Instituto Politcnico de Leiria Escola Superior de Tecnolo_gia e Gesto de Leiria Departamento de Engenharia Civil

GESTO DE EMPREENDIMENTOS E PLANEAMENTO DE OBRAS CADERNO V

ORGANIZAO DE EMPRESAS DE CONSTRUO CIVIL

Filipe Bandeira 2005

ORGANIZAO DE EMPRESAS DE CONSTRUO CIVIL

1. INTRODUO Apesar de ser considerado como indstria, grande a distncia que separa o sector da construo civil dos restantes sectores industriais, nomeadamente o das indstrias transformadoras de produo em srie. Na verdade, diversos obstculos como as inconstncias do mercado, a grande diversificao de trabalhos e dos seus locais de realizao ou at mesmo a fraca qualificao profissional dos operrios, levam as empresas a alterar constantemente os seus processos de actuao de forma a manterem-se competitivas face aos diferentes condicionalismos do momento. Esta situao, cujo fim no se vislumbra, cria assim grandes diferenas na forma de actuao entre a construo civil e as outras indstrias, tomando deste modo pouco aplicveis quelas, os estudos sobre a organizao interna de empresas industriais. Mesmo entre empresas de construo, um estudo de organizao para uma delas ter certamente limitaes na aplicao a qualquer outra. Existem, contudo, aspectos comuns, que podem ser explorados no sentido de se criar uma base de trabalho, que possa ser utilizada como estrutura genrica inicial aplicvel ao estudo especfico da organizao de cada empresa de construo 2.FUNOES Nos estudos publicados sobre esta matria, verifica-se, normalmente, que a organizao das empresas assenta em rgos, aos quais so atribudas funes e correlaes. Acontece, porm, que s as grandes empresas possuem normalmente todos os rgos previstos sendo esses estudos dificilmente aplicados s firmas de menor dimenso. Porm, embora o nmero de rgos dependa da dimenso da empresa j o tipo de funes se mantm, independente desse factor e, praticamente, constante. Assim, este estudo ser primeiramente baseado em funes, as quais posteriormente se organizaro em rgos, dependendo essa organizao da dimenso da empresa. O objectivo ltimo de uma empresa de construo civil , como em qualquer outra empresa, obter lucro e, tratando-se de uma empresa de construo civil, esse lucro ser obtido executando construes e obtendo dessa actividade receitas superiores s despesas. A organizao interna que a seguir se analisa est orientada para as empresas cuja actividade principal a realizao de empreitadas de construo civil, pblicas ou privadas. O caso das empresas que se dedicam promoo e venda da construo, constitui uma situao particular, cujas diferenas sero analisadas na parte final.

2.1. ANGARIAO DE NOVAS OBRAS A angariao de novos trabalhos constitui um conjunto de funes essenciais vida das empresas. Em geral, as obras so obtidas atravs de concursos pblicos ou particulares ou por negociao directa com os promotores das obras, normalmente particulares, dado que a negociao directa de obras pblicas est, por lei, limitada a casos especiais e de pequena dimenso. A participao em concursos no feita de forma aleatria, devendo ser seleccionadas as obras para que a empresa est vocacionada, tanto em natureza como em dimenso. Surge assim a primeira funo

Definio dos objectivos gerais da empresa

Nos casos de concursos por convite ou negociao directa essencial que a empresa se faa conhecer e reconhecer, sendo de grande importncia a funo de

Relaes pblicas
tambm necessrio que as propostas sejam competitivas. Para determinar os preos a apresentar nas propostas, no demasiado altos causando perda dos concursos, nem demasiado baixos de forma a provocar prejuzos (contrrios aos objectivos principais da empresa) necessrio

Medir Oramentar
Nos casos em que as empreitadas so do tipo concepo-construo toma-se tambm necessria a

Elaborao de projectos
Para instruir as propostas so normalmente exigidos um programa de trabalhos, um plano de pagamentos e listas dos recursos a utilizar na obra, bem como uma srie de documentos comprovativos da capacidade da empresa para realizar a obra em concurso, o que implica a necessidade das actividades de

Programao e planeamento de recursos Apoio administrativo e auxiliar (cpias,correio, etc.)

Aps a realizao do concurso, os trabalhos terminam, caso a proposta no tenha sido aceite. 2.2. PREPARAO DA OBRA No caso da proposta ter sido aceite, durante o perodo compreendido entre a adjudicao da empreitada e o arranque da obra devem ser realizadas uma srie de funes de preparao para que a realizao da mesma decorra da melhor forma possvel, alcanando os objectivos pretendidos. 2

Nestas funes inclui-se a definio dos processos construtivos a utilizar, atravs da anlise de alternativas e a pormenorizao de cofragens, armaduras, cantarias, carpintarias, elementos pr-fabricados, etc; o estudo dos equipamentos e instalaes a implantar, as suas inter-relaes e o dimensionamento das infra-estruturas de estaleiro; a programao pormenorizada, em que, alm da distribuio das actividades no tempo, so calculadas as necessidades e distribuio dos recursos necessrios (mo-de-obra, materiais, equipamento, servio de terceiros e recursos financeiros) e, finalmente a reoramentao que permite verificar se os parmetros que serviram de base ao oramento se mantm vlidos aps o conhecimento mais realista das condies e mtodos de trabalho. Caso tal no acontea, o seu conhecimento antecipado poder contribuir para uma mais fcil adaptao s novas realidades. Podem ento definir-se as novas funes desta fase dos trabalhos: Preparao e mtodos de trabalho Organizao de estaleiros Reviso oramental No caso de empreitadas de obras pblicas em regime de preo global ainda necessrio a Avaliao de erros e omisses do projecto Cuja lista dever ser apresentada, como reclamao, ao dono de obra. 2.3 EXECUO DA OBRA A anlise das funes intervenientes na execuo de uma obra poder ser feita sob uma perspectiva oramental, dividindo-a nos diversos recursos que compem os custos: Mo-de-obra Materiais Equipamento Servio de terceiros Na verdade, uma obra um conjunto de materiais preparados e colocados pela mode- obra, com o auxlio de equipamento, ou fornecidos e colocados por terceiros. Uma obra ser bem executada se os materiais certos forem colocados nos locais apropriados, de forma correcta na ocasio conveniente. Os materiais sero certos se satisfizerem qualidade pretendida e dentro dos rendimentos e custos previstos. Os locais so apropriados se corresponderem ao projecto. A sua forma de colocao ser correcta se satisfizer a qualidade pretendida e se os processos e recursos utilizados forem os mais adequados tendo em conta os aspectos econmicas (processos racionais seguidos por operrios especializados, auxiliados pelos equipamentos apropriados). A ocasio ser conveniente se correspondem s previses do programa de trabalhos.

A) MAo-oE-oBRA
A constatao das necessidades em matria de mo-de-obra feita inicialmente em fase de planeamento e, posteriormente durante a execuo da obra, dando a sua falta ou excesso origem
Movimentao interna de pessoal

Nos casos em que as diferenas entre as necessidades e o quadro real de pessoal no permitem resolver internamente os problemas recorre-se
Contratao e dispensa de pessoal

Alm das questes relacionadas com as quantidades de pessoal existem tambm as relacionadas com a sua qualidade e condies de trabalho:
Formao e promoo profissional Segurana e higiene no trabalho

Finalmente h que ter em conta as funes que permitem remunerar o trabalho:

Processamento de salrios Pagamento de salrios

B) MATERIAIS

A necessidade de um determinado material inicialmente constatada na fase de oramentao, a qual permite quantific-la. Atravs do planeamento possvel saber quando necessrio e o projecto (sobretudo o caderno de encargos) detine a qualidade pretendida. Deste modo, ainda antes do arranque da obra j se sabe, em geral, o suficiente para serem adquiridos os materiais (o qu, quanto e quando). Contudo, a compra antecipada de muitos materiais obriga a um grande encargo financeiro que s se justificar em alguns casos particulares (conhecimento antecipado de aumentos de preos a curto prazo ou atrasos na entregas), pelo que se toma necessrio um mecanismo que permita a aquisio de materiais apenas quando necessrios. Assim, a requisio de materiais dever ser feita com a devida antecedncia, tendo em conta os prazos de entrega. Se se tratarem de materiais correntes, cuja existncia deve ser mantida no armazm geral da empresa, essa antecedncia ser mnima, mas em contrapartida tem que se contar com um eficiente servio de
Gesto de stocks

Os materiais especficos, normalmente adquiridos directamente para a obra, bem como as compras do armazm geral sero realizados por um servio de
Aquisio de materiais

Os materiais cuja entrega em obra no corre por conta do fornecedor obrigam existncia de um
Servio de transportes

Aps a recepo dos materiais em obra, em que comprovado se a quantidade e a qualidade correspondem ao requisitado, as facturas respectivas sero sujeitas a uma verificao de preos e descontos, funo designada por
Conferncia de facturas

Estando correctas, proceder-se- ao

Pagamento de facturas.

EQUIPAMENTO

Quanto ao equipamento, devem ser consideradas as funes que permitem empresa manter em boas condies de funcionamento o parque de equipamento que corresponda s suas necessidades, dentro de uma perspectiva de boa rentabilidade. Destacam-se, assim, as funes
Aquisio, troca e venda de equipamento Manuteno e reparao de equipamento

A distribuio do equipamento pelas vrias obras da empresa, ditada pelo planeamento ou pelas necessidades ocasionais e pelas disponibilidades ou o seu aluguer ao exterior caso no exista essa disponibilidade podem ser enquadrados nas funes
Movimentao de equipamento Aluguer de equipamento

Ser ainda de referir a necessidade de avaliar as despesas de equipamento a imputar s obras e permitir analisar objectivamente a rentabilidade de cada mquina. Esta anlise ter bastante peso na opo/compra/aluguer, quando se verificar a necessidade de um novo equipamento ou na deciso de venda ou troca de equipamento considerado pouco necessrio ou cuja eficcia esteja a degradar-se. Surge assim a funo de
Clculo de custos de explorao de equipamentos

SERVIO DE TERCEIROS

O recurso a servio de terceiros surge normalmente de trs formas: - Quando os meios da empresa so escassos face s necessidades das obras (caso de mo-de-obra e equipamento), no sendo razovel aument-los apenas para ocorrer a uma situao momentnea. - Quando a empresa no possui condies para executar alguns trabalhos muito especializados (casos muito frequentes das fundaes indirectas, instalaes elctricas ou de climatizao, impermeabilizaes, elevadores, caixilharias, etc. - Quando os sub-empreiteiros, em consequncia de uma grande especializao em trabalhos muito especficos conseguem tomar mais econmica a execuo desses trabalhos em alternativa utilizao dos recursos prprios da empresa (por exemplo alvenarias, rebocos, betonilhas, etc.). Aps a constatao da necessidade de recurso a servio de terceiros, h que proceder-se a
Consultas a sub-empreiteiros.

A facturao destes trabalhos ficar sujeita aos mesmos trmites que a facturao de materiais, ou seja, conferncia e pagamento. A par das funes relacionadas directamente com as quatro naturezas de recursos que compem a execuo das obras deveremos considerar as funes que tm por fim coordenar as anteriores, de forma a evitar choques entre elas, e a orientar tecnicamente todos os trabalhos de forma a serem executados nas melhores condies e com a qualidade pretendida. Temos assim a funo de Coordenao e Orientao tcnica de obras.

2.4. CONTROLO DE PRODUO

Poderemos definir como funes de controlo de produo aquelas que tm por fim a determinao dos desvios entre a execuo e a previso, anlise das causas desses desvios e procura de solues de correco, sobretudo quando esses desvios assumem carcter negativo. O controlo de produo divide-se em vrios aspectos, dos quais se destacam:
Controlo Controlo Controlo Controlo de qualidade de custos de produtividade de prazos.

O controlo de qualidade consiste na verificao da qualidade dos trabalhos e dos seus componentes (sobretudo materiais) comparando-a com a qualidade pretendida, normalmente definida nas condies tcnicas dos cadernos de encargos. Este controle poder ser feito por simples observao ou recorrendo a testes e ensaios, conforme o objecto do controle. No caso de deteco de qualidade inferior exigida devero ser procuradas as causas, de forma a proceder s correces convenientes. O controlo de custos realizado comparando os custos reais de execuo de cada trabalho, com os respectivos custos previstos no oramento. A determinao de custos reais feita calculando as quantidades de todos os recursos consumidos na realizao de um trabalho e multiplicando-as pelos respectivos preos unitrios. No caso de deteco de desvios importantes, dever analisar-se se tal se deve forma de produo ou a deficiente previso. No primeiro caso dever procurar-se corrigir a execuo dos trabalhos se o desvio assumir valores negativos. No segundo caso devero ser alertados os servios responsveis pela oramentao, a fim de procederem a futuras correces, qualquer que seja o sentido do desvio. O controle de produtividade incide sobre os rendimentos (sobretudo de mo de obra e, eventualmente, equipamento) e no sobre os custos, embora estes dois aspectos estejam relacionados directamente, estando mais orientado para a promoo profissional, atribuio de prmios de produo ou outros incentivos ao trabalho, estudo de mtodos de trabalho, etc.. Pode assim dizer-se que o controlo de produtividade o desenvolvimento de uma das componentes do controlo de custos, podendo ambos ser executados paralelamente, visto assentarem nos mesmos dados. O controlo de prazos determina os avanos ou atrasos da obra relativamente ao previsto na programao, permitindo uma anlise das causas possveis e promovendo a reformulao dos programas de trabalho, adaptando-os ao estados reais das obras mas mantendo, dentro das possibilidades, os objectivos finais (programas de recuperao). A principal caracterstica do controlo de produo dever ser a rapidez pois, caso contrrio, limitar-se- a uma aco passiva, determinando os desvios, mas no actuando a tempo de os corrigir. Essa rapidez deve pois ser considerada como prioritria, mesmo que, como consequncia se obtenham resultados apenas aproximados.
2.5. REMUNERAO DO TRABALHO DA EMPRESA

As receitas das empresas de construo civil provm da facturao dos trabalhos realizados. As funes intervenientes nesta situao so pois a Medio dos trabalhos realizados que permite determinar no projecto ou em obra, as quantidades executadas de cada uma das actividades directas que compem a obra. O clculo apresentao ao dono da obra do preo correspondente aos trabalhos realizados, assim como as actualizaes correspondentes s revises de preos, trabalhos a mais, etc., corresponde Facturao
7

2.6. CONTABILIDADE E FINANAS

A contabilidade geral de uma empresa pode desenvolver-se de duas formas com fins totalmente diversos. A primeira obrigatria para efeitos fiscais e consiste em preencher todos os requisitos do plano oficial de contabilidade (POC), apresentando as receitas e despesas, amortizaes e reintegraes, existncias, etc., de forma a determinar os resultados lquidos da empresa, para tributao dos impostos devidos. A segunda de carcter facultativo, para uso interno da empresa, mas igualmente importante. Consiste na diviso da empresa em centros de custos, sendo uns principais - normalmente um por cada obra -, e outros secundrios, correspondentes aos servios auxiliares - encargos gerais, equipamento, oficinas, pr-fabricao, pessoal, armazm, etc., permitindo a determinao das despesas e receitas reais, por obra. Estas funes sero designadas, respectivamente, por
Contabilidade oficial Contabilidade industrial

Paralelamente s funes de contabilidade existiro as funes de

Controlo de facturao Planeamento financeiros Realizao de operaes financeiras

atravs das quais se compara a facturao real com a facturao prevista no planeamento, se estudam as necessidades ou disponibilidades de recursos financeiros em determinados prazos e se movimentam esses recursos quer internamente quer com o exterior (sobretudo com a banca), de forma a assegurar o equilbrio finaneiro da empresa e orientar a aplicao de recursos.

2.7. CONTENCIOSO

Foram at agora abordadas as funes referentes ao normal funcionamento de uma empresa de construo civil. Existem contudo situaes que prejudicam essa normalidade de funcionamento e cuja resoluo cai dentro do mbito jurdico. Incluemse neste campo o incumprimento de contratos de empreitada, contratos com fornecedores ou sub-empreiteiros, processos disciplinares, etc., surgindo ento a necessidade de
Apoio jurdico.

2.8. COORDENAO INTER-SECTORIAL Alm das funes atrs referidas tomam-se indispensveis as funes de
Coordenao nter-sectorial

Cujos objectivos so a coord nao de grupos de rgos da empresa, a diversos nveis e com maior ou menor extenso, conforme a sua organizao, de forma que cada rgo cumpra as suas funes especficas, e que o conjunto desses rgos funcione harmonicamente, cumprindo os objectivos pr-definidos.

3.RGOS

A organizao das empresas assenta em rgos, aos quais so atribudos uma ou mais funes, podendo ser constitudos por um ou mais postos de trabalho. Conforme aumenta a dimenso das empresas tambm aumenta normalmente o seu nmero de rgos sendo-lhes atribudas poucas funes. Pelo contrrio, em pequenas empresas, com poucos rgos, so atribudas muitas funes a cada rgo. Os rgos base das empresas so normalmente designados como seces ou sectores. As seces agrupam-se em divises, e estas por sua vez, em direces. Constitui-se assim uma pirmide hierrquica com rgos paralelos e rgos superiores e inferiores. As ligaes entre rgos podem ser horizontais, entre rgos paralelos, ou verticais entre rgos superiores e inferiores. A regra bsica de funcionamento entre rgos a seguinte: - Nas ligaes horizontais s circulam informaes. - Nas ligaes verticais circulam informaes e ordens (estas s em sentido descendente). A diviso de funes entre os vrios rgos depende, conforme se viu, da dimenso da empresa. Existe contudo uma diviso bsica em que se atribui a cada rgo um conjunto de funes que, pela sua semelhana, no se justificaria que fossem divididas por vrios rgos. Esta distribuio corresponde assim ao assemelhando-se das grandes empresas. maior nmero possvel de rgos,

Os rgos bsicos a considerar apresentam-se no quadro seguinte:

RGOS GERt:NCIA OU ADMINISTRAO RELAES PBLICAS MEDIES

FUNCES 1 - Definio dos objectivos gerais da empresa 2 - Relaes pblicas 3- Medies 11 - Erros e omisses 4 - Oramentao 1O - Reviso oramental 5 - Elaborao de projectos 6 -Programao e planeamento de recursos 33 - Controlo de prazos 7 -Apoio administrativo 8 - Estudo de mtodos de trabalho 9 - Organizao de estaleiros 12 -Movimentao interna de pessoal 14 - Fonnao e promoo profissional 15 - Seguranca e higiene no trabalho 13 - Contratao e dispensa de pessoal 16- Processamento de salrios 18 - Gesto de stocks, 19 - Aquisio de materiais 20 - Transportes 23 - Aquisio, troca ou venda de equipamento 25 - Movimentao de equipamento 26 - Aluguer de equipamento 27 - Clculo de custos de explorao 24 - Manuteno e reparao de equipamento 28 - Consultas a sub-empreiteiros 18 - Pagamento de salrios 22 - Pagamento de facturas 35 - Emisso de facturas 29 - Coordenao e orientao tcnica de obras 30 - Controlo de qualidade 34 - Medio de trabalhos realizados em obra 31 - Controlo de custos 32 - Controlo de produtividade 21 - Conferncia de facturas 38 - Controlo de facturao

ORAMENTOS

PROJECTOS PROGRAMAO

SECRETARIA PREPARAO E MTODOS RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAO DE PESSOAL ARMAZM COMPRAS TRANSPORTES EQUIPAMENTO

OFICINA SUB-EMPREITADAS TESOURARIA

DIRECO DE OBRAS

CONTROLO DE CUSTOS E PRODUTIVIDADE CONTROLO FINANCEIRO

10

RGOS CONTABILIDADE PLANEAMENTO E OPERACOES FINANCEIRAS APOIO JURfDICO ORGOS DE CHEFIA

FUNCES

36 - Contabilidade oficial 37 - Contabilidade industrial 39 - Planeamento financeiro 40 - Realizaao de operaes financeiras 41 - Resoluao de problemas de contencioso 42 - Coordenao inter-sectorial

Os rgos apresentados so aqueles que se julgam em condies de poderem constituir os sectores ou seces bases de uma empresa. Evidentemente algumas seces apresentam ainda algumas funes diversificadas, as quais podero dar origens a sub-seces ou a postos de trabalho especficos. No se desenvolvem em mais pormenor as mltiplas funes intervenientes nas obras, apresentando-se estas apenas representadas pela sua direco, rgo de ligao entre obras e rgos centrais da empresa. Na distribuio de funes, adoptou-se um critrio que favorece a existncia de muitos rgos centrais de apoio s obras, em vez da atribuio de muitas funes a cada obra, Este ltimo critrio, defendido por algumas empresas, toma-se vantajoso no caso de obras de grande dimenso, com longos prazos, e localizadas longe dos rgos centrais, como o caso de algumas obras de barragens, obras porturias, obras no estrangeiro, etc. Nestes casos a prpria obra constitui uma mini-empresa com sectores de preparao, controle, pessoal, compras, etc. Como se compreende este tipo de organizao no permite o aproveitamento mximo dos recursos da empresa, por falta de viso global, assim como inviabiliza uma poltica que tenha como primeiro objectivo os interesses globais da empresa, por vezes em choque com os interesses de algumas obras. Tambm o controlo de produo perde em parte a eficcia pois alm das informaes negativas chegarem normalmente filtradas aos rgos centrais, tambm se perde o efeito de estudo comparativo de trabalhos semelhantes em obras diferentes. Igualmente as compras feitas conjuntamente para toda a empresa tm habitualmente condies mais vantajosas devido s grandes quantidades de produtos adquiridos. A centralizao de muitas actividades nos rgos centrais justifica a contratao de bons especialistas na direco dessas actividades. Por todas estas razes toma-se prefervel uma gesto tanto quanto possvel centralizada, excepto em casos especiais, como atrs foi referido. No se pode, contudo, cair em situaes de macrocefalia exagerada, sob o risco de se perder uma viso ntida da situao vivida pelas vrias obras da empresa.

11

Uma forma de compatibilizar as duas faces do problema ser a utilizao de delegados dos rgos centrais junto das obras, com carcter permanente ou ambulatrio, mas dependendo hierarquicamente dos rgos centrais, de quem recebem exclusivamente as ordens e a quem transmitem as informaes ou pretenses das obras, na sua rea de actuao. 4. A ORGANIZAO DA EMPRESA Viu-se no captulo anterior como as funes se agruparam constituindo os objectivos dos rgos de base: sectores ou seces. Vejamos agora como agrupar as seces de acordo com as suas afinidades. Assim, pode destacar-se um primeiro grupo de seces cujas principais funes so a preparao das obras e o seu controlo. lnduem-se neste grupo: SECO DE MEDIES SECO DE ORCAMENTOS SECCAO DE PROJECTOS SECCAO DE PROGRAMACAO SECCAO DE PREPARACAO E METODOS SECCAO DE CONTROLO DE CUSTOS E PRODUTIVIDADE Este primeiro grupo ser designado DIVISO DE PREPARAO E CONTROLO DE OBRAS. Um segundo grupo de seces destaca-se por os seus objectivos serem o abastecimento de recursos s obras - mo-de-obra, materiais, equipamento e servio de terceiros. Trata-se do cordo umbilical das obras e, por semelhana com a sua congnere na administrao militar, este conjunto ser designado por DIVISAO DE LOGISTICA. Incluem-se neste diviso: SECO DE RECURSOS HUMANOS SECCAO DE COMPRAS ARMAZM GERAL SERVICO DE TRANSPORTES SECCAO DE EQUIPAMENTO OFICINA SECCAO DE SUB-EMPREITADAS Os rgos a quem compete a produo directa so as prprias obras, representadas na organizao central da empresa pela sua direco. Note-se que a uma srie de obras pode corresponder uma nica direco.

12

As direces de obras agrupam-se assim numa diviso designada por DIVISAO DE PRODUCAO Outra diviso agrupa as seces cujas funes esto relacionadas com problemas econmicas e financeiros: DIVISO DE ECONOMIA E FINANCAS que inclui a seguintes seces: SECCAO DE PLANEAMENTO E OPERACOES FINANCEIRAS SECO DE CONTROLO FINANCEIRO TESOURARIA SECO DE CONTABILIDADE Os servios gerais e de apoio administrativo aos rgos da empresa faro parte de uma diviso designada por DIVISO DE SERVICOS ADMINISTRATIVOS E que incluir as seguintes seces: SERVICOS GERAIS (SECRETARIA, RECEPCAO, TELECOMUNICACOES EXPEDIENTE GERAL, DACTILOGRAFIA, MOVIMENTAO INTERNA DE DOCUMENTOS, CPIAS, ECONOMATO, ARQUIVO GERAL, DEPARTAMENTO DE INFORMTICA) SECO DE PESSOAL As relaes pblicas e o contencioso no tm afinidades com outras seces que possam justificar o seu agrupamento em divises. Contudo a sua importncia pode justificar que os seus rgos constituam directamente as divises: DIVISO DE RELAES PBLICAS DIVISO DE APOIO JURDICO Salienta-se que as divises no constituem apenas agrupamentos de rgos mas so tambm em si rgos de toda a organizao. Compete sua chefia a coordenao de todos os sectores que tem a seu cargo, a seleco das informaes provenientes das seces, a transmitir aos rgos superiores e a transmisso s seces das orientaes com origem na hierarquia superior ou de deciso prpria. Das sete divises referidas, verifica-se que as trs primeiras tm um carcter essencialmente tcnico e virado produo, enquanto as restantes quatro divises apresentam caractersticas financeiras e administrativas.

13

Deste modo, sero agrupadas numa DIRECO TCNICA as divises: DIVISO DE PREPARAO E CONTROLO DE OBRAS DIVISO DE LOGSTICA DIVISO DE PRODUO Numa DIRECO FINANCEIRA E ADMINISTRATIVA sero includas as divises:. DIVISO DE ECONOMIA E FINANCAS DIVISO DE SERVICOS ADMINISTRATIVO DIVISO DE RELAES PBLICAS DIVISO DE APOIO JURDICO Tal como as divises, tambm as direces constituem rgos em si, com funes similares s j indicadas para as chefias de diviso. Finalmente, no topo da pirmide temos a gerncia ou a administrao, conforme a empresa constitua uma sociedade por quotas ou uma sociedade annima, com funes de coordenao e orientao geral da poltica da empresa e de representao da empresa no exterior. Outros rgos, tais como a assembleia geral ou o conselho fiscal, no sero aqui focados, visto no terem funes executivas.

5. APLICAES PRTICAS

Com base na organizao geral, anteriormente definida, sero estabelecidos organigramas exemplificativos para diversos tipos de empresas. 5.1. GRANDES EMPRESAS Conforme j referido, o esquema base indicado no captulo anterior aplicvel a grandes empresas, estando, portanto, j justificado. Segue-se, na pgina seguinte, o esquema correspondente organizao descrita, qual se atribui uma estimativa de facturao anual de 50 milhes de euros. De acordo com um inqurito realizado no final dos anos 80, junto de empresas nacionais de construo civil, foi estabelecida uma frmula emprica que permite estabelecer a relao entre facturao anual e o nmero mdio de funcionrios tcnicos e administrativos. Actualizada a 2005, a frmula apresenta a seguinte expresso N = F"'.75 x 6, em que N o nmero de funcionrios e F a Facturao anual em milhes de euros De acordo com esta frmula, o nmero de funcionrios totalizaria 113, estando a distribuio de postos de trabalho indicada no organigrama. Evidentemente esta distribuio um mero exerccio pessoal, cuja realidade depender sempre das caractersticas especficas de cada empresa

14

Relaes pblicas

Diviso de apoio jurdico

Secretaria e servios auxiliares

.----t Seco de planeamento

e operaes financeiras
1----1Seco de

controlo

financeiro
t---t Tesouraria . -! Seco de contabilidade

1------1 Direces de obras

..----t Seco de recursos

humanos
t----t Seco de compras

Armazm geral

Seco de equipamentos
t---t Oficina

-1 Seco de
sub-empreitadas

.----1 Seco de medies 1----1 Seco de oramentos

Seco de projectos Diviso de preparao e controlo de obras

t---1 Seco de preparao

e mtodos

Organigrama 1 Exemplo de organizao de uma empresa com facturao anual de 50 milhes de euros

15

5.2. MDIAS EMPRESAS Passando agora - organizao de empresas de mdia dimenso, comearemos por uma com uma facturao anual de cerca de 15 milhes de euros. De acordo com a frmula referida, verificou-se que o nmero mdio de funcionrios tcnicos e administrativos para uma empresa desta dimenso rondaria os 46. Torna-se conveniente uma simplificao de servios, por fuso de diversos rgos e dissoluo de outros. A nvel de direces no se justificam alteraes relativamente situao anterior. A nvel de divises parece ser correcta a manuteno das divises tcnicas, assim como as divises de estudos financeiros e de servios administrativos. A diviso de apoio jurdico desaparece, sendo substituda por uma assessoria jurdica, complementada por passagem de servios para a diviso de servios administrativos. A nvel de seces fundem-se as seces de medies e oramentos passando a constituir a seco de estudo de propostas, as seces de projectos e de preparao e mtodos formaro a seco de preparao e projectos e a seco de equipamento absorver a de transportes, designando-se por seco de equipamento e transportes. O organigrama 2 resume as alteraes referidas. Analisemos agora a possvel organizao de uma empresa com uma facturao mdia anual de cerca de 5 milhes de euros. De acordo com a mdia de funcionrios obtida atravs do inqurito, seriam cerca de 20 os funcionrios tcnicos e administrativos. Face necessidade de simplificar o esquema organizativo da empresa ser eliminado o nvel das divises, ficando as diversas seces dependentes directamente das respectivas direces. As relaes pblicas deixam de existir como rgo passando as suas funes a ser assumidas pela gerncia ou pelas direces. Os projectos deixam de ser realizados dentro da empresa, juntando-se as seces de estudos de obras, de programao e de controlo numa nica seco designada de preparao e controlo de obras. A seco de compras e o armazm geral passam a constituir um nico rgo: seco de aprovisionamento de materiais. O sector de equipamento absorve as oficinas e os problemas de movimentao de pessoal e de sub-empreitadas (s de mo-de-obra) passam a ser resolvidos numa nica seco de recursos humanos. As sub-empreitadas que envolvam fornecimentos complexos sero estudadas pela direco de obras e adjudicados pela direco tcnica. No campo financeiro e administrativo o respectivo director chama a si as funes de planeamento e operaes financeiras, coadjuvado por uma assessoria econmica, fundindo-se a tesouraria e a seco de controle financeiro numa nica seco de servios financeiros. 16

Relaes pblicas

Organigrama 2 Exemplo de organizao de uma empresa mdia com facturao anual de 15 milhes de euros

17

O organigrama 3 corresponde a este tipo de empresas.

.----1 Seco de adminis-

traao de pessoal
t----1 Secretaria e servios

auxiliares
t----1 Seco de servios

financeiros

..

--1 Seco de contabilidade

.----1 Direces de obras t----1 Seco de recursos

humanos
t----1Seco

de aprovisionamento de materiais

t----1 Seco de equipamento

e transportes
t----1Seco

de estudos de propostas

..

--1 Seco de preparao

e controlo

Organigrama 3 Exemplo de organizao de uma empresa mdia com facturao anual de 5 milhes de euros
5.3. PEQUENAS EMPRESAS

No plano das . pequenas empresas analisaremos inicialmente o caso de uma empresa cbm facturao anual de 1.5 milhes de euros, a que correspondero nos servios centrais cerca de 8 funcionrios. Face a esta limitao o director tcnico far as funes de director de obra. Um nico funcionrio assegurar o estudo de propostas e a preparao e controle de obras, que necessariamente sero bastante reduzidos, consistindo o controlo na execuo de apenas algumas amostragens. O responsvel pelos recursos humanos e subempreitadas de mo-de-obra s-lo- tambm relativamente ao equipamento. O responsvel pelo aprovisionamento de materiais far tambm as consultas de subempreitadas complexas, libertando neste aspecto o director tcnico para que este possa dar maior assistncia preparao de obras. Por outro lado, o director financeiro-administrativo assegurar as funes financeiras enquanto o responsvel pela contabilidade executar as funes referentes seco de pessoal pelo que, deixar certamente de poder realizar a contabilidade industrial, a menos que conte com o apoio de uma empresa da especialidade (organigrama 4}.

18

'-----4 Secretaria e servios

auxiliares Gerncia
..----1 Recursos

humanos Equipamento

1------1---1 Aprovisionam. materiais

Sub-empreitadas ...._----,Propostas, preparao e controlo

Organigrama 4 Exemplo de organizao de uma empresa com facturao anual de 1.5 milhes de euros

Finalmente estudaremos a organizao de uma pequena empresa que se dedica realizao de pequenas empreitadas particulares, com receitas da ordem dos 500 mil euros por ano. A este volume de vendas correspondem apenas 4 funcionrios. Todas as funes tcnicas sero asseguradas por um responsvel tcnico auxiliado por outro funcionrio. Igualmente todas as funes financeiras e administrativas sero asseguradas por um responsvel auxiliado por outro funcionrio

Responsavel financeiro I administrativo Gerncia ...._----Responsavel tcnico Auxiliar tcnico

Organigrama 5 Exemplo de organizao de uma empresa com facturao anual de 0.5 milhes de euros

19

6. QUADRO GENRICO

No quadro final apresenta-se um resumo de todos os tipos de organizao definidos no captulo anterior. Permite determinar rapidamente as funes atribudas a cada rgo, de acordo com a dimenso da empresa. Permite tambm avaliar rapidamente como os rgos se devem subdividir ou fundir, de acordo com as perspectivas de evoluo ou regresso de determinada empresa.
7. EMPRESAS COM ACTIVIDADE IMOBILIRIA

As empresas de construo que se dedicam promoo e construo de empreendimentos imobilirios, apresentam organizaes no muito distintas das empresas da mesma dimenso, que se dedicam a empreitadas. Na verdade as componentes de preparao, execuo e controlo das obras so semelhantes. Poder ser aliviada a parte "burocrtica" correspondente aos concursos de obras pblicas, mas em contrapartida surge a burocracia relacionada com a aprovao de projectos, concesso de licenas e legalizao dos bens imobilirios. Se os projectos forem realizados na empresa, ser necessrio reforar a respectiva seco. Tambm o apoio jurdico ser reforado, face s novas exigncias. Para promover e comercializar os empreendimentos ser necessrio atribuir mais recursos s relaes pblicas ou criar uma seco comercial, que poder mesmo assumir dimenso de diviso comercial, no caso de grandes empresas. Esta diviso reuniria todas as seces com actividades nesta rea.

20

Quadro dinmico de organizao de empresas

F
80 59 40 32 23

16

.L- ---- ---- --L----L-----L-- ---1

I
I I I I I

13

9.3

2.0

1.5

1.0 I

0.8

0.6 I

OA

I
Definio dos objectivos gerais Elaborao de oroiectos Preoarao e mtodos Organizacao de estaleiros Prooramao Planeamento de recursos Controlo de orazos Controlo de produtividade Avaliao de erros e omisss Oramentao Reviso oramental Movimentao interna de pessoal Formao orofissional Seourana e hioiene no trabalho Aquisio, troca ou venda de equipamento Movimentao de equipamento Aluguer de equipamento Clculo de custos de explorao Manuteno e reoarao de equipamento Aquisio de materiais Gesto de stocks Oficina Sec o de comeras !Armazm geral Sec o de erojectos Seco de preparao e mtodos Seco de programao

I
IArea

_,Seco de preparao _,e projectos Seco de programao

-1 Seco de preparao Ie controlo

Seco de-propostas preparao e controlo

1- tcnica
-

---

11

""
custos e produtividade

1-

..g ,

,g --: :=:::;;::==:i::=::=::::;:::;::=:r:;:=11'-'"
15
o

1e
_Ide propostas
1

!-

- custos e produtividade

------

Seco de oramentos Seco de recursos humanos Seco de equipamento

...e ll!.!.
o

de propostas

I= Seco de recursos humanos e equipamento'

I
-ISeco de recursos !humanos
1

- (,)

---

-ISeco de recursos !humanos

1

11
(.)

Seco de !=!equipamento e transportes

Seco de Hequipamento
.!" !! "

I=
o 1-

:i-

.!" " !!

rl

I l,g

13
rl
'

(O
(.)

!Seco de comeras

I ,g

'2

!Armazm geral I !Seco sub-em(!!eitadasl !Direces de obras

= =i=======:l

I
o (.)

Coordenao e orientao tcnica das obras Direces de obras

Apoio administrativo Servios auxiliares Contratao e dispensa de pessoal Processamento de salrios Contabilidade ofidal Paoamento de salrios Contabilidade industrial Pagamento de facturas Emisso de facturas Conferncia de facturas Controlo de facturao Planeamento financeiro Realizao de operaes financeiras Relaes pblicas Apoio jurdico F- Facturao anual de referncia (milhes de euros)

Secretaria e servios auxiliares

'[] r;
;; lll
t(tJ (.)o

""

[]'1'3.

Seco de aprovisioljnament o de materiais e sub-empreitadas

1-

[--==== =======.= .=_= _== Secreta ria e serv''>"" ' ., iii

I-

eriS
-

j ecretana e serv1os !auxiliares j ecretana e serv os !auxiliares _JSeco de contabilidade Je pessoal _

ca

auxiliares

;; "'o-ti
fCO

Seco de administrao de pessoal Seco de contabilidade Tesouraria

1:

_ Seco de adminis.. ,

tU

- .. rao de pessoal )ll'5l _Seco de contabilidade ]i _resouraria

jSeco de adminis- rao de pessoal ]i _Seco de contabilidade -

'2

'li

"" !!!
.E

>

Area e - financeira administrativa -

.2!

,_

.2!

'5l -_Seco de servios

;-_

"'
'5l
';
(.) (O

]i
8 ""c: a> Seco de controlo "' "'C'= finance1ro o "' "" Seco de planeamento e operaes financeiras Relaes pblicas Apoio jurdic.o

'5l
'iD

!5 ., r::m

'5l <l>....

8 ""c: 'iD "'_ a> oiD Seco de controlo ., ai ,g o 1. "Oct= c: (.)oai ,g financeiro o "' "" E ,. _ Seco de planeamento "" o "c ":.. E 'l'$, e operaes financeiras E Relaes pblicas b
., o
<(

., c:co

: financeiros ._c-

"" .:6 o o'l'$. E

---:?

c-

ai

Oa>-

i
1
---:?

1'
tu

E
c: c:

""

'

..,-

'

b 'E

=.. Q;
(

'"-\ 1

III

.c .: ,

c:----

(!)

"'

N- Numero de funcionrios tcnicos e administrativos N = fA0.75 6 (frmula actualizada para 2005)

I'