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B I B L I O T E C A

COMPRA

La da: del Cambio

PETER ART CHARLOTTE SENGE KLEINER ROBERTS ROSS ROTH SMITH
T ra d u c ci n de Jo r g e C rd en as N an n e tti

RICHARD GEORGE BRYAN

Los retos de sostener el impulso en organizaciones abiertas al apre: e

C R U f

E D I T On I At.

norma

Barcelona. Bogot. Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Urna. Mxico, Miami, Panam, Quito, S an jo s, 5an Juan, Santiago de Chite, Santo Domingo

Edicin original en ingls: The Dance o Change: Ote Challenges o f Sustaining Momentum in Learning Organizations de Peter Senge. An Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross, George Roth y Bryan Smith. Una publicacin de Doublcday, divisin de Random House, Inc., 1540 Broadway, New York, New York 10036 Copyright 1999 por Peter Senge, Charlotte Roberts, Richasd Ross. Bryan Smith, George Roth y Art Kleiner. Copyright 2000 para Utinoatnerica por Editorial Norma, S. A. Apartado Areo 53550, Bogot, Colombia, h t t p :/ /www. n o r m a . co m . c o Reservados todos los derechos. Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial. Impreso por Quebecor Impreandes Impreso en Colombia Printed in Colombia Direccin editorial, Marla del Mar Ravassa G. Edicin, Maria Lucrecia Monares Diseo de cubierta, Jean Traina Diagraniacin, Andrea Rincn G. ISBN 958-04-5494-9

Contenido

Para empezar
I Orientacin
1 2 3 4 5 Hacia un atlas de cambio organizacional................................................................. Ciclo de vida de las tpicas iniciativas de ca m b io ................................................. Liderazgo de cambio profundo................................................................................... Cmo leer este lib r o ........................................................................................................ 3 5 9 29

Retos del cambio profundo........................................................................................... -19

II Generacin del cambio profundo

1 2 3 4 Organizacin de un grupo p ilo to .............................................................................. El proceso de crecimiento del cambio profu nd o .................................................. Lmites en el cam ino........................................................................................................ 3 5 v37 53

Repensar el tiem po..................................................... :.................................................... 51

Retos de la iniciacin
III Falta de tiempo
1 2 3 El r e t o ................................................................................................................................. Cambio de cultura en General E le c tric .................................................................... Cinco maneras de crear tie m p o .................................................................................. 59 65 73

1. H ada un atlas de cambio organizacional

en tecnologa, biologa, m edicina, valores sociales, dem ografa, en el m edio am biente y en las relaciones internacionales, cm o ser el m undo que va a tener la hum anidad am e si} Nadie lo sabe a ciencia cie a , pero hay una cosa que parece razonablem ente segura: que reos continuos seguirn poniendo a prueba nuestra capacid ad colectiva de hacerles frente./Si no repensam os nuestras em presas no tendrem os alivio de nuestras actuales dificultades: creciente turbulencia que produce nuevas tensiones; tns d escon exin y com p elitividad interna; gente que trabaja ms en lugar de aprender a trabajar m ejo r, y problem as cada vez m s insolu bles que escapan a la capacidad de cualquier individuo u organizacin. Si el lecto r es un lder organizacional, a cualquier nivel en que tenga que ver a fondo co n estos retos, su tarea ser form idable. F.n efecto, est com p rom etid o en una gran aventura de exp lo raci n , riesgo, d escu brim ien to y cam bio, sin m apas com p rensivos que lo guien. Durante la m ayor paite de la historia, intrpidos exploradores h an em prendido sus viajes de descu brim iento sin mapas com prensivos. Los portulanos y cartas de m arear del R enacim ien to, por ejem plo, eran d ibu jos h ech o s a m ano de determ inadas rutas a lo largo de las costas, a m enudo basados en ligeras notas de viajeros anteriores. Nadie esperaba de ellos otra cosa que una gua m uy general, tierra y m ar eran am bientes igualm ente tu rbulentos. F.l rgim en de las corrien tes y de los vientos variaba. La vegetacin que se vea en agosto quiz haba desapareci do en m arzo siguiente. Las tem pestades alteraban los co n to rn o s de bancos y bajos. Y sin em bargo, pese a sus im perfecciones, esos m apas y planos eran m s valiosos que el oro m ism o. El navegante del siglo XVI Fernand o de M agallanes pudo reprim ir un m otn gracias a q u e m antuvo escondidos sus m apas y as se hizo el hom bre indispensable: l era el nico que saba en qu rum bo en cam in ar las naves. Aun hoy, en la era de los satlites artificiales para

irem os hacia adelante veinte o treinta aos. Espera alguien que los prxim os veinte aos sean m enos tu rbulentos que los ltim os veinte? D ados los cam bios que se esperan

La danza del cam bio

determ inar la p o sici n y de la telefona celular, los m arineros y las flotas pesqueras todava valoran los m apas dibu jados a m ano y transm itidos en las fam ilias y entre am igos co m o su ms valiosa carga. Los que prim ero h icieron u n atlas, coleccio n an d o esas cartas y notas en form a de libros y carpetas, cam biaron la historia. Algunos, co m o el piloto m ayor de Espaa Am rico Vespucio, haban sido exp loradores ellos m ism os, En Sevilla, Vespucio colg un gran m apa de pared, en el cual los navegantes que llegaban al puerto po d an trazar sus descu brim ientos. (O tros editores m enos afortunados tenan que sobornar o em borrach ar a m arinos y cortesanos.) Los esfuerzos de Vespucio n o qued aron sin prem io. D urante un tiem po se le crey descu bridor de las A m n cas y nuestro co n tin en te an lleva su nom bre. Sin em bargo, el que hizo una aportacin m s significativa para la historia que un nom bre fue Gerardo M ercator, gegrafo flam enco que ide una m anera de organizar sistem ticam ente los diversos datos en una im agen coherente de la Tierra co m o un todo. D ib u j el prim er m apa m undi en una cuad rcula uniform e de lneas paralelas norte-sur y este-oeste. C om prenda no slo a Europa y las Indias" sin o todos los co n tin en tes habitados. Desde luego, el m apam undi de M ercator era distorsionado: G roenlandia apareca casi tan grande com o frica (d ebido a proyectar una sup erficie tridim ensional sobre un plano b idim en sional), y co lo c casi dos terce ras partes del globo por encim a del ecuador, co n cep ci n abiertam ente eurocntrica. Pero el m arco de referencia d e M ercator perm iti a los cartgrafos recopilar gradualm ente las n arracio nes de m ltiples viajes en un cuadro global. El sistem a de m eridianos y paralelos trajo una nueva era en la p ro d u cci n cientfica de m apas. N osotros, los autores del presente lib ro, aspiram os igualm ente a establecer una m anera sencilla y sistem tica de organizar las diversas exp erien cias de los exploradores d e l cam bio organizacional en un todo co herente. A prim era vista, parecera que los que b u scan d icho cam bio tienen m iras m uy distintas. U nos buscan la com p aa "aceleradora", visionaria o "inteligente; otros, la innovadora, viva, "ad aptable" o transform able. Ensayan calidad total, rcingeniera de p rocesos, borrar fronteras", alianzas estratgicas o planeacin por escenarios. Basndose en los libros an teceso res de ste ( The Fi/th D iscipline y The Fifth Discipline F ield bo o k), buscan crear organizaciones abiertas al aprend izaje". Pero a pesar de las distintas denom in acion es, aspiraciones com unes guan sus esfuerzos. Estn tratando de responder rpidam ente a cam bios extern os y piensan en una forma m s im aginativa en el futuro. Q uieren m ejores relaciones, co n m enos ju e g o de azar y m s confian za y apertura. Q uieren d ejar en libertad el talento y entusiasm o natural de los em pleados. Esperan poderse acercar ms a sus clientes. C on todo esto se proponen dar form a a su destino y as alcanzar a largo plazo m ayor xito financiero. La literatura corrien te sobre adm inistracin est llena de con sejos y sugerencias, pero care ce de una m anera de organizar eficien tem ente los diversos concep tos. C om o los portulanos y cartas de m arcar del pasado, slo puede orientar con relacin a una va y un destin o predeter

Orienaeidn

m inados, no co n relacin a un terreno nuevo. El m arco de referencia que se desarrolla en las pginas siguientes representa una alternativa, una "cuad rcu la" sencilla. Sin duda, tendr sus fallas. C om o el eurocentrism o de M ercalor, puede que algunas de esas d eficiencias slo se vean despus de algunos aos, cuan do d escu bram os el lado flaco de nuestros supuestos. O tras pu e den ser lim itaciones inherentes al m ism o m arco de referencia, com o la distorsin ci Groenlandia. Es im posible prever qu m edida de xito alcanzar este nuevo esfuerzo de cartografa; pero sin mapas m ejores, es sum am ente im probable que los esfuerzos de cam b io organizacional se pu e dan sostener. Cada nueva aventura ser la prim era. Esperam os, pues, que co n el tiem po el m arco de referencia de la danza del cam bio" sea un punto de partida que nos capacite a tod os los que sinceram ente querem os crear nuevos tipos de em presas, para participar en un co m n proceso de crear co n o cim ien tos para llegar gradual\

m ente a m apas m ejores y organizaciones ms sanas.

2. Ciclo de vida de las tpicas iniciativas de cambio

Peter Senge

a m ayor parte de las iniciativas de cam bio fracasan. En dos estud ios independientes publi cados en 1 9 9 0 , el uno por A n h u r D. Liltle y el otro p or M cKinsey & Company, se en con

tr que cerca de dos terceras partes de los centenares de program as de G erencia de Calidad Total (G C T ) estudiados se fueron parando p oco a poco porque no p rod u jeron los resultados que se esperaban". N o ha sido m ejo r la suerte de la reingcnicrla; varios artculos sobre la m ate ria, inclusive algunos de los cread ores del sistem a, calcu lan el n dice de fracasos alrededor del 7 0 por ciento. Jo h n Kotter, de Harvard, en un estudio de cien esfuerzos de transform acin corporativa im pulsados por la alta gerencia, en co n tr que ms de la m itad no sobrevivieron a las fases iniciales. E n contr unos pocos de gran xito y unos pocos fracasos totales", l a m ayora caan ...en algn punto interm edio, co n fuerte inclin acin al extrem o inferior de la escala". Se ve m uy claro que los negocios no tienen m uy buenos an teced en tes de cam bio signi ficativo sostenido. N o hay nada que sugiera que les vaya m ejo r a las universidades, los hospita les, las entidades gubernam entales o sin nim o de lucro. Esa incapacidad para sostener el cam bio se repite una y otra vez a pesar de los cuantiosos recursos dedicados al esfuerzo (m u ch o s so n financiados p o r la alta ad m in istracin ), las perso-

La danza del cam b io

as de talento com p rom etid as en ello y lo m u ch o que est en ju eg o . E n efecto, los ejecutivos que sienten una urgente necesidad de cam b io tienen razn; las com paas que no sostienen un cam bio significativo acaban vindose en crisis, pero ya para en ton ces sus op ciones son m uy lim iiadas y con frecuencia d ecaen a pesar de sus h eroicos esfuerzos. Nuesira prem isa bsica al escrib ir este libro ha sido qu e esos problem as n o se pueden rem ediar co n m s co n se jo s de exp ertos, n i con m ejores asesores n i gerentes m s com p rom eti dos. La fuente de los problem as est en nuestras m aneras m s fundam entales de pensar. Si stas n o cam bian, cualq uier nuevo ap o n e acabar p or producir los m ism os tipos im productivos de accin. Para en tend er por qu so sten er un cam bio significativo es tan difcil debem os pensar m e nos co m o gerentes y m s co m o bilogos. Podem os em pezar por observar que, en general, las iniciativas de cam b io siguen un ciclo de vida genrico parecido al diagrama adjunto. Las prclicas innovadoras propuestas por la iniciativa sea gesiin de calidad (recatead o) lotal, rediseo de procesos o crear una or ganizacin abierta al aprend izaje" c re cen durante un tiem po y luego dejan de crecer, Tal vez se suspen den del todo; o tal vez la iniciativa persiste a b a jo nivel, la re ligin de un pequeo grupo de sinceros crey en tes. En am bos casos, el crecim iento in icial n o realiza el potencial. E s co m p ren sible que m uchas prcticas novedosas no
Tiempo

se extien dan porque n u n ca llegan a pro d u cir suficien tes ben eficios; pero qu d e c ir de las que s arrojan ben eficio s sustan

ciales y sin em bargo n o se extienden, co m o les ocurre a m uchas innovaciones prom isorias que mueren en flor en las com p aas grandes? En el diagram a la lnea punteada indica el creci m iento potencial de que pudo haber gozado la p rctica innovadora. Si las nuevas ideas o instru m entos o procesos tenan verdadero potencial por qu slo penetraron al 1 p or ciento de la organizacin? Por qu se alcanz apenas un 5 p or ciento de m ejoram iento en el n dice de desarrollo de nuevos prod uctos, cuando pudo h ab er ocurrido un m ejoram iento del 1 0 0 por ciento? Por qu m uri el im pulso? C om o dira inm ediatam ente cualquier bilogo, la curva del diagram a no es idiosincrsica del cam bio organizacional. M uestra la pauta que sigue cualq uier cosa que crece en la naturale za, aun de lo que crece y m uere prem aturam ente". En efecto, el crecim ien to en forma de S ocurre tan constantem en te en biologa que tiene nom bre propio: se llama sigm oideo. Todo orga nism o, desde el ser h um ano hasta el escarabajo, crece segn ese m ism o patrn: acelerando,

O rien tacin

luego desacelerando gradualm ente hasta llegar a su tam ao com p leto de adulto. Las poblacio nes biolgicas crecen de la m isma m anera: aceleran durante un tiem po, luego desaceleran gra dualm ente. Esta pauta se repite constantem en te en la naturaleza debido a la manera com o la naturaleza genera y controla el crecim iento . En la naturaleza todo crecim iento proviene de la interaccin entre procesos im pulsores y procesos lim itantes. La sem illa co ntien e la posibilidad de un rbol, y esa posibilidad se realiza en virtud de un proceso em ergente im pulsor de crecim iento. De la sem illa se desprenden sensores, o raicillas prim itivas que buscan agua y n utrientes. Asi las races avanzan m s y tom an m s agua y ms nutrientes, lo cual lleva a m ayor y m ayor exp ansin , y as sucesivam ente. El proceso inicial de crecim iento est en m archa. Pero hasta dnde progresa, depende de m uchos factores lim itantes: cantidad de agua y n utrien tes que haya en el suelo, espacio para que se estiren las races, calor. Al fin, cuando el rbol sale a la superficie, entran e n ju e g o otras lim itaciones: luz solar, espacio para las ram as, insectos que destruyen las hojas. C uando el crecim iento se detiene p rem aturam ente", antes que el organism o haya alcanza do su pleno potencial, ello se debe a que ha en contrad o restricciones que se habran podido evitar. O tros m iem bros de la especie crecern m s porque no en contraron esas lim itaciones. Cualquier restriccin especfica de las arriba m encionadas (insuficiente agua, nutrientes o espa cio para las races) puede im pedir que la sem illa crezca. Qu nos ensea, pues, la biologa, acerca del crecim iento y la m uerte prem atura de las iniciativas de cam bio organizacional? f Prim ero, sugiere inm ediatam ente que la m ayora de las estrategias de lideraz g o ja i n d e antem arfo condenadas al fracaso. Los lderes que pred ican el cam bio so n co m o hortelanos que im ploraran a sus plantas: Crece! Haz un esfuerzo! T puedes crecer m s! No hay ningn hortelano que trate de co nv en cer a una planta de que quiera crecer. Si la sem illa no tiene el potencial-para ello, n o hay nada que hacer. ( Segundp, sugiere que los lideres se deben co n cen trar sobre todo en en ten der los pro-

cesosT m itan tes capaces de retardar p detener el cam bio. El hortelano tiene que entender los factores que pueden lim itar el crecim iento y atender a ellos. Por qu ha de ser esto distinto para los lderes que b u scan un cam b io significativo so sten id o ? Pedir a la gente que se esfuerce m s, que se com prom eta m s, que se apasione, no puede tener un efecto perdurable. El m undo biolgico ensea que sostener el cam bio im plica en tend er los procesos im pulsores de creci m iento y qu se necesita para catalizarlos, y atend er a las lim itaciones que im piden que el cam bio ocurra. Cules podran ser esas lim itaciones? Cules encuentra todo esfuerzo por sostener un cam bio significativo? Una idea puede darla una frase que se hizo com n en el auge de la GCT. Recuerdo haber asistido a una reunin a m ediados de los aos 8 0 co n un grupo de gerentes que estaban a la vanguardia del m ovim iento de G C T en una im portante com paa m anufacturera norteam ericana. Ya h em os cogido la fruta de las ram as b ajas", d ijo uno de ellos. Le ped que

La danza del cam bio

am pliara su p en sam ien to y lo hizo en esta form a: H em os hecho todas las cosas fciles. La verdad es que las co sas andaban tan mal en algunas de nuestras fbricas, que bast co n dar un poquito de autoridad a la gente para corregir prcticas qu e m uch os saban desde haca tiem po que necesitaban cam biarse. Ahora nos vem os ante problem as m ucho ms difciles y el ritm o del m ejoram iento est dism inuyendo. Ahora nos vem os ante el verdadero problem a, que som os nosotros m ism os, la adm inistracin. Lo h acem os m uy b ien im partiendo a los dem s in stru ccio nes para que cam b ien , pero n o tan bien para cam biar n osotros m ism os". Las ms serias iniciativas de cam bio suelen tropezar con cuestiones arraigadas en nuestro actual sistem a de adm inistracin. Se incluyen en ellas el com prom iso de los adm inistradores con el cam bio siem pre que no los afecte a ellos; los tem as que no se discuten" porque son dem asiado arriesgados; y el hbito de atacar los sntom as sin hacer caso de las causas sistm icas de los problem as. Nos vem os lim itados para en tend ern os co n tales cuestiones por nuestras capacidades co lectivas de aprendizaje. Un com p rom iso com p artid o para cam biar se desarrolla slo co n la capacidad colectiva de desarrollar aspiraciones co n ju n tas. Las personas em piezan a d iscutir los tem as que no se discuten" s lo cuando desarrollan la reflexin y destrezas de investigacin que les perm iten hablar abiertam ente de cuestiones co m p lejas, conflictivas, sin ponerse a la defen siva. Em piezan a ver interdependencias y causas m s profundas de los problem as, y a en tend er se co n ellas, s lo cuan do desarrollan las destrezas del p ensam iento sistm ico.jSeg n mi exp e riencia, si las capacid ades bsicas de aprendizaje son d eficientes, eso constituye una restriccin fundam ental para el cam bio sostenido.'^. Los partidarios de iniciativas de cam bio, sean directivos o em pleados, suelen concentrarse en los cam bios que estn tratando de efectuar y no recon o cen la im portancia de las capacid ades de aprendizaje. Esto es co m o querer que una planta crezca y no entend er ni atend er a las lim itaciones que le im piden crecer. En co nsecu en cia, sus iniciativas estn cond enadas desde el principio a alcanzar m enos que su potencial, hasta que la creacin de capacidades de aprendi zaje se convierta en parte de la estrategia de cam bio. Tero queda un problem a. D urante los ltim os diez aos, y aun m s, m uchas personas han h echo eso, ju sta m en te: crear capacidades de aprendizaje com o parte esencial de prod ucir ms eficientes prcticas de trabajo; las llam am os iniciativas de aprendizaje". M uchas han alcanzado gran xito, pero otras tantas han fracasado. Y donde se ha alcanzado xito, los innovadores contin an luchand o por sostener el im pulso. Es obvio que crear capacidades de aprendizaje, aun cuando n ecesario, no es suficiente. Yo he llegado a la con clu si n de que lo que falta es m s sutil. En la prctica, m uchas iniciativas de aprendizaje no reflejan una com p ren sin profunda de la dinm ica de crecim iento en la naturaleza. En efecto, tratan solam ente del proceso de crecim iento y no de los procesos lim itantes. D esarrollar capacidades de aprendizaje en el con texto de grupos de trabajo y m etas reales de negocios puede cond ucir a poderosos procesos de im pulsar el crecim iento. ste ha

O rien ta cin

sido el enfoque de la maycfr pan e del "trab ajo de organizaciones que aprenden" durante los ltim os veinte aos. Activar el com p rom iso autoenergizante y la energa de las personas en to m o a los cam bios que les interesan profundam ente ha sido la clave de los m uchos xitos que se han logrado. Pero nada en la naturaleza crece en ausencia de procesos lim itantes y hem os prestado m uy poca atencin a estos procesos. sta es la razn por la cual m uchas iniciativas de aprendizaje, lo m ism o que m uchas otras iniciativas de cam bio, no logran al fin sostener el im pulso. Sosten er cualquier proceso de cam b io profundo requiere una m odificacin fundam ental de nuestra m anera de pensar. Tenem os que en tend er la naturaleza de los procesos de creci m iento (las fuerzas que ayudan a nuestros esfuerzos) y c m o catalizarlos. Pero tam bin n ecesi tam os com p ren d er las fuerzas y retos que im piden el progreso y desarrollar estrategias viables para en ten d em o s con dichos retos. N ecesitam os apreciar la danza del cam b io", la inevitable interacci n entre los procesos de crecim ien to y lo s procesos lim itantes. C om o dice el bilogo ch ilen o H u m berto M alurana: "Todo m ovim iento est siendo inh ibid o a m edida que ocurre. sta es la m anera com o la naturaleza se com p orta. Podem os, o bien trabajar con ella, o contra ella. Esto requiere que pensem os en el cam bio sostenid o en una forma m s biolgica y m enos m ecanicista. Requiere paciencia lo m ism o que urgencia, requiere un real sen tid o de investiga cin , una cu riosid ad genu ina so b re las fuerzas lim itantes. R equiere ver c m o el cam bio significativo siem pre em pieza localm ente y cm o crece co n el tiem po. Y requiere recon ocer la diversidad de personas que desempean papeles en sostener el cam bio, personas que son lderes.

3. Liderazgo de cambio profundo

H acia una ecologa tic liderazgo
Peler Senge

EL MITO DEL JEFE HROE

El cam bio significativo slo ocurre cuando es im pulsado desde la cum bre". No tiene sentido seguir adelante a m enos que el director ejecutivo est a bordo Nada ocurrir sin participacin de la alta adm inistracin.

La danza del cam bio

/ ^ untas veces hem os od o estos d ich o s fam iliares y los aceptam os porque las cosas son V ^ a s " ? Probablem ente m uchas. Y sin em bargo, hay buenas razones para pon erlos en duda. Son muy dbiles los ind icios del poder de la alta adm inistracin para disponer q ue cam bien las grandes organizaciones. P or todas partes se oye d ecir que el director ejecutiv o tiene que transform ar su organizacin, y sin em bargo los ejem p los de transform acin sostenid a so n poi eos. Adem s, en esta era de descentralizacin del p o d er ( emjwwenncni") no parece u n poco extrao que se nos pida creer en el poder singular de los je fe s ejecutivos? Cm o podem os esperar producir organizaciones m enos jerrq u icas y autoritarias apelando nicam ente a la au toridad jerrquica? Un efecto, el m ito del je fe ejecutivo om nipoten te es apenas un caso especial del m ito del lder hroe. Segn esta tradicin cultural, hay unas pocas personas favorecidas co n la capacidad de m ando e influencia. Han llegado a ser lderes precisam ente porque renen en s la habilidad, am bicin , visin, carism a y n o pequea dosis de arrogancia. Pueden vencer los ob stcu los que detienen a los dem s. H acen que ocurran grandes cosas. La im plicacin es clara: si uno quiere tener poder d ecisorio, debe ser una de esas personas especiales. I En el m undo de las organizaciones de hoy, esta idealizacin del gran liderazgo lleva a una

busca interm inable de figuras heroicas capaces de salvam os a los dem s de institu ciones re ca l citrantes, n o com petitivas. Pero no ser esta m ism a m anera de pensar una razn clave de que prevalezcan tales institu ciones? No podra la continu a busca del lder hroe ser un factor criti co en si m ism o, que desva nuestra atencin de la creacin de institu cion es que p o r su m ism a naturaleza se adapten continu am ente y se m odifiquen, y en las cuales el liderazgo provenga de m uchas personas y de m uch os lugares, no solam ente de la cum bre? f

Yo he llegado a ver nuestra obsesin con el jefe hroe co m o una especie de adiccin cu ltu ra lj Frente a la necesidad prctica de cam bio significativo, optam os por el lder hroe en lugar de desarrollar capacidad de liderazgo en toda la organizacin/ Llega un nuevo je fe h roe a infundir nueva vida en la com paa, y lo que hace hoy es reducir costos (y g eneralm ente despe dir gente) e increm en tar la productividad y las utilidades. Pero los progresos no son duraderos. M uchas de las grandes estrategias del lder n unca se llevan a la p rctica sino que la gente sigue haciend o las co sas a su m anera habitual. N o se producen nuevas ideas entre los que estn en la lnea del frente porque estn dem asiado intim idados para arriesgar el pellejo N o se liberan energas para crear nuevos productos o nuevas m aneras de atender a las n ecesidades de los clientes porque los em pleados estn dem asiado preocupados com p itiendo unos co n otros por com placer a los jefes. Tarde o tem prano surge una nueva crisis que da origen a la busca de nuevos lideres h ro es.I e I m ito del lder hroe crea un circu lo vicioso de cam bio drstico im puesto desde la cum bre y dism in ucin de capacidad de liderazgo en la organizacin, lo cual lleva con el tiem po a nuevas crisis y m s lderes hroes. | El culto del lder hroe es la m anera m s segura de conservar institu cion es adversas al cam bio. El p recio que todos pagam os a la larga es incalculable: institu ciones que co je a n de una

O rien tacin V V V V ' \ l^ V V ' V V ' i A f | S A A

crisis a otra, tensin continua entre los m iem bros de las instituciones, rendim ientos financieros m ediocres a largo plazo, y un sutil y p en etran te refuerzo del punto de vista de que la gente com n" es im potente para hacer cam b iar las cosas. E n el m undo de los negocios, este crcu lo vicioso se extiende a la com unidad inversionista. Las presiones de los inversionistas, que exigen m ayores utilidades a corto plazo, llevan a pedir una directiva m s agresiva. Surgen n uevos lderes hroes que puedan m ejorar el rendim iento a corto plazo, pero sus estrategias por lo general exclu y en inversiones a largo plazo en el desarro llo de capacidades colectivas de innovar, lo cual hace inevitable que a la larga los rendim ientos sean m ediocres. Esto a su vez co nd u ce a m s presin ele los inversionistas y ms lderes hroes. En otras palabras, la com unidad inversionista co a sp ira , parad jicam ente, para sostener un sis tema que co n toda seguridad obstaculiza la creaci n de riqueza en el futuro.

UNA VISIN DISTINTA DEL LIDERAZGO EJECUTIVO

Ahora considrese una serie distinta de afirm aciones:

P oco cam bio significativo puede o cu rrir si el im pulso proviene nicam ente de la cu m b re. Las proclam as del director ejecu tiv o y los program as que expide la sede de la corp o raci n son una esplndida m anera de fom entar el escepticism o y distraer a tod os del verdadero esfuerzo de cam bio". La concurren cia de la alta adm inistracin es un pobre sustitutivo para el genuino com p rom iso y capacidades de aprendizaje en todos los niveles de una organiza cin . En efecto, si la autoridad adm inistrativa n o se usa cuerdam ente, ese com p ro m iso y esas capacidades tienen m enos probabilidades de desarrollarse.

Estos puntos de vista se oyen no solam ente en los niveles inferiores de la jerarq u a; tam bin encuen tran eco en los altos directivos de organizaciones que han ob tenid o algn xito sosteni do. Phil C arroll, de Shell O il, ha d icho: C uando entr a ejercer co m o director ejecutivo, todos pensaron: Phil n os va a decir lo que tenem os qu e hacer. Pero yo n o tena las soluciones, gracias a Dios. Si las hubiera tenido habra sido un desastre", r

El presidente de H arley-D avidson, R ich Teerlink, ha com entado: El que crea que un d irec tor ejecu tiv o puede im pulsar este tipo de cam b io se equivoca" Y Charles Szulak, ex presidente de V isteon Autom otive System s en Ford M otor Cornpany, dice: Llevar a cab o un cam bio significativo en toda una organizacin de 8 2 .0 0 0 personas n o es una cosa que pueda realizar un pu ad o de personas en la cum bre. Hay buenas razones para que estos ejecu tiv o s y otros com o ellos hayan llegado a tener

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La danza del cam bio

puntos de vista m s hum ildes sobre el poder del liderazgo ejecutivo. En prim er lugar, saben que la gente, esp ecialm ente en las com p aas grandes, se ha vuelto muy escptica en cuanto a las m odas pasajeras de adm inistracin. En segundo lugar, aprecia las diferencias fundam entales entre cum plim iento y com p rom i so. La palabra co m p ro m iso " se ha puesto de m oda porque se cree generalm ente que los am b ien tes de trab ajo de alto com p rom iso so n m s productivos y probablem ente tam bin porque m uchos directivos no se sien ten cm od os ordenndoles a los em pleados que cum plan co n las directivas de la adm inistracin. Pero lo cierto es que la m ayor parte de los esfuerzos de cam bio im pulsados p o r la adm inistracin no requieren com prom iso. Se basan en cum plim iento. O los em pleados cu m p len co n la nueva organizacin o saben que estarn en con flicto c o n sus je fes. Sabiendo que es difcil discernir entre visiones y rdenes, los directivos cuerdos cuando b ajan p or la jerarq u a utilizan el poder de su po sici n co n m uch o cuidado porque b u scan fom entar m s que s lo cum p lim iento. C am bios profundos en la m anera co m o las personas piensan, en qu creen y cm o ven el m undo son difciles, si n o im posibles, de alcanzar con slo cum plim iento. R eflexionando en veinte aos de dirigir el cam b io hacia am bientes de trabajo ms basados en valores, el d irec tor ejecutivo, hoy ju b ilad o , de H anover Insurance Bill O Brien, dice: Lo que n o en tien d en los que insisten en que la adm inistracin im ponga el cam bio cultural es que un valor slo es un valor cuando se adopta voluntariam ente. F in alm ente, los ejecutivos reflexivos saben que m uchas iniciativas de la alta adm inistracin no son solam ente ineficientes sino que a m enudo em peoran las cosas. Esto es cierto no slo de los cam bios im pulsados por consid eraciones financieras a c o rto plazo que aum entan el tem or y la com p ctitividad interna; es igualm ente cierto de m uchos esfuerzos de la adm inistracin por m ejorar la eficien cia organizacional. Por ejem p lo , C hris Argyris, de Harvard, ha dem ostrado c m o los esfuerzos adm inistrativos por m ejorar las com u nicaciones internas com o en cu es tas entre em plead os, grupos focales y retroalim entacin 3 6 0 pueden dar a los em pleados m aneras an nim as de decirle a la adm inistracin qu anda m al" sin asum ir ninguna responsa bilidad p or m ejo ra r las cosas. El proceso de retroalim entacin refuerza as su tilm ente el punto de vista de que la adm in istracin es el origen de los problem as y que slo ella tiene el poder de corregirlos. / \ ' v' Si el p o d er de la alta adm inistracin es realm ente lim itado, por qu en to n ces la gente sigue aferrndose a la creencia de que slo la cum bre puede im pulsar el cam bio? C om o lo sugiere Argyris, esta creencia nos perm ite a todos seguir responsabilizando a la cum bre de que el cam bio ocurra o no ocurra/ Si b ien este pu nto de vista puede restar autoridad en ciertos niveles, ofrece una cm od a estrategia si nuestro o bjetivo verdadero es conservar el statu quo. Adems, hay d istintos tipos de cam bio, algunos de los cuales com o reorganizar o crear una nueva estrategia corporativa slo puede llevar a cabo la alta adm inistracin./fcsos cam bios ^ jiinpulsad os p or la cum bre so n fam iliares para todos nosotros, pero no reducen los tem ores ni la

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desconfianza, ni liberan la im aginacin y la crealivid ad, ni refuerzan la calidad de la manera de pensar en la organizacin; C uando los em plead os confun d en el ca m b io im pulsado en la cu m bre co n el cam bio profundo es fcil m antener una visin exagerada d el pod er de la alta adm inis tracin, confusin que sin duda persiste tam bin entre algunos directivos. Finalm ente, carece m os de una estrategia para escapar de la adiccin cultural al m ito del lder hroe. En los Estados U nidos, sobre todo, parece form ar parte de nuestro ADN cultural. U n objetivo de este libro es co n trib u ir a tal estrategia.

CAMBIO, TRANSFORMACIN Y CAMBIO PROFUNDO

La idea d e q u e " lo n ico c o n sta n te es el c a m b io " ha sid o u n a realid ad d e la v ida por lo m en o s d e sd e los tiem p os d e H e r clito (c. 5 0 0 a . d e ). C ) . En el m u n d o d e los n e g o cio s y las o rg a n iz a c io n e s "c a m b io " s ig n ifica varias c o s a s , a v e c e s co n tra d ic to ria s. A v e c e s se refiere a los c a m b io s ex tern o s en te c n o lo g a , clie n te s , c o m p etid o res, estru ctu ra del m erca d o o del a m b ie n te s o c ia l o p o ltico . ("S a b e m o s q u e n u estro m un do va a ca m b ia r y te n e m o s qu e a d a p ta rn o s".) "C a m b io " s e refiere tam b i n a los c a m b io s in tern os: c m o se ad ap tan las

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o rg a n iz a c io n e s a las v a ria cio n es del a m b ie n te . La etern a p re o cu p a c i n es si esto s ca m b io s in tern os en p rcticas, p u n to s d e vista y estrate g ias se m an ten d rn al p a so co n los c a m b io s ex tern o s. Las p re o cu p a c io n e s por el ritm o del c a m b io in tern o llev an a los e je c u tiv o s a intervenir. D e a h q u e hoy "c a m b io " tam b i n sig n ifiq u e prog ram as d e arriba a b a jo , co m o re o rg a n iz a c i n , rein g en iera y m u ch as o tras "re s " . D e b id o a q u e g en e ra lm en te esto s program as son im p u estos d e sd e arriba, m u ch o s en la o rg a n iz a c i n se sien te n a m e n a z a d o s o m an ipulad os p o r ello s, aun cu a n d o ap o yen en p rin c ip io su in ten ci n y ju s tific a c i n . H oy a lg u n o s geren tes usan el trm in o "tra n sfo rm a ci n " para d e scrib ir las in iciativ as c o m p ren sivas d e c a m b io o rg a n iz a c io n a l tales c o m o las d e G en eral E le ctric y S h ell O il. N oso tro s e n e s te libro h em o s resu elto no h a c e r eso . R e c o n o c e m o s q u e tran sfo rm aci n p u ed e signifi c a r m u ch a s co s a s para m u ch as p e rso n as. C o m o d ijo W . Edwards D em in g , "N a d a ca m b ia sin tran sfo rm aci n p e rso n a l". Sin em b arg o , d e b id o tal v e z a la trad ici n d e q u e los progra m as d e c a m b io v ien en d esd e a rrib a, n os p reo cu p a q u e "tra n sfo rm a ci n co rp o ra tiv a " venga a sig n ifica r "c a m b io s re alm en te g ran d e s" im p u estos por la alta a d m in istra ci n . T am bin nos p reo cu p a la co n n o ta c i n d e un e p iso d io n ic o de c a m b io q u e p u e d e ten er esta p alabra, "tran sform ar" la o rg a n iz a c i n d e un estad o a o tro . (El inventor (osep h H enry e s c o g i el trm in o en 1 8 3 0 para d esign ar su d isp o sitivo para co n v ertir el v o lta je d e la co rrie n te e l c tr i c a d e un esta d o e s ta b le a o tro .)

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En es te libro u sam o s la ex p resi n " c a m b io p ro fu n d o " para d e scrib ir el c a m b io o rg a n iz a t c io n a l q u e c o m b in a m o d ific a c io n e s in tern as d e los v alores d e la g en te, sus a sp ira c io n e s y \ co n d u c ta s, c o n v a ria cio n e s "e x te rn a s " en p ro ce s o s , estrategias, p r ctica s y sistem a s. En el \ cam bio p ro fu n d o h ay a p ren d iz a je / L a o rg a n iz a c i n n o se lim ita a h a c e r a lg o n u evo ; crea ca p a c id a d d e h a c e r las c o s a s en una form a distin ta; en e fe c to , crea ca p a c id a d para ca m b io co n tin u o . Este n fasis en c a m b io s tan to in tern os c o m o e x tern o s va al fon d o d e las c u e s tio n es c o n q u e hoy tie n e n q u e d e b a tirse las gran d es in stitu cio n es d e la era industrial. N o b asta co n c a m b ia r d e e strate g ias, estru ctu ras y sistem as; tam b i n tien en q u e ca m b ia r las m an eras d e p e n sar q u e p ro d u jero n d ich as estrategias, estru ctu ras y sistem as.

QU ES LIDERAZGO Y QUINES SON LOS LIDERES

Hoy en los negocios la palabra ld er se ha vuelto sin nim o de alto directivo. C uando la gente habla de form ar lderes se refiere a la preparacin de altos direciivos. C uando preguntan qu piensan los ld eres, estn preguntando qu piensan los altos directivos. Esto presenta dos problem as. Prim ero, im plica que los que no estn en una p osicin de alia direccin no so n lideres. Tal vez aspiren a serlo pero n o lo son hasta qu e lleguen a ella. Segun do. nos deja sin ninguna d efinicin real de liderazgo, pues si es sim plem ente una posicin en la jerarq u a, n o hay una d efinicin independiente de liderazgo. O uno es un ejecu tiv o o no. No hay nada ms q ue decir al respecto. En este libro tratarem os del liderazgo en una forma distinta. Lo verem os co m o la capacidad de una com u nid ad hum ana para dar forma a su futuro, y esp ecficam ente para sostener los procesos de cam bio que para ello se requieren. sta es una definicin no usual pero en realidad n o es nueva; creem os que se acerca ms a la exp eriencia real de m uchas personas. Creem os especficam ente que el liderazgo nace de la capacidad de m antener tensin creativa, la energa generada cu an d o las personas especifican una visin y dicen la verdad (hasta donde la entiend en) acerca de la realidad corriente. sta tam poco es una idea nueva. Liderazgo es visin, dice Peter D rucker. O com o se expresa en Proverbios 2 9 :1 8 : C uando no hay visiones, el pueblo se relaja. Los grandes lderes aprecian intuitivam ente el principio de la tensin creativa. M artin Luther King expres bellam ente esta idea en su fam osa carta desde la prisin de B irm ingham : As com o Scrates pensaba que era necesario crear tensin en la m ente, a fin de que los individuos pudieran elevarse y salir de la esclavitud del m ito y las verdades a m edias, as n osotros tenem os que crear en la sociedad la tensin que ayude al hom bre a salir de las oscuras profundidades del prejuicio y el racism o. Si b ien el d octor King es fam oso por su ''su eo, su p rctica de liderazgo se cen tr en dram atizar la situacin actual para que la gente pudiera ver la realidad del racis mo.

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D e acuerdo con esta d efinicin, cu alq u ier organizacin cuen ta co n m u ch os lideres porque hay m uchas personas en diversos niveles de la jera rq u a que desem pean papeles crticos para generar y sostener tensin creativa. En co n secu en cia, n os concen trarem os en com unidades lderes m s bien que en lderes hroes. Esta visin de com u nid ades lderes ha surgido gradual m ente en el curso de los ltim os diez a os a m edida que hem os visto una y otra vez a diversas personas en diversas p osiciones co n trib u ir vitalm ente a la m anera co m o la em presa da form a a su futuro. En particular, hem os llegado a apreciar la in teracci n entre tres lipos de lideres:

L d eres lo c a le s de ln e a : Rara vez h em os visto que tenga xito una iniciativa de cam bio sin contar co n lideres locales de lnea im aginativos y com p rom etid os: Por lid e r e s de linea" entend em os personas co n responsabilidad por los resultados y c o n suficiente autoridad para llevar a cab o cam bios en la form a en qu e se organiza y se ejecu ta el trabajo en su nivel local. El nivel local puede estar lim itado a unas pocas personas o inclu ir a varios millares. L os lderes locales de lnea pueden ser gerentes de planta, je fes de eq u ip os de desarrollo de producto o gerentes de ventas. Pueden ser tam bin m aestros o rectores, o je fes de turno de enferm era. Los lderes locales de linea son vitales porque slo ellos y sus colegas, y n o los ejecutivos, pueden encargarse de llevar a cabo experim entos organizacionates para probar en la prctica el im pacto de nuevas ideas y enfoques.

T ra b a ja d o re s de red in te r n a , lid e r e s de in te r c o m u n ic a c i n ", o c re a d o re s de c o m u n i d ad : Tam poco hem os visto n u n ca ejem p lo s de una gran difusin de prcticas de aprend i zaje sin la participacin entusiasta de trabajadores de red interna. M uchos estudios sobre la difusin de prcticas innovadoras m uestran la im portancia de redes inform ales de infor m acin por las cuales las nuevas ideas y prcticas se difunden por toda la organizacin. Los trabajadores de red interna pueden ser personal de direccin , com o asesores internos o personal de los departam entos de en tren am ien to o de preparacin de ejecutivos. Tam bin pueden ser em pleados de prim era linea, co m o personal de ventas, supervisores de m anu factura o ingenieros que tom an parte en com unidades de p rctica en m archa. Los trabajadores de red interna son la contraparte natural de los lderes locales de linea. E l fuerte de estos ltim os es su pasin p o r lograr m ejores resultados en su unidad; su lim itacin es que no suelen tener co n ta cto ms all de su propia unidad Los com p lem en tan los trabajadores de red interna, cuyo fuerte es su capacidad de m o lerse por toda la com p aa, tom ar parte y alim entar am plias redes de alianzas co n otras personas que p ien san lo m ism o y ayudar a los lderes locales bien sea directam ente o ponindolos en co n tac to co n otros que com p arten su pasin y de quienes pueden aprender. Son los naturales portadores de la sem illa de nuevas ideas y nuevas prcticas. Puesto que llevan a toda la organizacin ideas, apoyo y n oticias, tam bin pueden ayudar a os lideres ejecutivos a ser m s conscien tes del apoyo que necesitan de ellos las iniciativas de cam bio.

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El papel de los trabajadores de red interna o creadores de com u nid ad es tangible pero difcil de esp ecificar porque pertenece m s a las redes sociales de intercon exin que a la jerarq u a de la com paa. Por algunos aspectos su falta de autoridad jerrq u ica los h ace, parad jicam ente, eficientes. C uando u n "jefe convoca a una reunin, todos tienen que presentarse. C uando un je fe visita una operacin local, tod o el m undo reacciona. S i el je fe pregunta: Q uines estn com p rom etid os con el nuevo plan?, todos contestan afirm ati vam ente. E n cam bio, cuando una persona que carece de autoridad jerrq u ica organiza una reunin, slo se presentan los que tienen inters en lo que se va a tratar. Cuando el organi zador pregunta quines quieren saber m s, slo contestan afirm ativam ente los que estn genuinam ente interesados. L d eres e je c u tiv o s : Nada de lo dich o hasta aqu quiere decir que no sea im portante una adm inistracin ejecutiva eficiente. Todo lo contrario, ja m s haba sido tan necesaria com o lo es h o y porque los cam bios que requ ieren las institu cion es son de largo alcance y profun dos, es decir, que im plican cam bios en los supuestos y norm as que hablam os dado por sentados y en estructuras y prcticas tradicionales de la organizacin. U n liderazgo ejecu tivo eficiente es h o y m s exigente, en especial p or la com b in acin de las dem andas de cam bio profundo, y las presiones externas extraordinarias, com o la de inversionistas antes aludida. El papel de los lderes ejecutivos se com p lica p or el h ech o de que estn a un paso de distancia de las actividades que so n productoras directas de valor. Tienen la responsabili dad global p or el rend im iento de la entidad pero m en os capacidad para influir directam en te en los procesos de trabajo. Pueden ser presidentes corporativos, vicepresidentes y m iem bros de la ju n ta directiva, directores de una escuela o u n hospital. So n vitales para el cam bio profundo sus esfuerzos por crear u n am biente organizacional de innovacin continu a y generacin de conocim ientos. H acen esto en m uch as form as: inv iniend o en nuevas estructuras de aprendizaje, apo yando e indagando y, en fin, liderando m ediante el ejem p lo, es decir, estableciendo n u e vas norm as y cond uctas en su propio equipo. Se convierten en m entores, entrenadores y guardianes. Se co n cen tran en diseo ms. que en tom ar d ecisiones claves; se esfuerzan para que stas se tom en a niveles m s locales, a m enos que sean de tal naturaleza que slo ellos puedan tom arlas. H em os en contrado que los lderes eficientes em piezan p o r recon ocer que sta es una situ acin nueva y que su s m s caras destrezas y cond u ctas tradicionales pu eden ser el m ayor obstculo. Para fom entar una cultura orientada al aprendizaje tienen que d ejar de pensar que ellos estn obligados a dar todas las soluciones. Tienen que acostum brarse a hacer preguntas que n o tienen fcil respuesta, y deben com p render que esto n o lo pueden hacer solos, que n ecesitan socios, que convertirse en hroes aislados los priva del apoyo que necesitan.

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Sin duda esta categorizaCin tripartita de los diferentes tipos de lderes sim plifica dem asia do la realidad, pero por lo m enos nos aleja del ld er hroe y nos lleva a pensar que diversas personas actan com o lderes en distintas form as y que se necesitan unas a otras para sostener el cam bio significativo. Bsicam ente, lderes son las personas que van a la cabeza, personas genuinam ente com prom etidas con el cam bio profundo en s m ism as y en su em presa. E jercen entre s influencia recproca p or su prestigio, capacidad y dedicacin.

QU HACEN LOS LIDERES?

^ I/H ay tam bin otra m anera de ver el liderazgo en este libro. N os concretarem os ms a las actividades de liderazgo para sostener proceros de cam bio profundo', y m enos a las caractersticas m ism as del liderazgo.^El carcter es im portante. La form acin m oral es im portante. Las destre zas conceptuales son im portantes. Pero co m o ya se ha escrito m ucho sobre las caractersticas y la vida de grandes lderes, no vem os qu m s se pueda decir al respecto. P or otra parte, los libros sobre grandes lderes y sobre desarrollo del liderazgo tienden a reforzar el m ito del je fe ejecutivo hroe. N osotros, p o r el contrario, n o s concentrarem os en qu hacen, los lderes de todo tipo para sostener el cam bio significativo. El peligro de concen trarse en la actuacin de los lideres es la tentacin de recu rrir a frm u las superficiales de cm o liderar eficientem ente. E n este libro em plearem os la perspectiva b io lgica de los,procesos de crecim iento y los procesos lim itantes para h ablar estratgicam ente del com portam iento de los lideres. E n particular, desarrollarem os una teora sistm ica de las fuerzas que entran e n ju e g o en una forma natural para generar y para lim itar el cam bio en las organizaciones. Al proceder as, nos apoyarem os en la experiencia de h o m b res p rcticos, asesores e investigadores que han vivido c o n esos cam bios y los h an estudiado durante los dos ltim os decenios. Esto nos capaci tar para exam inar en profundidad c m o trabajan los lderes de d istintos tipos, la concien cia que desarrollan, las estrategias que siguen y las lecciones que h an aprendido. Tam bin nos perm itir en tend er cm o se necesitan unos a otros los diferentes tipos de lderes. Cada uno de los tres tipos slo puede funcionar eficientem ente cuando los otros dos tam bin operan eficientem ente. Si b ien cualquiera de ellos puede bastar para producir algunos cam bios significativos, a la larga la diversidad de fuerzas en ju eg o requiere los tres tipos de liderazgo. Una deficiencia en cualquiera de ellos lim itar la eficiencia de los otros dos. E xplorar cm o trabajan los lderes co n las fuerzas que dan form a al cam bio arrojar m ucha luz sobre cm o las personas desarrollan sus capacidades de dirigir. El desarrollo de liderazgo constituye una preocu pacin im portante en m uchas organizaciones pero tam bin se concen tra con frecuencia en la enseanza en clase y otros enfoques tradicionales de aprendizaje. Aqu nuestro foco ser el entrenam iento en servicio. Creem os que al fin y al cabo el aprendizaje m s im portante ocurre en el co n texto de nuestro diario quehacer, las aspiraciones que perseguim os,

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lus retos que se n os presentan y las respuestas que prod ucim os. Los colaboradores de este libro describen su desarrollo de liderazgo en co n tex to : el escen ario de la vida real, en el cual hacen frente a retos esp ecficos y desarrollan individual y colectivam ente capacidades para hacerles frente. ' Llam am os la perspectiva que surge de pensar sobre el liderazgo en esta forma una pers pectiva ecolgica porque ilum ina c m o las accio n es de diversos lderes inieractan unas co n I \ \ otras y co n las fuerzas en ju ego . N os lleva a ver el liderazgo com o un fenm eno sistm ico inseparable de su co n texto. Desde este punto de vista, liderazgo y sostener el cam b io vienen a ser las dos caras de una m ism a m oneda. " Un gran m aestro de cien cia d ijo una vez: Hay una diferencia enorm e entre estud iar qu es una clula y estud iar cm o fu ncion a. Lo prim ero lleva a m em orizar una serie interm inable de h echos aburridos relativos a m em branas, n cleos, ectoplasm a y endoplasm a. Lo segundo lleva a descubrir que la clula est viva e interacta co ntinu am ente co n su am biente, generando las cond iciones extern as para que el ADN realice su danza m isteriosa de form acin de proteina, m anteniendo la integridad de la pared celular y reconstruyndose continu am ente a si m isma. E n este m ism o sen tid o querem os en tend er c m o funciona en una organizacin una sana c o le c tividad de liderazgo y c m o capacita a las personas para dar forma a su futuro. Si bien falta todava m ucho por exp lorar acerca del fu ncionam iento de las colectividades eficientes de liderazgo, hay tam bin un claro pu nto de partida. Buscam os en ten d er c m o las personas am en tan los procesos que fom entan el crecim ien to y que naturalm ente capacitan a una organizacin para evolucionar y cam biar, y c m o hacen frente a los procesos lim itantes que pueden im pedir ese crecim iento. En el resto de este libro refinarem os esta perspectiva. E specficam ente:

Cules so n los procesos que refuerzan el crecim ien to que hace posible el cam b io profun do? Los lideres alim entan esos procesos co n su com p rensin y participacin. E specfica m ente, cm o hacen esto?

Cules son las fuerzas lim itantes que im piden el crecim iento? Cules son los lim ites que entran e n ju e g o ? Cm o se m anifiestan? De qu estrategias se valen los lderes eficaces para superar o soslayar esos lim ites?

Esto representa un cam bio radical de la m anera de pen sar en los lideres co m o hroes en la cum bre que im pulsan el cam b io . U no no im pulsa una planta para que crezca, ni se im pulsa a un h ijo adolescente. Tam poco el lder im pulsa a su corporacin . La organizacin es una com u nidad hum ana. Es un sistem a vivo co m o la planta o el adolescente. Nadie la im pulsa. Pero hay m uch os qu e cultivan el jard n .

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4. Retos del cambio profundo

Art Kleiner, Charlotte Roberts, Rick Ross, George Roth, Peter Senge, Bryan Smith

"ESTO DE APRENDER PUEDE FUNCIONAR

E n 1 9 8 8 apareci en H arvard Business Revew un artculo titulado La plan eacin com o aprendi zaje", por Arie de Geus, coordinador de planeacin de grupo en Royal Dutch/Sliell. Aun cu an do el autor no era muy co no cid o fuera de la Sh ell, su articulo tuvo m uy buena acogida entre un / gran nm ero de personas, sobre tod o esta idea:

JO

Entendem os que la nica ventaja com petitiva que tendr la co m p a a del futuro es la capacidad de su s directivos para aprender m s rpidam ente q ue sus com p etido res".

O ch o aos despus, el d irecto r ejecu tiv o m s adm irado por sus pares en los Estados U n i dos, Ja c k W elch de General E leciric, ind ic que l tam bin haba llegado a la m ism a conclusin . W elch hizo esta afirm acin en un inform e anual de GE:

N uestra cond ucta es im pulsada por una creencia central bsica: el deseo y la habiI O ^ lidad de una organizacin para aprend er constantem ente, de cualquier fuente y convertir rpidam ente ese aprend izaje en accin , es su verdadera ventaja co m petitiva".

Varias otras com paas grandes incluso C oca-C ola, First N ational Bancorp, Chevron, Mead Industries, Shell O il y T en neco tam bin han destacado el co n cep to de organizacin abien a al aprendizaje en recientes inform es anuales. Estas d eclaracion es corporativas hacen eco al tema de que el aprendizaje es el n ico recurso infinitam ente renovable. Los com petidores pueden obtener acceso a otros recursos: capital, trabajo, m aterias prim as y hasta tecnologa y co no cim iento (por ejem plo, le pueden son sacar a uno sus em pleados). Pero nadie puede c o m prar, duplicar ni invertir la capacid ad de aprend er de una organizacin. Ya contam os con m uchos aos de exp erien cia de organizaciones que han buscado esp e cficam ente reforzar su capacidad de aprender. M ientras que las ventajas de reducir el tam ao de las em presas o despedir em plead os (dowisizing), hacer reingeniera y recortar a trochem oche a m enudo no se pueden sostener, las que provienen de fortalecer la capacidad de aprender han dem ostrado ser sostem bles, acum ulativas y autorre forzadoras. A continu acin dam os unos pocos ejem plos que se d escrib en en este Libro:

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La D ivisin E lctrica y de M anejo de C om bustible de Ford M otor Com pany (h o y parte de Ford/Visteon, unidad autnom a qu e co m b in a todos los com p onen tes de negocios de la com p aa) h abla sido desestim ada, pues en 1 9 9 1 perdi U S $ 5 0 m illones. Se convirti en una prspera com unidad abierta al aprendizaje" y en 1 9 9 6 gan ms de U S $ 1 5 0 m illones. Su s ventas se duplicaron y se exp and i de dos plantas en los Estados U n idos a diez en diversos pases, co n un estilo sin precedentes de acci n colegiada a travs de fronteras internacionales. H ablam os de los problem as abiertam ente, sin sanciones, y as n o vuelven a o cu rrir, d ice un d irectivo .

A los esfuerzos de transform acin de Sh ell O il Com pany en H ouston, y m s recientem ente dentro del grupo de com paas Royal Dutch/Shell en todo el m undo, se atribuye un bri llante renacim iento de iniciativa e innovacin. Sh ell O il ha desarrollado una estructura federativa de gobierno, en la cual antiguas entidades burocrticas com o Sh ell C hem icals y Shell Services (antes el departam ento de A d m inistracin, responsable por tecnologas inform ticas y otros servicios centralizados) se han convertido en nuevos negocios globales ind epend ientes y viables por d erech o propio.

El Centro N acional de E ntrenam iento del E jrcito de los Estados U nidos usa m odernos terrenos de m aniobras, sim ulacros y Revisiones Despus de la A ccin (After A ction Reviews, AAU) para crear una sofisticada concien cia organizacional entre oficiales y tropa. El xito de las op eracion es tcticas en lra c, H a it y Bosnia se ha atribuido a este nuevo enfoque, lo m ism o q u e una n otoria m ejora de las capacidades y com p rom iso de los soldados.

En este lib ro aparecen historias anlogas relativas a una am plia gam a de organizaciones: D etroit Ed ison, British P etroleum , Burch-Low e. Chrysler, C ovenant Insurance, E skom , HarleyD avidson, In tel, H ew lett-Packard, M itsubishi Electric, Scan ia, Springfield R em anufacturing Company, Toyota, X erox y m uchas otras. En definitiva, estas iniciativas de aprendizaje se ju z gan por los resultados. Para los que aprenden en un am biente de negocios no e s difcil definir ind icad ores significativos de progreso real, co m o tiem po para llegar al m ercado, lealtad de la clientela, calid ad y crecim ien to y rem abilidad a largo plazo. Pero los trabajadores tam bin co n ceden im portan cia a la satisfaccin de la jo rn a d a m ism a. sta fue la prim era vez en mi larga carrera co n la com p aa que yo, com o individuo, me sen t apreciado por la gerencia co m en ta un ingeniero que particip en una iniciativa de aprendizaje de varios aos . Sent que tenan absoluta confianza en m y en el equipo. C om o contab a con la confianza de ellos, yo tam bin confi en m i equipo. En otros program as yo supervisaba constantem en te a los em plea dos y les deca lo que deban hacer, en lugar de preguntarles qu crean que debam os hacer. Esto m otiv a m uch os que nunca se haban entusiasm ado en veinte aos en esta com paa". Todos los autores de este libro hem os tenido la exp erien cia de que se n os acerque un directivo o u n ejecutiv o y nos diga: Q uiero decirle qu es lo que yo aprecio m s que nada en ete trabajo: que he recuperado mi am or por aprender".

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APRENDER CONTRA ENTRENAR Y ENSEAR

Para m u ch as p erso n as en los n e g o c io s , ap ren d e r sig n ifica en tren ar. V en e l a p re n d iz a je co m o un a d o rn o , sin v n cu lo c o n los resu ltad o s, sean d e n e g o c io s o d e o tro tip o . En el p e o r d e los c a s o s, a p ren d er sig n ificara "a b s o r b e r in fo rm a ci n ": e s c u ch a r a un p ro feso r o le e r un texto a sig n a d o , sin re la ci n alg un a c o n el futuro q u e u n o est crea n d o . Este p un to d e vista tal v ez p ro v ien e del estilo pasiv o d e m em o riz a r q u e m u ch o s a so cia n c o n las e sc u e la s. Pero ap ren d e r e s au m e n ta r la ca p a c id a d m e d ia n te e x p e rie n cia g an ad a sig u ien d o una d eterm in ad a d iscip lin a . El a p re n d iz a je siem p re o c u r re en el tie m p o y en la vida real, n o en el sal n d e c la s e ni n ses io n e s d e e n tren a m ie n to . Este tip o d e a p re n d iz a je p u e d e ser d ifcil d e co n tro la r p e ro g en e ra c o n o c im ie n to q u e dura; au m e n to d e ca p a cid a d para la a c c i n e fic ie n te en s itu a c io n e s q u e tie n e n im p o rtan cia para el ap ren d iz. T odas las o rg a n iz a c io n e s a p ren d e n , en el sen tid o d e q u e s e ad ap tan a m ed id a q u e el jj m u n d o ca m b ia a su alred ed or, p e ro a lg u n as son m s rp id as y e fic ie n te s a p ren d ice s. La cla v e est en ver el a p re n d iz a je c o m o in sep a ra b le d el tra b a jo c o tid ia n o . (El e n tren a m ie n to , p o r co n traste, es e p is d ico y d e sp re n d id o del c o n te x to en q u e s e p ro d u cen los resultados.)

"ESTO DE APRENDER" TIENE SUS BEMOLES (LOS RETOS DE SOSTENER EL PROGRESO)

Ahora b ien , en m edio de todo el xito y la satisfaccin, tam bin hay m uchas historias de fraca so, tropiezos y reacciones organizacionales adversas. Algunas iniciativas de aprendizaje nunca arrancan a pesar del inters, los recu rsos y las n ecesidades evidentes d el fiegocio. En otros casos el xito inicial n u n ca se reco n o ce. En lugar de ser reconocid os y prom ovidos com o lo espera ban , los innovadores pierden su em pleo. O sencillam ente se van a otra parte en busca de un am biente organizacional ms p rop icio para sus ideas. Aun despus de aos de xito, culturas oricnlad as al aprendizaje pueden ser atacadas im placablem ente por n uevos jefes que no apre cian sus b eneficios o por sb ito s cam b io s en el am biente de los negocios que llevan a creer que se necesitan ms estrictos controles. Pueden presentarse problem as inesperados. Los que he m os trabajado en este cam po durante m uch os aos hem os exp erim entado lodos estos proble mas y unos cuantos ms. En efecto, los lideres de la innovacin han afrontado todos estos obstculos durante doscientos aos de la historia de las corporacion es m odernas y a lo largo de la historia hum ana. R econociendo que el aprendizaje no es una sim ple cuestin de buenas intenciones, algu nos lideres buscan reforzar esas inten cio n es m odificando las estructuras de gobierno desde arriba. Ja c k W elch en su carta de 1 9 9 7 para los accionistas de GE seal "capacitadores crti-

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La danza d el ca m b io

eos, tales co m o m ecanism os nuevos de com p en sacin y evaluacin, com o m ecanism os ese n ciales para que se convierta en realidad la retrica |del aprendizaje organizaciona!]. Si bien pu eden ser im portantes los cam b io s en lo s m ecanism os de m edicin y evaluacin del desem peo, nosotros som os escpticos en cuan to a si son suficientes. En efecto, m edidas inapropiadas del desem peo de los em pleados son una de las varias lim itaciones del aprendiza je . Hay otros im pedim en tos al cam bio igualm ente profundos y difciles. Por ejem p lo, una acti tud tcita de qu e los directivos nunca deben presentar problem as sino slo soluciones podra llevar a que tod os los sistem as de recom pensas prom uevan u n herosm o estilo llanero solita rio, y a prescindir del aprendizaje en equipo. A m enos que este supuesto se exam ine abierta m ente y a m en o s que al fin se m odifique, cualq uier m ecanism o de evaluacin del desem peo que diseen los directivos sim plem ente reproducir los m ism os problem as crn icos que ha tenido la com p aa en el pasado. H em os identificad o hasta hoy diez retos distintos, grupos de fuerzas que se oponen al cam bio profundo (lo m ism o que tres procesos de crecim ien to que lo so stienen). Cada uno n ace de una lim itacin distinta del aprendizaje y el cam bio. Aun cuan do estos retos los hem os en contrado en el co n tex to de iniciativas de aprendizaje iniciativas de cam bio en las cuales m ejorar la capacid ad de aprender era parte integrante de la estrategia creem os que p robable m ente existen en toda iniciativa orientada hacia un cam bio profundo y extenso. Son , hasta donde sab em o s, el equivalente organizacional del agua, los n utrientes del suelo, la luz y el espacio para las races de la planta. Son las lim itacion es a cu alq u ier proceso de cam bio profun do, y cualquiera de ellos basta para detener dich o cam bio. Todos estos retos se pueden prever. Surgen co m o fuerzas naturales de oposicin al cam bio, asi com o la necesidad de suelo, sol y agua surgen co m o lim itaciones naturales cuan d o la planta em pieza a crecer. Aun cuan d o con frecuencia parecen ser h echos independientes, estn en trela zados y so n interdepend ientes. Son estrategias poderosas que pueden ayudar a los eq uipos y a los individuos a entend erse co n cada reto por separado, pero lo im portante es entend erlos com o un c o n ju n to de fuerzas. N o e n te n d e r esto s lm ites y los retos que gen eran es fu en te de in c o n ta b le s fru stra cio nes para los lid eres co m p ro m etid o s. Para lo s que h an lu ch a d o c o n las n orm as de co n tro l e in tim id a ci n de las cu ltu ra s tra d icio n a les, q u e han ten id o que defen d erse de ser ju z g a d o s co m o in e fic ie n te s en m ed io de a b u n d an te ev id en cia de q u e su s in n o v acio n es estn dan do resu ltad o s, y q ue han ten id o que p roteger a sus su b a ltern o s de la am plia cu ltu ra c o rp o ra ti va, es fcil d esco ra z o n a rse. Parece qu e cu a n to m s se esfu erce un o, m ayor re sisten cia o p o ne el sistem a E sto es e x a c to . E l sistem a op o n e re sisten cia . L os p ro cesos org an izacio n ales lim ita n tes rep resen tan las fuerzas h o m eo st tica s" de las o rg an izacio n es en la era in d u strial. La falla fu nd am ental de la m ayo ra de los in n o v ad o res es q ue c o n c e n tra n su s estrateg ias en la in n o vacin m ism a, en lo qu e estn tratan d o de h acer, en lugar de en te n d e r c m o re accio n an

 . Orientacin

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ante sus esfu erzo s la cu ltu ra g en eral, las e stru ctu ra s y las n orm as. C o n base en la ex p erien cia de los qu e han lograd o u n p ro g reso so ste n id o , n o so tro s h em o s llegad o a creer que n in g n progreso es so sten ib le a m en o s qu e lo s inn o v ad o res e n tien d a n p or q u el sistem a e s t o p o n ien d o resisten cia, y c m o su p ro p ia actitu d y p erce p c io n es co n trib u y en a esa resisten cia. C u and o ven esto em p iezan a d esa rro lla r estra teg ia s ss t m ica s para so sten er el c a m b io profun do.

DIEZ RETOS
Los obstculos surgen en cu an to cu alq u ier grupo piloto (que pu ede ser un eq u ip o local o una unidad de negocios o un equipo de alta geren cia) em pieza a llevar a cabo su trabajo en formas que n o son familiares:

No tenem os tiem po p a ra eso". El reto de control de nuestro tiem po. Los que tom an parte en una iniciativa de cam bio n ecesitan suficien te flexibilidad para dedicar tiem po a la reflexin y la prctica.

No tenem os a y u d a . Los retos de inad ecuad o en tren am ien to, guia y apoyo para grupos innovadores, y de desarrollar recu rsos internos para crear capacidad.

a ' Esto no es pertinente". El reto de lo que es im procedente: defender el cam bio planteando claram ente un enfoque apropiado para el negocio y m ostrando p o r qu nuevos esfuerzos, tales com o desarrollar capacidades de aprendizaje, son pertinentes para las metas comerciales. No cum plen lo que prom eten". El reto de la claridad y la co n secu en cia de la adm inistracin: la incongruencia entre la co n d u cta y los valores que se defienden, especialm ente para los cam p eones del cam bio.

Los retos de sostener el im pulso ocurren dentro de un equipo pilo to cuan d o alcanza un xito tem prano, y entre el equipo y la cultu ra general de la organizacin.

Esto de a p ren d er e s ... El reto de tem or y ansiedad: tem ores de exp osicin , vulnerabilidad e incapacidad, iniciados p o r el co n flicto entre niveles crecien tes de franqueza y apertura y bajos niveles de confianza entre lo s m iem bros de los grupos pilotos.

"Esto no est funcionando". El te to de evaluacin negativa del progreso: la d esconexin entre las m aneras tradicionales de la organizacin para m edir el xito (tan to las m edidas m ismas com o el horizonte de tiem po) y las realizaciones de un grupo piloto.

Nosotros lo estam os h a cien d o bien "/Ellos no nos com prenden". El reto de aislam iento y arro gancia que aparece cuando los verdaderos creyentes dentro del grupo piloto se enfrentan a los incrdulos fuera del grupo; el grupo piloto y el resto del sistem a organizactonal co n s tantem ente se interpretan m al unos a otros.

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La danza del cam bio

' A dnde v am o s? Para e sta m o s B(\u?m ^e |No

ten em os
tiempo para e s o I' "|Seguim os Inventando la rueda!" "|No tenemos ayudal" jNo sabem os qu estam os^ r |Esto no es pertfnentel"

'Quin est

encargado d e e sto T

haciendo!!^

'

"|No v a n a soltar el poder}'

No cumplen lo que prom etenl"^

*| N otengo^
"|Ellos no nos com prenden I"
ni \ e J e lo tyte. c * t qr.nt/t ^ h cl< 5 n d o l"

* (Estoy s equro?* 5oy capaz? 1 Puedo fiar me de Jos dems? Puedo confiar en m . & mismo?)x

|NosotrosJ lo tamos haciendo .

E s to de aprender M r ^ E s t n y actuando t iconio sf fuera] ^ un cultol* i

bifinl"

jE sto no e st funcionando!"

La espiral central del diagrama de los "diez retos" representa la fuente del impulso para una iniciativa de cam bio: el proceso bsico de crecim iento que impulsa y difunde aprendizaje organizacional significativo. Este impulso es contrarrestado por fuerzas diversas que tienden a mantener el equilibrio amenazado por el cambio. Estos retos se han colocado alrededor del diagrama en el sentido de las manecillas del reloj. El dilogo indica los sntomas que aparecen cuando ocurre el reto.

O rien ta cin

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Los retos de rediscar y repensar aparecen cuan d o las iniciativas de cam b io alcanzan ms am plia credibilidad y se enfrentan a la estru ctura interna y las prcticas de la organizacin.

"Quin est en carg ad o d e e s to T El reto de la estructura existente de gobierno y el co nflicto entre los grupos pilotos que b u sca n mayoT autonom a y los directivos que se preocupan de que sta pueda llevar al cao s y a la fragm entacin interna.

"Seguimos inventando la rueda" El reto de difusin, el no pod er traspasar conocim ientos a travs de las fronteras organizacionales, dificultando asi que los q ue pertenecen a un m is m o sistem a aprovechen recprocam en te los xitos que otros o btienen.

"Adonde vamos?" y "Para qu estam os a q u V El reto de la estrategia y propsito oiganizacion al: revitalizar y repensar los ob jetivos de la com paa, su co n trib u ci n a la sociedad y su identidad.

REIOS
N os h em o s a co stu m b rad o , p o r lo m pnos en los Estados U n id o s, a q u e en c u a n to o m o s el trm in o reto n os prep aram o s para su p erar o b s t c u lo s . Pero hay ta m b i n otro sig n ificad o del trm in o, sugerido por los sistem a s n atu rales, segn el cu al los reto s son s im p lem e n te las co n d ic io n e s del am b ie n te q u e reg u lan el cr e c im ie n to . A m ed ida q u e ev o lu cio n a n y c r e c e n los o rg anism os c o m p le jo s , c o m o el sistem a h u m an o , co n trib u y en a sus propias lim ita cio n e s o "re to s ". El h istoriad or A rnold T o y n b ee p ropu so la tesis d e "re to y re sp u e sta ": q u e las civ i liz a c io n e s sostien en su e x is te n c ia en virtud de su d esarro llo creativ o en respuesta a nuevos retos en gran de e s c a la , los c u a le s a su v e z su e len ser c o n s e c u e n c ia d e su d e sa rro llo previo. En es te sen tid o, los retos so n o p o rtu n id a d e s para m ejo rar, para e je r c e r nuestra a te n c i n , co m p re n si n y creativ id ad . Esto n o e s m uy d istin to d e la idea q u e tie n e n los ch in o s d e crisis: dos sm b o lo s q u e s ig n ifica n "p e lig ro " y "o p o rtu n id a d ".

No hay ninguna seguridad de que el lecto r encuentre todos estos diez retos y es posible que encuentre otros que nosotros n o h em os identificado. Pero creem os que los lideres que buscan sostener un cam bio profundo d eben por lo m enos en tend er estas lim itaciones. En este libro em pezam os co n los retos de iniciacin (tales co m o no tenem os tiem po") porque stos tienen que afrontarse desde el p rincipio. D espus de o btener algn progreso es probable que se en cuen tren los retos de so sten er el im pulso. Los de redisear y repensar pu e den presentarse desde el prin cip io , pero tendern a m anifestarse co m o im pedim entos obvios

La danza del cam bio

despus que se haya alcanzado algn xito y legitim idad. D entro de este patrn general, cada organizacin encontrar sus retos en su propio orden. A pesar de que los sntom as pueden aparecer aisladam ente unos de otros, los retos son fundam entalm ente im erdependientes El xito en uno de ellos puede hacer ms fcil, o ms difcil, entend erse co n los otros. C om o se ha observado arriba, estos retos ocurren no slo en las iniciativas de organizacio nes abiertas al aprend izaje sino tam bin en cualquier m ovim iento encam inado a producir cam bios profundos en sistem as y prcticas y en las actitu d es y cond uctas de las personas. La escritora Virginia O 'B rien seala que todos ellos se han visto en los esfuerzos h ech o s por las m ujeres y las m inoras para lograr igualdad de co n d icio n es de trabajo. De acuerdo co n un inform e im portante, las iniciativas que han tenid o xito tuvieron que incluir los siguientes elem entos: apoyo del director ejecutiv o (para hacer frente al reto de cum plir lo que se prom e te); investigacin de las barreras creadas por sup uestos contradictorios (el reto de los verda deros creyentes); program as para reclu tar y desarrollar n uevos creyentes (el reto de falta de ayuda"); reducir barreras entre distintas parles de la organizacin (d ifusin); vincular las inicia tivas co n los planes de negocios (lo no periin en te); m etas y responsabilidad adm inistrativa por el progreso (m ed ici n ); paga y prom ociones iguales para h om bres y m ujeres (g obiern o); y otras d isposicion es de acuerdo co n los otros retos descritos en estas pginas. C uanto m s fuerte sea una iniciativa J e aprendizaje o cam bio, tanto ms fuertes parecen ser los retos porqu e representan la reaccin sistm ica natural para m antener el eq u ilib ro am e nazado por la iniciativa. Al m ism o tiem po, cu an to m s tem prano y claram ente se prevean estos retos, m s fcil ser entenderse co n ellos. N o hay que esperar hasta que se hagan visibles; lo m ejor es prepararse para ellos antes que aparezcan, pues exigen inversiones de tiem po y energa de las cuales, tal vez n o se disponga cuando hay que hacer frente directam ente al problem a. A m edida que los lderes en todos los niv ele} se en tien d en co n estos retos, es posible que stos desaparezcan o qu e dejen de ser retos y se conv iertan en aspectos de la vida, episod ios que refuerzan a los que estn dedicados al cam bio genuino llevndoles nuevas capacidades y nueva com prensin. Para nosotros, los autores de este libro, en ten d em o s con ellos nos ha ayudado a ver cosas acerca de nosotros m ism os, co m o la tendencia a im pacientarnos o a desencantarnos poi la resistencia. Fin alm ente, com o lo d ijo una vez un sabio asesor, la realidad n o es el adver sario".

PREGUNTAS PARA CONSIDERAR IOS RETOS

Al leer sobre los retos en este libro, las sigu ientes preguntas pueden ayudarle a vincularlos con su propia exp eriencia y futuro:

1.

Veo los retos en mi situacin? Me doy cuen ta de las fuerzas que podran oponerse a m is

Orienficidn

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esfuerzos? M uchos retos que se o pon en al cam bio sostenido no son visibles al principio. 2. Entiendo la naturaleza de los retos? C m o tiendo a verlos? Los podra ver de una numera distinta? Cm o me ven los dem s cuan do se presenta este reto? Estas preguntas establecen una orientacin de indagacin frente a desarrollos im portantes, que de otra m anera po dram os ver Unicamente co m o barreras que nos cierran el paso. C ulpar las barreras tien de a evocar nuestras respuestas m s habituales, n o las m s creativas. 3. Q uines me pueden ayudar a en ten d er este problem a y hacerle frente? Cm o podram os ayudarnos los unos a los otros? M uchos se em pean en resolver los problem as por s solos pero la m ayor parte del tiem po estos retos no los afectan solam en te co m o individuos. Podem os operar m ucho m s eficien tem ente com partiendo nuestros esfuerzos co n colegas que form en parte del m ism o sistem a o cuyas habilidades o intereses com plem enten los nuestros. 4. Qu constituira una acci n eficaz en este caso? Qu capacidades nos convendra desa rrollar? C on frecuencia la a ctu a ci n d el individuo n o es ms que una reaccin a las circu n s tancias, en lugar de ser una estrategia deliberada en busca de altas aspiraciones. Esta pre gunta le perm ite a usted ver estratgicam ente sus accion es en el cu rso de los prxim os aos. 5. Cm o s si estoy progresando? N inguna estrategia es apta p or co m p leto , de m odo que toda lnea de cond ucta tiene que evaluarse continu am ente. La m ayora de las personas cuando actan dejan de atend er a lo que est ocurriendo a su alrededor. Se concentran en avanzar y pierden de vista los efectos que estn prod uciendo, esp ecialm en te en la periferia de la atencin. D ebido a que los retos del cam bio profundo son co m p lejo s, es muy im por tante perm anecer abiertos para verlos co n m ayor claridad. / /

Los antecedentes de este libro

En la preparacin de este libro los autores han tom ado conceptos de los cam p os de aprendizaje organizacional, dinm ica de sistem as, cien cia de la accin , aprendizaje de doble circu ito, asesora de procesos, orientacin creativa, dilogo, diseo de go b ierno , planeacin p o r escen a rios, fsica cuntica y ecologa. H em os escuch ad o cuidadosam ente a incon tab les profesionales de las corporaciones, consu ltores e investigadores acadm icos que han luchado con los retos del cam bio profundo y hem os co nstru id o tam bin sobre la base de nuestro propio trabajo e investigacin en los dos ltim os decenios. En 1 9 9 0 Peter Senge p u blic su libro T he Fifth Discipline (La quinta disciplina), en que co d i fic gran parte de esta exp erien cia en una sen e de prcLicas (las cin co d isciplinas de aprendiza je ") para crear en las organizaciones capacidades de aprender. Estas cin co disciplinas son:

M aestra p erso n a l: Esta disciplina de aspiracin busca form ular u n cuadro coherente de

La danza del cam bio

los resultados que m s desea el individuo (su visin personal), ju n to co n una evaluacin realista del estado actual de su vida (su realidad co rrien te). A prender a cultivar las tensio nes entre visin y realidad (representadas en el sm bo lo adjunto p or la banda elstica) puede am pliar la capacid ad del individuo para h ace r m ejores elecciones y alcanzar m s de los resultados que ha elegido. M o d e lo s m e n ta le s: Esta disciplina de reflexin y destrezas de indagacin se propone de sarrollar co n cien cia de las actitudes y percep cion es que influyen en el pensam iento y la interaccin. Reflexionando continuam ente sobre estas representaciones interiores del m undo, h ablan d o de ellas y volvindolas a considerar, se pu ed e adqu irir m ayor capacid ad para gobernar las propias accion es y decisiones. El sm bo lo adjunto m uestra u n o de los ms im portan tes prin cipios de esta disciplina, la escala de inferencia, que indica cm o una persona salta instantneam ente a conclu sion es y sup uestos contraproducentes. V isi n co m p a rtid a : Esta disciplina colectiva establece un foco de propsito com n. Se

<m

aprende a cultivar u n sen tid o de com prom iso en un grupo u organizacin desarrollando im genes com p artid as del futuro que se b u sca (sim bolizado por el o jo ), y los prin cipios y prcticas p o r los cuales u n o espera guiarse para llegar all. A p re n d iz a je en eq u ip o : sta es una d isciplina d e interaccin en grupo. P or m edio de tcnicas co m o dilogo y h bil discusin los eq u ip os transform an su pensam iento colectivo y aprenden a m ovilizar sus energas y accio n es a fin de alcanzar m etas com u nes y una inteligencia y habilidad m ayores que la sum a de los talentos individuales de sus m iem bros. El sm b o lo representa la alineacin natural de un equipo orientado al aprendizaje co m o el vuelo de una bandada de aves. P e n s a m ie n to s is te m ic o : En esta disciplina aprendem os a en tend er m ejo r la interdepen dencia y el cam b io , y p or tanto a en ten d em o s m s eficientem ente con las fuerzas que

n orm an las consecu en cias de nuestros actos. E l pensam iento sistm ico se basa en u n cre ciente cu erp o de teora relativa al com p ortam ien to de la retroinform acin y la com p leji dad, es decir, las tend en cias innatas de un sistem a que llevan a crecim iento o estabilidad. H erram ientas y tcn icas tales com o arquetipos de sistem as y diversos tipos de laboratorios de aprend izaje y sim ulaciones ayudan a ver cm o cam biar los sistem as ms eficientem ente y c m o actuar m s a tono c o n los am plios procesos del m undo natural y econ m ico. El crcu lo del sm bolo representa las piezas fundam entales de lodo sistem a: el circu ito de retroin form acin en que se basan tod os los procesos de crecim iento o lim itantes en a naturaleza.

D espus que apareci The Fi/th Discipline, m uch os lectores quisieron saber c m o em pezar en el trabajo prctico. Para responder a esas in qu ietu des, los autores sacaron otro libro, The Fi/tfi D iscipline fte ld b o o h , com pendio de guias prcticas, ejercicios, historias, repaso de recursos y breves ensayos, todos co n el nim o de ayudarles a im plem entar las disciplinas en el trabajo

O rien ta cin

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cotidiano. Com o La d a n z a d el ca m bio , ste se organiz co m o u n m anual de notas sobre el terreno" que daba voz a docenas de profesionales. N o tenia la in ten cin de ser un libro de teora, pero s incorporaba un argum ento te rico clave:

Las organizaciones son prod ucto de la m anera co m o la gente piensa e intcracla. Para cam biar las organizaciones es n ecesario dar a las personas la oportunidad de cam biar su m anera de pensar y de interactuar.

Esto no se puede lograr aum entando el en trenam iento ni m ediante en foques adm inistrati vos de m ando y control. Ninguna persona por s sola, aun cuan do sea un carism tico m aestro o je fe ejecutivo, puede en tren ar u ord enar a otros que alteren su s actitudes, creen cias, habilidades, capacidades, p ercepcion es o nivel de com prom iso.

Por el contrario, la prctica de aprend izaje organizacional desarrolla actividades tangibles: nuevas ideas de gobierno, inn ovacion es en infraestructura y nuevos m tod os gerenciales y herram ientas para cam biar la m anera co m o la gente realiza su trabajo. C uando se les da la oportunidad de tom ar parte en estas nuevas actividades, los individuos desarrollan una capacidad perdurable de cam bio. El proceso recom pensar a la organizacin con niveles m ucho m s altos de diversidad, com p rom iso, innovacin y talento.

5. Cmo leer este libro

EMPIECE POR CUALQUIER PARTE
Hem os diseado este libro para h o jearlo en cu alq u ier direccin.

.1

APROPIESE DEL LIBRO

Marque las pginas. E scriba en los m rgenes respuestas a los ejercicios. D ibu je. Garrapatee. Suee despierto. Anote los resultados de lo que ha ensayado y las ideas de lo que le gustara ensayar. A m edida que se acum ulan sus notas se convierten en un registro de prcticas eficaces y una herram ienta para reflexionar sobre el diseo de la prxim a etapa de su iniciativa de cam bio.

USE LOS EJERCICIOS Y LAS TCNICAS

Los ejercicios y las tcnicas prod ucen un tipo de aprendizaje distinto de sim plem ente leer acer ca del trabajo. Si usted piensa, eso ya lo s", pregntese honradam ente si su conocim iento de

30

La danza del ca m b io

estas destrezas y m todos se refleja en su desem peo. S n o es as, le aconsejam os que ensaye los m todos, tcn icas y ejercicio s que le parezcan tiles

LLEVE A LOS DEMS A PENSAR SOBRE EL CAMBIO

Las organizaciones, co m o tod o grupo hum ano, operan m ediante la conversacin. Las ideas de este libro so n valiosas n o com o respuestas para aceptarlas com o estn, sino co m o puntos de partida para conversar co n otros. H ablando, p on ien d o a prueba y escogiendo con ju n tam en te sus prxim as accion es ustedes pueden crear sus propias respuestas.

Smbolos marginales
Para que sea m s fcil h o jear el libro, usarnos peq u e os sm bolos grficos que indican los diferentes tipos de m aterial. Adem s de los sm b olo s de las c in co disciplinas de aprendizaje, (que se han visto en pginas anteriores) estos sm b olo s aparecern en los m rgenes co n regula ridad:

L d eres lo ca le s de ln ea : M aterial de inters particular para los lideres organizacionales que tienen responsabilidad por los resultados a nivel local y suficiente autoridad para d is poner la m anera de organizar y realizar el trabajo.

L id e re s e je c u tiv o s : M aterial de esp ecial inters para dirigentes que no estn en contacto co n las actividades que producen d irectam ente valor, pero sin em bargo tienen la respon sabilidad por el desem peo general de la organizacin. I

T ra b a ja d o re s de red in te rn a (o ld e re s de in te r c o m u n ic a c i n ) y c re a d o re s de c o m u n i dad: M aterial de particular inters para los "portad ores de la sem illa" organizacional y los difusores de co n o cim ien to e inform acin sobre aprendizaje y cam bio.

C a ja de h e rra m ie n ta s: Un dispositivo prctico o una tcnica.

V u elo s o lo : U n ejercicio que usted p ractica solo co n el fin de profundizar su com p rensin y capacid ad, para evocar un ejem p lo de su propia exp erien cia, para fijarse una direccin personal, o para provocar u n aj!"

.\****3.*

O rientacin l'

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E je r c ic io en eq u ip o : U n ejercicio para un grupo de personas que trabajan ju n tas, a veces dirigido por un facilitador o un ld er de eq u ip o.

l. x ic o : Una guia sobre el origen de las palabras y la m anera co m o las usam os en la actalidad. D eterm inar e l significada preciso de las palabras es im portante en un cam p o com o el de la adm inistracin, donde se usa tanta jerga y de una m anera tan descuidada.

R ecu rso s: R ecom endaciones de libros, artcu lo s, videocintas y dem s referencias que h e m os encontrado valiosas.

M esa red o n d a: Un grupo de varias personas que conversan (o com entarios colectivos) sobre un tema nico.

Id eas gu as: Un principio (o un co n ju n to de p rincipios) que en contram os significativo com o fuente filosfica de luz y d ireccin .

Los diagramas de sistemas"

El arquetipo de lim itaciones al crecim ien to que est en el corazn de este libro se basa en un cuerpo de teora, sim ulacin y prcticas denom in ado dinm ica de sistem as, co n su propio idiom a de diagram acin. M uchas personas en cu en tran los diagram as tiles porque representan relaciones que son difciles de d escrib ir en palabras: relaciones n o secuenciales, no lineales que interactan entre si, con sus dem oras y sus m odelos m entales. Los diagram as le ofrecen tam bin una manera de esbozar las relaciones sistm icas en su propia situacin. Por ejem plo, considrese el sim ple acto de llenar un vaso de agua. E n el texto podra escribir: "Abro el grifo y sale el agua. Pero en un diagrama de sistem as, co m o se ve aqu, llenar e l vaso n o es un h echo aislado. Es parte de un sistem a co ntinu o de regulacin del agua, en el cual tom an parte su m en te, el grifo y el vaso. Existe en su m ente tin nivel deseado de agua, puesto que tiene sed; esto crea un vacio entre su deseo y el actual nivel del agua en el vaso. Por interm ediacin de su m ano, ese vaco m odifica la posicin del glifo. E sto a su vez influye en el llujo del agua, lo cual afecta al nivel

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La danza dei cam b io

actual del agua en el vaso. Este nivel tam bin afecta al vaco percibido en su m ente (su sed ); una vez m s, p or interm ediacin de su m ano el vaco percibido cam bia el nivel del agua. En este libro ilustrarem os los co n cep to s de sistem as tanto en diagram as co m o en el texto. Ind epend ientem ente de que usted utilice los diagram as o no, srvase recon ocer que entender los sistem as le ayuda a reco n o cer la presencia de fuerzas de crecim iento que lo llevan adelante, y fuerzas lim itantes que pueden estorb ar su crecim iento.

CMO LEER UN DIAGRAMA DE SISTEMAS

El diagram a d e la pgina siguiente, basado en uno de los procesos de crecim ien to iniciales de cam b io profundo, m uestra los sm bolos que se usan en tod os los diagram as de sistem as de este libro. Para leer cu alq u ier diagram a co m o ste, siga estos pasos:

1.

P ara em p ezar, e s c o ja u n e le m e n to que represente una parte del sistem a que usted co n o z ca b ien o en el cual pueda actuar, por ejem p lo, podra em pezar con "Inversin en iniciati vas de cam bio".

2.

C u a lq u ie r e le m e n to pu ed e s u b ir o b a ja r. Trate de describir el m ovim iento de este ele m en to: "A m edida que la inversin en iniciativas de cam bio su b e ..." ("aum en ta, crece", etc.). E n seguida describa el im pacto que estas m edidas producen en el elem en to siguiente: ...el resultado despus de alguna demora es un aum ento de las capacidades de aprendizaje..."

3.

C o n tin e la h is to r ia a lred ed o r d el c irc u ito . Use frases que m uestren relaciones de causa y efecto: "E sto a su vez produce un aum ento de 'resultados personales (sentim ientos de e m o ci n , autenticidad y co n exi n ) qu e llevan a m s altos niveles de en tu siasm o y voluntad de com p rom eterse C om o resultado, las inversiones en iniciativas de cam b io aum entan m s a n ...

4.

T ong a a p ru eb a su c o m p ren si n co n un g ru p o de p erso n a s. El p ensam iento sistm ico n o debe ser una prctica solitaria porque cada persona aporta nuevos puntos de vista sobre las razones de la dinm ica bsica.

Orientacin

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R e su lta d o s ' personales

K1

Las bolas de nieve" indican Circuitos de E n tu siasm o y refuerzo o voluntad de proceso de com prom eterse crecimiento.

Brazos de balanza indican "circuitos de * balance" o procesos de equilibrio. Los elementos enmar cados que Influyen en un proce&o de balancear re presentan limitaciones: lmites ocultos que pueden permitir flexibilidad.

Capacitantes d e aprendizaje

Cada circuito le flechas representa un proceso en marcha, con sus ttulos R1, 2, ctc., para procesos de r<rfuerzo. y 01, 02, etc., para procesos de balancear. Inversin en Iniciativas de cambio

Demoras como s ta retardan el sistema (y as Hevan a consecuencias inesperadas y difciles de ver).

Cada elemento representa alguna cantidad o actividad dentro del sistema.

ste diagrama muestra un proceso bsico de refuerzo, propio de los cambios organizacionalesprofundos. Los elementos se identifican entre una y otra flecha. A la derecha del diagrama aparecen otros tres elementos (modelos mentales o globos de pensamiento, circuitos de balance y limitaciones) que no forman parte de este proceso pero que aparecern en otros diagramas del libro.

1. Organizacin de im grupo piloto

Peter Senge

odo sistem a viviente em pieza p equ e o. Cada u n o de nosotros em pez co m o un em brin, ms pequeo que la ua de un dedo. El gigantesco rbol secoya tuvo su com ienzo en la humilde sem illa. No es distinto el caso de una nueva cultura organizacional. Una vez que aban donem os el m ito de que un je fe ejecutiv o hroe crea el cam b io" en tend erem os que todas las cosas grandes tienen orgenes pequeos, y em pezarem os a pensar n aturalm ente en funcin de grupos pilotos. A m enos que se pueda co n cretar algn tipo de grupo piloto, las nuevas ideas no en cu en tran incubadora en una organizacin, ni un lugar donde un co n cep to se pueda convertir en capacidad, donde la teora pueda en co ntrarse con la prctica. As pues, lo m s probable es que por lo m enos durante los prim eros m eses la m ayor parte de la a cci n en una iniciativa de cambio profundo tenga lugar a nivel de un grupo piloto. U n grupo piloto puede ser muy pequ eo, apenas unas cin co personas, o m uy grande, toda una unidad de negocios de m il personas o m s. Puede ser un eq u ip o transfuncional que trabaje en un proyecto especfico; un grupo fu ncional, com o un equipo de desarrollo de producto; o un equipo del director ejecutiv o o de algn otro directivo, dedicados a dirigir por el ejem plo ms bien que por proclam as. A veces el grupo piloto puede ser una red inform al de personas sin autoridad jerrq u ica ninguna, pero co n influencia basada en su prestigio y su dedicacin. Si bien m uch os aspectos de estos grupos pueden variar, los lderes de linea que organizan grupos pilotos tienen cierto upo de predisposicin N o son partidarios co nv en cid o s del pensa miento sistm ico ni de organizaciones que aprenden". Suelen ser p ragm ticos, de m ente abier ta, a veces con curiosidad innata por un c o n ju n to de ideas particulares co m o m odelos m entales o planeacin por escenarios. A veces ideas co m o crear visiones com p artid as o dilogo hallan

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La danza del cam b io

resonancia en su exp eriencia previa. A veces aportan an teced en tes riel m ovim iento de calidad, de su s estud ios universitarios o de tiem po en otra cu ltu ra, que los predisponen a ver su situ a cin actual de una m anera distinta. Siem pre so n ind ividuos co n hondas inquietudes sobre problem as p rcticos y dispuestos a experim entar. Son co m o el antiguo jefe de desarrollo de proyectos e n la Ford, Fred Sim n, que dice: "Yo no estaba conven cid o de que esto del aprendi zaje diera resultados, pero s saba que n u n ca alcanzaram os nuestras m etas si seguam os traba ja n d o com o lo venam os haciendo". En una organizacin puede haber varios grupos pilotos que a m enudo no se co n o cen unos a otros. En Sh ell O il Company, en H ou ston , a p rin cip ios del decenio de los 9 0 un g a ip o de exp loracin y prod uccin aplicaba 1-as ideas de Steven Covey a su trabajo; varios grupos exp e rim entaban co n equipos autodirigidos en las refineras y otras instalaciones; otros adelantaban proyectos relativam ente pequeos estilo "talleres cland estin os" cuya finalidad era im partir nue vas destrezas y m todos. En 1 9 9 4 el trabajo de tod os estos grupos en contr un co n texto co rp o rativo cuan do el nuevo director ejecutivo Phil Carroll y su equipo de alta adm inistracin em prendieron una transform acin de toda la com p aa, em pezando por sus propias m aneras de trabajar. Este C on sejo de Liderazgo" vino a ser en la p rctica otro grupo piloto. Los doscientos altos directivos que lo com p onan se reunan an ualm en te para reflexionar y conversar, y de ah surgieron gradualm ente nuevos grupos pilotos encabezados por lderes locales de lnea. Al m ism o tiem po surgieron otros grupos pilotos de trabajadores de red interna dedicados a m ejo rar la calidad del entrenam iento en servicio y la creacin de capacidades en la Shell. En otras organizaciones, tales co m o Ford y BP, uno o dos grupos pilotos operando en forma ms o m en o s autnom a alcanzaron resultados n otables. Aun cuando stos n o eran suficien te m ente co nv incen tes para despertar inters inm ediato en el resto de la organizacin, s llam aron la aten ci n de otros lderes que fom entaron su s propios grupos pilotos.

1A PRIMERA ELECCIN BSICA

Aun en esta tem prana etapa de iniciar el ca m b io , una elecci n sutil dar la tn ica: Ser ese cam bio ord enado por la autoridad? El m petu y la planeacin vendrn de la energa de los autores originales de la iniciativa nicam ente, lderes hroes carism ticos que im pulsan las actividades de los dem s? O por el contrario el esfuerzo de cam bio ser inspirado p or el com prom iso, aspiraciones y capacidades com binadas de m uchas personas? El prim er m todo ca racteriza la m ayora de las iniciativas de cam bio. El segundo caracteriza las estrategias de lderes que aprecian el desarrollo de capacidades de aprendizaje. Ei ca m b io que obed ece a una autoridad es m s fcil de organizar y a m enudo ms eficaz a co rlo plazo y ms inm ediatam ente cm od o para m uchos. Si todo m archa b ien , se pueden o b te n er grandes resultados; la productividad y la rentabilid ad pueden su b ir extraord inariam ente, lo m ism o que el espritu de trabajo a m edida que los em pleados reconocen que las cosas estn

G en er a c i n d el c a m b io p r o fu n d o

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m ejorando. Pero aun en este caso, que es el m ejo r de lod os, el esfuerzo de cam b io slo es eficaz m ientras alguien lo est em pu jando. El xito depende enteram ente del esfuerzo continu o de un solo lder para alim entar el sistem a con en tu siasm o, ideas e iniciativas. C uando ese lder se retira, o pierde inters o energa, o cu an d o las actividades p or alguna razn no producen los resultados deseados, la fuerza de la iniciativa em pieza a desacelerarse. U nos pocos fracasos bastan para que se disipe del todo. Y qu ocurre cuando la iniciativa se inspira en el aprendizaje? Para tener xito necesita ofrecer repetidas oportunidades de accion es pequeas que los individuos puedan disear, iniciar e im plem en tar ello s m ism os. Prim ero en pequea escala y luego con un nm ero de personas y actividades cada vez mayor, los participantes expresan las metas que quieren alcanzar, exp erim en tan co n nuevos proyectos e iniciativas, aprenden de sus xitos y equivocaciones y conversan entre si co n franqueza sobre los resultados. Esto crea c o m promiso con la participacin y la acci n . Tam bin atrae naturalm ente a otras personas que com partan valores y aspiraciones sim ilares. Este tip o de proceso de cam bio llega a perpetuarse p or st m ism o. Si a m itad de cam ino desaparece uno de los patrocinadores ejecu tiv o s o lideres carism ticos, la iniciativa puede m odificarse un poco pero seguir andando porque su vitalidad no depende de un solo indivi duo. Una estrategia orientada al aprendizaje aspira a producir cam bio autosostenid o en forma que continuam ente acelere su propio crecim iento y desarrollo. En trm inos de sistem as, opera com o un ciclo de refuerzo".

2. El proceso de crecimiento del cambio profundo

trativas fundam entales requiere apreciar los procesos de refuerzo capaces de producir dicho crecim iento. Segn nuestra exp erien cia, los buenos lderes tienen teoras tcitas de crecim iento, y stas gufan su actuacin, para b ien o para mal. Probablem ente la m s com n de esas teoras de por qu se difunden las iniciativas de cam bio es la de la "tram pa de ratones que se deriva de una conferencia de Ralph Waldo Em erson, en que dijo: Si un hom bre puede escrib ir u n libro m ejor que su vecino, predicar un serm n

ada puede crecer en una forma aulosostenida si no existen procesos de refuerzo que lo apoyen. Pensar estratgicam ente sobre iniciar, sostener y difundir innovaciones adm inis

I!

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La danza del cam b io

m ejor o hacer una tram pa m ejo r para cazar ratones, en to n ces aun cuando haga su casa en el bosque todo el m undo acud ir a su pu erta". Si una innovacin o iniciativa de cam bio tiene xito, el inters se difundir y todo el m u n d o acudir a nuestra puerta. He odo invocar esta teora una y otra vez, especialm ente p or lderes locales de linea. Un gerente de ingeniera la expres as: N uestro enfoque ha sido dejar qu e los resultados hablen por si m ism os". Pero hay razones vlidas para cuestionar la teora de la tram pa de ratones. En prim er lugar, el nm ero de innovaciones gerenciales probadas que n u n ca salen adelante es inm enso. Algu nas, co m o m ejoram iento de procesos o eq uipos de alto rend im iento, m ueren a los pocos aos, o llevan una vida trabajosa durante decenios y pasan inadvertidas para el resto de la organiza cin. En segundo lugar, aun cuando los innovadores ob tien en xitos visibles e influyentes, estn en peligro, a veces p or causa de su m ism o xito pu es en lugar de se r acogidos c o n los brazos abiertos y de pedrseles que com p artan su s ideas y m todos son consid erad os com o una am enaza p or otras personas. En tercer lugar, la teora puede hacer que sus autores se co n c e n tren exclusivam ente en los frutos de las ram as b ajas" para m ostrar rpidam ente las co n se cu en cias prcticas de sus nuevas ideas. Esto en si no tiene nada de m alo, peno el peligro est en que les cierre los o jo s y no vean cuestiones m s hondas que sus cam bios revelarn ms adelante, ni su incapacidad para entenderse co n tales cuestiones. Por eso es posible que no desarrollen las capacidades que se necesitan para so sten er el cam b io; puede que cosechen algunos triunfos fciles pero en co ntrarn que la energa que sostuvo sus esfuerzos decae. C reem os que hay por lo m enos tres procesos fundam entales de refuerzo qu e sostienen el cam bio profundo apoyndose unos en otros; s lo uno de ellos se refiere exp lcitam ente al m e jo ra m ie n to de lo s resultados del n egocio:

m ejorar los resultados personales; desarrollar redes de personas com p rom etid as, y m ejo rar los resultados del negocio.

Para en tend er estos tres procesos de refuerzo, lo m s fcil es em pezar donde siem pre em piezan los lderes: com prom eterse en iniciativas de cam bio profundo.

INVERSIN EN INICIATIVAS DE CAMBIO

El cam bio profundo requiere inversiones de tiem po, de energa y de recursos. Requiere por lo m enos un grupo piloto inicial genu inam enie com p rom etid o co n los nuevos propsitos, m to dos y am biente de trab ajo de la organizacin. Las m s im portantes iniciativas de cam bio parecen tener estas cualidades:

Estn conectadas con m etas y procesos de trabajo real.

G en er a ci n d el c a m b io p rofu n do

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m a a

Estn conectadas con m ejorar el rendim iento. Estn a cargo de personas que tienen la autoridad para actuar co n respecto a esas metas. Buscan equilibrar la a cci n co n la reflexin, co n ectan d o la indagacin y la experim enta cin.

O frecen a las personas m s cantid ad de espacio en b lanco : oportunidades para pensar y reflexionar sin la presin de ten er que tom ar decisiones,

a a

Tienen por ob jeto aum entar la capacid ad de las personas, individual y colectivam ente, Se concentran en aprender sobre aprend izaje, en situ aciones que tienen im portancia.

Tales esfuerzos de cam bio no ven tas cuestiones de negocios sim plem ente co m o problem as que ocurren una vez. Los ven com o sin tom ticos de cuestiones m s hondas. A m enudo, por ejem plo, en una oficina todos saben que hay problem as cr n ico s qu e consu m en recursos y destruyen el espritu de trab ajo pero nadie hace n ada por ponerles rem edio. En este caso el verdadero problem a n o est en los sn tom as obvios sino en las fuerzas qu e durante tanto tiem po han im pedido que la gente haga algo p o r rem ediarlos. Afrontar estas cuestiones fundam entales requiere tiem po y reflexin, un en foque deliberado en cuestionar m uchas cosas que no se discuten", y un esfuerzo p o r salvar fronteras internas para poderse en ten d er con problem as que afectan al sistem a general. Las iniciativas de cam bio profundo son de m uy distintos tipos. Pueden ser m uy sencillas, com o una serie de reuniones sobre un o b jetivo crucial del n egocio, o com p lejas com o una transform acin de toda la com paa. Estn a m en ud o vinculadas co n otros tipos de cam bio corporativo: esfuerzos de m ejoram iento de la calidad, proyectos de eq u ip o so ciotcn ico de alto rendim iento, reorganizaciones de m arketing y esfuerzos de rediseo de procesos patlicipalivos. Muchos esfuerzos am bientalistas en la corporacin representan iniciativas serias de cam bio poique su xito depende de la capacidad de los participantes para repensar los procesos bsicos de negocios y su propsito. Segn nuestra exp erien cia, las iniciativas m s eficaces crean un am biente de aprendizaje al incorporar estas bases:

N uevas id eas gu as: El problem a de las organizaciones dice Bill O 'Brien, director ejecutivo retirado es que son gobernadas por ideas m ediocres. Las nuevas ideas b u e nas, cuando se plantean claram ente y se d iscuten , perm iten a las personas pensar y actuar en form as nuevas. El m ovim iento de la calidad, p or ejem p lo, deriv gran p an e de su fuerza " de una idea gua que se introd ujo prim ero en el Ja p n y despus en lo s Estados Unidos: que el m ejoram iento de la calidad no aum enta necesariam ente los costos; antes bien, la baja calidad y los altos costos p u eden ser am bos consecu en cia de procesos deficientes. Anlogam ente, las ideas de d esarrollar un genu ino espritu de investigacin y confianza, de que las decisiones se deben tom ar al nivel m s b ajo posible de la jerarq u a y de que la gente

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La danza del ca m b io

no est naturalm ente m otivada para aprender desem pean un papel critico en los p rocesos de ca m b io profundo. In n o v a ci n en in fra e s tru ctu ra : Se n ecesitan nuevas prcticas, p olticas y recursos para canalizar las actividades en una nueva direccin , listo podra incluir nuevas estru cturas de go b ierno , nuevos m edios de intercam bio de inform acin a travs de las fronteras, nuevos sistem as de m edir el xito y nuevas m aneras de integrar el conocim iento y el trabajo. U n ejem p lo de esto ltim o son las Revisiones D espes de la A ccin (AAR) del ejrcito n o rte am erican o. En ellas se com prende u n proceso disead o para estudiar una secci n repre sentativa d e una unidad de com bate, sea despus de u n sim ulacro o de u n com bate real, para analizar colectivam ente la tom a de decision es en todos los niveles. Las AAR proveen un valioso ejem p lo de infraestructura porque com b in an extensos datos (recogidos m edian te el uso ingenioso de tecnologa inform tica) con hbil facilitacin, para crear un am biente n o je r rq u ic o de reflexin e indagacin colectiva. T e o ra s , m to d o s y h e rra m ie n ta s: stos representan el cuerpo de con ocim ien tos que guan una prctica eficiente. Por ejem p lo, las c in c o disciplinas de aprendizaje m encionadas atrs so n una co m b in aci n de teora, m todos y herram ientas que las hacen especialm ente apropiadas para em pezar co n las iniciativas de aprendizaje. C ualquier teora, m todo o h erram ienta que se u se tiene que set prctica; tiene q ue perm itir e l trab ajo sob re cuestiones im p o rtan tes; y tiene que tener el potencial de llevar a progreso significativo en dichas cuestiones.

DESARROLLO DE CAPACIDADES DE APRENDIZAJE

Je ff Bleustein, director ejecutiv o de H arley-D avidson, declar: El cam bio m s tangible q ue he
In ve rs i n en In ic ia tiv a s

observado lo s prim eros aos desde que se inici el aprendizaje otganizacional e n Hadey-Davidson fue en las reuniones. La gente d e j de decir As es co m o se hace esto, y em pez a decir "As es co m o yo lo veo. Esa pequea y sutil m odificacin en el lenguaje tal vez es la nica seal visible de una nueva capacid ad altam ente significativa: las personas qu e dicen As es com o yo lo veo" pueden m anejar c o n m s eficien cia situ acion es am biguas, d ifciles. Toleran m ejo r las diferencias de op in i n , en tien d en q ue su punto de vista personal n o es necesariam ente la verdad absoluta, que otras personas vern las cosas de distinta m anera y que los supuestos de tod os estn su jetos a ouestionarsc. Pueden resolver difciles problem as de confron tacin sin tener que apelar a je fes o abogados. D efin im os las capacidades de aprendizaje co m o las destrezas y aptitud es que, entre indivi duos, eq u ip o s y com unidades ms am plias, perm iten a las personas m ejorar constantem en te su capacidad de producir resultados y son verdaderam ente im portantes para ellas. En otras pala bras, las capacid ades de aprendizaje nos perm iten aprender.

de

cambio

G en er a c i n d e l c a m b io p rofu n d o

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C ontinuam os viendo las cin co disciplinas de aprendizaje com o el fundam ento de toda organizacin, grande o pequea, puesto que fom entan m uchas otras capacidades:

aspiracin: la capacidad de orientar, individual y colectivam ente, hacia la creacin de lo que la gente realm ente desea en lugar de reaccionar sim plem ente a las circun stan cias (ba sada en m a estra p erson al y visin co m p artid a );

conversacin reflexiva: la capacid ad de conversar en formas que fom enten reflexin e in vestigacin, para crear com p ren sin com p artid a y coordinar la accin (basada en m odelos m entales y ap ren d izaje en equipo); y

com prensin de la com p lejidad : la capacidad de ver patrones de interdependencia en los problem as y distinguir las co n secu en cias de la accin a co rto y a largo plazo (basada en el pensam iento sistm ico).

Las capacidades de aprendizaje n o pueden ser forzadas ni apresuradas ni im puestas por otros. El aprendizaje necesita tiem po. (P o r eso el sm bolo de espera se ha puesto en el enlace entre "inversin en iniciativas de ca m b io y capacid ades de aprend izaje".) Se n ecesita prctica. Hay razn para desconfiar si u n o oye d ecir: Aqu lodos hem os cam biad o nuestras actitudes fundam entales. Tal cam bio no se puede hacer tan fcilm ente. Pero aprender tam bin depende de la voluntad. La prim era regla de tod o aprendizaje es que los aprendices que ms aprenden son los que quieren aprender. Esta regla sencilla n o la co n o cen gerentes atareados, m ovidos por necesidades urgentes del negocio, q ue insisten en decir: Tenem os que ser una organizacin abierta al aprendizaje". En esta etapa el grupo pilo to , co m o una raz prim itiva que em puja para salir de la sem illa del roble, est em pezando a reforzar el proceso de crecim iento. As co m o las pequeas races iniciales perm iten absorber ms agua y nutrientes, tam bin las capacidades de aprendizaje c a pacitan a un equipo para em pezar a prod ucir resultados que a su vez capacitan el crecim iento futuro. Hay tres procesos distintos de crecim iento que se ponen en m archa en esta etapa. Cada uno se representa en el diagram a de la pgina 4 8 por un crculo de refuerzo, o "circuitos", marcados R I , R 2 y R3.

Rl: RESULTADOS PERSONALES

Yo creo que los individuos s tienen pasin por producir resultados dice el consu ltor y escritor Fred Kofm an pero no resultados de negocios. Ciertam ente stos les im portan, pero lo que realm ente los apasiona es la calidad de su vida. Una vez que hayan apreciado vivir su vida ms cerca de la m anera com o realm ente quieren vivirla, la pasin surgir" N osotros hem os en contrado repetidam ente que los b eneficios personales constituyen la primera fuente de energa de refuerzo para sostener el cam bio profundo. Es m uy satisfactorio

42

La danza d el ca m b io

trabajar en un eq u ip o en el cual lodos se tienen confianza y se sienten un id os por un sentido de propsito com n. Si se les da la oportun idad , pocos sern los que no elijan form ar parte de un equipo en que haya em ocin, co m p ro m iso, perseverancia, voluntad de experim entar, genuina apreciacin de las dotes (y lim itaciones) de tod os y la ca pacidad de enfrentarse a las cuestiones difciles. C om o deca el d o cto r W Edwards Dem ing: El individuo busca alegra en el trab ajo. En esta poca de tanta preocupacin p o r los resultados financieros, cuando se suele dar por sentad o que las necesidad es personales tienen que su p e ditarse a las del n egocio, es reconfortante descu brir que las dos cosas pueden unirse en lugar de trab ajar en oposicin. Los resultados personales son tan im portantes para los hom bres com o para las m ujeres, y para los altos directivos com o para los trabajadores de prim era lnea. Un trabajador del acero que tom parte en un proyecto de dilogo de acuerdo obrero-patronal declar: P or prim era vez en m i vida estoy p ensando, y mi m u jer dice que ah ora si la escu ch o". Un ingeniero observ. Hace p oco asist a una reunin de com it en m i iglesia. D espus de exp on er m is ideas pas a inquirir para que los dem s exp licaran sus pu m os m s a fondo. Ahora hago esto d eliberada m ente. Probablem ente m i capacidad en esto es m uy poca pero me ha abierto todo un m undo nuevo". El vicepresidente ejecutivo de una im portante com paa dice: Toda mi vida haba aprendido lo que se n ecesita para subir. Lo m alo era qu e cada vez m e gustaba m en os la persona en que m e estaba convirtiend o, pero daba por sentad o que se era apenas el precio del xito. Eue una revelacin descubrir que las estratagem as y la politiquera a que tod os estbam os acostu m brados tendran que cam biar para que realm ente pudiram os transform ar la organiza c i n . C om o lo sugiere este ltim o com entario, tod os tenem os ciertos supuestos que dam os por sentados sobre la m anera com o hay que hacer el trab ajo y los sacrificios q ue se requieren. Es central en estos supuestos el m odelo de la era industrial, segn el cual el em pleado es un insum o en el proceso de produccin. Este m odelo n o ha cam biado m uch o en los ltim os cin cuenta o cien aos. Antes los em pleados se llam aban brazos", hoy tenem os una exp resin ms refinada, recursos h u m anos", lo cual significa seres hum anos que estn com o reserva, en esp e ra de ser utilizados. En am bos casos el m en saje es el m ism o: en el trabajo so m os prim ero em pleados y despus personas. Nuestro trab ajo y nuestra vida personal se han fragm entado ms en los ltim os aos con el aum ento de caigas de trabajo, tensiones y sacrificios de valores personales y de familia. Los esfuerzos por im pulsar un cam bio profundo n o com parten el punto de vista de los seres h u m anos com o recursos. Por el contrario, dan por sentado que la clave del m ejoram ien-

G en er a c i n d el c a m b io p rofu n do

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10 significativo de los negocios est en aprovechar el com p rom iso, la im aginacin, el entusias
mo y la energa de los m iem bros de una organizacin, y que esto n o se puede sostener si se sacrifica la vida personal de los em plead os y sus fam ilias. En efecto, el entusiasm o y la voluntad de los individuos para com p rom eterse aum entan cuando realizan resultados personales de una iniciativa de cam b io ; esto a su vez refuerza su inversin y lleva a mayor aprendizaje (e l circuito R1 del diagram a). Si n o se activa este proceso de refuerzo, se pierde una fuerza significativa que crea im pulso y refuerza a las dems. La mayora de las iniciativas de cam b io no activan esta fuente de refuerzo del crecim ien to porque

110 estn basadas en captar las capacid ades de aprendizaje.

Pero, com o en todos los procesos de refuerzo del cam bio profundo, el crecim iento m edian te m ejores resultados personales tam b in ofrece algunas dificultades. Prim ero, las personas com prom etidas son distintas de las conform es. T ien en sus propias ideas y pasiones y pueden ser difciles de tratar para je fes acostu m brados a ejercer el control. Segundo, al aum entar su d ed icaci n aum enta tam bin su capacid ad para fijar lm ites y tomar decisiones vitales. Asi, los lugares de trabajo se pueden volver m alsanos si, por ejem plo, personas dem asiado entusiastas siguen su propia inspiracin y trab ajan m s y m s, a expensas de su vida personal y sus relaciones. Tercero, el am biente general de la com paa n o cam bia slo porque cam bie el clim a en un grupo piloto. Resultados personales son una cosa de que n o se habla" en algunas com paas, y los que olvidan esto se extralim itan y pierden estim acin fuera del grupo piloto. "Esos del grupo piloto son dem asiado entusiastas. Nadie tiene tanto en tu siasm o para venir a! trab ajo, com entaba un em pleado que n o estaba en el grupo. Finalm ente, hay diferencia entre pasin y narcisism o. R eco n o cer la im portancia de los resultados personales n o quiere d ecir que uno tenga que obsesionarse co n uno m ism o, pues si esto ocurre el equipo innovador se asla de los resultados del trabajo y poco a poco se desintegra al com probar los m iem bros que el esfuerzo de aprendizaje tiene m uy p oco efecto en los resul tados del negocio.N uestra exp eriencia n os ensea que los resultados personales m s im portan tes se obtienen en los grupos firm em ente dedicados a m ejorar los resultados del negocio. Los que elevan los resultados personales desproporcionadam ente por encim a de los com erciales no logran ni los unos n i los otros. M uchas de estas dificultades las exp lorarem os m s en profundidad cuando exam inem os los retos a que deben enfrentarse los ld eres del cam b io profundo.

R2: REDES DE GENTE COMPROMETIDA

Gerentes de British Petroleum perten ecien tes a refineras en todo el m undo h an venido confe renciando con regularidad en los ltim os aos por una Red G lobal de Intercam bio de Inform a cin (G lobal Refinery NetW ork, GRN ) a fin de com p artir ideas y puntos de vista. Com unican-

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La danza del cam b io

dose con sus colegas pueden plan tear problem as en el grupo general, y
Intercomunicacin r y difusin

el h echo de que otras personas tam bin adelantan esfuerzos de apren dizaje en otras partes de la com p aa les da credibilidad. C uando la b aja de precios del petrleo oblig a hacer recortes presupuestarios en 1 9 9 8 , las conferencias dism inuyeron pero los contactos inform ales co n tinuaron y aun se intensificaron. stos resultaron ser una parle m uy valiosa y activa de los avances de British Petroleum en aprendizaje organizacional. Redes inform ales de intercom un icacin de gerentes interesados en iniciativas de aprendizaje y calidad han desem peado anlogos pa-,

peles claves desde hace aos en Ford, Intel, Sh ell O il, A T & T y m uchas otras com p aas. Su existen cia dio legitim idad institucional a proyectos que a veces tenan poco apoyo ejecutivo directo, y h an sido un lazo vital para com p artir y difun d ir conocim ientos. A m ediados de los aos 9 0 un eq u ip o de reingeniera en H ew lett-Packard se vali del aprendizaje organizacional para econ om izar U S $ 3 0 m illones de gastos de entrada y despacho en e l negocio de im presin. Cm o aprendieron sobre este tem a? P or la "R ed de Inform acin de Trabajo de la com paa, una de las varias redes internas que h an conectado a m illares de m iem bros en los ltim os cin co aos. Estud ios h ech o s sobre la m anera co m o las inn ovacion es se difunden en las grandes organi zaciones sealan una y otra vez la im portancia de las redes inform ales de in tercom u n icacin y las com u nid ades profesionales. Estas redes, m u ch o m s que las estructuras form ales de adm i nistracin, parecen vitales para la m anera com o los individuos aprenden sobre nuevas ideas, se asesoran los unos a los otros para llevarlas a la p rctica y com parten datos prcticos y lecciones. Jo h n Seely Brow n, vicepresidente de X erox, dice: "Las organizaciones son redes de participa cin . C m biese la participacin y se cam b ia la organizacin. l y sus colegas en el Laboratorio de Investigacin de X erox en Palo Alto (del cual l es d irector y je fe cientfico) han encontrado que com u nid ades de prctica" existen en todas las organizaciones: redes de individuos que confan los unos en los otros en la ejecu ci n de trabajo real. Los une un co m n sen tid o de propsito y necesidad real de co n o cer lo que los dem s saben". Seely Brown los consid era com o los elem en tos crtico s de una com paa basada en conocim ientos. Tales redes inform ales so n casi siem pre sup eriores a los canales je r rq u ico s para difundir nueva inform acin. E n prim er lugar, ya existen , ya son esenciales para h acer el trab ajo de todos los das. D ifundir nuevas ideas por su co n d u cto es una extensin natural de una prctica exis tente. E n segundo lugar, la inform acin que pasa a travs de ellas tiene credibilidad. Cuando olm os hablar a una persona que co n o cem o s y en qu ien confiam os sobre algo nuevo que est h aciend o, naturalm ente ponem os atencin. Tal vez no escucharam os tan atentam ente si la inform acin viniera por la jerarq u a adm inistrativa. E n tercer lugar, exp erim en tar co n nuevas ideas requiere ayuda y co nsejo en un co n tex to seguro. Tal apoyo tiene m s probabilidades de

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venir de colegas confiables que de la je ra rq u a . La ayuda que viene de los je fe s es co n frecuen cia de muy dudoso valor. Finalm ente, no sabem os de ninguna com p aa que haya generado un im pulso significativo de cam bio profundo sin haber creado redes de intercam bio de inform acin entre personas que comparten el progreso y se ayudan u n as a otras. Al entrar a form ar parte de estas redes un nmero mayor de personas, la inform acin se extiende ms am pliam ente, lo cual da origen a mayor inters y probablem ente a ms iniciativas. ste es el segundo proceso bsico de refuerzo del crecim iento (R 2). Esto n o significa que todos se apresuren a aceptar lo prim ero que se les presenta. Lo norm al es que esp eren hasta co n o cer los resultados de las nuevas ideas. Pero sa es la razn de que R1 sea tan im portante en co m b in a ci n con los o tros p rocesos de refuerzo. Si los individuos se enteran de las nuevas ideas por otras personas en q uien es confan y que n o tienen autoridad sobre ellos es m ayor la probabilidad de que perm anezcan receptivos. Las dificultades del proceso de crecim iento para la innovacin se d eben en parte a que es muy distinto de las prcticas adm inistrativas tradicionales. En el m undo de redes electrnicas de hoy, los gerentes n o deben tratar de retener el control dice Seely Brown ; deben des prenderse de l". Esto es fcil d ecirlo pero en las organizaciones tradicionales gerencia es co n trol. Vindose ante la trem enda tarea de d ifundir procesos innovadores, los gerentes tradiciona les apelan a hacer un lanzam iento". Crean un plan y luego estab lecen procesos de control para llevarlo a la prctica, que es lo que se les ha enseado a los b uenos gerentes". Pero redes de intercom unicacin inform ales no pueden crecer en esta forma. Se pueden fom entar, sostener, capacitar o estorbar, y hasta im pedir tal vez, pero no lanzar. Esto debe hacer reflexionar a los gerentes ilustrados que n o se ven a s m ism os com o tratando de controlar. N osotros trabajam os durante cuatro aos p or desarrollar u na red infor mal de gerentes de alto nivel que deban reunirse con regularidad, com p artir conocim ientos y ayudarse unos a otros con su s respectivos esfuerzos de cam bio, pero vim os que las redes decalan a la vuelta de unos pocos m eses porque la gente sencillam ente d ej de asistir a las reunio nes , se lam entaba un ejecutiv o frustrado. Todos tenem os m ucho que aprender sobre cm o crecen las redes de intercam bio de inform acin y las com unidades de p rctica, y cm o decaen y cm o difunden con xito o sin xito las prcticas innovadoras. Pero si Jo h n Seely Brown tiene razn y las redes contien en la clave de la eficiencia en la era del co n o cim ien to ", tam bin puede hallarse en ellas la clave para en tend er un lm ite crtico de la gerencia y el liderazgo.

R3: RESULTADOS DE NEGOCIOS

Cmo lleva el aum ento de las capacid ades de aprendizaje a m ejores resultados en el negocio? Principalm ente por nuevas prcticas. Esto suele em pezar con s lo elim inar prcticas que causa ban desperdicio y a las cuales todo el m undo se haba acostum brado. Por ejem plo, un infor me interno sobre la iniciativa de aprendizaje en la Divisin Elctrica y de M anejo de Com

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La danza del cam b io

b ustible en Ford (E lectrical and Fuel H andling D ivisin, E FH D ) sealaba el efecto directo de m e jo ra s en las com u nicaciones y la confianza:

Histricamente, los hechos en EFHD han creado la creencia colectiva de que la gerencia reducira las solicitudes que recibiera de capital de financiacin Para contrarrestar estas reducciones, los g e re n tes J e proyecto automticamente agregaban im "cojn" o partida de co n tin g e n cia a sus p resu p u estos. A me dida q u e los lideres de d ivisin fueron teniendo co n fianza en los g e re n tes de proyecto, la s cosas cam biaron. La adm inistracin dej de hacer esas reducciones y los gerentes de proyecto dejaron de inflar o s presupuestos.

Ahora pod an hablar francam ente sobre las inversiones que se necesitaban y sobre las lim i taciones reales para el [m an d am ien to. Esto eco n om iz m ucho tiem po que antes se desperdicia ba, perm itiendo asi destinar ms fin anciacin a otros proyectos im portantes de capital y tecn o loga de EFH D ". C on el tiem po la gente inventa nuevas prcticas. En EFH D u n tema constante era la rapidez porque los lderes de proyecto vean una relacin directa entre capacidades de aprendizaje y re ducir las esperas necesarias en m uch as prcticas. Confianza equivale a rapidez d ijo un m iem bro de un com it operativo . Yo no tengo que preocuparm e ahora de si los dem s estn cum pliendo o si alguno m e est pisando los talones. Me puedo co n cen trar y seguir adelante. De acuerdo con un gerente de ingeniera, Antes que se estableciera el Equ ip o de xito en Lanzam ientos, una serie de revisiones duraba hasta un ao. Ahora se presenta un p roy ecto a este m ism o grupo y e n una sola sesin de revisin se resuelve si tod os estn de acuerdo, si o n o, y adelante". C am bios sim ilares se hicieron en otras prcticas, los costos de produccin (d om s ticos y en el extranjero) bajaron y dism inuy la cantidad de supervisin administrativa que se nece sitaba. A m edida que nuevas prcticas llevan a m ejores resultados en proyectos pilotos la cred i bilid ad au m en ta y m s p erso nas est n d ispu estas a com p rom eterse en cam b io s anlogos (el proceso de refuerzo R3 en el diagram a). Este proceso se desarroll en el cu rso de varios aos en EFH D , llevando gradualm ente a m s y ms iniciativas de cam bio y ms y m s nuevas prc ticas. En diciem bre de 1 9 9 2 haba dos equipos de aprendizaje co n 3 2 m iem bros; en diciem bre de 1 9 9 3 haba d oce, co n 1 3 2 m iem bros; para diciem bre de 1 9 9 4 haban aum entado a veinti cuatro eq uipos co n 5 0 0 m iem bros, y pasaron a veintisiete equipos con 1 .2 0 0 m iem bros para diciem bre de 1 9 9 5 . G radualm ente las innovaciones en prcticas de negocios se exten dieron de

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4

la n z a m ie n t o de productos a tandas de prueba en m anufactura (in novacion es conjuntas entre ingenieros y personal de pro d u cci n ), esp ecificaciones y supeivisin de entrega y despachos, y a las sesiones sem anales de dilogo d e l gerente general con los gerentes de operaciones y las s e s io n e s co nju n tas de aprendizaje c o n los proveedores. Al m ism o tiem po, el crecim iento y r e n ta b ilid a d de EFHD m ejoraron m uch sim o, co m o se ha visto atrs. Tales resultados p rcticos n o slo d an credibilidad al equipo piloto ante el resto de la e m presa sino que son de una im portancia vital para los m iem bros del eq u ip o m ismo. Una inicia tiva de cam bio n o vale el tiem po y el trab ajo que se le destin an a m en os qu e lo lleve a uno ms cerca de sus aspiraciones o de las aspiracion es de la organizacin. D ecir "H em os pasado tres horas por sem ana hablando sobre nuestra visin com p artid a y ahora n os sentim os m ucho m e jo r" no tiene sentido, a m enos que u n o pueda agregar algo as co m o ...y eso hizo posible redisear el pioceso de factu racin e im p lantarlo en cuatro sem anas. Tales afirm aciones no son menos im portantes en entidades sin n im o de lucro o en el gobierno. La gente sencillam ente no se dedica a estas iniciativas si n o ve que van a llevar a co nsecu en cias prcticas significativas. Concentrarse en resultados p rcticos tam bin es im portante para aprender. Los resultados ofrecen un contexto para exp erim en tacin, adaptacin y retroinform acin. C uando los m iem bros de un grupo piloto pu eden ver las consecu en cias de sus esfuerzos, pueden reflexionar sobre sus actos y acom odarlos debidam ente. Si los m iem bros de un grupo piloto "com prom eti do no se com prom eten co n clien tes reales y luego evalan el progreso en relacin con esos resultados deseados, el aprend izaje se hace difcil o im posible. M uchas veces la gente cree que reforzar el crecim iento co n xitos probados del negocio no es slo una clave para sostener el cam b io sino que es la nica. Se preguntan, p or ejem p lo, Por qu no es ste el prim er m o to r del crecim iento , en lugar de ser el tercero? La respuesta est en que el crecim iento p or resultados m ejo res tam bin tiene sus problem as. En prim er lugar, evaluar el m ejoram iento en los resultados de un n egocio no es tan sencillo como podra parecer. Los de EEHD podran creer que sus progresos se pueden atribuir a su comprom iso con el aprendizaje organizacional, pero otros pueden tener una opinin distinta. Atribuir causalidad en cualquier sistem a co m p lejo no es nunca sen cillo. Eso de aprender no ha tenido nada que ver d ijo u n individuo que n o estaba en el com it, refirindose a una in icia tiva de cam bio . O btuvieron resultados porque T om es un je fe rgido y les hizo saber que n o tolerarla a ninguna persona que n o diera la m edida". Aun dentro del m ism o grupo piloto es comn que la opinin est dividida: La m ayora de las herram ientas de aprendizaje no son nada nuevo. La clave de nuestro xito fue que contam os co n personas m uy capaces". En segundo lugar, los grupos pilotos innovadores generan una m ezcla de resultados, algu nos de los cuales no parecen avances. Por ejem p lo, nosotros hem os visto m uchos casos en que algunas medidas tradicionales m ejoraron m ientras que otras em peoraron. Finalm ente, los par tidarios de la innovacin tienden a co ncen trarse en las m ediciones qu e m ejoraron, m ientras que los opositores se co n cen tran en las que em peoraron.

.(Bife'

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La danza del ca m b io

En tercer lugar, ocurren periodos de espera entre desarrollar nuevas capacidades de apren dizaje, establecer nuevas prcticas y alcanzar avances en los resultados. (E stas esperas se in d i can en el diagram a R 3.) Durante esos periodos de espera los resultados del n egocio puede que n o m ejo ren , y aun pueden em peorar, de m odo que el grupo piloto es vulnerable porque la gente sabe que est poniendo a prueba nuevas ideas y es fcil llegar a la con clu si n de que stas

110 estn fu ncion and o, en vista de los resultados m ixtos.

Por todas estas razones la m eta de alcanzar m ejoram ientos tangibles, q ue se puedan m edir por los ind icad ores com erciales co rrien tes, co n frecuencia resulta m uy difcil de alcanzar. Los "resultados patentes" no son tan patentes. M uchas veces son m ateria de interpretaciones alta m ente subjetivas. Esto es esp ecialm ente p roblem tico cuando se consid eran las reacciones po lticas y cultu rales que los grupos p ilo to s engendran. Aun cuan d o uno de estos grupos llegue a ser recon ocid o por haber alcanzado resultados com erciales significativos, todava es posible que la organizacin general reaccione en formas que m atan el proceso innovador. U stedes han desarrollado el ltim o prod ucto en doce m eses en lugar de d ieciocho. M uy bien. Ahora desarrollen el siguiente en seis m eses". Sem ejantes expresiones arbitrarias, im puestas desde la cu m b re, reflejan la falta de respeto p or las personas y por el am biente de confianza que se n ecesita para fom entar cam bio profundo. Ms de una corporacin ha m atado la gallina de los huevos de oro por pura codicia, sim plem ente por falta de con o cim ien to del proceso que gener tales m ejoram ientos.

PONER EN MOVIMIENTO EL PROCESO DE CRECIMIENTO DEL CAMBIO PROFUNDO

R euniendo todas estas ideas (lo s tres procesos de crecim ien to) se tiene el diagram a siguiente:

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T odos estos procesos operan sim ultneam ente generando cada u n o un ju eg o de fuerzas que sostienen el crecim iento, si bien a distintas velocidades debido a los diferentes periodos de espera de cada proceso. Son interdepend ientes puesto que los cam b ios en uno fortalecen los efectos de los dems, tales co m o cu an d o los m ejores resultados del n egocio aum entan el en tu siasm o que proviene de resultados personales, o cuando los resultados avivan el inters de las personas que estn en redes inform ales de intercom un icacin , por su s propias iniciativas de aprendizaje. Pero ver lodos estos procesos p o r prim era vez, especialm ente m ientras se consideran los problem as asociados co n cada u n o, puede ser un po co descon certante, sobre todo porque esta mos acostum brados a cuadros sim p les y soluciones sim ples. C ules son las consecuencias para los lideres de todos los niveles? Q u pueden hacer los buenos lideres para sostener un cam bio significativo? Estos interrogantes constituyen el m eollo m ism o del libro. Los autores y colaboradores los explorarn por etapas, exam inand o m u ch os co n textos distintos y opciones. E n particular, al exam inar cada uno de los retos, estudiarem os estrategias y tcticas especificas que se han usa do. Esto n o nos dar u na lista g lobal de recom endaciones, pero si ayudar al lector a desarrollar poco a poco una estructura de liderazgo eficaz para sostener el cam bio profundo. Por ahora es suficiente em pezar co n algunas consid eraciones bsicas.

1. Si bien n ad a ocurre sin com p rom iso, cas i siem pre el com p rom iso inicial se lim ita a unas pocas person as M uchas personas no entusiastas pueden unirse y co n trib u ir a sus esfuerzos por que estn interesadas, o porque poseen capacidades im portantes y experiencia, o porque son parte del equipo formal. Pero al fin y al cab o , lodo depende de esc grupo nuclear de personas com prom etidas. Por consiguien te, aun antes de em pezar, busque un os pocos socios que com partan sin ceram en te sus valores y pasiones. La m ayor falla que hem os o b servado en m uchos innovadores es que n o buscan socios. Se cree n capaces de hacerlo todo por si solos o les parece que n o d eben pedir ayuda para n o revelar su propia inseguridad. Virtualmente toda iniciativa im portante de cam b io que hem os visto em pieza con una so ciedad genuina entre un grupo p equ e o de personas hondam ente com prom etidas, a veces no ms de dos o tres. 2. E m p ezar en pequeo, crecer p oco a poco. Identifique las cuestiones prcticas claves y trabaje sobre ellas. Recuerde que el cam b io profundo es un proceso que se refuerza a s m ismo. Usted com o lder n o tiene que im pulsarlo, pero s tiene que participar, tiene que estar dispuesto a desarrollar sus capacid ades de aprend er y form ar parte de equipos que estn i desarrollando las suyas propias. T iene qu e eslar abierto a la posibilid ad de cam biar usted mismo. Aun los lderes ejecu tiv o s em peados en cam biar la direccin de toda la organizacin pueden beneficiarse con una estrategia de em pezar en pequeo. Podra usted, por ejem plo,

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La danza d el cam b io

em pezar p or constru ir m ejores relaciones y proyectos co n ju n to s en su m ism o equipo e je cutivo usando ese equipo com o piloto. E n ton ces los m iem bros del eq u ip o ejecutivo pu e den patrocinar iniciativas en sus propias organizaciones, dando gradualm ente origen a otros grupos pilotos. Esta nueva estrategia podra filtrarse a toda la organizacin, y cada nuevo grupo pilo to tom ara a los p recedentes co m o m odelo que seguir y m ejorar. Lo pro bable es que cuan to m s constru ctiva sea la con d u cta de los directivos, m s personas en la com paa seguirn esa co n d u cta co m o m odelo. 3. R esultados y h erram ien tas tiles son m s im portantes qu e un plan d etallado. El escritor de a d m inistracin Henry M intzburg ha observado que la buena adm inistracin se va h aciend o por el ca m in o y depende de la intu icin y el ju ic io de los dirigentes, aplicados en cada m om ento. Lo m ism o se puede decir, tal vez con m ayor razn, de una iniciativa significativa de cam b io donde n o se c o n o cen las respuestas, y la exp erim en tacin, la observacin y la reflexin so n esenciales. Pero las herram ientas prcticas y un enfoque co n que em pezar tam bin so n esenciales, sean las herram ientas de aprendizaje de la quinta disciplina u otras m s tradicionales de G C T u otros en foques de cam bio. Especialm ente esencial es la clari dad en torno a las cuestiones de que se trata y los propsitos de la em presa. Las personas n un ca se com p rom etern del todo si las m etas les ofrecen poco significado real. 4. Si el tiempo apremia y usted se ve contra la p ared , a tien d a prim ero a la crisis. C u and o el paciente se est desangrando no es el m om ento para dedicarse a una profunda consu lta sobre propsitos personales. Pero tenga en cu en ta que reaccionar a la crisis n o basta. N o le dar los fu ndam entos de aprendizaje sostenid o. Se presentarn nuevas crisis si no se aprovecha la prim era com o una oportunidad para prestar aten cin a cuestiones m s profundas. 5. R ecu erde qu e la ca p a c id a d d e o p er a r est en los llm itesy qu e stos vendrn. Si bien crear nuevos resultados personales y de n egocio y participar en extensas redes de intercom u n icacin de innovadores son cosas em ocionan tes y naturalm ente m otivadoras, tam bin pueden dis traer la aten ci n del lder de cuestiones que al fin y al cabo determ in arn la suerte de sus esfuerzos. Los lderes eficientes entienden intuitivam ente que en lugar de im pulsar el cam b io , lo qu e tienen que hacer es participar, estar dispuestos a cam biar ellos m ism os. Al participar tam bin saben que les esp eran otros retos y que sus m ayores recursos internos se dedicarn a en tenderse con las fuerzas que pueden lim itar el im pulso que ellos han ayuda do a desencadenar. .

Los lideres que han tom ado parte en genum as iniciativas de transform acin n unca tom an stas co m o cosa de ju eg o . C on el co rrer del tiem po las con d icion es se hacen m s d ilciles, no ms fciles. Los retos que afrontam os tienden a cargarse de em otividad. Pueden h acer que uno se sienta abru m ad o, cn ico o m alhum orado. Si los lderes esperan que las iniciativas m archen suavem ente o prom eten que darn fruto rpidam ente, se estn predispon ien do a reaccionar en form as que pueden m inar la confianza que hayan podido merecer.

G en era ci n d el ca m b io profu n do

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Pero los retos no son m alos en s m ism os. V ernos deten idos es un incentivo poderoso para la c r e a t iv id a d y la innovacin. Los eu ropeos de la edad de la exp lo racin se dieron a la navega cin slo despus de que los m ongoles les disputaron las vas terrestres a la China. En pocas recientes, el m ovim iento ja p o n s de calidad represent una reaccin inteligente al reto de haber visto aniquilar su aparato m ilitar y de negocios d u ran te la Segunda Guerra Mundial. Los retos no son m en os im portantes en la evolucin de las organizaciones. Los retos del cam bio profundo suelen ser sntom as de im perativos o cu lto s in co rp o rad os en el sistem a organizacional. Provienen de las fuerzas hom eostticas" que m antienen los elem entos centrales de la cultura tradicional y el fu ncionam iento de las organizaciones de la edad industrial. Aun cuando puedan parecer idiosincrsicos de organizaciones individuales, nosotros creem os que son generales en todas las grandes em presas contem porneas. No se p u ed en vencer a travs de la fuerza bruta ni del poder de la volu ntad; requieren estrategias com prensivas y a m enudo contraintuitivas El xito que tengam os para desarrollar tales estrategias determ inar el grado en que podam os sostener procesos de cam bio profundo y el grado en que aparezcan reales instituciones postindustriales".

3. Repensar el tiempo
Peter M. Senge

m ecnico y lineal. Es im prtam e recordar que el reloj m ecnico s lo se invent hace 5 0 0 aos, en el siglo XIV. Antes, la hum anidad no pensaba en el tiem po e n increm en tos constantes, fijos, que se van sum ando continu am ente en una progresin lineal. Hoy casi podem os or rodar las ruedas de la m quina infatigablem ente: 6 0 m inutos para cada hora, luego otros 6 0 m inutos para otra hora; luego otros y otros... El tiem po de la naturaleza es distinto. Es inseparable de los procesos por los cuales la naturaleza produce cam bio. La naturaleza crea ciclo s co m o el flujo de las estaciones, la m igra cin de las aves y los ciclo s del tem peram ento h um ano; y crea crecim ien to . Los procesos natu rales de crecim iento se aceleran ellos m ism os. Para apreciar el enorm e contraste entre el tiem po lineal que se mide por el reloj y el q ue im plican los procesos de refuerzo del crecim iento obsr vese el grfico de la pgina siguiente. Este grfico m uestra dos curvas de cam bio: una avanza linealm ente en increm entos de diez

os inclinam os a m enospreciar el poder de los procesos de reforzar el crecim iento porque nos hem os h abituado a pensar en funcin de com p ases d isco n tin u os de tiem po del reloj,

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La danza del cam b io

cada trim estre. La segunda crece en forma exp on en cial duplicando su m agnitud cada trim estre. A m bas curvas em piezan al m ism o tiem po desde uno. Cul crecim iento es m s vigoroso? D u rante los prim eros seis trim estres la progresin lineal gana fcilm ente. En efecto, en los cuatro prim eros trim estres la curva exp on en cial crece slo una dim inuta fraccin de lo que crece la lineal. Pero despus de seis trim estres la curva exp on en cial se adelanta y de ah en adelante ya no hay pelea. D os trim estres despus, la curva exp on en cial es el cudruple de la progresin lineal, y para el dcim o trim estre es diez veces la lineal. La caracterstica realm ente interesante de estas dos curvas es su respectiva capacidad para alcanzar "escala". Por todas partes veo que los gerentes luch an hoy con c m o alcanzar creci m iento significativo en una escala que valga la pena. A m enudo se im pacientan co n la idea de grupos pilotos. "N o tenem os tiem po para dedicrselo a unos pocos grupos pilotos y aprender de ellos. En tres aos tenem os que transform ar 2 0 0 instalaciones de p rod u ccin en todo el m undo". As pues, optan p or un "lanzam iento" de la alta adm inistracin, un plan desconectad o de toda progresin natural: un proyecto, d os proyectos, doscientos p royectos... Pero los lanzam ientos rara vez alcanzan su objetivo, excep to en la forma m s superficial, p recisam ente porque no activan los procesos de refuerzo subyacentes que naturalm ente se ace leran porque son autorreforzados. Los gerentes ansiosos de atender a las presiones de com p eti dores, clientes c inversionistas dicen co n frecuencia: "Sencillam ente no tenem os tiem po para eso de aprender". Pero hay otro d icho en biologa, segn el cual "nada crece para siem pre". Si bien reforzar el crecim iento exp onencial es el vehculo de la naturaleza para la exp ansin, n unca opera libre de trabas. El crecim iento en todos los sistem as naturales ocurre m ediante la interaccin entre pro cesos de refuerzo y procesos lim itantes E n la naturaleza el pod er de los lm ites determ ina la extensin hasta donde el crecim iento sigue la va de aceleracin. En el cam bio organizacional el poder de los lm ites determ ina, anlogam ente, la extensin hasta la cual crecen los proyectos pilotos para lograr un im pacto significativo. Por eso los lderes eficientes dedican atencin a en ten d er los lim ites y a m anejarlos.

G en er a c i n d el c a m b io p rofu n d o

4. Lmites en el camino
A p lic a c i n d e la d in m ic a d e lm it e s a l c r e c im ie n t o " p a r a h a c e r f r e n t e a lo s re to s d e l c a m b io p r o f u n d o

Michael Goodman
H a sta aqu rite libro se ha concentrado en los procesos que refuerzan el cam bio profundo. El resto se dedicar a los procesos limitantes que dan form a a dicho cambio, o sea los retos. Antes de explorar retos especficos, conviene entender su naturaleza general: la interaccin entre los proce sos reforzadores y los lim ita n te s, y la s opciones estratgicas de que pueden valerse los lideres para hacerles frente, liemos pedido a Michael Goodman, director de prctica del pensamiento sistmico en Iafirm a A rth u r D.Uttle/Innovatinn Associates, que describa esa dinmica y esas estrategias. El comportamiento de los limites en ambientes de negocios ha sido lema de su s estudios en profundi dad durante los dos ltimos decenios.

odo el que haya tom ado parte en una iniciativa de aprendizaje o cam b io reconocer lo que nos hace sen tir un reto. D espus de un brillante com ienzo, co n alta dem anda, cruza uno

un umbral y de sbito se dice: "Ya no nos estam os m oviendo nada! Su trabajo es m enos eficaz, el apoyo que le da la organizacin se debilita, y encuentra co ntracorrientes que detienen su impacto. Cuanto ms se em pea, m s fuertem ente contrarresta su esfuerzo el sistema. Est en una situacin co m n en los sistem as, conocid a co m o lm ites al crecim iento (o "lmites al xito"). Si quiere realizar progreso slid o en tal situ acin , necesita en tend er de dnde provienen
I

los lmites a su xito. Los lm ites p or lo general no se hacen visibles hasta que son provocados, pero cuando llega el m om ento en que uno los provoca, puede que ya sea dem asiado larde para

I,
s -

hacerles frente. Por tanto, su m ejo r capacid ad de operar est en anticiparse a ellos, no en reac cionar a ellos.

-
ESTRUCTURA BSICA DE LOS LMITES
Las situaciones de lim ites al crecim iento ocurren cuando un proceso de refuerzo (o crecim ien to) se encuentra con un p roceso d e ba la n ce: alguna forma de resistencia que ocurre naturalm en te. Estos procesos son el m edio por el cual los sistem as m antienen integridad, continuidad y estabilidad. R epresen tan la b u sca co n tin u a de algn pu nto natural de balance: el estado hom eosttico del cuerpo h um ano, el eq uilibrio de depredador y presa en un ecosistem a, o el nivel de estabilidad generalm ente aceptado de una com paa.

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La danza del cam b io

Los puntos de equ ilib rio no siem pre son obvios o exp lcitos, pero sin em bargo gobiernan los lm ites de actividad del sistem a. P or ejem p lo, toda com p aa tiene su norm a cultural im plcita en to m o al nivel apropiado de controversia y argum ento. El que rom pa esa norm a h ab lan d o dem asiado sentir presin para que se calle; pero si guarda dem asiado silen cio, puede sentirse sutilm ente com p elido a h ab lar ms. A m edida que los m iem bros
Esta ilustracin muestra la forma tpica de comportamiento de un proceso de balante: oscilando hacia el equilibrio.

de la com paa se h acen seales en esta forma, el sistem a oscila entre d e m asiado hablar y dem asiado callar, acercando siem pre la cond u cta del gru po al feliz trm ino m edio, por lo m enos hasta que ocurra alguna perturba ci n que altere otra vez el equilibrio. Los lm ites que se describen en este libro representan diez procesos distintos de balance, todos los cuales operan co n diferentes intervalos de tiem po. Algunos retos, com o el de no hay tiem po su ficien te, surgen rpi dam ente, m ientras que otros co m o el reto de g ob iern o pueden aparecer m s lentam ente. Podra tardarse a os para llegar al punto en que esas fuer zas son provocadas, p articu larm en te si siem pre han sido prerrogativa ex

Y sta muestra el comportamiento de la estructura de lmites a crecimiento combinando procesos de refuerzo y de equilibrio. Primero el crecimiento se acelera, l uego, cuando entra a operar la resistencia, o bien se nivela y oscila hacia una meta, o bien se dispara y muere.

clusiva de la ju n ta directiva. Al m ism o tiem po, los lim ites que im pulsan los d istintos retos se rela cion an entre s; todos se afectan unos a otros en form as q ue probablem ente varan de una organizacin a otra. Se resuelve uno satisfactoriam ente, y otro surge para com pensar. E n cualquier sistem a c o m p le jo , co m o una orga n izacin , hay m illares de fuerzas y tensiones que b u scan cada una su pro

pio punto fijo , esp ecialm ente cuando se agregan las diversas prioridades y aspiracion es de las personas que tom an parte. Entrar a u n sistem a co m o ste con un esfuerzo program tico sim ple, de una sola talla para lodos", casi co n seguridad resultar contraproducen te, com o el equivalente organizacional de una dieta. U n en foque eficaz de un grupo piloto adm irara el sistem a por sus propios m ritos", aprend iendo continu am ente m s y m s sobre las fuerzas en ju eg o . La exp erien cia co n lm ites al crecim iento sugiere cuatro estrategias bsicas:

ESTRATEGIA 1: NO PRESIONAR DEMASIADO PARA CRECER

Situ acion es de lim ites al crecim iento tienden a desarrollarse en dos etapas: una fase inicial de crecim iento acelerado y luego una retardacin d escon cerian te. C uando se presen tan las prim e ras fuerzas de eq uilibrio es fcil percibirlas com o un inconveniente debilitante que lo ataca a uno desde fuera. Estando todava entusiastas por el xito , uno espera poder hacerlas a u n lado para seguir p rom oviend o y extendiendo su crecim ien to , pero los lim ites persisten. C uanto ms se preocupa uno p or suprim irlos m s difcil pueden hacerse ver adelante. Para qu invertir

G en er a c i n t/el cambio p rofu n d o *<W"V*S

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ihora en desarrollar nuevas estructuras de adm inistracin? Uno tiene las m anos llenas co n slo c o n s e g u ir los em pleados idneos. C uando siguen surgiendo nuevos retos, uno les hace frente en forma im provisada luchando c o n m olinos de viento y exten din dose continuam ente ms y s all La alternativa, en lugar de acelerar, es desacelerar: em pezando en la fase tem prana de cre m en to, detngase co n regularidad a hablar sobre los lim ites que se le presentan. Esto es difcil : hacer porque va a contrapelo del m odelo m ental que m uchas personas se han formado en > negocios: N osotros (y nuestra iniciativa) so m o s especiales. E stam os exentos de lm ites al cimiento. A nosotros n o nos puede o cu rrir. U verdad es que los lim ites al crecim iento constituyen una de las m s com u nes y podero-

5 estructuras en la naturaleza. N a d ie est exento. E sto exp lica por qu a la larga p o to s esfuers de cam bio salen adelante. A dquirir co n cien cia y m adurez para re co n o cer esto es el prim er so para m anejar b ien las fuerzas lim itantes.

TRATEGIA 2: PENSAR SOBRE EL FUTURO HOY uchos lderes de iniciativas de cam b io parecen rem edar a Scarlett O 'l lara, que deca: En eso nsar m aana. Sin em bargo, dados los p eriodos de espera inh eren tes al sistem a, los retos al mbio profundo probablem ente ya estn actuando y cuan do se hagan visibles sern m ucho s fuertes y ms difciles de m anejar. El m odelo de lm ites al crecim ien to sugiere que hay que m irar adelante para identificar los ios ms significativos que se nos enfrentan, el origen y naturaleza de esa resistencia y su ipacto potencial en nuestro grupo. Las preguntas siguientes pueden ayudar:

Qu n o s en se a la e x p e rie n c ia ? Trate de averiguar la suerte que han corrido otros gru pos pilotos en su organizacin o en otras organizaciones, que hayan ensayado iniciativas parecidas. Tuvieron xito? Qu fuerzas contrarias en contraron y cm o se entendieron con ellas? Aun las iniciativas fracasadas del pasado pueden ofrecer valiosas enseanzas. Puede haber casos en que las personas subestim aron la fuerza de la resistencia o el tiem po que se necesitara para crear capacidad. Si al p rin cip io te n e m o s x ito , q u re to s n o s d a r n m s tra b a jo ? Cules sern proba blem ente los ms difciles cuan d o se presenten? Cules aparecern prim ero? Cules slo aparecern m ucho despus? C un to tiem p o ta rd a rem o s en p re p a ra rn o s para lo s re to s? Crear algunas capacidades puede ser relativam ente fcil pero otras pueden ser difciles. Por ejem plo, usted podra prever los retos de estrategia y propsito y asi planear una nueva iniciativa am biental. Pero puede encontrar que n ecesitar aos para crear capacidades de confiar y trabajar co n com petidores, lderes de la com u nid ad y reglam entadores.

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La danza del cam b io

ESTRATEGIA 3: REALIZAR EXPERIMENTOS

Nadie que inicie un cam bio tiene en la pu na de la lengua las respuestas para entenderse con esos retos. Las respuestas van resultando de la exp erien cia y la exp erim entacin. D iseando y llevando a cabo exp erim entos deliberados usted puede desarrollar una orien taci n de aprendi zaje en que las soluciones se traten co m o hiptesis plausibles, m s bien que. co m o respuestas. Experim en to en este caso significa una nueva iniciativa que se pone en m archa sabiendo m uy b ien qu e puede no dar resultado. Esto podra inclu ir un nuevo m todo de entend erse con el reto de "taita de tiem po", o un esfuerzo por hacer frente ai reto de resultados" estableciendo criterios del xito. Se debe discutir m uy b ien por anticipado. Qu resultados espera ver? Qu se revelar si alcanza esos resultados o si no los alcanza? Puede com parar los resultados con los i de otro grupo que no haya instituido el cam bio? R econozca que probablem ente no ser uno solo el exp erim ento que usted haga. La m ejor estrategia es hacer varios en sucesin, reflexionand o cada vez sobre los resultados del anterior, sacando conclu sion es sobre su significado, planeando el siguiente esfuerzo, y luego haciendo la prueba.

ESTRATEGIA 4: IDENTIFICAR LAS METAS EXAMINANDO SUS MODELOS MENTALES

Los lm ites que atajan las iniciativas de aprendizaje organizacional tienen m uch o que ver con los m odelos m entales arraigados en la cultura de su organizacin. R eflexionando sobre, las razo nes p or las cuales es difcil para m uch os tolerar am bigedad o cam bio, entend er las priorida des que m antien en esos puntos fijos" en su lugar. Por ejem p lo , si usted va a sacudir las actuales estructuras de gob ierno, los patrones de flujo de inform acin o las relaciones con los de fuera, provocar resistencia porque la gente se inclina a la estabilidad, lo cual es muy razonable. Podra necesitar actuar exp lcitam ente para m ostrar que algunos sistem as perm anecern previsibles, p or ejem p lo, los sistem as que perm iten a la com p aa sacar a tiem po sus productos y conservar la calidad.

CONFIAR EN USTED MISMO

Cm o puede usted estar seguro de que ha recon ocid o los ms crticos procesos de balance y que ha dado los pasos cond ucen tes a prepararse para ellos? La confianza, parad jicam ente, sur ge de no tener las respuestas. Si usted puede seguir estas cuatro estrategias y otras que aparecen en este libro, puede desarrollar un proceso co ntinu o de form ular h ip tesis, ensayar y exp eri m entar. A lgunos de los exp erim entos saldrn mal, es decir, no alcanzarn los resultados espera dos. O tros s tendrn xito pero en form as que no haba previsto. Su com prensin del sistema aum entar constantem en te a m edida que va calibrando estos resultados y ensaya nuevos es fuerzos, en una forma que no seria posible si slo siguiera el plan p recon ceb id o de otro.

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