0

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAO






Thiago J os Wisenteiner






TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO






IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S NA
EMPRESA RAIO & RODA CICLE PEAS









Organizao, Sistemas e Mtodos











ITAJ A (SC)
2008
1
THIAGO J OS WISENTEINER











TRABALHO DE CONCLUSO DE
ESTGIO
IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S NA
EMPRESA RAIO & RODA CICLE PEAS








Trabalho de Concluso de Estgio
desenvolvido para o Estgio
Supervisionado do Curso de
Administrao do Centro de Cincias
Sociais Aplicadas da Universidade
do Vale do Itaja.








ITAJ A - SC, 2008
2
AGRADECIMENTOS




































Agradeo a minha famlia por todo apoio e
compreenso nessa importante fase da minha
vida.
Ao meu orientador, Prof. Raulino Pedro
Gonalves, Adm., por sua dedicao ao trabalho,
por me conduzir e orientar, e pelo conhecimento
repassado
Ao proprietrio e funcionrios da empresa Raio &
Roda Cicle Peas, que foram extremamente
importantes para o sucesso do trabalho.
Aos meus amigos e colegas de trabalho, que
compreenderam as minhas ausncias em funo
da realizao do trabalho.
E a minha namorada, pelo seu apoio e
compreenso das horas que nos foram
subtradas.
3
EQUIPE TCNICA



a) Nome do Estagirio
Thiago J os Wisenteiner


b) rea de Estgio
Organizao, Sistemas e Mtodos


c) Supervisor de campo
Edgard Luiz de Medeiros


d) Orientador do estgio
Prof. Raulino Pedro Gonalves, Adm


e) Responsvel pelos Estgios em Administrao
Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc













4
DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA



a) Razo Social
Bencio Luiz de Medeiros ME.


b) Endereo
Rua Estefano J os Vanolli, 1008. So Vicente, Itaja /SC.


c) Setor de desenvolvimento do estgio
Administrativo


d) Durao do estgio
240 horas


e) Nome e cargo do supervisor de campo
Edgard de Luiz de Medeiros Gerente geral


f) Carimbo e visto da empresa













5
AUTORIZAO DA EMPRESA



Itaja, 12 de novembro de 2008.



A empresa Bencio Luiz de Medeiros ME, pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do vale do Itaja UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o
Trabalho de Concluso de Estgio executado durante o Estgio Supervisionado,
pelo acadmico Thiago J os Wisenteiner.





____________________________________
Edgar de Luiz de Medeiros












6
RESUMO



Este trabalho de Concluso de Curso descreve a aplicao do programa cinco
sensos em uma loja de bicicletas. Desta forma, este trabalho teve como objetivo
geral implantar o programa cinco sensos na empresa Raio & Roda Cicle Peas e,
para alcan-lo foram estabelecidos os seguintes objetivos especficos: apresentar
as etapas, benefcios e vantagens dos 5 sensos; elaborar e definir os passos para
implantao; implantar o programa cinco sensos; acompanhar e relatar a
implantao do programa. O mtodo de pesquisa utilizado foi qualitativo. Para
efetuar o levantamento dos dados, foi realizada observao participante, e tambm,
utilizaram-se formulrios para diagnosticar a situao da empresa. Foram aplicadas
entrevistas semi-estruturadas com o proprietrio e todos os funcionrios da
empresa, o que caracterizou esta pesquisa como censitria, devido envolver todos
os elementos de uma populao. Os dados colhidos nas entrevistas e observao
participante foram tratados por meio da anlise de contedo. Para as anlises feitas
durante e aps a implantao dos sensos foram utilizados quadros, figuras e textos
explicativos. Os resultados obtidos foram satisfatrios. Os funcionrios adquiriram
conhecimento sobre o programa cinco sensos, e foi despertado neles algumas
prticas muito comuns que estavam passando como despercebidas no ambiente de
trabalho. Consegui-se ter um ambiente mais limpo e organizado, com pessoas
asseadas. Estabelecer uma nova cultura em qualquer organizao um grande
desafio. Porm, foi tentado aos poucos, despertar nos funcionrios pequenos
ensinamentos, que com a autodisciplina e a melhoria contnua destes ensinamentos,
fosse estabelecido uma nova cultura na organizao, a cultura da prtica dos cinco
sensos.
PALAVRAS-CHAVE: Cinco Sensos, Qualidade Total, Melhoria contnua.






7
LISTA DE ILUSTRAES


Quadro 01 Populao ............................................................................................16
Figura 01 Ciclo da administrao de Materiais.......................................................24
Quadro 02 Funes da administrao Geral..........................................................28
Figura 02 Etapas do PDCA....................................................................................37
Figura 03 Organograma.........................................................................................47
Quadro 03 Aspectos dos cinco sensos ..................................................................50
Figura 04 Avaliao em cores................................................................................53
Quadro 04 Situao inicial de utilizao do setor de oficina ..................................57
Quadro 05 Situao inicial de ordenao do setor de oficina ................................60
Quadro 06 Melhoria na separao de peas no setor de oficina...........................60
Quadro 07 Situao inicial de limpeza do setor de oficina.....................................62
Quadro 08 Comparao entre antes e depois da aplicao dos sensos ...............63
8
LISTA DE TABELAS


Tabela 01 Padro atingido no 1 diagnstico.........................................................55
Tabela 02 Destino dos materiais separados em cada setor...................................58
Tabela 03 Padro atingido no 2 diagnstico.........................................................65
Tabela 04 Comparao entre antes e depois da aplicao dos sensos utilizao,
ordenao e limpeza.............................................................................66
9
SUMRIO


1 INTRODUO....................................................................................11
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa ..........................................12
1.2 Objetivos do trabalho....................................................................14
1.3 Aspectos Metodolgicos ..............................................................14
1.3.1 Caracterizao da Pesquisa........................................................15
1.3.2 Participantes da Pesquisa...........................................................16
1.3.3 Instrumento e coleta de dados ....................................................17
1.3.4 Tratamento e Anlise de Dados ..................................................18

2 FUNDAMENTAO TERICA..........................................................20
2.1 Administrao ...............................................................................20
2.2 Funes da administrao ...........................................................21
2.3 reas da Administrao ...............................................................22
2.3.1 Administrao de Marketing........................................................22
2.3.2 Administrao de Materiais .........................................................23
2.3.3 Administrao da Produo.........................................................25
2.3.4 Administrao Financeira............................................................26
2.3.5 Administrao de Recursos Humanos.........................................27
2.3.6 Administrao Geral ....................................................................28
2.3.7 Organizao, Sistemas e Mtodos (OSM) ..................................29
2.4 Programa cinco sensos (5S) ........................................................30
2.4.1 Conceito cinco sensos.................................................................30
2.5 Qualidade.......................................................................................34
2.5.1 Kaizen / Melhoria Contnua .........................................................36
2.5.2 Ciclo PDCA..................................................................................37
2.6 5W2H ..............................................................................................38
2.7 Diagnstico ou Anlise Administrativa.......................................39
10
2.7.1 Etapa Zero...................................................................................41
2.8 Auditoria Interna da Qualidade ....................................................42

3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ..............................................44
3.1 Caracterizao da organizao....................................................44
3.1.1 Histrico da organizao.............................................................44
3.1.2 Clientes........................................................................................46
3.1.3 Fornecedores e concorrentes......................................................46
3.1.4 Estrutura Organizacional .............................................................47
3.1.5 Misso, Viso e Valores ..............................................................48
3.2 Resultados da pesquisa ...............................................................49
3.2.1 Etapas, vantagens e benefcios do programa cinco sensos........49
3.2.2 Elaborao e definio dos passos para implantao do
programa .....................................................................................51
3.2.3 Implantao do programa cinco sensos......................................53
3.2.4 Acompanhamento da implantao do programa.........................64
3.3 Sugestes ......................................................................................67

4 CONSIDERAES FINAIS................................................................69

REFERNCIAS......................................................................................71

APNDICES...........................................................................................74

ANEXOS...............................................................................................104

ASSINATURA DOS RESPONSVEIS................................................117


11
1 INTRODUO


A alta competitividade no mercado e o consumidor cada vez mais exigente
fazem as empresas buscar constantemente organizao, agilidade, flexibilidade e
qualidade, para se adequarem s exigncias dos clientes e do prprio mercado.
As empresas esto em constante busca de novas condies que lhe
permitam manter-se no mercado. Sendo este um mercado altamente competitivo e
exigente, h necessidade de oferecer produtos com excelncia em qualidade. A
excelncia em qualidade pode ser um diferencial competitivo, capaz de influenciar
na tomada de deciso por parte do cliente. Para atender as expectativas do cliente a
empresa precisa ter uma estrutura flexvel, que se adqe as constantes mudanas
de comportamento do consumidor. Assim, ao atender as expectativas do cliente, ou
at mesmo super-las, a empresa poder se sustentar no mercado, inclusive,
sustentar seu crescimento.
Os administradores tm compreendido que as empresas devem ser flexveis
diante de seus stakeholders. A flexibilidade deve ser uma das caractersticas da
organizao, sem esquecer que, em todo processo de mudana, a qualidade deve
ser mantida ou melhorada. Neste contexto, a administrao disponibiliza diversas
ferramentas, capazes de possibilitar a empresa, atender os seus stakeholders com
flexibilidade, e que, a alta qualidade seja mantida ou melhorada.
Modernas teorias administrativas vm sendo praticadas em pases
desenvolvidos. Dentre elas, destacam-se as que tm como foco principal a
qualidade, a qual condio essencial para a sobrevivncia e desenvolvimento das
empresas. Estas novas teorias vm causando verdadeira revoluo nos conceitos
de administrao, pois, dada a qualidade bastante nfase, destacando-a como um
dos fatores responsveis pelo sucesso das organizaes.
O sucesso das organizaes decorre no s da eficincia dos processos,
mas tambm, do bem-estar das pessoas. A democratizao e a humanizao do
ambiente de trabalho so condies essenciais para o xito dos programas de
qualidade. Para isso, busca-se na implantao da qualidade total uma nova forma
de gerenciamento, visando melhorar continuamente os padres que atendem s
necessidades das pessoas. Na busca pela qualidade total, vrias tcnicas podem
ser utilizadas, sendo que uma delas o programa cinco sensos. Quando a alta
12
administrao decide a implantao do programa e se envolve profundamente, os
colaboradores tendem a contribuir de forma positiva, o que possibilita que o
resultado esperado pela organizao seja alcanado.
Atuando na comercializao e manuteno de bicicletas h mais de 17
anos, a empresa Raio & Roda Cicle Peas, situada no bairro So Vicente em Itaja,
busca prestar servios e oferecer produtos com qualidade e rapidez. Para isto, v a
necessidade de um programa que reorganize seu ambiente interno de trabalho,
possibilitando aos colaboradores novas atitudes diante dos processos rotineiros,
mantendo o bom humor.
Atualmente, Itaja tem uma grande frota de bicicletas, e, para atender esta
demanda exigente e vencer a concorrncia cada vez mais acirrada, preciso
oferecer diferenciais. O programa cinco sensos pode vir a proporcionar a qualidade
requerida pela organizao e seus stakeholders.


1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa


O problema de pesquisa diz de forma clara e compreensvel a dificuldade
com a qual se defronta e pretende resolver. o ponto de partida pelo qual o trabalho
foi elaborado, para onde todos os estudos e anlises se voltaram, em busca de uma
resoluo ou resposta. Segundo Marconi e Lakatos (1999, p. 28), problema uma
dificuldade, terica ou prtica, no conhecimento de alguma coisa de real importncia,
para a qual se deve encontrar uma soluo. Para que fosse possvel encontrar uma
soluo para o problema, foi preciso definir o problema de pesquisa de forma
passvel de tratamento cientfico, ou seja, que permitiria a aplicao de um mtodo
para encontrar as respostas para o problema.
A empresa Raio & Roda Cicle Peas, deseja atender o mercado com
qualidade. Sabe que para isto se faz necessrio melhorar os seus processos
internos e influenciar no desenvolvimento de seus colaboradores atravs de um
programa de qualidade. Desde sua abertura, a empresa cresce continuamente. Esse
crescimento fez com que sua estrutura e seus processos internos sofressem
mudanas considerveis. O foco principal da empresa passou a ser o atendimento a
demanda, que cresce cada vez mais. Neste contexto, aspectos como organizao,
13
asseio e limpeza foram deixados para um segundo momento, o que fez com que a
qualidade interna da empresa ficasse prejudicada. Portanto, de acordo com a
necessidade levantada pela alta administrao da empresa, foi definido para este
trabalho o seguinte problema de pesquisa: Como a implantao do programa cinco
sensos contribui para a melhoria da qualidade na empresa Raio & Roda Cicle
Peas?
Definir os passos de implantao e implantar a filosofia cinco sensos foi um
grande desafio para os envolvidos, e este se justificou pelo fato de o programa
proporcionar empresa qualidade no ambiente de trabalho. Desta forma, a
qualidade de vida dos colaboradores e a qualidade dos processos podem vir a
permitir que a empresa atinja melhores resultados financeiros, e adquira diferenciais
competitivos, tornando-a forte frente concorrncia.
A importncia da elaborao deste trabalho para o acadmico se d pelo
fato de ter aplicado a teoria aprendida no curso em um cenrio totalmente real,
tendo que quebrar alguns paradigmas da organizao e dos funcionrios. Para isto,
foi necessrio desenvolver seu poder de convencimento para ter o resultado que a
empresa, o acadmico e a universidade esperam. Para a universidade, este trabalho
ser importante, pois, ficar disponvel para outros acadmicos do curso de
administrao se embasar na elaborao de seus trabalhos de concluso de
estgio, tanto na implantao de um programa de qualidade, como tambm, na
avaliao dos resultados obtidos neste trabalho. Para a empresa este trabalho foi
importante, pois o seu ambiente interno foi modificado, atravs da mudana de
humor, das atitudes e da forma de realizar as atividades rotineiras.
Trata-se de um estudo original para a cincia por contribuir de forma positiva
para a mesma, pois, o programa cinco sensos foi implantado em um novo ambiente,
que possibilitou identificar outros mtodos de aplicao e gerou diferentes
resultados. Para a empresa Raio & Roda Cicle Peas, a implantao do programa
cinco sensos foi um desafio, j que a empresa nunca teve a elaborao de um
trabalho como este.
O desenvolvimento desse trabalho de estgio foi vivel, pois o proprietrio
da empresa participou integralmente da aplicao do programa, disponibilizando
todas as informaes necessrias. Por ser uma empresa de pequeno porte, o
acesso s pessoas envolvidas no trabalho aconteceu a todo o momento, o que
facilitou a busca pelo envolvimento de todos. Este projeto no gerou custos elevados
14
para a organizao, j que o sucesso do projeto dependeu da iniciativa dos
funcionrios. Para o acadmico a viabilidade se deu pela proximidade entre a sua
residncia e a organizao, o que facilitou no seu deslocamento. A disponibilidade
de tempo do acadmico tambm contribuiu, pois, foi possvel ter acesso a empresa
aos sbados durante todo a dia.


1.2 Objetivos do trabalho


A determinao do objetivo geral importante para a elaborao deste
trabalho. Segundo Marconi e Lakatos (1999), somente com os objetivos
determinados se sabe o que vai procurar e o que se pretende alcanar. Assim, este
projeto de estgio teve como objetivo geral implantar o programa cinco sensos na
empresa Raio & Roda Cicle Peas.
O objetivo geral possui certa amplitude. Portanto, para facilitar o alcance do
mesmo, foram definidos objetivos especficos. Conforme Richardson (1999, p.24),
os objetivos especficos definem aspectos determinados que se pretenda estudar e
que contribuem para alcanar o objetivo geral.
Portanto, os objetivos especficos so:

Apresentar as etapas, benefcios e vantagens dos 5 sensos;
Elaborar e definir os passos para a implantao;
Implantar os 5 sensos;
Acompanhar e relatar a implantao do programa.


1.3 Aspectos Metodolgicos


Este item aborda o mtodo cientfico que foi utilizado para a realizao deste
trabalho. Segundo Mattar (1992), os objetivos de apresentar a metodologia
compreendem em sumarizar os aspectos metodolgicos do trabalho de pesquisa, a
fim de torn-lo compreensivo para os leitores no tcnicos, e despertar confiana na
15
qualidade dos procedimentos adotados e dos resultados atingidos pela pesquisa.
Neste sentido, aborda-se a seguir a caracterizao da pesquisa.


1.3.1 Caracterizao da Pesquisa


O presente trabalho, quanto a sua tipologia, caracteriza-se como proposio
de planos, onde foi elaborado um programa que poderia ou no ser implantado na
organizao. Para Roesch (2005), a proposio de planos ou sistemas busca
solucionar os problemas organizacionais e conseqentemente reestruturar a
organizao. A proposio de planos consiste em apresentar solues para
problemas j diagnosticados, e, neste caso, as solues foram implantadas na
organizao, com mtodos e estratgias de pesquisa definidos.
O mtodo de pesquisa utilizado foi qualitativo, pois foram levantadas
informaes, e seus fenmenos foram explorados. Atravs do mtodo qualitativo, o
gestor e os funcionrios foram entrevistados, na busca de informaes e opinies
quanto aos pontos a serem analisados na implantao do programa cinco sensos.
Para Malhotra (2001) os objetivos da pesquisa qualitativa so alcanar uma
compreenso qualitativa das razes e motivaes subjacentes, amostra de
pequenos nmeros de casos no representativos, coleta de dados no estruturada,
anlise de dados no estatsticos desenvolvendo uma compreenso inicial. Para
aplicar o mtodo de pesquisa qualitativo necessrio que a organizao em estudo
possua um nmero reduzido de pessoas, que o caso da organizao onde o
trabalho foi elaborado. Este mtodo tambm permite a melhor qualidade nas
informaes necessrias para a realizao do trabalho.
Como estratgia de pesquisa foi utilizada o estudo de caso, que para Gil
(1999), consiste em um estudo profundo, que permite amplo e detalhado
conhecimento do objeto, atravs da aplicao de entrevistas e observao
participante. O estudo de caso a investigao de um assunto particular, onde se
procura descobrir o que h de essencial e caracterstico nele. O estudo de caso
pode ser feito de forma exploratria, descritiva ou analtica.
Esta pesquisa se caracterizou como exploratria e descritiva. Exploratria
por visar s caractersticas de um fenmeno e suas conseqncias. Afirma Gil
16
(1999), que a pesquisa exploratria proporciona maior familiaridade com o problema,
e visa torn-lo mais explcito. A pesquisa exploratria serve para obter informaes
preliminares do objeto em pesquisa. Quanto pesquisa descritiva, Vergara (2005),
explica que, esta expe as caractersticas de determinado fenmeno e estabelece
correlaes entre variveis definindo sua natureza. A pesquisa descritiva tem como
propsito essencial descrio de como o caso em estudo. Este tipo de pesquisa
foi utilizado para fazer levantamento das opinies dos funcionrios, quanto as suas
percepes sobre a atual realidade do ambiente interno, e quanto contribuio que
o programa cinco sensos poder oferecer a organizao.


1.3.2 Participantes da Pesquisa


Os participantes da pesquisa ou a populao so todas as pessoas
envolvidas no programa a ser implantado, seja na parte de levantamento de
informaes, execuo de atividades, ou beneficiria direta do programa. De acordo
com Richardson (1999) populao o conjunto de elementos que possuem
determinadas caractersticas, e em termos estatsticos, o conjunto de indivduos que
trabalham em um mesmo lugar. A populao uma parte importante para o
trabalho, pois atravs dela que se consegue obter as informaes necessrias
para identificar os principais pontos a serem analisados na implantao do programa
cinco sensos.
A populao deste trabalho encontra-se a seguir, no Quadro 01.

Cargo Nmero de pessoas
Proprietrio 1
Gerente Geral 1
Vendedor 1
Auxiliar de vendas 1
Mecnicos 2
Populao Total 6
Quadro 01 Populao
Fonte: Elaborado pelo acadmico

17
No Quadro 01 tm-se a quantidade de pessoas envolvidas no trabalho,
juntamente com o cargo ocupado na organizao. Pode-se destacar que este o
nmero total de funcionrios que a empresa possui. E, por esta pesquisa ter
envolvido todos os funcionrios da organizao, esta se caracteriza como pesquisa
censitria. Segundo Malhotra (2001, p.301) um censo envolve a enumerao
completa dos elementos de uma populao. A populao ou os participantes da
pesquisa so todas as pessoas envolvidas na implantao do projeto, com
sugestes e na colaborao para o bom desempenho do trabalho, e foi o que
ocorreu na elaborao deste trabalho.


1.3.3 Instrumento e coleta de dados


A coleta de dados foi detalhada, planejada e controlada para que os dados
coletados tivessem alta qualidade. Para coletar os dados necessrios para a
realizao do trabalho, foram utilizados instrumentos que possibilitem a coleta dos
dados com a melhor qualidade possvel. Estes dados foram extrados de fontes que
continham dados primrios. A fonte de dados deste trabalho foram os funcionrios e
o proprietrio da empresa. Segundo Richardson (1999), as fontes que contm dados
primrios so aquelas que tm uma ligao fsica direta com os fatos analisados, e
conforme a definio de Roesch (2005), as principais tcnicas para coleta de dados
primrios so as entrevistas, questionrios, observao ou testes.
Os instrumentos utilizados para coletar os dados primrios foram as
entrevistas semi-estruturadas, a observao participante e a aplicao de
formulrios. As entrevistas semi-estruturadas foram utilizadas com o proprietrio e
com os funcionrios da empresa, para buscar informaes e opinies quanto aos
pontos a serem analisados na implantao do programa cinco sensos. Conforme
Roesch (2005), nas entrevistas semi-estruturadas utilizam-se questes abertas, que
permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da
pesquisa.
A utilizao da observao participante se d pelo fato de permitir uma
melhor compreenso do ambiente, pois o observador estar em meio a realidade da
organizao. No que diz respeito observao participante, Richardson (1999)
18
enfatiza que consiste na participao real do pesquisador, se incorporando ao grupo.
Fica to prximo do grupo que participa das atividades normais deste.

Na observao participante, o observador no apenas um espectador do
fato que est sendo estudado, ele se coloca na posio e ao nvel dos
outros elementos humanos que compem o fenmeno a ser observado. O
observador participante tem mais condies de compreender os hbitos,
interesses, relaes pessoais e caractersticas da vida diria da comunidade
do que o observador no participante. (RICHARDSON, 1999, p.261).

Atravs da observao participante foram levantados alguns aspectos como:
costume dos funcionrios quanto organizao e limpeza do ambiente de trabalho,
a facilidade ou dificuldade no acesso a ferramentas ou documentos necessrios
para a execuo do trabalho. Este tipo de informao foi importante para a
sensibilizao dos funcionrios, e dicas de algumas prticas a serem adotadas para
que fosse mantida a disciplina no ambiente de trabalho.
A utilizao de formulrios foi necessria para diagnosticar os locais onde foi
aplicado cada senso, avaliar a sua situao antes e aps a execuo dos sensos, e
para registrar no conformidades durante a auditoria. Segundo Oliveira (1997), o
formulrio tem a funo de determinar quais so os dados a serem registrados,
reduzindo o trabalho de transcrio de operaes e funcionando como selecionador
de relevncias, descartando os dados desnecessrios. O formulrio tambm pode
ser utilizado para armazenar dados importantes, padronizar a comunicao entre os
setores de uma empresa, controle de processos administrativos, e tambm pode
auxiliar na tomada de decises. Na viso de Rocha (1987, p.199), nenhum
formulrio deve ser encarado como um documento isolado, mas como um elo na
cadeia de informaes de uma empresa e, como tal, um meio eficiente de
comunicao. Neste sentido, buscou-se elaborar os formulrio de forma que
possibilitassem selecionar, registrar e armazenar todos os dados com coerncia,
pois estes seriam muito teis para dar continuidade ao programa cinco sensos.


1.3.4 Tratamento e Anlise de Dados


Aps ter sido feita a coleta dos dados, estes foram interpretados por meio da
anlise de contedo. Segundo Richardson (1999), a anlise de contedo um
19
conjunto de instrumentos metodolgicos cada vez mais aperfeioados que se
aplicam a discursos diversos, devendo ser eficaz, rigorosa e precisa, pois, trata-se
de compreender melhor suas caractersticas. O objetivo do tratamento e da anlise
dos dados organizar e apresentar os dados coletados de maneira a facilitar a
verificao e a comunicao das respostas obtidas na pesquisa. Inicialmente foi
utilizada uma abordagem textual para identificar de forma minuciosa os pontos a
serem percebidos na implantao dos cinco sensos, e tambm para perceber a
viso dos funcionrios quanto ao programa. A anlise destes dados propiciou
informaes que permitiram melhor compreenso do ambiente, facilitando na
sensibilizao dos mesmos. Para as anlises feitas durante e aps a implantao
dos sensos, foram utilizados quadros, figuras e textos explicativos.
Aps a descrio das informaes colhidas na aplicao da observao
participante, efetuada durante toda a aplicao do trabalho, estas foram analisadas
e organizadas, para que servissem de base e auxiliassem nas tomadas de decises.
20
2 FUNDAMENTAO TERICA


Neste captulo apresentada a fundamentao terica que servir como
base para a elaborao deste trabalho.


2.1 Administrao


A alta competitividade e os consumidores cada vez mais exigentes fazem
com que as organizaes busquem formas de fidelizar os clientes, atendendo s
suas exigncias com menor custo e maior qualidade. Toda organizao, seja ela
com fins lucrativos ou no, est no mercado para atender e satisfazer uma
demanda. Nos dias de hoje, oferecer o melhor preo no questo de cliente
garantido. Outras caractersticas como bom atendimento, qualidade nos servios e
produtos, prazo de pagamento, so necessrios para que as empresas superem as
expectativas dos clientes, conseguindo assim fideliz-los.
Para conseguir xito na combinao de pessoas a fim de alcanar
determinado objetivo, necessria uma interao e utilizao eficaz dos recursos e
das pessoas. Para isto tem-se a administrao.
A administrao, segundo Chiavenato (2000, p.3) tem como tarefa:

[...] interpretar os objetivos propostos pela empresa e transform-los em
ao empresarial por meio de planejamento, organizao, direo e controle
de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da
empresa, a fim de atingir tais objetivos.

A administrao atua de forma a fazer a ligao dos objetivos da empresa
para com o mercado no qual est inserida. Para Maximiano (2000) administrar o
processo de tomar, realizar e alcanar aes que utilizam recursos para alcanar
objetivos. a forma como so administradas que tornam as organizaes mais ou
menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos
corretos.


21
2.2 Funes da administrao


A administrao um processo de tomada de deciso e realizao de
aes, no que compreende as principais funes da administrao: Planejamento,
Organizao, Liderana e Controle.
O planejamento tem como caracterstica definir onde a empresa almeja estar
no futuro, e o que deve ser feito para que ela alcance esse propsito. Segundo
Rocha (1987, p.22),

[...] o Planejamento a funo administrativa de determinar
antecipadamente o que dever ser feito, qual ou quais tcnicas que devero
ser utilizadas, onde, quando e por quem sero empregadas, enfatizando
maiores ou menores detalhes, como o caso exigir.

O autor (op. cit) ressalta que importante fixar os fatores tempo e recursos
para que o planejamento se realize com sucesso, e para que as outras etapas
possam ser iniciadas.
Na organizao os recursos e as tarefas devem ser distribudos de forma
correta e organizada para que possam ser bem trabalhados, e assim, atender os
objetivos propostos por ela. Para Maximiano (2000) organizao o processo de
definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realizao. tambm o
processo de distribuir os recursos disponveis seguindo algum critrio. Assim, na
organizao que esto envolvidas a atribuio de tarefas, agrupamento das tarefas
em departamentos, atribuio de autoridade e a alocao de recursos pela
organizao. Percebe-se ento, que, a organizao segue o planejamento e reflete
como a organizao tenta realizar o plano.
A liderana, segundo Maximiano (2000, p.33), permeia todas as atividades
gerenciais e no uma atividade isolada, e tambm, a maneira como os gerentes
administram os funcionrios a fim de obter credibilidade e respeito, e orientando-os
para atingir as metas da empresa. Sincronizar uma equipe de trabalho e fazer com
que estejam sempre motivadas e voltadas a atingir as metas propostas pela
empresa so responsabilidades de um lder, e isto deve ser feito com o menor nvel
de conflito possvel entre gerncias, setores e equipes.
O controle significa monitorar as atividades que esto sendo realizadas e
verificar se as gerncias, setores ou equipes esto caminhando em direo as suas
22
metas e objetivos definidos no planejamento. Para Daft (2005) controle a funo
administrativa que envolve monitorar as atividades dos funcionrios, mantendo a
organizao no trilho em direo as suas metas, e fazer as correes necessrias.
Para conseguir administrar com sucesso, necessrio ter todas as funes
da administrao bem alinhadas, definindo misso e viso, distribuindo os recursos
adequadamente para cada setor, liderando e controlando toda a fase de
implantao, fazendo melhorias atravs do feedback, proporcionando assim, os
resultados esperados pela organizao.


2.3 reas da Administrao


Um administrador deve ter conhecimentos a respeito das reas envolvidas
no funcionamento de uma empresa: Marketing, Materiais, Produo, Finanas,
Recursos Humanos, OSM e Administrao Geral. Nesse sentido, sero
apresentadas neste item as reas da administrao.


2.3.1 Administrao de Marketing


Para entender o que a administrao de marketing, importante destacar
primeiro o que marketing. O marketing surgiu a partir de 1950. Conforme Las
Casas (1997), os empresrios comearam a perceber a importncia de conservar os
negcios a longo prazo, mantendo relaes permanentes com os clientes, devido s
vendas no serem constantes. Desta forma, os clientes comearam a dominar o
cenrio da comercializao, onde seus desejos e necessidades passaram a ter
maior valor.
O marketing definido por Las Casas (1997, p. 26) como:

A rea do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes s
relaes de troca, orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades
dos consumidores, visando alcanar determinados objetivos de empresas
ou indivduos e considerando sempre o meio ambiente de atuao e o
impacto que essas relaes causam no bem-estar da sociedade.
23
Conforme Kotler (1998, p. 27), o marketing conceituado como um
processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e
desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com outros.
Atender as demandas e criar produtos que despertem os desejos nos clientes so
tarefas complexas que exigem alta competncia e responsabilidade das pessoas
envolvidas. neste sentido que Dias (2006), desmembra a Administrao de
Marketing em duas grandes reas de responsabilidade, a saber:
Responsabilidade Estratgica: Entende-se como o conjunto de decises
da estratgia de marketing, que incluem a anlise e a segmentao de
mercado, a deciso de quais produtos e servios oferecer, a que preo,
por quais canais e meios de comunicao.
Responsabilidade Operacional: Englobam as aes tticas e
operacionais de marketing, como a execuo das vendas, o desenho e a
produo dos materiais de comunicao, a atrao, o desenvolvimento e
o controle dos canais de venda, o gerenciamento dos estoques nos
canais de distribuio, etc.
Apesar de o processo operacional ser ligeiramente mais percebido pela
populao em geral, a responsabilidade estratgica tem grande importncia no
desenvolvimento do produto ou servio final e suas formas de introduo no
mercado.
A rea de marketing tem grande ligao com as reas de materiais e
produo. A rea de marketing identifica a demanda existente para cada tipo de
produto, e faz com que as reas de materiais e produo determinem as compras de
matria-prima, tecnologia e mo-de-obra necessria para a produo de cada
produto de acordo com a quantidade de vendas prevista. Quando esta ligao
ocorre de forma correta, a organizao obtm benefcios ao atender todos os
clientes com o menor nvel de desperdcio de matria-prima e produo em excesso.


2.3.2 Administrao de Materiais


O objetivo fundamental da administrao de materiais para Viana (2000)
determinar quando e quanto adquirir para repor o estoque, o que determina que a
24
estratgia do abastecimento sempre seja acionada pelo usurio. Sendo este o
objetivo da administrao de materiais, Martins e Alt (2002, p.5) definem as funes
da administrao.

A administrao de recursos materiais engloba a seqncia de operaes
que tem seu incio na identificao do fornecedor, na compra do bem, em
seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte
durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado
e, finalmente em sua distribuio ao consumidor final.

A seguir, na Figura 01, tem-se o ciclo do qual a administrao de materiais
responsvel.
Figura 01 Ciclo da administrao de Materiais
Fonte: Martins e Alt (2002).

O ciclo, demonstrado na Figura 01, tem o seu incio com o sinal da
demanda, que geralmente passado pela a rea de marketing. A partir da a rea
de materiais passa a administrar integralmente cada passo, desde a identificao do
fornecedor at a entrega do produto para o cliente. Essa administrao envolve
planejamento, coordenao, direo e controle de todas as atividades, desde o
momento de sua concepo at seu consumo final, para que o equilbrio seja
mantido.
Segundo Viana (2000) o equilbrio ideal entre estoque e consumo a meta
primordial. Para tanto, a gesto se inter-relaciona com as outras atividades afins, no
intuito de que as empresas e os profissionais envolvidos estejam contemplados com

Recebimento e
armazenagem
Transportar
Comprar
materiais
Identificar
fornecedor
Movimentao
interna
Armazenagem do
produto acabado
Expedio
Clientes
Sinal de
demanda
Transporte
25
uma srie de tcnicas e rotinas. Assim, faz com que todo o gerenciamento de
materiais, incluindo gesto, compras e armazenagem, seja considerado como
atividade integrante do sistema de abastecimento.
A rea de materiais constitui componente indispensvel no sentido do
alcance dos fins, para proporcionar os resultados almejados pela empresa. Se pode
inserir ento, a administrao de materiais, na condio de atividade meio, sendo a
produo atividade fim.


2.3.3 Administrao da Produo


A administrao da produo trata da maneira pela qual as organizaes
produzem bens ou servios. Todos os produtos oferecidos no mercado e
consumidos pelas pessoas passaram antes pelas mos de engenheiros de
produo.
A administrao da produo, conforme Corra (2004) ocupa-se do
gerenciamento estratgico dos recursos escassos humanos, tecnolgicos,
informacionais e outros de sua interao e dos processos que produzem e
entregam bens e servios, visando atender necessidades ou desejos de qualidade,
tempo e custos de seus clientes. Portanto, a administrao da produo o termo
usado para as atividades, decises e responsabilidades dos gerentes de produo.
De acordo com Slack (1997), os gerentes de produo so os funcionrios da
organizao que exercem responsabilidade particular em administrar algum ou todos
os recursos envolvidos pela funo produo. Os gerentes de produo so os
profissionais responsveis pelo controle e tomada de decises no ambiente
produtivo, portanto sua funo extremamente importante.
A funo produo central para a empresa porque produz os bens e
servios que so a razo de sua existncia, mas no a nica, nem a mais
importante. Todas as empresas possuem funes com suas responsabilidades
especficas e, de algum modo, esto ligadas a funo produo, como o caso da
rea de finanas, responsvel pela disponibilizao de recursos financeiros para a
aquisio de novas tecnologias, mo-de-obra

26
2.3.4 Administrao Financeira


A rea de finanas ampla e dinmica. Afeta diretamente a vida de todas as
pessoas e todas as organizaes pblicas ou privadas, de todos os tamanhos e de
diversos ramos de atividade.
A administrao financeira, conforme Gitman (1997), diz respeito s
responsabilidades do administrador financeiro numa empresa. Os administradores
financeiros desempenham uma variedade de tarefas, tais como: oramentos,
previses financeiras, administrao do caixa, administrao do crdito, anlise de
investimentos e captao de fundos.
sabido que o grande objetivo da existncia da maioria das empresas a
obteno de lucros para seus proprietrios, mediante a produo de bens ou
servios para a venda no mercado. Para isso a empresa adquire os fatores de
produo, e com eles produz a venda.
Atualmente, as mudanas no ambiente econmico elevaram a importncia e
a complexidade das responsabilidades do administrador financeiro. De acordo com
Flink (1999), o conjunto de responsabilidades do administrador financeiro rene 5
funes principais:
Anlise financeira em profundidade dos registros e demonstrativos
contbeis;
Estimativa do movimento (entrada e sada) de caixa, para o trimestre ou
anos seguintes, com o objetivo de determinar o provvel grau de liquidez
da empresa;
Escolha do investimento mais interessante, de retorno rpido, para os
excedentes de caixa ou quase moeda da empresa;
Fornecimento alta administrao de informaes relativas s
condies financeiras atuais e futuras da firma, como base para a
tomada de decises sobre operaes de compra, comercializao e
fixao de preos;
A elaborao de planos financeiros detalhados para a obteno e
utilizao de fundos pela firma, tanto a longo quanto em curto prazo.
27
Portanto, a rea financeira de vital importncia para que a empresa
administre bem os seus recursos financeiros, viabilizando assim, o crescimento e
desenvolvimento organizacional.


2.3.5 Administrao de Recursos Humanos


O sucesso de um negcio ou de uma organizao no depende somente da
capacidade dos administradores em gerenciar produo, finanas ou vendas.
Nenhuma dessas reas funcionar sem o gerenciamento adequado das pessoas
responsveis por cada setor.
Atualmente as empresas tm reconhecido que seu diferencial est
diretamente ligado s pessoas, pois elas so o seu capital humano. As presses
exercidas pela alta competitividade, alm de influenciarem nos resultados
financeiros, tem reflexo no trabalhador. Diante disto, as empresas tm buscado
formas de integrar os seus objetivos com os preceitos dos funcionrios, no qual se
faz presente a administrao de recursos humanos.
A administrao de recursos humanos busca uma interao entre os
objetivos da organizao e os objetivos dos funcionrios, de forma a solucionar
conflitos. Para Dessler (2003) a administrao de recursos humanos refere-se s
prticas e s polticas necessrias para conduzir os aspectos relacionados s
pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente contratao, ao
treinamento, avaliao, remunerao e ao oferecimento de um ambiente bom e
seguro aos funcionrios da empresa.
A administrao de recursos humanos conforme Gil (2001, p.21), pode ser
entendida como a administrao de pessoal baseada em uma abordagem
sistmica, onde o funcionrio interage com todo o sistema, e visa alcanar os
objetivos da empresa, sendo vistos como parceiros.
As pessoas passam grande parte de suas vidas dentro da empresa. Assim,
percebe-se a grande importncia da administrao de recursos humanos, bem como
dos profissionais de recursos humanos, no gerenciamento e desenvolvimento do
capital humano em busca do aumento da qualidade de vida dos colaboradores e da
qualidade dos produtos ou servios oferecidos pela empresa.
28
2.3.6 Administrao Geral


A administrao geral normalmente praticada por micro e pequenas
empresas, com caractersticas familiares, pelo fato de concentrar todas as funes
da administrao em uma pessoa, ou seja, o administrador geral. Assim, esse estilo
de administrao se torna mais compatvel. Segundo Drucker (1998, p. 8) a tarefa do
administrador pode ser desmembrada em planejar, organizar, ajustar, medir, e
formar pessoas. No item 2.2 deste trabalho as funes da administrao tm as
seguintes definies: planejar, organizar, liderar e controlar. Como se pode observar
no Quadro 02, estas duas definies se complementam e deixam claras as funes
da administrao geral.

Drucker (1998) Fundamentao
Funo Descrio da funo Funo Descrio da funo
Planejar
Fixar objetivos e metas, e
determinar como alcanar os
objetivos.
Planejamento
Define onde a empresa almeja
estar no futuro, e como fazer
para chegar l.
Organizar
Analisar as atividades,
decises e relaes. Classificar
e distribuir as funes.
Organizao
Distribuir recursos e tarefas
corretamente para o
atendimento dos objetivos.
Ajustar
Formar e motivar uma equipe,
atravs da definio de
remunerao, colocao e
promoo. Manter o bom
relacionamento e a
comunicao.
Liderana
Sincronizar a equipe de
trabalho, motivando-as a atingir
as metas propostas pela
empresa, com o menor nvel de
conflito possvel.
Medir
Analisa, avalia e interpreta o
desempenho da organizao e
dos funcionrios. Comunicar
todos sobre as mensuraes e
concluses.
Controle
Monitorar as atividades que
esto sendo realizadas, e se
esto caminhando para o
alcance das metas e objetivos.
Formar
pessoas.
Formar pessoas, inclusive o
prprio administrador.
Quadro 02 Funes da administrao Geral
Fonte: Elaborado pelo acadmico
29
Pode-se observar no Quadro 02, Peter Drucker faz a separao das funes
ajustar e formar pessoas, enquanto na fundamentao estas duas funes esto
consolidadas na funo Liderana.


2.3.7 Organizao, Sistemas e Mtodos (OSM)


As tcnicas de organizao, sistemas e mtodos surgiram durante a
Revoluo Industrial e se desenvolveram intensamente aps a segunda guerra
mundial. A definio de Rocha (1987, p.17) para a Organizao e mtodos ,

[...] como sendo uma funo mista das funes da Organizao e
Planejamento, desenvolvendo-se na construo da estrutura de recursos e
de operaes de uma instituio, assim como na determinao de seus
planos, principalmente na definio dos procedimentos, das rotinas ou dos
mtodos.

Cabe ressaltar que autores como Rocha (1987) e Cury (2005) utilizam em
seus livros a expresso Organizao e Mtodos (O&M), mas que no difere do
assunto em que estamos tratando neste item, o qual Organizao, Sistemas e
Mtodos (OSM).
Na busca pelo melhor aproveitamento das atividades, comeou-se a exigir
melhor eficincia dos processos internos das empresas, ou seja, deu-se importncia
para as atividades-meio, sendo que estas auxiliam nas atividades-fim. A partir da a
necessidade de se estabelecer tcnicas de organizao, sistemas e mtodos, e
padronizar os processos internos, tornou-se essencial para ser eficaz.
Segundo Cury (2005) a Organizao e Mtodos uma das especializaes
da Administrao que tem como objetivo a renovao organizacional. Ela modela a
empresa, trabalhando sua estrutura (organograma), seus processos e mtodos de
trabalho. Partindo desta viso se pode entender que a OSM trata da empresa como
um todo, ou seja, necessrio o entendimento dos processos de ligao das reas
de uma empresa, para que assim seja possvel a aplicao de sistemas e mtodos,
organizando toda a estrutura de forma a agilizar as atividades-meio reduzindo custos
e alcanado o objetivo especificado.

30
2.4 Programa cinco sensos (5S)


O programa cinco sensos foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, no incio da
dcada de 50, aps a Segunda Guerra Mundial. Segundo Oliveira (1997) este
programa foi inicialmente praticado no J apo, e serviu para iniciar o processo de
reconstruo do pas, que foi arrasado durante a guerra e necessitava ao mximo
evitar o desperdcio.
No J apo, os cinco sensos fazem parte da educao passada de pai para
filho, e seus princpios acompanham as crianas at a fase adulta. Por possuir
caractersticas de gesto quase domsticas, o programa conhecido tambm como
housekeeping, que significa limpeza de casa.
Conforme Oliveira (1997) o programa cinco sensos um conjunto de cinco
conceitos simples que, ao serem praticados so capazes de modificar o seu humor,
o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as
suas atitudes.
No mundo empresarial, o programa cinco sensos visa, principalmente,
racionalizar o uso de documentos, materiais e equipamentos, reduzir custos e
agilizar os processos de trabalhos, promovendo a participao de todos, estimulando
o trabalho em equipe e a melhoria da qualidade de vida no trabalho. Ribeiro (1994,
p.15) afirma que apesar do 5S ser reconhecido mundialmente como originrio do
J apo, a sua essncia est presente em qualquer populao, nao, sociedade,
famlia ou pessoa que pratique bons hbitos. A filosofia dos cinco sensos, quando
implantada, tende a gerar grande mobilizao entre as pessoas e transforma o
ambiente fsico das empresas em um local melhor utilizado, mais limpo e mais
organizado, possibilitando evitar desperdcios de materiais, de tempo e de energia
fsica dos indivduos.


2.4.1 Conceito cinco sensos


O nome cinco sensos origina-se de palavras, em japons, que comeam
com S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Estas foram interpretadas para o
31
portugus como cinco sensos: Senso de Utilizao, Senso de Ordenao, Senso de
Limpeza, Senso de Asseio e Senso de Autodisciplina. Oliveira (1997) afirma que os
cinco sensos so um conjunto de aes simples a serem praticadas em todos os
ambientes, tanto no domstico quanto no profissional. Os cinco sensos devem
treinar e desenvolver a capacidade das pessoas de apreciar, julgar, perceber os
conceitos de utilizao, ordenao, limpeza, asseio e autodisciplina. Em sua
aplicao, eles devem respeitar a ordem a seguir relacionada.


2.4.1.1 Seiri Utilizao


O senso de utilizao significa identificar e separar os itens e materiais
necessrios e desnecessrios, ou, teis e inteis, no local de trabalho, em busca de
utiliz-los da melhor maneira possvel. Conforme Ribeiro (1994, p. 17) Seiri significa
separar as coisa necessrias das que so desnecessrias, dando um destino para
aquelas que deixaram de ser teis para aquele ambiente. Deve-se deixar no
ambiente de trabalho somente aquilo que o indivduo necessita e usa para
desempenhar sua funo.
Segundo Ballestero-Alvarez (2001, p. 296) O conceito chave para o Seiri
a utilidade; no entanto, ao identificar as inutilidades, devemos estar atentos s
informaes e ou documentos importantes, para no serem descartados. Esta
etapa deve ser feita com organizao, para que nada seja desperdiado, e que cada
material tenha o destino correto.
O autor (op. cit.) apresenta algumas vantagens do Seiri, que so: liberar
espao, eliminar ferramentas, eliminar dados de controles ultrapassados, eliminar
sucata e itens fora de uso, e diminuir o risco de acidentes.
A prtica desse senso estimula no s a capacidade de apreciar e perceber
a dimenso til dos materiais pertencentes ao ambiente, mas tambm permite que
seja ampliada a percepo quanto dimenso til dos procedimentos e atitudes
adotadas no cotidiano organizacional.


32
2.4.1.2 Seiton Ordenao


O senso de Ordenao consiste em arrumar aquilo que se utiliza. preciso
organizar e ordenar aquilo que ficou no ambiente de trabalho aps a prtica do Seiri.
Conforme Ribeiro (1994, p. 71) o Seiton uma atividade de estudo do layout
adequado para o ambiente e os objetos. Aps descartar os materiais
desnecessrios, deve-se ordenar os necessrios de forma a facilitar o acesso aos
mesmos, reduzindo o tempo e o desgaste fsico dos colaboradores. De acordo com
Oliveira (1997), o senso de Ordenao significa determinar o melhor local para
guardar os materiais e objetos de forma que possam ser localizados facilmente e
rapidamente quando necessitados.
Dentre seus benefcios, o Seiton permite: economia de tempo, diminuio
do cansao fsico por movimentao desnecessria, melhoria do fluxo de pessoas e
materiais, rapidez na movimentao e resgate de pessoas em caso de emergncia e
diminuio do estresse por buscas mal sucedidas, etc. (SILVA, 1996, p.43).
Ordenar a conseqncia natural de arrumar aquilo que se utiliza. preciso
organizar, ordenar aquilo que ficou no ambiente de trabalho aps a prtica do Seiri.


2.4.1.3 Seiso - Limpeza


O senso de Limpeza diz respeito manuteno de tudo o que de
responsabilidade do funcionrio. Visa evitar o desperdcio de materiais, a quebra de
equipamentos e todo tipo de sujeira que venha a prejudicar o bom funcionamento do
trabalho. Para Oliveira (1997), deve-se executar durante o Senso de Limpeza a
rigorosa inspeo dos locais, objetos, equipamentos e ferramentas, de forma que
seja possvel detectar, antecipadamente, futuros problemas. Sendo que estes
podem ser resolvidos antes de causar transtornos e at acidentes envolvendo
pessoas. Segundo Ribeiro (1994), no Seiso, na medida em que a limpeza feita
pelo prprio usurio do ambiente, ele assume uma postura de inspetor, visando
descobrir e eliminar as fontes de sujeira. Nas empresas, encontram-se sujeiras
33
materializadas de diversas formas: poluio visual, poluio sonora, poluio fsica
(p e lixo), mau cheiro, etc.
A prtica do Seiso purifica os postos de trabalho, previne a poluio em suas
diversas formas, preservam os equipamentos proporcionando-lhes maior vida til,
melhora a imagem interna e externa da empresa e elimina o desperdcio.


2.4.1.4 Seiketsu Asseio


O senso de asseio tem o sentido de manter as condies de trabalho, fsicas
e mentais, favorveis para a sade dos trabalhadores. Busca atravs da
colaborao coletiva a melhoria do ambiente de trabalho proporcionando bem-estar
para todos os envolvidos.
Segundo Oliveira (1997) o senso de asseio significa que os trs sensos
iniciais esto sendo bem implantados e praticados, com resultados favorveis e
bem-estar harmnico para todos. Nos ambientes que atingem o senso, os
procedimentos operacionais e de segurana so observados e seguidos, existindo
boa sade fsica e mental das pessoas.
No Seiketsu, por meio de aes de parceria, estimula-se a percepo da
importncia da sade fsica, mental e emocional para gerar um bom clima de
trabalho e melhorar a qualidade de vida dos indivduos.
Na opinio do autor Ribeiro (1994, p. 19) so benefcios do Seiketsu:
eliminao do desperdcio, racionalizao do tempo, reduo do stress das
pessoas, padronizao, melhoria da qualidade, incremento da eficincia, incentivo
criatividade, dignificao do ser humano, base para a Qualidade Total.


2.4.1.5 Shitsuke - Autodisciplina


O senso da autodisciplina a ltima fase do programa cinco sensos, onde
estimulada a fora de vontade. Para manter as timas condies do ambiente de
34
trabalho, imprescindvel que haja uma vontade comum de todos para que esse
estado se mantenha ou melhore.
Conforme Oliveira (1997) o senso da autodisciplina significa que os sensos
de Utilizao, Ordenao e Limpeza esto sendo bem praticados e que
conseguimos elevados padres ticos e morais, refletindo mudanas
comportamentais positivas.
O autor (op. cit.), completa que o quinto senso observa o hbito de cumprir o
que foi estabelecido, com a participao de todos e com o objetivo de promover
melhorias ambientais constantes visando ao aperfeioamento atitudinal-humano e
operacional.
Depois de atingido o quinto senso, conforme Ribeiro (1994, p.19), se pode
constatar os seguintes resultados positivos:

altos nveis de qualidade pessoal e ambiental;
manifestao espontnea de criatividade no grupo ao realizar suas
atividades;
diminuio dos acidentes;
reduo do desperdcio;
conservao de energia fsica e mental;
melhoria do Clima Organizacional; e
satisfao coletiva.

Deve-se ter conscincia de que a filosofia dos cinco sensos contnua, e
deve ser constantemente revisada e incentivada. A utilizao dos cinco sensos
permitir empresa melhor gesto de seus processos, reduo de custos, maior
organizao e satisfao dos colaboradores, resultando em maior qualidade no
trabalho e nos produtos e/ou servios oferecidos.


2.5 Qualidade


O conceito de qualidade algo conhecido e intuitivo, sendo que a maioria
das pessoas sabe o que qualidade. Tudo aquilo que agrada ou atende a algum
definido como de qualidade.
A palavra qualidade , para Moura (1997), tanto aplicada como atributo de
produtos que satisfazem a quem se destina (clientes), quanto definida, como um
35
modo de organizao de empresas que objetiva produzir produtos com o atributo
qualidade.
Desse modo, o autor (op. cit.) apresenta o conceito de qualidade como
sendo o modo de organizao e gesto de empresas, que visa garantir aos produtos
e servios, caractersticas que os clientes percebam e estejam adequadas s suas
necessidades e expectativas. Qualidade para Arajo e Redi (1997, p.18) definida
como tudo o que algum faz ao longo de um processo para garantir que um cliente,
fora ou dentro da organizao, obtenha exatamente aquilo que deseja. Em um
mercado altamente competitivo, as organizaes que pretendem obter diferenciao
frente aos concorrentes devem determinar processos de qualidade e inovao.
Dessa forma, Oliveira (2004, p. 23) afirma que:

[...] os negcios atualmente esto direcionados para a competitividade, o
que significa que as organizaes se dirigem para tcnicas e conceitos
sobre a qualidade, que, voltada para as empresas como um todo, acaba
no s envolvendo a produo de um servio ou produto, como tambm as
etapas que tratam de sua viabilizao.

A qualidade deve estar inserida em todos os processos envolvidos no
funcionamento da organizao e, para isso, torna-se necessrio que as pessoas
envolvidas estejam qualificadas e engajadas nas mudanas constantes do ambiente.
Para Rodrigues (1997), bom padro de qualidade representa alguma coisa bem-
feita, bem concebida, bem projetada, bem elaborada, bem organizada, bem
administrada, que atende s especificaes, satisfazendo, assim, produtores,
prestadores de servios e clientes.
A qualidade a totalidade das caractersticas de alguma coisa, que lhe
confere a capacidade de atender as necessidades de algum que necessite dela.
Segundo Paladini (1994) qualidade uma questo de deciso, que se reflete em
polticas de funcionamento da organizao. Seus benefcios, entretanto, so
consistentes, duradouros e permanentes. A qualidade aquela que prioriza o
consumidor. Os consumidores atuais esto cada vez mais exigentes, procurando
produtos e servios de melhor qualidade. Assim, as empresas precisam estar
melhorando constantemente seus processos, produtos e servios.
Para uma organizao obter qualidade, necessrio que os esforos para
alcanar tal objetivo sejam constantes, e no um esforo feito de forma espordica.
Devem-se permanentemente analisar todas as etapas dos processos, a fim de
36
racionaliz-los e eliminar as disfunes e os desperdcios, buscando desenvolver a
Qualidade Total na organizao. Neste sentido, os japoneses desenvolveram o
Kaizen, uma ferramenta adequada para se praticar o melhoramento contnuo.


2.5.1 Kaizen / Melhoria Contnua


Kaizen uma palavra de origem japonesa que significa kai mudana, e
zen melhor, ou seja, mudar para melhor. Masaaki Imai introduziu este mtodo na
administrao em 1986, afirma Martins e Laugeni (2005), e complementa dizendo
que o kaizen tem sido associado melhoria contnua, seja no trabalho, no lar ou na
vida pessoal. Segundo Imai (1990, p.3)

KAIZEN significa contnuo melhoramento envolvendo todos, inclusive
gerentes e operrios. A filosofia do KAIZEN afirma que o nosso modo de
vida seja no trabalho, na sociedade ou em casa merece ser
constantemente melhorado.

Dentro da filosofia da Qualidade Total, o kaizen definido como a melhoria
contnua dos processos, sistemas, rotinas, ambientes e pessoas. De acordo com
Martins e Laugeni (2005) os conceitos iniciais do kaizen se expandiram para uma
filosofia organizacional e comportamental, tornando-se uma cultura com o foco na
eliminao de perdas, atravs da mudana para melhor e da continuidade,
entendida como aes permanentes de mudana
Segundo Imai (1990) o kaizen uma das ferramentas administrativas
sejam elas de produo ou de qualidade mais completa, trabalhando como uma
forma de guarda-chuva, abrangendo diversas outras tcnicas, tais como:
Orientao para o consumidor;
TQC (controle da qualidade total);
Automao;
Disciplina no local de trabalho;
Kanban;
Melhoramento da qualidade;
Zero defeitos;
Relaes cooperativas entre administrao e mo-de-obra.
37
O kaizen est sendo tratado como melhoramento contnuo para este
trabalho, pois esta se interligando com uma ferramenta muito importante para
manter o ambiente, os processos e os sistemas com qualidade. O PDCA.


2.5.2 Ciclo PDCA


Efetuar o controle de todos os processos essencial para efetuar um
gerenciamento com qualidade. Segundo Campos (1992) existe um caminho para
efetuar e prtica do controle que todos em uma empresa podem aprender, e este o
mtodo do ciclo PDCA. Para Cierco et. al. (2003) o ciclo PDCA um mtodo
gerencial para a promoo da melhoria continua e reflete, em suas quatro fases, a
base da filosofia do melhoramento contnuo. Praticando-as de forma cclica e
ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contnua e sistemtica na
organizao, consolidando a padronizao de prticas.
Segundo Campos (1992) o ciclo PDCA composto por quatro fases bsicas
de controle: (P - Plan) planejamento, (D - Do) execuo, (C - Check) verificao e (A
- Action) ao corretiva. A seguir, na Figura 02, temos uma representao grfica do
funcionamento do ciclo PDCA.

Figura 02 Etapas do PDCA
Fonte: Elaborado pelo acadmico
P
D
C
A
Atuar nos
processos em
busca de
resultados.
Verificar os
efeitos do
trabalho
executado.
Executar o
trabalho.
Educar e
treinar.
Determinar
como alcanar
as metas.
Estabelecer
metas.
38
Como se pode observar na Figura 02, nas etapas de planejamento e
execuo h duas divises, com o objetivo de dar nfase a importncia em cada
uma das etapas a serem seguidas em cada fase do ciclo.
Para um bom gerenciamento, importante seguir essas atividades e,
principalmente, us-las para disciplinar a atuao das pessoas. O envolvimento de
todos conseguido pela atitude dos gestores de praticar as atividades apresentadas
pelo ciclo PDCA.
Uma ferramenta que pode contribuir para as duas primeiras etapas do ciclo
PDCA a ferramenta 5W2H, a qual ser tratada a seguir.


2.6 5W2H


Para gerenciar uma empresa e atingir as metas propostas pela alta
administrao sugere-se que seja estabelecido um plano de ao. Um bom plano de
ao estabelece de forma detalhada todos os passos a serem dados num processo
de busca a um objetivo macro. Definir os objetivos de cada ao, delegar as
funes, determinar o perodo de execuo da ao e tambm prever o custo destas
aes, so informaes fundamentais para se obter sucesso em cada tomada de
deciso. Dentro deste contexto, se pode identificar a ferramenta 5W2H.
O 5W2H um formulrio de forma organizada que atravs de sete
perguntas possibilita detalhar as aes, e assim, serve como base nas aes a
serem tomadas. Segundo Campos (1999), o plano de ao 5W2H uma tabela
dividida em sete partes, e cada uma contm um questionamento. O primeiro
What? (O qu?), que significa contramedidas, o que deve ser feito, melhorado ou
arrumado. O segundo Who? (Quem?), que define o responsvel pela tarefa. O
When? (Quando?) o terceiro questionamento, onde estabelecido o prazo da
tarefa. Em seguida, tem-se o Where? (Onde?), onde determinado o local de
execuo da tarefa. O quinto questionamento o Why? (Por qu?), onde
justificado o porqu de determinada mudana. At este momento temos os
questionamentos que completam os cinco Ws. Os dois Hs, so representados pelos
seguintes questionamentos: o How? (Como?) que significa procedimentos, ou seja,
39
como deve ser feito, e o How Much? (Quanto custa?), que significa o quanto estas
aes vo custar.
O modelo 5W2H tem grande associao com o ciclo PDCA. Todas as
perguntas podem ser usadas na etapa Plan (Planejamento) do ciclo PDCA, pois
permitem um grande detalhamento do trabalho a ser realizado, condio essencial
para um bom planejamento. O how?, onde detalhado os passos de execuo,
contribui para a etapa Do do ciclo PDCA, onde ser executado o que foi planejado.
No modelo 5W2H o lder poder checar o andamento das aes executadas etapa
check do ciclo PDCA tornando o modelo como base de comparao com o que
est sendo feito. E por ltimo, efetuar as mudanas necessrias para o contnuo
melhoramento, o que corresponde a etapa action do ciclo PDCA.
Atravs de um modelo como este, se torna mais fcil executar as aes e
ter o controle das mesmas, pois estas podero ser acompanhadas e medidas de
acordo com o descrito no plano de ao. Segundo Slack (1997) atravs destes
questionamentos identifica-se possveis respostas para a soluo dos problemas,
sendo extensivamente usado em programas de melhoramento nas empresas. Esta
ferramenta utilizada para garantir que a operao seja conduzida sem nenhuma
dvida por parte da chefia ou dos subordinados.


2.7 Diagnstico ou Anlise Administrativa


Efetuar a anlise administrativa preciso para diagnosticar as causas dos
problemas que acorrem na organizao. Segundo Cury (2005) a anlise
administrativa, um processo de trabalho, dinmico e permanente, visando
diagnosticar e estudar as causas dos problemas administrativos, e com isso, torna-
se responsvel em planejar as mudanas, aperfeioando o clima e a estrutura
organizacional, assim como os processos e os mtodos de trabalho.
Os pontos fundamentais para a anlise administrativa, segundo Cury (2005)
so:
Diagnstico situacional das causas: que consiste em identificar o clima, a
estrutura, os mtodos e processos da organizao, atravs do
levantamento de dados e crtica respectiva;
40
Interveno planejada: que envolve o estudo para a soluo dos
problemas detectados, planejar as mudanas, implementar e controlar os
resultados.
Para Oliveira (1998, p.107) para a completa avaliao da estrutura
organizacional, podem-se desenvolver as seguintes etapas:

Etapa A Levantamento
Identificao dos problemas evidenciados pelos usurios; e
Entrevista com os elementos-chave da empresa (com ou sem
questionrio). Se pode considerar como ideal a utilizao de um roteiro
estruturado de entrevista.
Etapa B Anlise
Anlise dos dados levantados anteriormente;
Interligao dos dados levantados, verificando sua veracidade e
considerando os vrios subsistemas da empresa;
Estabelecimento dos padres e critrios de avaliao; e
Identificao do efeito de cada um dos dados levantados na situao
atual da estrutura organizacional da empresa;
Etapa C Avaliao
Estabelecimento da situao dos quatro componentes da estrutura
organizacional na empresa;
Verificao do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes
sobre a estrutura organizacional;
Verificao do nvel de influncia de cada nvel da empresa estratgico,
ttico e operacional para com o delineamento da estrutura
organizacional; e
Verificao do nvel de abrangncia da abordagem da estrutura
organizacional, quer seja em nvel de empresa, em nvel de unidade
estratgica de negcio ou em nvel de corporao

Para um processo de mudana que vise a uma mais adequada gesto
organizacional, Arajo (2001) apresenta as seguintes etapas: definir o objeto de
estudo, promover a pesquisa preliminar, planejamento da ao, execuo,
identificao dos principais problemas e necessidades, formular e escolher as
alternativas de ao, mudar, acompanhar e reavaliar.
Para que seja efetuada a anlise administrativa com sucesso, alm de estar
sendo implantada por um profissional capacitado, seja ele funcionrio ou no da
empresa, outros pontos devem ser apresentados. Segundo Cury (2005) o apoio da
administrao estratgica, uma equipe voltada para o resultado global da empresa
integrando as necessidades individuais e organizacionais e a considerao da
organizao como um sistema aberto, so pontos fundamentais para que se tenha
xito no diagnstico e na implementao planejada. Arajo (2001) sugere que seja
aplicada uma etapa anterior a todas essas acima citadas, a etapa zero.

41
2.7.1 Etapa Zero


Para efetuar as mudanas em uma organizao Arajo (2001) prope que
seja considerada uma etapa anterior, a qual ele denomina de etapa zero. Esta etapa
consiste em sensibilizar os indivduos integrantes de um processo de mudana,
permitindo o sim e o no, a crena e a descrena, fazendo os indivduos entender as
razes pela qual esto sendo feitas as mudanas.
Algumas sugestes de sensibilizao so dadas por Ribeiro (1994, p. 29-
30).

Convidar um profissional que tenha experincia na prtica dos conceitos,
para apresent-los organizao, por meio de uma palestra, depoimento
ou reunio;
Sugerir a participao em eventos que abordem o tema (cursos,
palestras, seminrios, congressos);
Promover visitas as organizaes que estejam implementando o
programa;
Circular artigo com resultados (tangveis e intangveis) de algumas
organizaes na implantao do programa;
Desenvolver artigos prprios com base nos conhecimentos adquiridos e
propag-los por pessoas estratgicas;
Desenvolver o programa num local de trabalho da organizao, e mostrar
direo os seus efeitos.

Arajo (2001) salienta que as melhores formas para conduzir os processos
de mudana so atravs de uma conversa franca, ou uma reunio no formal, mas
que seja esclarecedora, a fim de apresentar as etapas a serem conquistadas. Nesta
abordagem ser feita a busca pela sensibilizao, identificao de demandas, coleta
de dados e informaes, e para isto necessrio que o responsvel pelo estudo
esteja adequadamente preparado para se expor aos indivduos.
Segundo Arajo (2001, p.40) a abordagem deve conter questes sobre:

o que cada indivduo conhece do estudo solicitado;
o que cada indivduo pensa do estudo;
o que os condutores pensam dos indivduos envolvidos;
o que os condutores pensam do estudo;
o que pensam da(s) ferramenta(s) a ser(em) utilizada(s);
as primeiras concluses de cada um (incluindo os condutores) a respeito
do estudo e dos indivduos envolvidos;
a agenda da prxima reunio, ainda de sensibilizao; e
generalizaes e exemplificaes concernentes ao estudo demandado.

42
Os indivduos em uma organizao, geralmente pretendem se envolver,
participar, criticar e concordar de qualquer processo de mudana que venham a
interferir nos seus trabalhos dirios, e com este objetivo que a etapa zero deve ser
implantada, socializando as idias para que o objetivo final seja alcanado.


2.8 Auditoria Interna da Qualidade


Para ter a confirmao de que as atividades relacionadas com o programa
cinco sensos continuaro a ser praticada aps a sua implementao, necessrio
fazer uma verificao ou avaliao interna dos ambientes envolvidos na aplicao
do programa. Segundo Mills (1994) a auditoria da qualidade uma ferramenta
gerencial que pode ser usada para avaliar ou verificar as atividades relacionadas
com a qualidade.
O programa cinco sensos, um programa de qualidade, necessita de ser
promovido permanentemente. Segundo Ribeiro (1994) o programa cinco sensos
uma atividade intrinsecamente ligada ao homem, e por isso, corre o risco de
retroceder ao longo do tempo. O autor comenta que esta promoo constante pode
ser efetuada atravs do ciclo PDCA. Para Silva (1996) a etapa de auditoria
corresponde ao C Check do ciclo PDCA. Algumas das finalidades deste
procedimento so:

Promover a integrao e a comunicao entre as pessoas; gerar um clima
de ajuda mtua; identificar possibilidades de melhoria; divulgar as
realizaes das pessoas; gerar um ambiente de competio sadia; dar
sustentao ao sistema. (SILVA, 1996, p. 151)

As auditorias dos ambientes onde foram implantados o programa cinco
sensos podero sofrer avaliaes informais que podem ser feitas atravs da
circulao do auditor na rea que se pretende avaliar. Para a avaliao, Ribeiro
(1994) recomenda:
Utilizar formulrio para analisar a evoluo do programa na empresa;
Que seja efetuado por pessoas independentes ao ambiente analisado;
Comparar atravs da pontuao;
Registrar imagens dos ambientes para comparao;
43
Definir perodos de avaliao.
Segundo Silva (1996) inicialmente as avaliaes devem ser feitas
semanalmente ou quinzenalmente, passando a ter uma menor freqncia com o
passar do tempo. Essa diminuio da freqncia da avaliao se d ao fato de aos
poucos os funcionrios incorporarem o programa cinco sensos, praticando-o
constantemente, e assim, tornando fato o ltimo senso do programa cinco sensos, o
Shitsuke, que neste trabalho significa a autodisciplina.
44
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA


Neste item sero apresentados todos os resultados obtidos com a
implantao do programa cinco sensos.


3.1 Caracterizao da organizao


A caracterizao da organizao consiste em apresentar as caractersticas
da organizao. Neste caso, est sendo apresentada aos interessados neste
trabalho, a empresa que esta sendo pesquisada.


3.1.1 Histrico da organizao


A empresa Raio & Roda Cicle Peas iniciou suas atividades em 03 de julho
de 1991 no municpio de Itaja, tendo como razo social Bencio Luiz de Medeiros
ME. Fundada pelo atual proprietrio, Bencio Luiz de Medeiros, a Raio & Roda Cicle
Peas se localiza em um dos principais pontos de comrcio no bairro So Vicente,
rua Estefano J os Vanolli, 1008. A empresa j passou por outros dois pontos na
mesma rua, sempre com o objetivo de buscar o melhor local para a venda de seus
produtos.
O proprietrio sempre teve o objetivo de ter o seu prprio negcio, e por
perceber um ramo de atividade em desenvolvimento, que atinge todas as camadas
da sociedade e todas as idades, decidiu abrir uma loja de peas e acessrios para
bicicletas. Iniciou suas atividades em uma pequena sala comercial, e, de acordo com
a demanda, aumentou a diversidade de produtos oferecidos aos clientes, e
conseqentemente, o seu espao fsico. Atualmente, a Raio & Roda Cicle Peas
vende toda linha de peas e acessrios para bicicletas, bicicletas novas. Possui uma
oficina, que atende tanto a loja na montagem de bicicletas novas, quanto aos
clientes na manuteno e reparos em suas bicicletas.
45
A Raio & Roda trabalha de uma forma diferenciada de seus concorrentes,
pois, no comercializa bicicletas de marcas renomadas como Monark, Caloi,
Sundown, entre outras. Ela faz a compra das peas de diversas marcas e modelos,
mantendo um estoque variado. O cliente quem decide as peas de sua bicicleta.
Nesses 17 anos de existncia, a empresa acompanhou o crescimento da
demanda e da tecnologia. Acredita ter como pontos fortes a boa linha de crdito que
oferece. Vende atravs de cartes de crdito e credirio prprio. O bom atendimento
que d ao seu cliente, a qualidade dos servios prestados e a localizao da loja.
Comparando-se aos seus concorrentes, a Raio & Roda Cicle Peas tem
como pontos fracos a pouca diversidade de modelos de bicicleta que oferece a seus
clientes, no trabalhando com marcas renomadas. Sua publicidade em veculos de
propaganda tambm um ponto fraco, j que no muito utilizada pela empresa.
Atualmente a empresa no possui nenhum grande plano de expanso, mas
acredita no contnuo aumento das vendas, devido a algumas oportunidades que
surgiram nos ltimos anos. Uma oportunidade considerada pela empresa a
populao, de uma maneira geral, buscar uma melhor qualidade de vida. Neste
caso, a bicicleta considerada como um provedor de qualidade de vida atravs do
exerccio fsico de pedalar. Existem em Itaja pistas de Freestyle e Dowm Hill.
Organizar e apoiar eventos nesses locais so vistos como uma oportunidade, pois
estar diretamente ligado aos consumidores em que a empresa tem o foco. Outra
oportunidade a alta preocupao com o aquecimento global provocado pela
emisso de gases, e a bicicleta muito recomendada, pois no necessita de
combustvel para locomoo, apenas esforo fsico. O trnsito, pelo fato de estar
cada vez mais catico, deixa muitas pessoas sem pacincia, e estas optam veculos
que do a possibilidade de agilidade em meio ao trnsito.
O trnsito tambm pode ser considerado uma ameaa aos ciclistas, pois,
tambm complicado andar de bicicleta nas ruas de Itaja devido muitas ruas no
terem ciclovias. Para isto seria necessria a interveno do governo, dando
segurana aos ciclistas atravs da construo de ciclovias. Outras ameaas so as
motos cada vez mais econmicas e prticas, e a facilidade no crdito para obt-las,
fazendo com que muitas pessoas optem por esse tipo de veculo rpido.


46
3.1.2 Clientes


Na empresa Raio & Roda o cliente opta pelas caractersticas que sua
bicicleta deve ter. Com essa forma diferenciada de vendas de bicicletas, a empresa
atraiu diversos clientes que buscam bicicletas no seu prprio estilo.
A maior parte de seus clientes est localizada no bairro So Vicente. Sendo
que, a maioria so pessoas fsicas, e tambm, algumas empresas da regio, tais
como: Atacadista Pedro Muffato, Multilog, Distribuidora O.K., Atacado Sol, Massita,
Ip Pescados, etc. Estas empresas, geralmente compram as bicicletas para sortear
entre seus funcionrios, ou para dar de brinde aos seus melhores clientes.


3.1.3 Fornecedores e concorrentes


Para atender esse nicho de mercado a empresa necessitou de fornecedores
que viessem oferecer a maior gama de produtos possveis. Atualmente, a empresa
diversos fornecedores, separados em quatro categorias, que so: Quadros para
bicicletas, Pneus e Cmaras, Rodados, e Peas e acessrios. A seguir temos os
principais fornecedores dentro de suas respectivas categorias.
Quadros para bicicletas: Odorico M. Monteiro (fabricante de quadros das
marcas Verona e Globo). Wendy Bike (fabricante de quadros de
bicicletas simples).
Pneus e Cmaras: Pirelli, Levorin e Golden Air.
Rodados: VZAN e Eninco.
Peas e acessrios: Isapa, L.M. Comercial, e Metalrgica Duque.
A concorrncia nesse nicho de mercado muito acirrada. Empresas que
esto h muito tempo no mercado, competem diretamente com a Raio & Roda Cicle
Peas. Atualmente, seus principais concorrentes na cidade de Itaja so: Casa Ari,
Scicle, Cicleturnes e Tribo das Bikes.


47
3.1.4 Estrutura Organizacional


Atualmente a empresa possui uma nica loja. Sua estrutura interna
dividida nos seguintes setores: administrativo, estoque, vendas e oficina mecnica. A
rea de contabilidade terceirizada.
Para o funcionamento desses departamentos a empresa possui 5
funcionrios e, mais o proprietrio. Os funcionrios tm os seus cargos definidos e
esto divididos assim: 1 gerente geral, 1 vendedora, 1auxiliar de vendas de peas e
bicicletas e 2 mecnicos. A seguir, na Figura 03, tem-se o organograma da empresa.


Figura 03 Organograma
Fonte: Raio & Roda Cicle Peas.

Cada cargo demonstrado na Figura 03 possui funes prprias. A funo do
gerente geral de efetuar as compras de todos os produtos necessrios para o bom
funcionamento da empresa e de supervisionar todas as outras reas da empresa.
Os 2 mecnicos se encarregam de prestar servios de manuteno em bicicletas,
reviso de bicicletas semi-novas e montagem de bicicletas novas. E, a vendedora e
sua auxiliar tm a funo de efetuar a venda dos produtos e aprovar o crdito dos
clientes.




48
3.1.5 Misso, Viso e Valores


A seguir apresenta-se a Misso, Viso e Valores definidos pela empresa
Raio &Roda Cicle Peas.
Misso: atravs das bicicletas baratear o transporte individual para o
trabalho, incentivar as atividades fsicas e o lazer.
Viso: executar um bom trabalho na atualidade, preocupando-se
sempre com o futuro.
Valores: bom atendimento ao cliente, pois ele a razo de ser da
empresa.
Ter a misso definida importante para que a empresa faa com que os
seus stakeholders saibam o porque da sua existncia. Segundo Oliveira (2007, p.
50) Misso a determinao do motivo central da existncia da empresa, ou seja, a
determinao de quem a empresa atende. Corresponde a um horizonte dentro do
qual a empresa atua ou poder atuar. Wrigh, Kroll e Parnell (2007) complementam
que uma declarao de misso de ser genrica, mas duradoura, identificando o
alcance das operaes da organizao e o que ela vai oferecer aos seus
stakeholders. Segundo Wright, Kroll e Parnell (2007), a misso da organizao deve
ser definida aps a anlise de seus ambientes, interno e externo.
Neste sentido sugere-se para a empresa Raio e Roda Cicle Peas a
seguinte Misso: O propsito da empresa Raio & Roda Cicle Peas oferecer
produtos e servios que atendam a necessidade de clientes que buscam se
locomover com baixo custo, atuando de forma saudvel e socialmente responsvel,
seja para o trabalho ou lazer."
A viso tambm ser reformulada, baseada em teorias, e sugerida para a
empresa.
Definir a viso de uma empresa determinar aonde a empresa quer chegar
a um determinado perodo de tempo. Segundo Oliveira (2007) viso o limite que os
proprietrios da empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais
longo. A viso serve como base para que todas as atitudes tomadas e todos os
planejamentos efetuados durante o perodo estejam voltados a alcanar ou
ultrapassar o limite.
49
Atravs desta definio sugere-se para a empresa a seguinte viso: atuar
de forma efetiva em seu mercado, sendo cada vez mais reconhecida como uma
empresa modelo na personalizao de bicicletas.
Os valores da empresa devem estar claros para todos em uma organizao,
principalmente para a Alta administrao. Segundo Oliveira (2007, p.68), os valores
devem ter forte interao com as questes ticas e morais da empresa. Neste
sentido, sugerem-se como complemento aos valores da empresa os seguintes
valores:
Honrar compromissos: atuar de forma a honrar os compromissos com os
clientes, funcionrios, fornecedores e a sociedade.
Responsabilidade Social: atuar de forma responsvel no menor dos atos
praticados.
Qualidade: manter os ambientes freqentados sempre limpos e
organizados.
Sabe-se que valor uma questo intrnseca ao ser humano, portanto, algo
difcil de ser adquirido. Mas, importante para a organizao que estes valores
sejam adotados, pois podem contribuir para o alcance da misso e da viso
proposta pelo acadmico.


3.2 Resultados da pesquisa


Neste captulo so apresentados todos os passos de implantao do
programa cinco sensos na empresa Raio & Roda Cicle Peas, bem como, os
resultados obtidos.


3.2.1 Etapas, vantagens e benefcios do programa cinco sensos


No Brasil, so encontradas denominaes diferentes para cada senso. Os
autores procuram dar ao senso, o nome mais apropriado de acordo com o objetivo
de sua obra. Essas denominaes no fogem do real significado originado no J apo
50
de cada senso. Os benefcios e as vantagens encontrados nas obras pesquisadas
tambm so diversos. Porm, para facilitar o entendimento, apresentada a seguir,
no Quadro 03, as definies das terminologias adotadas para cada senso,
juntamente com os seus principais benefcios e as principais vantagens.

Sensos
Terminologias
encontradas
Terminologia
adotada
Benefcios Vantagens
Seiri
- Descarte;
- Eliminao;
- Utilidade.
Utilidade Liberao de espao.
Disponveis apenas
documentos e
ferramentas teis.
Seiton
- Arrumao;
- Ordenao;
- Organizao.
Ordenao
Menos tempo
desperdiado.
Facilidade de acesso
ao que se necessita.
Seiso
- Inspeo;
- Limpeza;
- Zelo.
Limpeza
Reduo de perda de
documentos,
ferramentas e
quebras de
mquinas.
Ambiente de trabalho
limpo.
Seiketsu
- Asseio;
- Higiene;
- Sade;
- Padronizao.
Asseio
Aprimoramento
constante de
procedimentos.
Melhor entendimento
de todos quanto aos
processos.
Shitsuke
- Autodisciplina;
- Autocontrole;
- Superviso
independente.
Autodisciplina
Manter o ambiente
limpo e organizado.
Melhoria contnua.
Quadro 03 Aspectos dos cinco sensos
Fonte: Elaborado pelo acadmico

No Quadro 03 tambm podem ser observadas as etapas do programa cinco
sensos. A aplicao do programa se inicia com a execuo dos sensos de utilidade,
e segue pelos sensos de ordenao, limpeza. A aplicao destas trs etapas pode
ser entendida como a 1 fase do programa. Na continuao do programa tem-se a
aplicao dos sensos asseio e autodisciplina, as quais so as etapas contemplam a
2 fase do programa. Estas so as etapas, e para cada uma delas foram definidos
todos os passos de implantao. Estes se encontram no captulo a seguir.



51
3.2.2 Elaborao e definio dos passos para implantao do programa


Antes de iniciar a aplicao do programa cinco sensos na empresa, foi
elaborado um roteiro para implantao e o plano de ao no modelo 5W2H, e
tambm, foram reunidos todos os recursos que seriam utilizados na implantao do
programa.
O roteiro para implantao do programa foi desenvolvido para servir de base
durante toda a implantao do programa. Primeiramente foram definidas as etapas e
a ordem que deveria ser seguida para a implantao do programa. Em seguida
foram definidas, juntamente com o proprietrio, as datas para realizao de cada
etapa. No apndice A tem-se o roteiro com as datas pr-definidas e as datas de
realizao das etapas. O roteiro possibilitou melhor organizao durante a aplicao
do programa. Para obter um melhor detalhamento nas aes tomadas na
implantao dos sensos, foi desenvolvido um plano de ao no modelo 5W2H.
O plano de ao no modelo 5W2H foi elaborado para a implantao de cada
senso. Como se pode ver no apndice B, o 5W2H possibilita ter maior eficincia
durante a aplicao de cada senso, pois feito de forma detalhada, possui prazos e
aes a serem cumpridos, determina quem o responsvel pela execuo, e
tambm, faz a previso de custos que podem surgir durante a aplicao do senso.
Os demais recursos elaborados e utilizados na implantao do programa
cinco sensos, so apresentados a seguir:

Formulrio de diagnstico dos cinco sensos e avaliao do programa: o
formulrio de diagnstico foi elaborado com base no modelo de Ribeiro
(1994). Algumas modificaes foram feitas, na busca de obter o melhor
resultado no diagnstico. Os itens a serem analisados foram definidos de
acordo com a estrutura da empresa. Foram elaborados 4 formulrios, um
para cada setor, o que possibilitou a melhor anlise de cada setor. O
formulrio, como se pode observar no anexo A, possui notas de 1 a 5,
sendo 1 para uma situao muito ruim, e 5 para uma situao excelente.
A soma da pontuao obtida nos itens, dividida pela pontuao mxima
de cada senso, e multiplicada por 100, dar o percentual de atendimento
aos critrios de avaliao.
52
Critrios para diagnstico dos sensos e avaliao do programa: para
elaborao dos critrios de pontuao utilizou-se como base o modelo
de Ribeiro (1994). As adaptaes foram feitas de acordo com os itens a
serem analisados para proporcionar maior coerncia na aplicao da
pontuao. Os critrios encontram-se no anexo B deste trabalho.

Formulrio de registro de no conformidade: este foi baseado em
diversos modelos, na procura de obter um modelo de fcil entendimento
e que contenha apenas as informaes necessrias, pois facilitar a
compreenso do prximo lder do programa cinco sensos. O modelo
utilizado encontra-se no apndice C.

Manual do programa 5S para os funcionrios: o Manual para os
colaboradores foi desenvolvido para facilitar o entendimento dos
funcionrios quanto ao programa cinco sensos. Como se pode observar
no apndice D, o manual contm um breve histrico do programa cinco
sensos, o significado de cada senso, como praticar cada senso, e as
vantagens que proporciona a prtica de cada um dos sensos.

Vdeo sobre aplicao do programa cinco sensos: foi passado aos
funcionrios um vdeo desenvolvido pelo SEBRAE, onde mostrada a
aplicao de um programa cinco sensos.

Formulrio de inventrio de materiais: este formulrio foi elaborado para
ser utilizado durante a aplicao do primeiro senso, o senso de
utilizao. Este tem por objetivo registrar todos os materiais ou
ferramentas que foram descartados, vendidos ou transferidos para outro
setor. No apndice F tem-se o modelo do formulrio utilizado.

Painel de informaes dos cinco sensos: no apndice D apresentado
o modelo de painel de informaes dos cinco sensos elaborado pelo
acadmico. O painel est atualizado com a avaliao atual e anterior
dos sensos em cada setor.

53
A avaliao em cores efetuada atravs do percentual obtido no diagnstico
de situao dos setores. Atravs deste percentual, o senso recebe a cor
correspondente ao nvel atingido. Na Figura 04, tem-se a pontuao, as cores e os
conceitos correspondentes.


Figura 04 Avaliao em cores
Fonte: elaborado pelo acadmico.

Cada senso recebe a cor de acordo com o percentual atingido. Portanto, se
o percentual for de 0 a 20% receber a cor vermelha, que significa uma situao
muito ruim. De 21 a 40% recebe a cor cinza, que representa uma situao ruim.
Para receber a cor amarela, que significa uma situao razovel deve atingir um
percentual entre 41 a 60%. Para uma pontuao boa, de cor azul, deve atingir um
percentual de 61 a 80%. E, para uma pontuao entre 81 a 100%, o senso recebe a
cor verde que significa uma situao tima.


3.2.3 Implantao do programa cinco sensos


Depois de reunidos todos os recursos necessrios para a implantao do
programa cinco sensos, deu-se incio a aplicao do programa na empresa.

54
3.2.3.1 Comprometimento do proprietrio


A primeira etapa de aplicao do programa foi a reunio com o proprietrio
da organizao. Esta reunio foi feita com trs objetivos principais: passar o
conhecimento sobre o programa cinco sensos; solicitar ao proprietrio uma
mensagem sobre o programa para os funcionrios; e definir as datas de elaborao
de cada etapa.
No primeiro momento foi feita uma explicao sobre o programa cinco
sensos para o proprietrio. A alta administrao, na pessoa do proprietrio,
responsvel por dar todo o apoio na implantao do programa. Portanto, deve
conhecer profundamente sobre o trabalho realizado.
Nesta reunio tambm foi solicitado ao proprietrio que, durante a aplicao
da etapa de sensibilizao, fizesse uma comunicao oficial para os funcionrios
sobre a elaborao do trabalho na organizao, para que os funcionrios sentissem
a importncia da implantao do programa.
No ltimo momento da reunio foi mostrado ao proprietrio o roteiro para
implantao do programa na empresa, e o acadmico juntamente com o proprietrio
definiu as datas para a aplicao de cada etapa.


3.2.3.2 Etapa zero sensibilizao


Esta etapa foi efetuada em um nico dia com a presena de todos os
funcionrios e do proprietrio. Para obter um melhor resultado, foram seguidos
alguns passos, considerados importantes para a sensibilizao dos funcionrios.
No primeiro momento da reunio o proprietrio comunicou aos funcionrios
sobre a aplicao do programa cinco sensos na empresa, e ressaltou o apoio que
ele d a aplicao do mesmo. Mostrou com alguns exemplos as significativas
mudanas que podem ocorrer se todos contriburem, e ressaltou que a mudana
ocorrer na vida pessoal de cada um, e no s na vida profissional.
Foi entregue aos funcionrios o manual para os colaboradores, contendo um
breve histrico sobre o programa cinco sensos, e tambm, como praticar cada senso
55
e seus benefcios. Aps a entrega do manual, o acadmico fez uma apresentao
sobre os cinco sensos, baseada no manual dos colaboradores.
Aps a apresentao do programa cinco sensos aos funcionrios, foi
passado um vdeo elaborado pelo SEBRAE, onde mostrado a aplicao do
programa cinco sensos. O vdeo foi importante para a etapa de sensibilizao, pois,
possibilitou mostrar aos funcionrios como ocorre o processo de implantao.
No ltimo momento da reunio foram tiradas algumas dvidas dos
funcionrios sobre o programa e tambm da sua aplicao na empresa.


3.2.3.3 Diagnstico da situao dos setores


O diagnstico foi aplicado em todos os setores em um nico dia, sempre
com a presena do responsvel pelo setor para que acompanhasse a pontuao.
No setor de oficina foram feitos registros com fotos, para que fossem feitas
comparaes da situao do setor antes e depois da aplicao dos sensos. Dos
demais setores no foi possvel, devido a restries da empresa.
A seguir, na Tabela 01, tem-se o percentual que cada setor alcanou no
diagnstico dos sensos de utilizao, ordenao e limpeza, e o padro inicial que
cada setor atingiu. Os sensos asseio e autodisciplina no foram avaliados neste 1
diagnstico. Estes sensos dependem da prtica dos trs sensos iniciais.

Tabela 01 Padro atingido no 1 diagnstico
Setor Utilizao Ordenao Limpeza Padro Inicial
Oficina 27% 45% 38% 36%
Estoque 65% 55% 57% 59%
Vendas 50% 55% 64% 56%
Administrativo 53% 53% 70% 59%
Fonte: Elaborado pelo acadmico

Como se pode observar na Tabela 01, o setor que possui o padro mais
crtico o setor de oficina. Os principais pontos que contriburam para esta
pontuao foram a quantidade de peas e ferramentas sem utilizao e fora de
ordem, e a limpeza da bancada de servios.
56
Os setores de estoque e administrativo obtiveram a melhor pontuao entre
todos os setores, porm, possvel destacar alguns pontos que podem ser
melhorados. No estoque, algumas peas, consideradas de pequeno porte, no tm
mais comercializao. No sero mais utilizadas para vendas. Tambm h algumas
peas e quadros de bicicletas fora de ordem. A limpeza das prateleiras, peas e do
piso tambm pode ser melhorada, pois h acmulo de p nestes itens. No setor
administrativo h grande quantidade de documentos, que segundo o gerente geral,
no sero mais usados e no h a necessidade de estarem guardados.
O setor de vendas possui o pior aproveitamento no senso de utilizao. Foi
percebida a presena de peas que no so mais comercializadas, podendo ser
transferidas para outro setor ou descartadas.


3.2.3.4 Implantao do senso utilizao


A aplicao do senso de utilizao requer certa organizao das pessoas
envolvidas, pois, este o momento em que feita a separao dos itens teis dos
inteis em cada setor. A empresa estava em atividade, portanto a ordem deveria ser
mantida para que no fosse gerada m impresso aos clientes.
A aplicao do senso iniciou no setor administrativo. O primeiro passo foi
fazer a separao dos documentos necessrios dos desnecessrios. Alguns
documentos foram arquivados. Materiais de escritrio, como, caneta, bloco de
pedido e rgua foram transferidos de setor, aps terem sido registrados no
formulrio de inventrio.
O segundo setor a ser aplicado o senso de utilizao foi o setor de estoque.
Primeiramente foi feita a seleo das peas que no seriam mais utilizadas naquele
setor. Em seguida, estas foram descritas no formulrio de balano de materiais
separados, sendo estabelecido um destino para cada uma delas. A aplicao desta
etapa no setor de estoque demandou um pouco mais de tempo, conforme se pode
observar no cronograma, apndice A. Este atraso ocorreu devido a grande
quantidade de itens a serem analisados.
No setor de vendas a aplicao do senso de utilizao iniciou com a
identificao e separao de materiais necessrios e desnecessrios. A aplicao
57
do senso utilizao neste setor foi dividida em dois momentos, devido a rea de
vendas possuir uma parte que pode ser considerada como administrativa, onde so
encontrados materiais de escritrio e documentos, e outra de estoque, onde so
armazenados produtos para venda e demonstrao.
O ltimo setor a ser realizada a etapa de utilizao foi o de oficina. Houve
um atraso considervel para dar incio aplicao do programa, pois, havia uma
grande quantidade de ferramentas e peas usadas para fazer a separao, que
podem ser observados no Quadro 04.

Foto 1 Foto 2

Foto 3

Quadro 04 Situao inicial de utilizao do setor de oficina
Fonte: elaborado pelo acadmico.

Para fazer a separao no local demonstrado no Quadro 04, foi necessrio
um tempo maior, pois alm de ser grande a quantidade a ser analisada, este se
encontrava mais desorganizado. Portanto, esta etapa foi efetuada fora do horrio de
expediente, onde os mecnicos pudessem dar total ateno a separao dos itens.
Foram necessrios dois dias para que todo o setor fosse analisado, separados os
itens desnecessrios e registrados no formulrio de inventrio.
58
O formulrio de inventrio foi utilizado em todos os setores. A seguir, na
Tabela 02, tm-se os principais itens separados de cada setor.

Tabela 02 Destino dos materiais separados em cada setor.
Destino dos materiais
Origem Destino
Setor
Descrio do material Un.
Transferido
para setor:
Recuperao Venda Armazenado
Estoque Quadro de bicicletas 01 X
Estoque Calota de aro 32 X
Estoque Calotas de eixo 315 X
Estoque Garfos de bicicleta 09 X
Estoque Peas diversas 75 X
Estoque Para lama para bicicleta 12 X
Estoque Curva de guido 17 X
Vendas Adesivos para bicicletas 31 X
Vendas Blocos de pedidos 02 X
Vendas Canetas 02 Adm.
Vendas Peas diversas 89 X
Adm. Canetas 01 X
Adm. Blocos de pedido 04 Vendas
Adm. Caixas com documentos 03 X
Oficina Ferramentas 16 X
Oficina Ferramentas 07 X
Oficina Peas diversas (ferro) 136 X
Oficina Peas diversas 26 X
Oficina Potes para peas 17 X
Fonte: Elaborado pelo acadmico

Pode-se verificar na Tabela 02 que os materiais classificados como no teis
para o setor de origem tiveram um destino definido. Alguns materiais como caneta e
bloco de pedido, que ainda estavam em condies de uso, foram transferidos para
outros setores. No estoque existiam peas novas com pequenos arranhes, e estas
foram separadas para serem recuperadas. Os materiais que no tinham nenhuma
utilidade foram vendidos para reciclagem. A maioria destas eram materiais ferrosos.
No setor administrativo foram encontrados muitos documentos, alguns j
encaixotados, outros em cima das mesas e dentro das gavetas. O destino destes foi
a armazenagem, pois so documentos importantes e devem ser arquivados por
questes fiscais. Ferramentas e algumas peas de pouco uso tambm tiveram como
destino a armazenagem.
59
Este registro serviu para melhor organizao no momento de descarte, pois,
a medida que os materiais eram encontrados j ia-se estabelecendo o seu destino,
diminuindo os impactos durante a aplicao deste senso.


3.2.3.5 Implantao do senso ordenao


Logo aps o trmino da aplicao do senso de utilizao no setor, foi dado
incio a aplicao do senso de ordenao.
No setor administrativo, pequenas aes foram tomadas, que possibilitaram
um ambiente de trabalho mais agradvel. O primeiro passo foi designar um local
para armazenamento das caixas com documentos, e identificao das mesmas com
etiquetas. Em seguida foram organizadas as partes internas das gavetas e do
balco, e tambm as superfcies horizontais, tais como mesa e balco.
No setor de estoques o senso de ordenao foi aplicado em todas as
prateleiras, sendo feita algumas modificaes de local de armazenamento de peas.
De modo a facilitar a localizao das mesmas. O prximo passo a ser dado neste
setor a identificao de cada prateleira com o cdigo e descrio do produto. Esta
etapa no foi iniciada devido ao curto espao de tempo para a aplicao do
programa. Porm, a idia foi dada a empresa, e a ao poder ser orientada pelo
novo lder do programa cinco sensos.
No setor de vendas foram organizadas as gavetas e as prateleiras com
peas. Procurou-se ordenar as peas nas prateleiras de forma a estarem com maior
disponibilidade as peas que possuem um maior giro de estoque. Os produtos em
amostra tambm foram reorganizados, separando-os por tipo de produto. No balco
de vendas foi possvel realizar melhorias, principalmente na organizao dos
produtos.
Na oficina, a etapa de ordenao comeou com a organizao das
ferramentas no painel de ferramentas, pois apesar de este j existir, no estava
sendo utilizado como deveria, ou seja, muitas ferramentas encontravam-se por cima
da bancada de servios. A seguir, no Quadro 05, se pode perceber que h bastante
espao disponvel no painel de ferramentas, e tambm, que h um improviso para
suportar a quantidade de ferramentas que a empresa possui.
60
Foto 1 Foto 2

Quadro 05 Situao inicial de ordenao do setor de oficina
Fonte: elaborado pelo acadmico.

O primeiro painel de ferramentas, foto 1, demonstrado no Quadro 05, possui
separao para cada ferramenta, mas, sem nenhuma identificao, e tambm, no
possui espao suficiente para armazenar todas as ferramentas que diariamente so
utilizadas. Para suprir esta necessidade os mecnicos improvisaram um novo painel,
demonstrado na foto 2. Neste sentido, foi sugerida a aquisio de um novo painel
para ferramentas. Tanto para o painel novo quanto para antigo deve ser feita a
identificao das chaves no painel, atravs da pintura do desenho da chave no
painel, ou da descrio do nome ou numerao de cada chave.
Na oficina, alguns potes eram utilizados para armazenar peas pequenas
que so constantemente usadas. Para facilitar a localizao da pea, foi feita a
separao em potes por tipos de peas. Observe no Quadro 06.

Foto 1 Foto 2

Quadro 06 Melhoria na separao de peas no setor de oficina
Fonte: elaborado pelo acadmico.

possvel observar na foto 2 do Quadro 06 que, apesar de ter sido feita a
separao das peas em potes adequados, no feita nenhuma identificao
61
destes. Esta pequena melhoria passou por despercebida durante a implantao. A
diversidade de peas pouca, e cada uma delas facilmente identificada, atravs
da visualizao da pea, pelos funcionrios. Porm, foi sugerido que a identificao
dos potes fosse efetuada para facilitar que funcionrios de outro setor, ou novos
funcionrios no encontrem dificuldades. A identificao tambm determina o que
deve ser colocado em cada pote.
Foram encontradas diversas peas usadas na parte inferior da bancada.
Muitas delas sem utilidade alguma. As peas teis foram guardadas em caixas de
papelo.


3.2.3.6 Implantao do senso limpeza


O senso de limpeza o que finaliza a primeira fase do programa cinco
sensos. Depois que s ficaram disponveis os materiais teis, e todos esto
organizados, aplica-se o senso de limpeza.
Esta etapa teve o seu incio no setor administrativo. A limpeza ocorreu nas
superfcies horizontais, computadores, nas janelas e nos vidros. No diagnstico
inicial, o senso de limpeza no setor administrativo alcanou o padro de 70%, e se
enquadrou numa situao boa. Portanto, a limpeza ocorreu de forma rpida, pois
necessitava de pequenos ajustes.
No setor de estoque a limpeza foi feita, principalmente, nas peas, na
prateleira e no piso, pois, estes foram os que mais contriburam para o padro de
57% alcanado pelo setor no senso de limpeza. Havia uma quantidade considervel
de p neste setor. Portanto, foi necessrio que a limpeza fosse feita em dias aps o
expediente, com a ajuda de uma pessoa de outro setor.
No setor de vendas se enquadrou em um padro bom de limpeza no
diagnstico inicial. As medidas tomadas para melhoria do senso neste setor foi a
limpeza dos vidros do balco de vendas, e dos vidros da vitrina. Os itens de amostra
tambm estavam empoeirados, e sofreram limpeza. As prateleiras com produtos e o
piso tambm foram limpos.
Na oficina havia alguns pontos com uma quantidade considervel de sujeira
acumulada. Como se pode observar a seguir, no Quadro 07, estes principais pontos
62
so as mquinas localizadas na parte superior da bancada, toda a sua parte inferior,
o compressor de ar, e a parede.





Quadro 07 Situao inicial de limpeza do setor de oficina
Fonte: elaborado pelo acadmico.

O Quadro 07 demonstra a situao real da oficina antes que fosse aplicada
qualquer etapa do programa cinco sensos. Na oficina, a limpeza foi feita na bancada
de servios e no piso. As duas mquinas de compressor de ar que estavam com
uma quantidade de sujeira acumulada considervel, tambm foram limpas. Nas
imagens, perceptvel a sujeira nas paredes. Durante a aplicao do senso limpeza,
no foi efetuado nenhum tipo de melhoria neste item. As paredes da oficina no
possuem uma superfcie lisa, que possibilite uma limpeza adequada. Desta forma,
os funcionrios optaram por no efetuar nenhum tipo de limpeza, tendo em vista
63
uma possvel reforma para melhoria das paredes. Ficou como sugestes para a
empresa a colocao de azulejos, ao invs de fazer a pintura, pois, facilitar na
limpeza da mesma, e reduzir o custo, pelo fato de no ter que fazer a pintura
constantemente.
Aps a implantao dos sensos foram feitos registros com fotos para que
fosse feita a comparao entre a situao antes e depois da aplicao do programa
cinco sensos. Veja o Quadro 08.

Antes Depois
1 comparao

2 comparao

3 comparao

Quadro 08 Comparao entre antes e depois da aplicao dos sensos
Fonte: elaborado pelo acadmico.
64
Pode-se observar no Quadro 08 que aspectos como utilizao, ordenao e
limpeza foram aplicados. Na primeira e segunda comparao se podem destacar os
sensos de utilizao e ordenao, devido a diminuio da quantidade de itens
espalhados por todas as partes, da utilizao do painel de ferramentas, da utilizao
de caixas para guardar as peas e ferramentas teis que so utilizadas raramente.
Na terceira comparao possvel perceber, principalmente, o senso de limpeza.
Apesar de serem perceptveis as mudanas no setor, ainda h alguns
pontos a serem melhorados. A colocao de um novo painel para ferramentas, a
melhor ordenao das caixas na parte inferior da bancada, e principalmente, a
melhoria na limpeza das paredes. Todas estas melhorias, quando efetuadas, faro
com que a oficina tenha um ambiente mais adequado para se executar as atividades
dirias.


3.2.4 Acompanhamento da implantao do programa


Aps a implantao dos trs primeiros sensos inicia-se o processo de
acompanhamento do programa, onde so estabelecidos padres para manter um
ambiente de trabalho saudvel, e feita a fiscalizao do que foi estabelecido.


3.2.4.1 Implantao dos sensos asseio e autodisciplina


A implantao destes dois ltimos sensos foi efetuada atravs de uma
reunio com todos os funcionrios e o proprietrio, com o objetivo de que todos
continuassem engajados na prtica constante do programa. Sabe-se que a
participao do acadmico como lder do programa tem uma data final. Como o
programa cinco sensos contnuo, foi preciso fazer a transio de liderana do
programa, pois o novo lder o responsvel por fazer com que se tenha sucesso na
prtica dos sensos asseio e autodisciplina.
65
A escolha da nova lder se deu pela prpria vontade da funcionria. Uma das
vendedoras, acadmica do curso de Administrao, se interessou em ser a
responsvel por dar continuidade ao programa.
Para que o nvel de liderana fosse mantido, e que a nova lder obtivesse um
conhecimento que lhe possibilitasse dar continuidade no programa, foi elaborado um
manual para o lder do programa cinco sensos. Este manual, como se pode observar
no apndice G, contido de: breve fundamentao do programa cinco sensos;
planilhas e tabelas que so utilizadas no diagnstico, implantao e avaliao do
programa. Como tambm um passo-a-passo para a manuteno do programa.
Com o conhecimento de todos quanto a nova liderana, foi pedido ao
proprietrio da empresa que continuasse a apoiar e participar efetivamente do
programa. Aos funcionrios, foram dadas algumas dicas de como proceder na
prtica contnua de melhoramento do ambiente de trabalho, tais como: cada pessoa
responsvel pela mquina, ferramenta ou material que usa; manter o ambiente
sempre limpo, pois, melhor no sujar do que limpar; que houvesse uma cobrana
amigvel para a prtica dos sensos utilizao, ordenao e limpeza. Todos
compartilham o mesmo local de trabalho, portanto, todos so responsveis por
mant-lo.
Para monitorar o funcionamento do programa foi feita uma avaliao final
dos cinco sensos. Os resultados obtidos nesta avaliao encontram-se na Tabela
03.

Tabela 03 Padro atingido no 2 diagnstico
Setor Utilizao Ordenao Limpeza Asseio Autodisciplina
Padro
mdio
Oficina 73% 70% 60% 56% 72% 66%
Estoque 85% 75% 77% 56% 72% 73%
Vendas 90% 75% 80% 56% 72% 75%
Administrativo 80% 87% 77% 56% 72% 74%
Fonte: Elaborado pelo acadmico

Na Tabela 03 so demonstrados os padres que cada setor atingiu aps a
aplicao dos sensos utilizao, ordenao e limpeza. Vale destacar que neste 2
diagnstico tambm foram avaliados os sensos de asseio e autodisciplina. A anlise
destes sensos foi feita de maneira geral, ou seja, nica avaliao para toda a
66
empresa. Os fatores que mais influenciaram para o baixo padro atingido pelo senso
de asseio foram a no eliminao das fontes de sujeira e a pouca preocupao com
a sade fsica e mental dos colaboradores. O senso de autodisciplina obteve uma
pontuao que o enquadrou em uma situao boa. Esta pontuao se deve a
principalmente ao cumprimento do que foi estabelecido no cronograma. J a
pontualidade teve uma pontuao ruim. Houve um atraso na execuo de algumas
atividades previstas no cronograma.
Na Tabela 04 apresentado o comparativo do diagnstico inicial com o 2
diagnstico, dos sensos utilizao, ordenao e limpeza. Observe:

Tabela 04 Comparao entre antes e depois da aplicao dos sensos utilizao,
ordenao e limpeza
Setor Utilizao Ordenao Limpeza Padro mdio
Antes Depois Antes Depois Antes Depois Antes Depois
Oficina 27% 73% 45% 70% 38% 60% 36% 68%
Estoque 65% 85% 55% 75% 57% 77% 59% 79%
Vendas 50% 90% 55% 75% 64% 80% 56% 82%
Administrativo 53% 80% 53% 87% 70% 77% 59% 81%
Fonte: Elaborado pelo acadmico

Atravs da anlise da Tabela 04, vale ressaltar a evoluo de 89% no
padro atingido pelo setor de oficina. Esta evoluo se refere as grandes tarefas de
eliminao de materiais, ordenao e limpeza do ambiente de trabalho.
Para auxiliar no controle de todos os ambientes da empresa quanto a prtica
de cada um dos sensos, foi criado um painel de informaes dos cinco sensos. No
apndice D tem-se o painel atualizado com os resultados dos dois diagnsticos
realizados. Este um painel com cores, sendo que cada uma delas indica o nvel de
desempenho do setor quanto a prtica do senso. Alm de ser uma nova forma de
transmitir a situao da loja, capaz de criar uma sinergia entre os setores, haja
vista, a tabela possuir uma avaliao geral da empresa. Assim todos os setores so
responsveis pela situao em que a empresa se encontra. Deste modo, todos
devem contribuir para que a empresa obtenha melhores resultados, criando uma
cobrana entre os setores.
Aps toda a avaliao, foi efetuada a ltima etapa do programa, a avaliao
do programa cinco sensos. O programa obteve um percentual de 80%, sendo que,
67
os aspectos que mais contriburam foram o sucesso do incio do programa cinco
sensos, onde todos se envolveram na execuo das atividades, e o treinamento e
educao em 5S.


3.3 Sugestes


Este item apresenta algumas sugestes de melhorias com base nos
resultados obtidos na pesquisa. Tendo como objetivo a melhoria do ambiente de
trabalho em relao a continuao da prtica do programa cinco sensos.
Diante dos resultados obtidos, foram apresentadas algumas sugestes de
melhorias organizao em estudo, referente aos itens:

Etiquetas de identificao: visando a facilitao dos funcionrios na
procura de peas e ferramentas, sugere-se que as prateleiras do setor
de estoque e do setor de vendas sejam identificadas com etiquetas, que
o painel de ferramentas da oficina seja identificado com o desenho ou o
nome e numerao da ferramenta.

Parede do setor de oficina: para as paredes da oficina, principalmente,
a parte junto bancada de servios, sugere-se a colocao de azulejos
para facilitar a limpeza das mesmas.

Eliminao de fontes de sujeira: principalmente na oficina, encontram-
se mquinas e alguns trabalhos que contribuem bastante para a sujeira
do setor. O esmeril, quando utilizado, libera bastante sujeira nas paredes
da oficina, portanto, sugere-se a colocao de alguma proteo para que
a sujeira no v para as paredes. Para lavar as peas, usa-se uma bacia
com leo e um pincel. Para que o leo no respingue na bancada e na
parede, fica sugerida a compra de uma bacia com as bordas mais altas,
dificultando a sada de leo de dentro do recipiente.

68
Criao de premiao para a promoo dos cinco sensos: sugere-se
que a empresa crie algum tipo de bonificao para o funcionrio que
promover a prtica constante do programa, e tambm para os que
desenvolverem novas idias que venham a contribuir para um ambiente
agradvel.

Auditoria do programa cinco sensos: sugere-se que a lder faa a
auditoria do programa cinco sensos a cada 20 dias, durante os prximos
dois meses, pois o programa est em fase inicial. Aps os dois meses as
auditorias devem ser feitas a cada 45 dias. Em cada auditoria deve ser
feito o diagnstico dos sensos, e os padres atingidos devem ser
atualizados no painel do programa cinco sensos.

Reunies: as reunies com a presena de todos os funcionrios deve
ser efetuada trimestralmente, para demonstrar os resultados das
auditorias do programa e premiar os funcionrios em relao a sugesto
de melhoria de criao de premiao para a promoo dos cinco sensos.

Transferncia de liderana: sugere-se que a cada 01 ano seja
transferida a liderana do programa para outro funcionrio, para que haja
um conhecimento profundo de todos em relao ao programa, e que a
superviso do mesmo no dependa de apenas uma pessoa.



69
4 CONSIDERAES FINAIS


A aplicao de um programa de qualidade um meio que possibilita as
empresas obterem um melhor ambiente de trabalho. importante ressaltar que a
produtividade dos funcionrios depende, principalmente, de um ambiente de
trabalho adequado.
O trabalho que teve como principal objetivo implantar o programa cinco
sensos na empresa Raio & Roda Cicle Peas, para assim contribuir na qualidade
interna da empresa e no bem estar dos funcionrios.
Com o desenvolvimento da fundamentao terica possibilitou tornar os
assuntos tratados mais claros, referentes administrao e as principais teorias da
qualidade, sendo que foram utilizadas citaes em diversos momentos no trabalho
para um melhor entendimento dos temas abordados.
Relacionado metodologia, caracterizou-se com uma abordagem
qualitativa. Com a coleta de dados foi possvel levantar informaes importantes
quanto percepo dos funcionrios em relao ao ambiente interno da
organizao, aos pontos a serem implementados cada etapa do programa cinco
sensos, diagnosticar a situao dos setores antes e depois da aplicao dos sensos.
Houveram algumas limitaes durante a implantao do programa. A
empresa no autorizou que fosse feito o registro com imagens dos setores de
estoque, vendas e administrativo. Somente o setor de oficina pode ser fotografado.
Foram encontradas dificuldades para a implantao do programa no setor de oficina,
devido a necessidade de disponibilidade de tempo dos funcionrios, pois o trabalho
a ser efetuado era grande.
Os resultados obtidos com o trabalho atenderam as expectativas do
acadmico, pois os seus objetivos foram todos alcanados. A empresa obteve uma
melhora no seu ambiente interno, pois est muito mais organizado e limpo. Os
funcionrios contriburam para a implantao do programa, o que permitiu que o
resultado fosse alcanado. No houve, em nenhum momento, resistncias em
relao a execuo de alguma tarefa referente ao programa.
Neste trabalho, vale destacar o quanto complicado a uma pessoa que no
est ligada a organizao estabelecer que sejam efetuadas algumas tarefas, que
novas rotinas sejam criadas, que o hbito dos funcionrios em relao a
70
organizao, limpeza e asseio sejam mudados. O que facilitou esta influncia do
acadmico na organizao foi de o mesmo j ter trabalhado na empresa, e ter
convivido com a maioria dos funcionrios que hoje formam o quadro de funcionrios
da empresa.
A realizao deste trabalho contribuiu muito para o aprendizado do
acadmico e da organizao, deixando-os mais preparados para enfrentar os
desafios que surgem vindo do ambiente externo das organizaes.

71
REFERNCIAS


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74
APNDICES
75
APNDICE A: Roteiro para implantao do Programa Cinco Sensos.

1 PR-IMPLANTAO

1.1 Preparao para implantao do programa

Aes:
Formular e reunir os materiais necessrios para a etapa de sensibilizao,
tais como: filme e manual para funcionrios;
Elaborar formulrio de diagnstico para verificao da atual situao dos
setores;
Agendar com o proprietrio as datas possveis para a aplicao de cada
etapa.
Setor
At quando
executar?
Incio da execuo Fim da execuo
Todos 26/07/2008 05/07/2008 26/07/2008


1.2 Aplicao da etapa zero (Sensibilizao)

Aes:
Solicitar que o proprietrio faa uma comunicao oficial sobre o trabalho
que ser elaborado, passando aos funcionrios a importncia do trabalho
para a organizao;
Entregar do manual dos cinco sensos aos funcionrios;
Fazer apresentao sobre o programa cinco sensos;
Apresentao do vdeo sobre o programa cinco sensos;
Tirar dvidas dos funcionrios, que podem surgir durante a aplicao
desta etapa.
Setor
At quando
executar?
Incio da execuo Fim da execuo
Todos 28/07/2008 28/07/2008 28/07/2008




76
1.3 Diagnstico da atual situao dos setores.

Aes:
Aplicar o diagnstico da situao dos setores;
Registrar (foto), de acordo com as possibilidades, a situao dos setores
durante a aplicao do formulrio de diagnstico.
Setor
At quando
executar?
Incio da execuo Fim da execuo
Todos 30/07/2008 30/07/2008 30/07/2008


2 IMPLANTAO

2.1 Implantao do senso utilizao

Aes:
Comunicar, antecipadamente, do incio da aplicao do senso utilizao;
Fazer e solicitar sugestes sobre as possveis melhorias;
Iniciar a implantao do senso utilizao;
Orientar para que seja feita a classificao dos materiais;
Registrar no balano dos descartados e em foto, os materiais descartados;
Setor
At quando
executar?
Incio da execuo Fim da execuo
Administrativo 09/08/2008 04/08/2008 09/08/2008
Estoque 09/08/2008 04/08/2008 16/08/2008
Vendas 09/08/2008 04/08/2008 09/08/2008
Oficina 09/08/2008 20/09/2008 27/09/2008


2.2 Implantao do senso ordenao

Aes:
Comunicar, antecipadamente, do incio da aplicao do senso ordenao;
Fazer e solicitar sugestes sobre as possveis melhorias;
Iniciar a implantao do senso organizao;
77
Identificao das caixas utilizadas para armazenar as peas e materiais
com pouco uso.
Acompanhar, relatar e orientar as atitudes tomadas pelos envolvidos.
Setor
At quando
executar?
Incio da execuo Fim da execuo
Administrativo 23/08/2008 11/08/2008 20/08/2008
Estoque 23/08/2008 18/08/2008 05/09/2008
Vendas 23/08/2008 11/08/2008 23/08/2008
Oficina 23/08/2008 29/09/2008 03/10/2008


2.3 Implantao do senso Limpeza

Aes:
Comunicar, antecipadamente, do incio da aplicao do senso limpeza;
Fazer e solicitar sugestes sobre as possveis melhorias;
Iniciar a implantao do senso limpeza;
Acompanhar, relatar e orientar as atitudes tomadas pelos envolvidos.
Setor
At quando
executar?
Incio da execuo Fim da execuo
Administrativo 06/09/2008 25/08/2008 06/09/2008
Estoque 06/09/2008 06/09/2008 16/09/2008
Vendas 06/09/2008 25/08/2008 06/09/2008
Oficina 06/09/2008 04/10/2008 11/10/2008


2.4 Implantao dos sensos Asseio e Autodisciplina

Aes:
Fazer e solicitar sugestes sobre as possveis melhorias;
Iniciar a implantao dos sensos asseio e autodisciplina;
Acompanhar, relatar e orientar as atitudes tomadas pelos envolvidos.
Setor
At quando
executar?
Incio da execuo Fim da execuo
Administrativo 20/09/2008 25/10/2008 25/10/2008
Estoque 20/09/2008 25/10/2008 25/10/2008
Vendas 20/09/2008 25/10/2008 25/10/2008
Oficina 20/09/2008 25/10/2008 25/10/2008
78
3 PS-IMPLANTAO

3.1 Transferncia da liderana

Aes:
Escolher, se possvel, de acordo com a vontade do colaborador e com o
empenho durante a aplicao do programa, o novo lder, para que
continue monitorando os setores.
Passar ao novo lder o manual utilizado durante a aplicao do programa;

Setor
At quando
executar?
Incio da execuo Fim da execuo
Todos 27/09/2008 11/10/2008 11/10/2008



3.2 Auditoria Interna

Aes:
Aplicar o formulrio de avaliao do programa cinco sensos, juntamente
com o novo lder;
Aplicar o formulrio de no conformidade, juntamente com o novo lder;
Solicitar que o novo lder faa a aplicao do formulrio de diagnstico da
situao dos setores.

Setor
At quando
executar?
Incio da execuo Fim da execuo
Administrativo 27/09/2008 25/10/2008 25/10/2008
Estoque 27/09/2008 25/10/2008 25/10/2008
Vendas 27/09/2008 25/10/2008 25/10/2008
Oficina 27/09/2008 25/10/2008 25/10/2008


3.3 Reunio final

Aes:
Apresentar os resultados obtidos com a implantao do programa;
79
Fortalecer a importncia da continuidade do programa na empresa.
Encerramento da participao do acadmico na organizao;

Setor
At quando
executar?
Incio da execuo Fim da execuo
Todos 04/10/2008 25/10/2008 25/10/2008
Fonte: Elaborado pelo acadmico
80
APNDICE B: Plano de Ao - 5W2H

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83
APNDICE C Formulrio de Registro de no conformidade
Fonte: Elaborado pelo acadmico
Ao Corretiva

RELATRIO DE NO-CONFORMIDADE - RNC
Ao Preventiva

Nmero RNC XXX Data:
Origem do RNC Senso
Setor gerador

Reclamao do cliente


Auditoria

Descrio da ocorrncia / Qual a No-Conformidade?
-







Anlise da no-conformidade
-






Responsvel: Data:
Aes corretivas a serem implementadas Responsvel Prazo de concluso
-












Verificao da eficcia da ao corretiva dentro do prazo estabelecido.
-






Responsvel: Data:
84
APNDICE D Painel de Informaes dos cinco sensos

Fonte: Elaborado pelo acadmico
85
APNDICE E Manual para os colaboradores

PROGRAMA 5S
MANUAL PARA OS COLABORADORES


O que o Programa 5S?
um processo de organizar o local de trabalho, mant-lo limpo e arrumado, bem
como manter condies de sade, higiene, e autodisciplina necessria para se
realizar um trabalho com qualidade.
No J apo, pas onde esta tcnica foi desenvolvida, os princpios do programa
cinco sensos so transmitidos de pai para filho. A prtica deste programa visa a
criao de um ambiente que proporcione qualidade de vida.
Veja o significado de cada S .
1 S Seiri - Senso de Utilizao
2 S Seiton Senso de Ordenao
3 S Seiso Senso de Limpeza
4 S Seiketsu Senso de Sade
5 S Shitsuke Senso de Auto-Discipl ina

86
1 S SEIRI SENSO DE UTILIZAO
Como fazer?
Separar os materiais que usamos freqentemente dos que usamos raramente e
principalmente dos que nunca usamos.
Lembre-se:
Aquilo que no se utiliza, s nos atrapalha;
Praticar o senso de Utilizao ter o necessrio
na quantidade certa.
Benefcios:
Eliminao de itens sem uso;
Liberao de espao;
Facilidade de encontrar
materiais e ferramentas.
Pense duas vezes onde colocar tudo o que intil, verificando a possibi lidade
de torn-lo novamente til com a reciclagem.



2 S SEITON SENSO DE ORDENAO
Como fazer?
Aps separar os materiais e ferramentas, deve-se organizar todos os materiais,
inclusive os que no sero usados constantemente.
Manter o ambiente de trabalho sempre organizado e ordenado traz benefcios
para todos, tais como:
Benefci os:
Melhoria do fluxo de pessoas e
materiais;
Maior facilidade para encontrar o
que precisa;
Menos tempo desperdiado.

87
3 S SEISO SENSO DE LIMPEZA
Como fazer?
A limpeza deve ser feita para proporcionar um ambiente de trabalhoadequado
para as tarefas do dia-a-dia, e no somente para manter a boa aparncia.
Todos os materiais, ferramentas, mquinas e equipamentos, devem estar
semprelimpos.
Benefcios:
Maior vida til das mquinas
e equipamentos;
Melhoria da qualidade dos
produtos e servios;
Melhor imagem interna da
organizao.



4 S SEIKETSU SENSO DE SADE
Como fazer?
A aplicao do senso sade consiste em ter os trs primeiros sensos aplicados
continuamente, e tambm, a preocupao com a sade fsica e mental dos
funcionrios.
Para a prti ca deste senso, recomenda-se:
Criar condies adequadas de iluminao, ventilao e segurana;
Evitar poluio do ar, da gua, sonora e visual;
Ter produtos de primeiros socorros em condies de uso;
Manter a boa aparncia. (usar roupa adequada, fazer a barba, cortar cabelo, etc.)
Manter boa alimentao;
Praticar exerccios.

88
4 S SEIKETSU SENSO DE SADE
Como fazer?
Passamos 1/3 do nosso dia no local de trabalho, e, mant-lo em condies
favorveis a sade de grande importncia para que possamos ter uma vida com
qualidade.
Benefcios:
Bemestar pessoal;
Evitar danos a sade;
Elevar o nvel de satisfao e motivao
dos funcionrios;
Boa imagem/impresso aos clientes.
Contribuio para a Qualidade de Vida.
O objetivo deste senso manter as condi es de trabal ho, fsicas e mentais,
favorvei s sade, ou seja, manter um ambient e de trabalho limpo e organizado.



5 S SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA
Como fazer?
Para praticar este senso necessrio que haja uma reeducao de nossas
atitudes.
O primeiro passo foi dado com a aplicao de cada senso. Agora, o desafio
praticarcada umdos sensos, continuamente, sempre buscando as maneiras mais
simples de pratic-los.
Praticar este senso estar
comprometido com o cumprimento de:
Padres ticos;
Padres tcnicos;
Buscar a melhoria contnua emcarter
individual e organizacional.
Os benefcios podem ser
diversos, tais como:
Bemestar;
Criao de bons hbitos;
Maior eficincia na execuo das
atividades;
Reduo do stress;
Incentivo a criatividade;
Melhoria da Qualidade de Vida .

89
PRATIQUE A
MELHORIA CONTNUA!!!
No deixe a peteca cair.
Revise as suas atitudes constantemente.
Seja auto crtico.
Faa com que a sua equipe esteja sempre envolvida com a busca da melhoria
da qualidade.
Procure ter novas idias e coloque-as em prtica, pois s assim, voc e sua
empresa conseguiro atingir um alto nvel de qualidade.

Fonte: Elaborado pelo acadmico
90
APNDICE F Formulrio de Inventrio de Materiais
Formulrio de Inventrio de Materiais
Origem Destino
Setor
Descrio do material Un.
Transferido
para setor:
Recuperao Venda Armazenado







































Fonte: Elaborado pelo acadmico
91
APNDICE G Manual para lder do programa cinco sensos.

MANUAL PARA LDER DO PROGRAMA
CINCO SENSOS.











Itaja (SC),
Outubro de 2008.
92
OBJETIVO


Para que o programa cinco sensos continue a ser executado e melhorado
continuamente na empresa, preciso que o lder do programa obtenha os
conhecimentos sobre o programa cinco sensos. Do mesmo modo, deve saber utilizar
as ferramentas para acompanhar, medir e tomar as medidas necessrias para
efetuar as melhorias do programa.
Este manual foi elaborado com o objetivo de que se tenha a continuao da
prtica do programa cinco sensos na empresa Raio & Roda Cicle Peas. Para isto,
apresentada neste manual uma breve explicao sobre o programa cinco sensos,
todos os formulrios necessrios para avaliao, medio e registros do programa, e
algumas dicas importantes para a boa prtica do programa cinco sensos.

93
SUMRIO



1 PROGRAMA CINCO SENSOS..........................................................94
2 CONTINUAO DO PROGRAMA ....................................................96
2.1 Auditoria peridica........................................................................96
2.1.1 Formulrio de diagnstico ............................................................96
2.1.2 Painel de informaes dos cinco sensos......................................98
2.1.3 Registro de no-conformidades..................................................100

94
1 PROGRAMA CINCO SENSOS


O programa cinco sensos foi desenvolvido no J apo por Kaoru Ishikawa, no
incio da dcada de 50, aps a Segunda Guerra Mundial. No seu pas de origem, os
cinco sensos fazem parte da educao passada de pai para filho, e seus princpios
acompanham as crianas at a fase adulta.
Em uma organizao, o objetivo que seja implementada a cultura da
prtica dos cinco sensos, e no apenas a execuo de algumas tarefas para limpar
e organizar o ambiente de trabalho. A prtica tem que ser constante, sempre em
busca de melhorias que venham reduzir o esforo das pessoas para atender aos
requisitos do programa.
O nome de programa 5S origina-se de palavras, em japons, que comeam
com S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Estas foram interpretadas para o
portugus como cinco sensos: Senso de Utilizao, Senso de Ordenao, Senso de
Limpeza, Senso de Asseio e Senso de Autodisciplina. Veja o que significa a prtica
de cada uma delas.

Seiri Utilizao: O senso de utilizao significa identificar e separar os
itens e materiais necessrios e desnecessrios, ou, teis e inteis, no local de
trabalho, em busca de utiliz-los da melhor maneira possvel.

Seiton Ordenao: O senso de Ordenao consiste em arrumar
aquilo que se utiliza. preciso organizar e ordenar aquilo que ficou no ambiente de
trabalho aps a prtica do Seiri.

Seiso Limpeza: O senso de Limpeza diz respeito manuteno de
tudo o que de responsabilidade do funcionrio. Visa evitar o desperdcio de
materiais, a quebra de equipamentos e todo tipo de sujeira que venha a prejudicar o
bom funcionamento do trabalho.

Seiketsu Asseio: O senso de asseio tem o sentido de manter as
condies de trabalho, fsicas e mentais, favorveis para a sade dos trabalhadores.
95
Busca atravs da colaborao coletiva a melhoria do ambiente de trabalho,
proporcionando bem-estar para todos os envolvidos.

Shitsuke Autodisciplina: O senso da autodisciplina a ltima fase
do programa cinco sensos, onde estimulada a fora de vontade. Para manter as
timas condies do ambiente de trabalho, imprescindvel que haja uma vontade
comum de todos para que esse estado se mantenha ou melhore.

No Quadro 01 so apresentados os principais benefcios que cada senso
pode proporcionar.

Benefcios Utilizao
Ordena
o
Limpeza Asseio
Autodiscipli
na
Eliminao de desperdcio X X X X X
Otimizao do espao X X O O O
Racionalizao do tempo O X O X X
Reduo do stress O X O X X
Preveno de quebras O O X O X
Aumento da vida til O O X O X
Padronizao O X O
Melhoria da qualidade O X X
Incentivo a criatividade X X X X X
Autodisciplina O O X
X Boa contribuio O tima contribuio
Quadro 01: Principais benefcios dos cinco sensos

Os benefcios citados no Quadro 01 so apenas os principais. Diversos
outros podem surgir durante a prtica do programa.







96
2 CONTINUAO DO PROGRAMA


Para que o programa continue em funcionamento, so apresentados a
seguir os passos a serem seguidos pelo lder do programa cinco sensos.


2.1 Auditoria peridica


A auditora do programa cinco sensos consiste em verificar e avaliar a prtica
de cada senso em cada setor.
Para que todos continuem envolvidos no programa cinco sensos, sugere-se
que sejam efetuadas auditorias a cada 20 dias durante os prximos dois meses,
devido ser a fase inicial do programa cinco sensos na empresa. Aps os dois meses,
a auditoria deve ser efetuada a cada 45 dias.
Para efetuar a auditoria e demonstrar os seus resultados necessria a
utilizao do formulrio de diagnstico e avaliao do programa, dos critrios de
avaliao, do formulrio de no-conformidade e do painel de informaes do
programa cinco sensos.


2.1.1 Formulrio de diagnstico


Para aplicar o formulrio de diagnstico, necessrio que a pessoa tenha
conhecimento sobre o que consiste a prtica de cada senso.
No anexo A deste manual, tm-se os formulrios de diagnstico utilizados
para avaliao dos sensos. Os formulrios com ttulo de Formulrio de diagnstico
so utilizados para avaliar os sensos de utilizao, ordenao e limpeza de cada
setor da empresa. Os itens a serem analisados so definidos de acordo com a
necessidade de cada setor. O Formulrio de Avaliao do Programa Cinco Sensos
utilizado para avaliao dos sensos asseio e autodisciplina, e tambm o programa
cinco sensos, ambos em toda a empresa.
97
Cada item analisado poder receber uma pontuao de 1 a 5. Esta
pontuao deve ser associada aos critrios de avaliao, apresentados no anexo B.
A pontuao deve ser anotada no formulrio.
Aps a anotao de todas as pontuaes, devem-se calcular os padres
alcanados por senso, por setor, e o padro geral da empresa. Observe a Figura 01,
e tenha ateno nos comentrios com a explicao do significado do campo e como
calcular cada ndice. A execuo desta tarefa deve obedecer a seqncia
demonstrada nos quadros explicativos.







Figura 01: Explicao de utilizao de formulrio de diagnstico.
Fonte: Elaborado pelo acadmico

Na figura 01 apresentado o formulrio de diagnstico. Para o Formulrio
de Avaliao do Programa Cinco Sensos devem-se considerar os mesmos
3 - Local para anotao da pontuao
obtida em cada item.
2 - Este campo demonstra a pontuao
mxima que cada senso pode receber.
(Quantidade de itens multiplicados por
5.)
Se for alterada a quantidade de itens,
deve-se atualizar este campo.
Local para anotao do padro por
senso.
Para calcular o padro deve-se somar a
pontuao obtida, dividi-la pela
pontuao mxima e multiplicar por
100.
A cada avaliao, deve-se atualizar
este quadro com a pontuao atual, e
passar a ltima para o quadro Padro
Anterior.
Para calcular deve-se somar os padres
dos trs sensos e dividir por 3.
Neste quadro demonstrada a evoluo do setor.
Para calcular a evoluo, deve-se subtrair a pontuao
anterior da pontuao atual, dividir o resultado pela
pontuao anterior e multiplicar por 100.
2 - Antes de iniciar a nova avaliao,
deve-se atualizar este quadro com o
percentual que consta no Padro Atual.
1 - Atualizar nome do avaliador e data
de realizao do diagnstico.
98
comentrios, tendo ateno apenas ao campo de anotao da pontuao, que deve
se anotado na coluna denominada Nota (1 a 5).
Depois de preenchido todos os formulrios se devem transcrever a
pontuao para o Painel de Auditoria do Programa Cinco Sensos.


2.1.2 Painel de informaes dos cinco sensos


O Painel de informaes dos cinco sensos encontra-se no anexo C deste
manual. Para sua atualizao de forma correta necessria ateno aos seguintes
itens.

1) Atualizar a data de realizao da auditoria, agendar a prxima auditoria,
e determinar os auditores;

2) Antes de atualizar o painel com a pontuao, deve-se transcrever a
pontuao e as cores da coluna atual para a coluna anterior.

3) Os percentuais a serem digitados em cada campo dos 5 sensos devem
ser retirados do campo Padro senso (%) de cada formulrio de
diagnstico.














Observao: Para os campos de Padro do setor e Padro geral da empresa
deve-se efetuar um novo clculo, pois, no formulrio de diagnstico, o campo
Padro Atual s considera os trs sensos.
Como calcular?
- Padro do setor: Para efetuar o clculo, basta fazer a soma dos padres dos
cinco sensos que o setor atingiu e dividir o resultado por 5.
- Padro geral da empresa: Para efetuar o clculo, basta fazer a soma do padro
atingido pelos setores e dividir por 4.
99
4) As cores para preenchimento devem estar de acordo com o padro
atingido. Para a correta aplicao das cores, observe a Figura 02,
demonstrada a seguir.


Figura 02 Avaliao em cores

Na Figura 02 tm-se as cores a serem utilizadas de acordo com cada padro
atingido. Atravs do padro atingido, o senso recebe uma cor
correspondente. Portanto, se o percentual for de 0 a 20% receber a cor
vermelha, que significa uma situao muito ruim. De 21 a 40% recebe a cor
cinza, que representa uma situao ruim. Para receber a cor amarela, que
significa uma situao razovel deve atingir um percentual entre 41 a 60%.
Para uma pontuao boa, de cor azul, deve atingir um percentual de 61 a
80%. E, para uma pontuao entre 81 a 100%, o senso recebe a cor verde
que significa uma situao tima.







100
2.1.3 Registro de no-conformidades


Em cada auditoria realizada podem ser encontradas no-conformidades, ou
seja, algum processo no est de acordo com o que prev a prtica do programa
cinco sensos.
O formulrio para registro de no-conformidade serve para que seja
estabelecida, de forma explcita, uma correo para alguma irregularidade
encontrada durante a auditoria.
No anexo D tm-se o formulrio de registro de no-conformidade para ser
utilizado durante as auditorias. Para a sua correta utilizao observe a Figura 03 e
associe o nmero de cada campo com o Quadro02.


Figura 04: Como preencher o formulrio


3
10
8
7
6
1
5
4
2
14
13
12 11
15
16
9
101
Campo Como preencher?
1 Informar o nmero do registro do formulrio de registro de no-conformidade.
2 Informar a data de preenchimento do formulrio.
3
Neste campo deve ser informado se est sendo efetuada uma ao corretiva,
ou uma ao preventiva. Marcar com um X.
4 Indicar a rea ou o setor em que foi detectada a no-conformidade.
5
Marcar com um X se a no-conformidade surgiu de uma reclamao de um
cliente ou foi diagnosticada durante uma auditoria.
6
Informar a qual dos sensos se enquadra a no-conformidade. Exemplo: se for
encontrada peas ou materiais desnecessrios em um setor, se refere ao
senso utilizao; Se houver muitas ferramentas fora do painel de ferramentas,
se refere ao senso ordenao.
7
Neste campo deve-se fazer a descrio da no-conformidade. Exemplo:
Ferramentas fora do painel.
8
Neste campo deve ser feita a anlise da no conformidade. Exemplo: Havia
uma grande quantidade de ferramentas fora do painel de ferramentas. Algumas
se encontravam no cho, outras estavam espalhadas pela bancada de
servios. Poucas ferramentas seriam utilizadas pelos funcionrios no trabalho
que estava sendo executado. A maioria no seria til naquele momento.
9 Informar o nome da pessoa que registrou e analisou a no-conformidade.
10 Informar data de registro e anlise da no-conformidade.
11
Neste campo devem ser descritas as aes a serem tomadas para que seja
corrigida a no-conformidade. Exemplo: pendurar painel as ferramentas que se
encontram espalhadas pelo setor e no sero usadas no trabalho que est
senso executado.
12 Informar o(s) responsvel(is) pela execuo das aes descritas no campo 11.
13 Informar um prazo para que a ao seja executada.
14
Aps o prazo, deve ser feita uma nova avaliao para verificar se foi tomada
alguma ao. Se alguma ao foi executada, deve-se analisar a eficcia da
mesma.
15 Informar o responsvel pela verificao de eficcia da ao proposta.
16 Informar a data de verificao.
Quadro 02: Como preencher o formulrio

Para o correto preenchimento do formulrio, devem-se seguir os passos
descritos no Quadro 02. Nos casos em que a no-conformidade no for corrigida
102
dentro do prazo, deve-se preencher o campo 14 descrevendo o que ocorreu, e um
novo formulrio deve ser preenchido, com um novo prazo para os funcionrios. Caso
a no-conformidade persista, deve-se levar ao conhecimento do proprietrio para
que sejam tomadas as medidas necessrias para a correo da mesma.
O prazo a ser estabelecido para a correo de cada no-conformidade deve
ser avaliado individualmente, de acordo com a complexidade da no-conformidade.
O formulrio no precisa ser utilizado somente em auditorias agendadas, e sim a
qualquer momento em que julgar necessrio. O acompanhamento da funcionalidade
do programa cinco sensos deve ser constante, e agora, faz parte da rotina diria de
cada funcionrio, e principalmente, do lder do programa.
















Fonte: Elaborado pelo acadmico
Observao:
Os anexos deste manual se encontram nos anexos e apndices do TCE.
Manual Corresponde a: TCE
Anexo A Formulrio de diagnstico Anexo A
Anexo B Critrios de avaliao Anexo B
Anexo C Painel de informaes dos cinco sensos Apndice D
Anexo D Formulrio de Registro de no-conformidade Apndice C
103

104
ANEXOS
105
ANEXO A: Formulrio de Diagnstico por setor.


106


107

108


109

Fonte: Adaptado de Ribeiro (1994)
110
ANEXO B: Critrios de Avaliao dos sensos: utilizao, ordenao e
limpeza.

5

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Fonte: Adaptado de Ribeiro (1994)

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ASSINATURA DOS RESPONSVEIS





Thiago J os Wisenteiner
Estagirio




Edgard Luiz de Medeiros
Supervisor de campo




Prof Raulino Pedro Gonalves, Adm.
Orientador de estgio




Prof Eduardo Krieger da Silva, Msc.
Responsvel pelos estgios em administrao