fred Krupp
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La Conexin de los Medios de Comunicacin Social con la Cultura de Marca: EL CASO DE ZAPPOS.COM
Tony Hsieh, CEO de Zappos.com y autor de Delivering Happiness: A Path to Prots, Passions and Purpose, (Repartiendo Felicidad: Un Camino hacia los Benecios, la Pasin y el Propsito) ha encontrado una nueva manera de garantizar una poltica exitosa de los medios de comunicacin social en las empresas: crear en primer lugar una cultura de marca slida y abierta.
No es una novedad que los medios de comunicacin social pueden ser utilizados para construir mejores relaciones con los clientes, innovar a travs de comentarios de los clientes y, en ltima instancia, redundar en benecios econmicos. Sin embargo, la pregunta que resulta ms desaante para responder es Cmo? Tony Hsieh demuestra que se puede tener xito y beneciarse de las plataformas de medios sociales, si se desarrolla en primer lugar una cultura empresarial que impulsa valores fundamentales denidos, lo que refuerza la identidad y la misin de la empresa. El resultado? No habr necesidad de una poltica explcita de medios de comunicacin social, ms de 1,8 millones de seguidores en Twitter, y una nueva identidad corporativa: el CEO interconectado. La estrategia de medios sociales en las empresas es un tanto enigmtica: est claro que es importante integrar, pero hacerlo puede plantear muchas preguntas. Quin ser la voz de la compaa en los medios de comunicacin social? De qu van a poder hablar, y cules son los temas que son indiscutibles? Si bien existen diferentes estrategias para lograr una presencia social sana, la tienda minorista en lnea Zappos.com ha demostrado que es ventajoso examinar la cultura de la empresa antes de adentrarse en los medios
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de comunicacin social. El nuevo entorno abierto, interconectado para los negocios ha hecho que la cultura sea una ventaja competitiva clave. Tomar las decisiones de recursos humanos adecuadas es decisivo para construir la cultura adecuada, en particular cuando se trata de una que permite el libre uso de los medios sociales. Las redes sociales proporcionan el espacio para llegar a los clientes con tan poco como un tweet ... y en una escala muy grande cuando se tienen ms de 400 empleados que estn utilizando activamente los medios de comunicacin social como es el caso de Zappos.
Zappos, una empresa no convencional por naturaleza, tiene un enfoque caractersticamente progresivo hacia los medios de comunicacin social. En lugar de establecer una poltica de medios de comunicacin social, el xito de la tienda minorista en lnea se deriva de su altamente valorizada cultura empresarial. Construir una presencia en estas redes va de la mano en lo que respecta a crear una cultura que abarque ser abierto y tener una conversacin natural con los clientes. Zappos lo logra haciendo un gran esfuerzo para elegir a las personas adecuadas para
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Las redes sociales proporcionan el espacio para llegar a los clientes con tan poco como un tweet ... y en una escala muy grande cuando se tienen ms de 400 empleados que estn utilizando activamente los medios de comunicacin social como es el caso de Zappos.
el trabajo de manera tal que lo que respecta a medios sociales es algo natural. La compaa garantiza que todos los empleados tengan los mismos valores fundamentales que la empresa, proporcionando un riguroso programa de capacitacin para los nuevos empleados, que luego sirve de base para la forma en que interactan con
los clientes a travs de los medios de comunicacin social. Por ejemplo, todos los empleados del centro de llamadas de Zappos reciben cuatro semanas de capacitacin, y al final se les ofrece 2.000 dlares ms un salario por la capacitacin ($ 11/hora) para abandonar, una manera de eliminar a las personas que estn all por el dinero. Una poltica de contratacin y capacitacin claramente de-
finida permite a cada empleado que empieza en Zappos tener una mejor comprensin de la cultura de la empresa y qu se espera de ellos. La poltica de medios de comunicacin social ya es por lo tanto una parte de la descripcin del puesto. Una cultura bien definida ha sido una parte importante de los xitos de Zappos, que le permiti a la em-
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presa crecer de $ 70 millones en ingresos anuales a fines de 2003, hasta alcanzar los US $ 1 mil millones en 2008. Hsieh ha liderado a la empresa a travs de su creencia en una fuerte cultura corporativa y la insistencia de elegir a las personas adecuadas. Al depender y confiar en los empleados para dirigir un negocio abierto (cuando fue adquirida en 2009 por Amazon, en su carta a los empleados que ms tarde hizo pblica, se disculp personalmente por
no haber podido compartir la noticia antes, y se tom el tiempo para aclarar todas y cada una todas las dudas), Hsieh ha plantado las bases para una compaa que tiene 436 empleados que utilizan Twitter. La ventaja de tener confianza en los empleados es que cuando se trata de medios de comunicacin social, no tiene por qu haber una poltica definida. El xito de Zappos en la ltima dcada tiene su origen en su capacidad de hacer el servicio al cliente una prioridad absoluta, y luego de aprovechar esa conexin interpersonal con el cliente a travs de redes sociales.
Andreas Weigend
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LOS
MITOS DE LA INNOVACIN
La Innovacin y las Redes Sociales
Los foros en lnea no son una panacea para la innovacin distribuida. Los foros en lnea son buenos para la captura y filtrado de un gran nmero de ideas existentes, los foros en persona son buenos para la generacin y la construccin de nuevas ideas. Las empresas inteligentes son selectivas en el uso de los foros en lnea para la innovacin.
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El momento Eureka
La mayora de los esfuerzos de innovacin no fallan debido a la falta de ideas brillantes, sino por la falta de un bien pensado, cuidadoso y atento seguimiento. Las empresas inteligentes saben cules son los eslabones ms dbiles en su cadena de valor de innovacin, e invierten tiempo en corregir los puntos dbiles en lugar de reforzar an ms sus puntos fuertes.
La Innovacin Abierta
Los foros externos de innovacin tienen acceso a una amplia gama de conocimientos que los hace eficaces para la solucin de problemas tecnolgicos concretos, los foros internos de innovacin tienen menos alcance, pero una mayor comprensin del contexto. Las empresas inteligentes utilizan sus expertos externos e internos para muy diferentes tipos de problemas.
Clayton Christensen
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La innovacin de vanguardia y lucrativa no tiene una receta exacta y las ltimas tendencias en la materia pueden ser fcilmente malinterpretadas. Esta adaptacin de un artculo publicado en la MIT Sloan Management Review explica los 5 malentendidos que se deben evitar en lo referente a innovacin organizativa, y sus puntos de partida.
ayudar a proyectos de innovacin de abajo hacia arriba, para que consigan el patrocinio que necesitan para sobrevivir. Este artculo es una adaptacin de Innovacin, de Julian Birkinshaw, Ramo Cirilo y J.-L. Barsoux, que apareci en el Invierno de 2011 en el MIT Sloan Management Review.
Copyright Massachusetts Institute of Technology, 2011. Todos los derechos reservados.
Larry Huston
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Los Valores Extremos, el xito y la Motivacin Humana: una entrevista exclusiva con Malcolm Gladwell
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En esta entrevista exclusiva de HSM con Malcolm Gladwell, el inuyente autor y columnista analiza el xito, las motivaciones humanas, y las caractersticas que los lderes necesitan para nutrirse con el fin de comprometer el talento individual dentro de un entorno de negocios.
Entrevista realizada por Chris Stanley
En su ltimo libro, Outliers: The Story of Success (Outliers, La Historia del xito), usted analiza el talento, la ambicin, y cmo hay mltiples factores que juegan un papel para alcanzar el xito. Cunto del xito es producto de la casualidad y cunto tiene que ver con el trabajo duro? Cree usted que construimos nuestra propia suerte?
Casi siempre es alguna combinacin de esos dos factores. Una de las cosas que parece caracterizar a las personas de xito es que reconocen cuando se les ha presentado una oportunidad al azar y la aprovechan. De este modo en vez de decir que hay mucho trabajo por aqu y suerte por all, creo que estn conectados y que parte de lo que la gente exitosa hace es entender cuando se les ha dado una oportunidad especial y la explotan. Eso es realmente una cosa muy difcil de hacer - que no siempre es evidente. Es necesaria una cierta dosis de perspicacia para entender que uno est en una posicin afortunada. Tambin es necesario un cierto grado de iniciativa y de coraje para explotar ese tipo de oportunidades. Siempre es ms fcil no hacer nada.
Una idea clave del libro es que cualquier persona que alcanza la excelencia en un determinado campo casi siempre demuestra haber logrado ms de 10.000 horas de prctica en ese campo. Ese nivel de compromiso parece sugerir que para alcanzar el xito en un rea determinada es necesario sacricar otras partes de la vida. Por lo tanto, mi pregunta es, el equilibrio lleva a la mediocridad?
Qu buena pregunta. La mediocridad es una palabra dura. Si creo que es posible estar en la cima absoluta de cualquier profesin y no hacer otros sacrificios? No, es imposible. No es posible ser el mejor abogado del mundo y trabajar 40 horas a la semana. No se puede empezar un negocio desde cero y tener un xito enorme y todava tener la misma cantidad de tiempo disponible para la familia como si se tuviera un trabajo de nueve a cinco en una gran corporacin o en la funcin pblica. Una de las cosas que ms hacen pensar para entender cunto trabajo es necesario para ser realmente bueno es que s, va a implicar sacrificios. Una de las cosas ms
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Quisiera profundizar un poco ms acerca de lo que nos motiva como seres humanos. Nos impulsa por un lado, el deseo de reconocimiento, el poder, la fama, el dinero, y por otro lado hay algo ms intrnseco - el deseo de hacer una diferencia, la bsqueda de un signicado ms profundo. Cul es su percepcin acerca de estas dos motivaciones contrastantes?
Para m una sociedad exitosa es aquella que ofrece la mayor cantidad posible de caminos hacia la satisfaccin. No debemos vivir en una
Llevando esto a un entorno especco de negocios. De su trabajo e investigacin sobre lo que hace que las personas sean exitosas, si yo soy el gerente de una organizacin que est tratando de contratar a alguien, qu tipo de caractersticas debera buscar en las personas que intento contratar - pensando especcamente en alguien que ingresa a un entorno laboral de conocimiento?
Hoy en da lo que me interesara ms es la flexibilidad de una persona. La nica cosa que sa-
Los entornos que fomentan la mayor cantidad de aprendizaje son aquellos que encuentran la manera de que sea seguro y productivo fracasar.
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bemos que es verdad y que va a ser cada vez ms cierto en los lugares de trabajo es que el ritmo del cambio se va a acelerar. As que si uno contrata a alguien y va a hacer un compromiso a lo largo de muchos aos, la nica cosa que es muy cierta es que el trabajo que est haciendo ahora va a ser extremadamente diferente al que est haciendo hoy. Adems de estar interesado en las habilidades que tiene ahora, tenemos que encontrar una manera de responder a la pregunta, es el tipo de persona que puede cambiar y evolucionar, y hacer correcciones a mitad de camino, para adaptarse a las circunstancias cambiantes que la rodean? Esa es una pregunta ms difcil de responder, pero creo que es la ms importante ahora - tratar de encontrar una manera de medir esa flexibilidad.
Para m una sociedad exitosa es aquella que ofrece la mayor cantidad posible de caminos hacia la satisfaccin.
Y usted le dara a esa cualidad mucha ms importancia que al coeciente intelectual, por ejemplo, para el que no se tiene mucho tiempo.
Creo que no es necesario decir que prcticamente todos los que se presenten para la entrevista en una suerte de entorno laboral del conocimiento son lo suficientemente inteligentes. Si fueron a una universidad y obtuvieron un MBA, ya fueron clasificados descartamos a todos los que no tienen las herramientas cognitivas necesarias para ese tipo de trabajo. Es por eso que una medicin ms profunda del mismo no ayuda. Las personas que estn sorteando a los jugadores de baloncesto de la NBA no traen una cinta mtrica. Se sabe que son lo suficientemente altos si han llegado tan lejos en el baloncesto. Empiezan a hacer otras preguntas. Y eso es lo que para m representa el desafo para alguien que debe contratar.
Como lder, qu debera estar tratando de hacer para ayudar a las personas a alcanzar su potencial, a ser lo mejor que puedan ser?
Creo que es importante que si uno quiere que la gente crezca y aprenda hay que ser tolerante con los errores. Eso es crucial. Hay que entender que el aprendizaje en entornos complejos, inevitablemente, va a requerir un proceso de experimentacin y de ensayo y error. Los entornos que fomentan la mayor cantidad de aprendizaje son aquellos que encuentran la manera de que sea seguro y productivo fracasar.
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LA NUEVA ERA
Editorial: Encuadre en The Domino Project
Seth Godin, uno de los pensadores ms innovadores de negocios y un veterano del mundo de las publicaciones, est utilizando su visin personal acerca del negocio y una nueva plataforma creativa para desafiar al sistema: The Domino Project (TDP).
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Cul ser la solucin para el problema inminente de la clsica casa editorial? Es una cuestin que nos afectar a todos como activos lectores de libros. Tecnologas como el iPad, Kindle, Nook, y otros lectores electrnicos han alterado la industria, sin embargo desde el lado editorial, ha habido pocas respuestas impactantes salvo una disminucin del precio de los libros para estos dispositivos inalmbricos. Seth Godin, uno de los pensadores ms innovadores de negocios y un veterano del mundo de las publicaciones, est utilizando su visin personal a cerca del negocio y una nueva plataforma creativa para desafiar al sistema: The Domino Project (TDP), una empresa hibrida editorial/de marketing impulsada por Amazon. No importa el resultado, seguramente causar olas en el sistema que va a cambiar la forma de comprar y compartir libros. Autor de mltiples bestsellers, Seth Godin es un rostro familiar en el mundo de las publicaciones, habiendo fundado su primera empresa de embalaje de libros en 1986. Su pgina web de 2004, destinada a la difusin de ideas en lnea, se convirti en 800-CEO-READ en 2005, que ahora es el principal distribuidor de la literatura de negocios en los Estados
Unidos. Convencido de que los editores de hoy no estn haciendo las gestiones necesarias para sobrevivir a los avances tecnolgicos de los ltimos aos, Godin ha tomado el asunto en sus propias manos con TDP. La innovadora empresa intenta ser un editor que tiene una conexin directa con los clientes, es capaz de producir propiedad intelectual que se propaga, y lo hace a un bajo costo.
Cules son las caractersticas que diferencian a este libro y, ms importante an, la empresa editorial? Las respuestas requieren de soluciones creativas. En el lanzamiento en julio de TDP titulada Anything You Want (Lo que que quieras) por Derek Sivers, fundador de CD Baby, la compra viene acompaada de un cdigo con 200 canciones gratis por los msicos indie. Esto puede no sonar tan alarmante, sin embargo si se considera que Sivers est profundamente conectado con el mundo de la msica indie y Amazon es una de las compaas ms innovadoras del mundo en la utilizacin de los datos sociales, las consecuencias pueden ser de largo alcance. Esta combinacin da como resultado datos muy especficos del cliente para una segmentacin del mercado, e informacin de marketing directo extremadamente ventajosa. A partir de julio, TDP haba publicado cuatro ttulos, cada uno encabezando la lista de los Top 10 en Amazon (tapa dura, Kindle, o ambos), con ms de 250.000 ejemplares vendidos. En las siguientes cuatro semanas el editor lanzar cuatro ttulos ms. A partir de marzo de este ao, todava queda mucho por ver de la editorial en cuanto a libros, as como ideas creativas. Estn pendientes!
Haciendo la prueba con la iniciativa de un nuevo libro, en marzo de 2011 Godin lanz la empresa con la publicacin de su decimotercer libro y los resultados muestran que TDP podra de hecho ser la plataforma que cambiar el juego que el mundo de las neo-publicaciones ha estado esperado. Poke the Box es (apropiadamente) un manifiesto de partida, y fue vendido ms en el primer mes que cualquier otro libro que haya escrito.
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Paola Antonelli
La curadora senior del Museo de Arte Moderno explica cmo los diseadores ayudan a traducir las nuevas tecnologas en productos amistosos para el usuario que afectan el comportamiento humano a diario.
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James Cameron
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El mundialmente reconocido director y guionista cuenta los desafos de gestionar una empresa creativa y el proceso de resolucin de problemas durante la filmacin de Avatar.
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Speaker en World Business Forum Mxico 2012 y World Innovation Forum New York 2012
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Lograr ser agradable
a los potenciales clientes. Cada actualizacin de estado, comentario, fotografa o video que se publica en su pgina debe ser positiva. Si debe tener lugar una discusin, hgalo en privado a travs de mensajera, pero no en pblico como en su pared.
licon Valley, co-fundador de Alltop.com, y autor de xito de Este es el primer paso y el ms diez libros, los proyectos emprendedores de Guy Kawasaki esencial para comenzar a seducir han demostrado que est a la vanguardia de comprender el impacto de la tecnologa en as como su relacin con el marketing y el branding en la era digital. Estos 10 consejos sobre cmo captar a los clientes han sido adaptados de su libro ms reciente, Enchantment (El Arte del Encantamiento), y se aplican a Facebook.
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Generar conanza
Si bien a un consumidor le puede gustar ahora su empresa, esto no significa necesariamente que la relacionen con la confidencialidad. Inspirar confianza en los clientes comienza demostrando primero que confiamos en ellos, y se puede demostrar permitiendo y alentando la participacin de los mismos.
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Crear una causa grande
Luego, brinde un propsito a su pgina: sea profundo, inteligente, pleno y elegante al mismo tiempo que apodere e inspire a sus seguidores.
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Publicar imgenes
La ayuda visual es absolutamente necesaria en una pgina de Facebook. Involucre y aliente a sus clientes con estas imgenes.
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Cualquiera que sea la imagen, video o mensaje, asegrese de que sea de buena calidad: buena luz, centrado, de tamao adecuado, y que agregue valor.
Nigel Hollis
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Utilizar la herramienta mostrar pestaa
Luego, comience a utilizar la pestaa ocultar y mostrar con el fin de ocultar promociones y ofertas a aquellos que no son seguidores de la pgina, as como para ofrecerlas Repetir lo que ha sido abiertamente a los seguidores. Esta probado como exitoso es una gran manera de comercializar directamente a los clientes, as Cuando un determinado comentacomo de brindarles una razn para rio o mensaje es exitoso (tiene muser parte de la comunidad. chos Me Gusta o comentarios), no tenga miedo de repetirlo. Aunque muchos expertos dicen que no, pinselo de esta manera: Lee todas las publicaciones de todas las personas que est siguiendo? No deje que una buena caiga en el olvido! Y algo ms de regalo: inicie la sesin como un usuario no administrador de vez en cuando para ver lo que sus clientes estn viendo. Esto le dar una perspectiva totalmente nueva de lo que se est comunicando.
Gestin V. 16, SEP-OCT 2011
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Mostrar agradecimiento
Agradezca a los clientes por comprar productos, una y otra vez. Esto no slo crea una relacin con el consumidor, sino que tambin muestra a la comunidad quin est comprando.
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Del
PAPEL a la REALIDAD
Una de las claves del xito de un nuevo producto, servicio o modelo de negocios es la solucin de los conflictos que inevitablemente surgen entre la gente a cargo de la operacin del da a da y los responsables de la innovacin.
Entrevista con Chris Trimble, por Viviana Alonso, colaboradora de Gestin. Por qu le dedic 10 aos al estudio de la ejecucin de las innovaciones? Cul es el problema central?
Las empresas no estn diseadas para la innovacin, sino para la eficiencia. Cuando nacen, todo es innovacin, pero cuando alcanzan su primer xito comercial surge la exigencia de maximizar la rentabilidad. Y la exigencia aumenta a medida que la compaa crece y madura. Es una evolucin natural e inexorable: al principio los inversores buscan innovaciones y crecimiento; ms tarde, buscan ganancias y, para satisfacerlos, las empresas se concentran en la productividad y la eficiencia. La presin por obtener resultados es la fuerza que impulsa a las em-
presas maduras. Se transforman en motores del desempeo. Presionadas por la bsqueda de ganancias, desestiman cualquier proyecto que no haga una contribucin inmediata. La mayor fortaleza de un motor del desempeo es la repeticin y la previsibilidad de las tareas, pero esa es tambin su mayor limitacin. Las innovaciones son, por definicin, inciertas y extraordinarias. Salen de la rutina. Y esto genera conflictos entre los empleados que se ocupan de las operaciones y constituyen el motor del desempeo, y los que llevan adelante las innovaciones.
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fundamental superarlos. La clave es forjar una asociacin entre las personas dedicadas de lleno a la innovacin y las que se ocupan del da a da del negocio.
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HISTORIAS EXTRAORDINARIAS
En Latinoamrica o en frica, en Brasil o en la India, los nuevos emprendedores no tienen nacionalidad ni conocen fronteras. Cuando se proponen un cambio, empiezan en el terreno que consideran ms frtil y buscan un efecto global.
Por Florencia Lafuente
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Sesenta millones de nios en edad escolar no concurren a la escuela. El 93 por ciento de la poblacin mundial adulta no tiene ttulo universitario. Uno de cada dos de los 2.200 millones de nios que habitan el planeta vive en la pobreza. Mil quinientos millones de personas no tienen acceso a la electricidad. Casi la mitad de la humanidad an usa combustibles slidos (carbn, biomasa, residuos) para calentarse en invierno o cocinar. Dos millones de individuos mueren cada ao por enfermedades y accidentes relacionados con la
quema de esos combustibles; el 44 por ciento de ellos son nios. Alrededor de 1.100 millones de personas habitan en refugios deficientes sin servicios bsicos. El 20 por ciento de la poblacin ms rica representa cerca del 76,6 por ciento del consumo global; el quinto ms pobre, el 1,5 por ciento. Los datos son del Banco Mundial, la Organizacin de las Naciones Unidas y el National Bureau of Economic Research de los Estados Unidos. Para la nueva generacin de emprendedores sociales una
fuerza innovadora sin antecedente, estos problemas tienen solucin. Slo se trata de encontrar el modelo adecuado.
Pista de despegue
El enfoque de empresas hbridas no es nuevo. Existen desde hace dcadas, pero apenas hace unos aos se convirtieron en un recurso clave para los emprendedores que apuntan a desarrollar proyectos sociales sustentables y de alto impacto. En su versin ms popular, las entidades hbridas combinan dos organizaciones; una
Robert Rubin
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social y otra con fines de lucro, unidas mediante un contrato o bajo el formato matriz-subsidiaria. Pero, en los ltimos aos, los emprendedores han llevado el modelo a un nivel superior y crearon estructuras ms complejas que funcionan como una sola compaa. Un ejemplo son las estadounidenses Low-Profit Limited Liability Company (L3C), firmas que operan en beneficio de sus comunidades, y las cada vez ms populares B Corporations, certificadas por la entidad B Lab, comprometidas abiertamente con las prcticas responsables y sustentables, y con
metas sociales adems de objetivos de negocios. Toda una industria acompaa este cambio. Segn el informe de JPMorgan Impact Investments 2010, las inversiones de impacto as denominadas porque persiguen retornos sociales, ambientales y financieros dirigidas a resolver los problemas de vivienda, acceso al agua, salud, educacin y servicios financieros de la poblacin que gana menos de US$ 3.000 al ao, representarn durante esta dcada una oportunidad de inversin de entre US$ 400.000 millones y US$ 1 billn, y la ocasin de generar
Prstamos de riesgo?
Para el ingeniero industrial Felipe Vergara, colombiano, MBA de Wharton y ex consultor en McKinsey, la gente representa la mayor oportunidad para generar riqueza. Vergara fund Lumni, una empresa hbrida dedicada a financiar la educacin universitaria de jvenes de bajos recursos. Junto con su socio Miguel Palacios, doctor en Finanzas de la Haas School of Business de la Universidad de California, imaginaron un sistema de crditos estudiantiles radicalmente diferente a la oferta tradicional, que obliga a los beneficiarios duran-
Nouriel
Roubini
Speaker en World Business Forum Buenos Aires 2012, World Business Forum Milano 2012 y ExpoManagement 2012
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te aos e incluso dcadas al pago de altas cuotas mensuales. El enfoque de Lumni, un modelo de financiamiento con fondos privados, se basa en los llamados contratos de capital humano: un instrumento por medio del cual el estudiante obtiene recursos de un fondo a cambio de entregar un porcentaje de sus ingresos futuros luego de su graduacin y durante un perodo determinado. La rentabilidad que percibe el inversor en este modelo depende del xito profesional de los jvenes. En promedio, Lumni otorga crditos de entre US$ 5.800 y US$ 6.400 por estudiante. Al da de hoy, la organizacin lleva recaudados US$ 17 millones, con los que financi la educacin de 1.900 jvenes en Chile, Colombia, Mxico y los Estados Unidos. El rendimiento promedio de los fondos ha superado en siete puntos el promedio del ndice industrial Dow Jones.
servicios de salud a las comunidades de ms bajos ingresos: construy un hospital en una camioneta que recorre los pueblos. Projeto Cies funciona como una empresa hbrida, y hoy opera el centro mdico mvil ms grande del mundo. Desde su lanzamiento, en 2008, la organizacin trat a ms de 24.000 personas en 10 especialidades diferentes. Lo innovador de la iniciativa de Kikawa es que forma parte de un esquema de gestin compartida a escala nacional entre instituciones pblicas, iniciativas privadas y organizaciones de la sociedad civil (OSC). Se trata de un complemento del programa oficial, Sistema nico de Salud, creado en 1988 por el gobierno brasileo para garantizar la asistencia sanitaria de toda la poblacin. Projeto Cies disea estrategias de gestin especficas para cada comunidad, de acuerdo con sus necesidades, y las integra al plan de atencin pblica nacional. La organizacin tambin vende camionetas mdicas a otros pases. Angola, Colombia, Italia, Nigeria, Panam y Venezuela son algunos de sus clientes.
pher Fuchs, la base del negocio es la venta de libros usados, donados y de descarte, que recolecta de una red compuesta por 1.800 universidades y ms de 2.000 libreras en todos los Estados Unidos. La misin social de BetterWorld Books, certificada como una B Corporation, es elevar los niveles de alfabetizacin y educacin, por lo que un porcentaje de sus ventas cercano al 30 por ciento se destina a esta clase de programas en diferentes pases del mundo. La firma vende ms de 10.000 libros al da y percibe ingresos por US$ 30 millones anuales. Desde su fundacin, 53 millones de libros generaron alrededor de US$ 10.000 millones en fondos para que nios y adultos sin recursos retomen sus estudios.
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ExpoManagement Madrid
23-24 Mayo 2012 | Palacio Municipal de Congresos wobi.com/expomanagement
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