ORGANIZACIN ESTRATGICA

Modelo de Mintzberg (tipos organizacionales)

Una perspectiva importante sobre el diseo organizacional es el cmo estn configuradas las organizaciones; es decir, qu constituye las partes de una organizacin y cmo se ajustan estas partes? Por consiguiente, a partir de este punto, haremos uso del segundo concepto de organizacin como la funcin administrativa que integra el proceso de gestin (planeacin, organizacin, direccin y control). Organizacin, de acuerdo a Fernndez Es el proceso a travs del cual (una vez formulados los planes), los mandos de la empresa combinan los recursos materiales y humanos para establecer una estructura formal de tareas y autoridad, (FERNANDEZ, 1998). De organizar se define como Agrupar las actividades necesarias para obtener ciertos objetivos, asignar a cada grupo un responsable con la autoridad precisa para supervisarlo y coordinar en sentido horizontal y vertical toda la estructura de la empresa, (KOONTZ, O'DONNELL, & WEICHRICH, 1984). Tal y como destaca Mintzberg, toda actividad humana organizada desde la formacin de piezas de barro hasta el envo de un hombre a la luna- plantea dos requisitos a la vez, fundamentales y opuestos: La divisin de trabajo en distintas tareas, que deben desempearse La coordinacin de las mismas.

Para poder llevar a cabo lo anterior, en toda organizacin se debe cumplir con las funciones de la organizacin. Mediante la funcin de organizar, se clasifica y divide el trabajo en unidades manejables a travs del siguiente proceso: 1. Especificacin de aquellas actividades que son imprescindibles para conseguir los objetivos de la empresa. 2. Agrupacin de las actividades anteriores en una estructura lgica. 3. Asignacin de dichas actividades a personas y puestos de trabajo determinados

1. Divisin del trabajo en actividades o tareas

2. Coordinar las actividades

3. Asignar las actividades a las personas adecuadas

Ilustracin 1. La funcin de organizar. Adaptacin propia, (FERNANDEZ, 1998)

De acuerdo con lo anterior, dentro de la funcin de organizacin se incluye el dotar a la empresa de aquellos empleados competentes que sean capaces de realizar bien las actividades necesarias (staffing) dndoles la responsabilidad y autoridad correspondientes. Su importancia radica en que gracias a la organizacin se impide la anarqua y se coordinan las actividades de todas las personas que trabajan en la empresa. La organizacin formal se refiere a la divisin de trabajo por departamentos (y las posteriores subdivisiones en unidades de rango inferior hasta llegar a los puestos de trabajo individuales), las lneas de autoridad y los procedimientos para coordinar las tareas constituyen lo que viene llamndose organizacin formal o burocracia. Un marco de trabajo para el diseo de las organizaciones fue propuesto por Henry Mintzberg quien sugiere que toda organizacin tiene cinco partes. Estas, incluyen el centro tcnico o ncleo operativo, la alta gerencia o vrtice estratgico, la gerencia de nivel medio o lnea de mandos intermedios, el apoyo tcnico o tecno estructura y el apoyo administrativo o staff de apoyo. Para comprender mejor la naturaleza de la organizacin nos apoyaremos en el modelo de Mintzberg (Ilustracin 3). En este modelo se recogen las partes fundamentales de la organizacin, pero es necesario no confundirlo con el organigrama (El organigrama es el modelo grfico que representa la estructura y sus principales elementos: divisin del trabajo, amplitud de control y jerarqua). Estas partes fundamentales son las unidades de actividad que tienen todas las empresas.

Vrtice estratgico (alta direccin)

Lnea de mandos intermedios

Ncleo operativo o tcnico

Ilustracin 2. Las cinco partes bsicas de una organizacin. Adaptacin propia basada en (MINTZBERG, The Structuring of Organizations, 1979) y (MINTZBERG, Organization Design: Fashion or Fit?, 1981)

En la parte baja de la figura nos encontramos con el ncleo operativo o tcnico, constituido por aquellas personas que llevan a cabo las tareas bsicas de la empresa (produccin y venta) o, como apunta Mintzberg, las tareas de input, proceso, output y apoyo directo relacionadas con la produccin de servicios o bienes.

Sobre el ncleo operativo aparece lo que Mintzberg llam componente administrativo, dividido en tres partes: directivos o mandos, agrupados en dos niveles (vrtice estratgico y lnea media o mandos intermedios), tecno estructura y staff de apoyo. La coordinacin de actividades que desempean los miembros del ncleo operativo se hacen a travs de los dos grupos de mandos. La funcin primordial de la alta direccin es definir la estrategia que seguir la empresa en sus relaciones con el entorno. El director general o ejecutivo de mayor rango, ser la unidad coordinadora ltima dentro de la organizacin. En el vrtice estratgico se localizan el consejo de administracin, presidente ejecutivo, consejero delegado, comit ejecutivo, gerente y staff del presidente. En las empresas de pequeo tamao, el vrtice estratgico es ocupado en bastantes casos por una sola persona. La lnea media tiene como misin unir el ncleo operativo con el vrtice estratgico y est constituida por los mandos intermedios. Los jefes de divisin, los departamentales y los restantes mandos de produccin y ventas no pertenecientes al nivel operativo forman parte de la lnea media. La alta direccin, los mandos intermedios y los mandos operativos puede conceptuarse como las funciones lneas de la empresa. Existen adems dos funciones auxiliares o staff: la tecno estructura y el staff de apoyo. La tecno estructura es un grupo de asistencia que se vale de la normalizacin para coordinar el trabajo de la organizacin. As como las funciones lnea coordinan el trabajo por medio de la supervisin directa, los analistas de la tecno estructura reemplazan la supervisin por la normalizacin. Mintzberg distingue tres tipos de analistas: los que se ocupan de la normalizacin de los procesos de trabajo (analistas de estudios del trabajo e ingenieros de organizacin), los que se concentran en la normalizacin de resultados (tcnicos de control de calidad, contables, planificadores y programadores de produccin) y los que se dedican a la normalizacin de las habilidades imprescindibles para ocupar los distintos puestos de trabajo (tcnicos de personal). El staff de apoyo proporciona servicios indirectos, es decir, fuera del flujo nuclear del trabajo operativo (departamento de I+D, cafeteria, asesora jurdica, relaciones pblicas, limpieza, comedor, etc.). Para diferenciar mejor al personal de lnea y al staff, el primero tiene responsabilidad directa en el logro de los objetivos de la empresa mientras que el segundo ayudara al personal de lnea para trabajar con mayor eficacia. Para Koontz y ODonnell es mejor relacionar al personal de lnea con la autoridad y al personal staff con el asesoramiento Mintzberg propuso que las cinco partes podan unirse en cinco tipos bsicos de organizacin, como se muestra en la ilustracin 4. Las cinco configuraciones son conocidas como la estructura emprendedora, aparato burocrtico, burocracia profesional, forma diversificada y adhocracia. En estas distintas configuraciones, las cinco partes organizacionales varan en tamao e importancia. Esta diferencia est relacionada con las diferencias en tamao, metas y otras caractersticas de la organizacin.

Ilustracin 3. Los cinco tipos de organizaciones de Mintzberg. Adaptacin de Google images.

a) Estructura emprendedora o simple. Casi siempre en una empresa nueva y pequea. Consiste sobre todo en un alto directivo y trabajadores en el centro tcnico. La organizacin est administrada y coordinada con la supervisin directa desde arriba en lugar de los gerentes de nivel medio o los departamentos de apoyo. La gerencia de alto nivel es la parte clave de la estructura. Se necesita muy poco personal de apoyo. La meta primaria de la organizacin es sobrevivir y establecerse en su industria. Existe poca formalizacin o especializacin. Esta forma es adecuada para un entorno dinmico debido a que la simplicidad y la flexibilidad le permiten maniobrar con rapidez y competir exitosamente frente a organizaciones ms grandes y con menos capacidad de adaptacin. b) Aparato burocrtico o burocracia. Es muy grande, casi siempre maduro y, a menudo, el centro tcnico est orientado a la produccin en masa. Tiene departamentos tcnicos y administrativos totalmente elaborados que incluyen ingenieros, investigadores de mercados y analistas financieros que realizan un escrutinio del trabajo, lo vuelven rutinario y lo formalizan en el centro de produccin de alto volumen. La reducida rea de la gerencia de nivel medio refleja la alta jerarqua del control. Esta forma refleja gran cantidad de formalizacin y especializacin con una meta de eficiencia primaria. Esta forma es adecuada para un entorno sencillo y estable; sin embargo no hara ningn bien en un entorno dinmico porque la burocracia no es adaptable. c) Burocracia profesional. La caracterstica distintiva de sta es el tamao y el poder del centro tcnico, que est formado por profesionales altamente capacitados, como en hospitales, universidades, firmas jurdicas y de consultora. El personal de

apoyo tcnico es reducido o incluso inexistente, porque los profesionales constituyen la mayor parte de la organizacin. Es necesario un personal de apoyo administrativo muy numeroso para apoyar a los profesionales y manejar las actividades administrativas de rutina de la organizacin. Las metas primarias son calidad y efectividad, y aunque existe cierta especializacin y formalizacin, los profesionales en el centro tcnico tienen autonoma. Por lo regular, las organizaciones profesionales ofrecen servicios ms que bienes tangibles, y existen en entornos complejos. d) Forma diversificada. Las organizaciones con una forma diversificada son empresas maduras muy grandes y subdivididas en grupos de productos o mercados. Existe una gerencia de alto nivel relativamente reducida y un pequeo grupo de apoyo tcnico para el nivel superior. Tienen un personal de apoyo administrativo ms numeroso para manejar la documentacin para y de las divisiones. En la ilustracin 4, cuatro divisiones independientes aparecen debajo de la sede y el volumen en el centro indica que la gerencia de nivel medio es clave. Cada una de las divisiones independientes muestra un aparato burocrtico con su propio personal de apoyo tcnico y administrativo, pero en ocasiones una divisin puede ser similar a la estructura emprendedora o simple, la burocracia profesional e incluso la adhocracia. La forma diversificada ayuda a solucionar el problema de la falta de flexibilidad que experimenta un aparato burocrtico demasiado extenso dividindolo en partes menores. e) Adhocracia. Se desarrolla en un entorno complejo que cambia con rapidez. La meta de diseo es la innovacin frecuente y satisface en forma continua las necesidades cambiantes, como en la industria aeroespacial y militar, la figura muestra como la gerencia del nivel medio y apoyo tcnico y administrativo estn fusionadas en una masa amorfa en el centro. La estructura principal consiste en muchos equipos superpuestos en lugar de una jerarqua vertical. Por lo general las adhocracias son jvenes o de mediana edad y pueden llegar a ser muy grandes. La organizacin tiene empleados profesionales y el personal de apoyo tcnico y administrativo forma parte de la mezcla de equipos y proyectos de innovacin continua en lugar de estar en departamentos separados. Los empleados participan en la administracin y soporte de sus equipos. El centro de produccin representado por lneas punteadas es independiente del centro fluido e innovador que est arriba de l.

Cultura organizacional
La cultura organizacional1, es el conjunto especfico de valores, normas, creencias y actitudes que comparten las personas y grupos dentro de una organizacin y que controlan la forma en que interactan entre ellas y los grupos de inters fuera de la organizacin. La cultura organizacional es la forma en la que los miembros de una organizacin trabajan. (HILL & Jones, 2011). La seleccin de una estrategia influye en las caractersticas internas de una organizacin. Las caractersticas del diseo organizacional deben respaldar el modelo competitivo de la empresa. Por ejemplo, una empresa que quiera crecer e inventar
1

Lectura recomendada: Teora y diseo organizacional. Cap. 10; Cultura Organizacional y valores ticos. (Daft, 2011).

nuevos productos, se ve y se percibe diferente de una empresa enfocada en mantener la participacin de mercado para productos establecidos hace mucho tiempo en una industria estable. La estrategia es un factor importante que influye en el diseo organizacional. Sin embargo, ste es el resultado de varias contingencias; el nfasis en la eficiencia y el control en comparacin con el aprendizaje y la flexibilidad se determina mediante las contingencias de la estrategia, el entorno, el tamao y ciclo de vida, la tecnologa y la cultura organizacional. Las organizaciones deben estar diseadas para ajustarse a los factores de contingencia.

EL PROCESO ORGANIZATIVO La organizacin ha de ser la oportuna para lograr los objetivos establecidos. As como en la empresa nueva pueden darse sin problema los primeros pasos, el escenario cambia totalmente cuando se precisa modificar la organizacin existente por no ser apropiada para cumplir con los actuales objetivos. Despus de formular el modelo de negocio y las estrategias de una empresa, los administradores deben hacer del diseo de una estructura organizacional su siguiente prioridad. Las actividades de creacin de valor de los miembros organizacionales son irrelevantes a menos que se utilice cierto tipo de estructura para asignar tareas a las personas y conectar las actividades de diferentes personas y funciones. Los administradores, de acuerdo a (HILL & Jones, 2011) los administradores deben hacer tres elecciones bsicas: I. II. III. Cmo es mejor agrupar las tareas en funciones y agrupar funciones en unidades de negocio o divisiones para crear competencias distintivas y adoptar una estrategia determinada. Cmo asignar autoridad y responsabilidad a estas funciones y divisiones. Cmo incrementar el nivel de integracin o coordinacin entre funciones y divisiones a medida que la estructura evoluciona y se vuelve ms compleja.

Descripcin de los pasos 1. Divisin de la actividad global en actividades especficas. a) Analizar la actividad global y las actividades parciales correspondientes al ncleo operativo, tecno estructura y staff de apoyo.

b) Proceder a la subdivisin de las actividades anteriores, descendiendo por niveles hasta llegar al ncleo operativo y fijar los puestos de trabajo individuales en una primera aproximacin. c) Partiendo de los puestos individuales establecidos en el punto anterior, proceder a la agrupacin de los mismos por niveles, haciendo el camino de manera inversa. Para formar las agrupaciones se recomienda considerar el campo de control y el nmero de personas ms ventajoso. d) Volver al punto b) para mejorar la divisin inicial y repetir el proceso hasta quedar satisfechos con la divisin efectuada. 2 constitucin de las lneas formales de comunicacin y autoridad, con varios niveles jerrquicos y campos de control bien definidos para cada puesto de mando. A medida que las organizaciones crecen y producen una gama amplia de bienes y servicios, el amao y nmero de sus funciones y divisiones aumenta. El nmero de transferencias (intercambios laborales o transferencias entre personas, funciones y subunidades) entre empleaos tambin lo hace. Para economizar en costos burocrticos y coordinar de manera eficaz las actividades de las personas, las funciones y las divisiones, los administradores deben desarrollar una clara e inequvoca jerarqua de autoridad o cadena de mando que defina la autoridad relativa de cada administrador 3 implantacin de sistemas de coordinacin efectivos entre departamentos mediante relaciones laterales. Para fijar tales relaciones nos ser de gran utilidad el uso del anlisis estructural. Gran parte de la coordinacin se realiza entre las personas, funciones y divisiones a travs de la jerarqua de la autoridad, sin embargo, con frecuencia, a medida que una estructura se vuelve compleja, esto no es suficiente, y os altos directivos necesitan usar diferentes mecanismos integradores para aumentar la comunicacin y coordinacin entre funciones y divisiones, cuanto mayor sea la complejidad de una estructura organizacional, mayor ser la necesidad de coordinacin entre personas, funciones y divisiones para lograr que la estructura organizacional funcione de manera eficiente. A continuacin se describen lo los tres tipos de mecanismos integradores que se emplean para reducir problemas de distorsin de informacin que suelen surgir cuando se administran las transferencias entre ideas y actividades de diferentes personas, funciones y divisiones: Contacto directo. El contacto directo entre administradores crea un contexto dentro del cual los administradores de diferentes funciones o divisiones pueden trabajar juntos para resolver problemas mutuos. Roles de enlace. Los administradores pueden aumentar la coordinacin entre funciones y divisiones mediante los roles de enlace. Cuando el volumen de los contactos entre dos funciones aumenta, una forma de mejorar la coordinacin es dar a un directivo en cada funcin o divisin la responsabilidad de coordinarse entre ellos. Estos administradores pueden reunirse a diario, semanal o mensualmente, o segn sea necesario para resolver los problemas de transferencia. La responsabilidad de la coordinacin es parte del trabajo de tiempo completo del enlace y por lo general se forma una relacin informal entre las personas involucradas, lo cual alivia en gran medida las tensiones entre funciones. Adems los roles de enlace ofrecen una

forma de transmitir informacin en una organizacin, lo cual es importante en las grandes empresas donde los empleados quiz no conozcan a nadie ajeno a su funcin o divisin inmediatas. Equipos. Cuando ms de dos funciones o divisiones comparten muchos problemas comunes, el contacto directo y los roles de enlace pueden no ofrecer la suficiente coordinacin. En estos casos un mecanismo integrador ms complejo, el equipo, puede ser el ms adecuado. Un gerente de cada funcin o divisin relevante se asigna a un equipo que se rene para resolver un problema especfico mutuo; los miembros del equipo son responsables de reportar a sus unidades las cuestiones abordadas y las soluciones recomendadas. Os equipos se usan cada vez ms en todos los niveles organizacionales. 4 colocacin de las personas idneas en cada puesto de la organizacin. En las empresas que vienen funcionando ya estn divididas las actividades, ocupando personas concretas los distintos puestos de trabajo. El principal problema radica en: Comprobar si la divisin que se utiliza es la conveniente Funcionan o no las relaciones verticales y laterales Desempean los puestos las personas adecuadas

Divisin de actividades Debido a que las tareas de una organizacin dependen en gran medida de su estrategia, el punto de vista dominante es que las empresas elijan una forma de estructura que combine con su estrategia organizacional. Consideremos que una funcin es un conjunto de personas que trabajan en conjunto y desarrollan el mismo tipo de tareas u ocupan puestos similares en una organizacin. Los administradores agrupan las tareas en funciones y despus agrupan las funciones en unidades de negocio o divisiones para reducir costos burocrticos. Al desarrollar una estructura organizacional, los administradores deben decidir cmo agrupar las actividades por funcin y divisin de tal forma que alcancen de manera eficaz las metas organizacionales Los altos directivos pueden elegir entre muchos tipos de estructuras para agrupar sus actividades. La eleccin se hace con base en la capacidad de la estructura para implementar de manera exitosa los modelos de negocio y las estrategias de la empresa. Relaciones horizontales Complementan la toma de decisiones de la cadena de mando, son un factor importante para la coordinacin y colaboracin entre departamentos. Pueden ser:

Relacin directa entre dos mandos cuando aparece un problema que afecta a sus departamentos Equipos de coordinacin: cuando los problemas se complican o los proyectos son ms complejos. Suelen estar compuestos por empleados de distintas unidades lo que permite una mejor toma de decisiones. Puestos o roles de integracin: la persona que ocupa estos puestos debe integrar o coordinar departamentos diferentes; reciben nombres como jefe de proyectos, coordinador de programa etc. La coordinacin y control de las empresas se alcanza gracias a sistemas de relaciones, tanto horizontales como verticales. Hay empresas donde predominan las relaciones verticales (mecanicistas). En otras, son las relaciones horizontales las que adquieren mayor importancia (orgnicas). Sus caractersticas se desarrollarn ms adelante.

Relaciones verticales y horizontales Compartir informacin de forma vertical. El diseo organizacional debe facilitar entre los empleados y departamentos la comunicacin que es necesaria para lograr la tarea general de la organizacin. Los gerentes crean vnculos de informacin para facilitar la comunicacin y coordinacin entre los niveles altos y bajos de una organizacin y estn diseados principalmente para su control. Los empleados de niveles ms bajos deben realizar las actividades conforme a las metas del nivel alto y los altos directivos deben estar informados sobre las actividades y los logros de los niveles ms bajos. Las organizaciones pueden emplear cualquier instrumento estructural para lograr el vnculo vertical, como referencia jerrquica, reglas, planes y sistemas formales de informacin administrativa. a. Referencia jerrquica. El primer instrumento vertical es la jerarqua, o cadena de mando. Si surge un problema que los empleados no saben cmo resolver, se pueden referir al siguiente nivel de la jerarqua. Una vez solucionado el problema, la respuesta se transmite a los niveles ms bajos. Las lneas del organigrama actan como canales de comunicacin. b. Reglas y planes. El siguiente instrumento de vnculo es el uso de reglas y planes. Se puede establecer una regla o procedimiento dependiendo de la repeticin de los problemas y decisiones de modo que los empleados sepan cmo responder sin comunicarse directamente con su gerente. Las reglas y los procedimientos frecen una fuente de informacin estndar que permite a los empleados estar coordinados sin que, de hecho, haya una comunicacin respecto de cada tarea. Por ejemplo, en Gamesa, compaa de PepsiCo Mxico, los gerentes informan cuidadosamente a los trabajadores de produccin sobre las metas, los procesos y los procedimientos de modo que ellos hagan la mayor parte del trabajo por mantener el proceso de produccin uniforme y permitir que las plantas operen con menos gerentes. (ANDERS, 2008). Los planes tambin proporcionan informacin constante para los empleados. El plan utilizado con mayor frecuencia es el presupuesto. Con planes de presupuesto cuidadosamente diseados y comunicados, se puede dejar solos a los empleados de niveles ms bajos para que desempeen las actividades dentro de la asignacin de sus recursos. c. Sistemas de informacin vertical. Es otra estrategia para aumentar la capacidad vertical de informacin. Los sistemas de informacin vertical incluyen los informes peridicos, informacin escrita y comunicaciones por computadora distribuidos a los gerentes. Los sistemas de informacin hacen que la comunicacin a travs de la jerarqua sea ms eficiente.

Agrupacin El diseo general de la estructura organizacional indica tres cosas: actividades de trabajo requeridas, relaciones de subordinacin y agrupamiento departamental: Actividades de trabajo requeridas. Los departamentos se crean para realizar tareas que se consideran estratgicamente importantes para la empresa. A medida que las organizaciones son ms grandes y ms complejas, los gerentes se dan cuenta que deben llevarse a cabo ms funciones. Las organizaciones definen los puestos, departamentos o divisiones nuevos como una forma de lograr nuevas tareas que la organizacin considera valiosas. Relaciones de subordinacin. Una vez definidos los departamentos y las actividades de trabajo requeridas, la siguiente pregunta es cmo deben conjuntarse estas actividades y departamentos en la jerarqua organizacional. La relacin de subordinacin, en muchas ocasiones denominada cadena de mando, se representa en el organigrama con lneas verticales. La cadena de mando debe ser una lnea de autoridad ininterrumpida que vincula a las personas de una organizacin y muestra a quin se le reporta. Opciones de agrupamiento departamental. el agrupamiento departamental afecta a los empleados porque comparten un supervisor y recursos en comn. Tienen la responsabilidad conjunta del desempeo y tienden a identificarse y colaborar entre s. (MINTZBERG, 1979). En general consideraremos seis opciones de agrupamiento o estructura departamental: funcional, divisional, geogrfica, multifocal, horizontal y de red virtual. Estas formas organizacionales incluyen las opciones generales dentro de las cuales se traza un organigrama y se disea la estructura detallada. Cada alternativa de diseo estructural tiene fortalezas y debilidades significativas que se describen a continuacin.

Diseo de la estructura
Estructura funcional Agrupa a los empleados que desempean funciones o procesos de trabajo o que aportan conocimientos y habilidades semejantes. Por ejemplo, todas las personas que trabajan juntas para el mismo supervisor, como ocurre con los empleados de manufactura, el personal de recursos humanos y los ingenieros. Para una empresa de internet, las personas asociadas que dan mantenimiento al sitio web podran estar agrupadas en un departamento. En una empresa de investigacin cientfica, los qumicos forman parte de un departamento diferente a los bilogos, ya que representan distintas disciplinas. Las actividades se agrupan por funcin comn del nivel inferior al nivel superior. En esta estructura se consolidan los conocimientos y habilidades humanas con respecto de las actividades especficas, ofreciendo conocimiento profundo

CEO
Agrupamiento Funcional

Ingeniera

Marketing

Manufactura

Ilustracin 4. Estructura funcional. Daft 2011.

Tabla 1. Fortalezas y debilidades de la estructura funcional. Daft, 2011. ESTRUCTURA FUNCIONAL FORTALEZAS 1. Permite las economas de escala dentro de los departamentos funcionales 2. Posibilita el desarrollo de habilidades y conocimientos profundos 3. Habilita a la organizacin para que alcance las metas funcionales 4. Es mejor con uno o algunos productos DEBILIDADES 1. Lentitud en el tiempo de respuesta a los cambios del entorno 2. Puede provocar que las decisiones se acumulen en el nivel alto; sobrecarga de la jerarqua 3. Conduce a una coordinacin horizontal deficiente entre departamentos 4. El resultado es una menor innovacin 5. Implica una perspectiva limitada de las metas organizacionales

Estructura divisional Son personas organizadas con base en lo que produce la organizacin. Las personas requeridas para producir pasta dental, que incluyen personal de marketing, manufactura y vetas, quedan agrupadas bajo un ejecutivo. En corporaciones muy grandes, como Time Warner Corporation, algunas lneas de productos o servicios pueden representar negocios independientes, como Warner Brothers Entertainment (pelculas y videos), Time Inc. (editora de revistas como Sports Illustrated, Time y People) y AOL (servicios de internet).

CEO
Agrupamiento divisional

Divisin de producto 1

Divisin de producto 2

Divisin de producto 3

Ilustracin 5. Estructura divisional. Daft 2011.

ESTRUCTURA DIVISIONAL FORTALEZAS 1. Adecuada para cambios rpidos en un entorno inestable 2. Dirigida a la satisfaccin del cliente porque la responsabilidad del producto y los puntos de contacto son DEBILIDADES 1. Elimina las economas de escala en departamentos funcionales 2. Conduce a una coordinacin deficiente entre lneas de productos 3. Elimina la competencia profunda

claros 3. Implica una alta coordinacin entre funciones 4. Permite que las unidades se adapten a las diferencias de productos, regiones, clientes 5. Es mejor para organizaciones grandes con varios productos 6. Descentraliza la toma de decisiones

y especializacin tcnica 4. Dificulta la integracin y estandarizacin entre las lneas de productos

Tabla 2. Fortalezas y debilidades de la estructura divisional. Adaptacin de Daft 2011.

Estructura multifocal Una organizacional adopta simultneamente dos o ms alternativas de grupos estructurales. Dichas formas estructurales con frecuencia se llaman matriciales o hbridas. Es posible que una organizacin tenga que agruparse simultneamente por funcin y divisin de productos o quiz tengan que combinar caractersticas de diversas opciones estructurales. A veces la estructura de una organizacin tiene que ser multifocal para enfatizarse al mismo tiempo en el producto y la funcin o el producto y la geografa. Esta matriz puede usarse cuando tanto el conocimiento experto tcnico y la innovacin del producto, as como los cambios son importantes para alcanzar las metas organizacionales. Estructura geogrfica Otra base para el agrupamiento estructural son los usuarios y los clientes de la organizacin. La estructura ms comn es la geogrfica. Puede ser que cada regin del pas tenga diferentes gustos y necesidades. Cada unidad geogrfica incluye las funciones requeridas para fabricar y comercializar productos o servicios en dicha regin.

CEO
Agrupamiento geogrfico

Amrica

Europa

Pacfico

Canad Amrica Latina/ Caribe

Asia

Australia

Japn
Tabla 3. Estructura geogrfica. Adaptacin propia. Tomado de Daft 2011. Sus fortalezas y debilidades son semejantes a las de la organizacin divisional presentada en la tabla 3.

Estructura horizontal Significa que los empleados se organizan en torno a procesos de trabajo contrales, el trabajo integral, informacin y flujos de material que ofrecen un valor directamente a los clientes. Las personas que trabajan en un proceso central se agrupan en vez de trabajar por separado en departamentos funcionales. Por lo general las organizaciones cambian hacia una estructura horizontal durante un proceso llamado reingeniera. La reingeniera o reingeniera de procesos de negocio, significa bsicamente el rediseo de una organizacin vertical junto con sus flujos de trabajo y procesos horizontales. Un proceso se refiere a u grupo organizado de tareas y actividades relacionadas que trabajan en conjunto para transformar los insumos en resultados que generan valor para los clientes, (HAMMER, Proceso adminstrativo y el futuro de seis sigma, 2002) y (HAMMER & STANTON, Cmo los procesos de las empresas realmente funcionan?, 1999). La reingeniera cambia la forma de pensar de los gerentes respecto a cmo debe llevarse a cabo el trabajo. En lugar de enfocarse en puestos estrechos estructurados en diferentes departamentos funcionales, se enfatizan en

procesos centrales que cruzan horizontalmente a la organizacin e implican a equipos de empleados que trabajan juntos para servir a los clientes. La estructura horizontal de hecho elimina la jerarqua vertical y las antiguas fronteras departamentales. Este mtodo estructural es una respuesta a los cambios que han ocurrido en los ltimos 15-20 aos.

CEO
Agrupamiento horizontal

Recursos Humanos
Proceso central 1 Proceso central 2
Ilustracin 6. Estructura horizontal. Adaptacin propia de Daft 2011. ESTRUCTURA HORIZONTAL FORTALEZAS 1. Fomenta la flexibilidad y respuesta rpida a los cambios en las necesidades del cliente 2. Dirige la atencin de todos hacia la produccin y a la entrega de valor al cliente 3. Cada empleado tiene una visin ms amplia de las metas organizacionales 4. Fomenta el enfoque en el trabajo en equipo o la colaboracin 5. Mejora la calidad de vida de los

Finanzas

DEBILIDADES 1. Es difcil y requiere de tiempo determinar los procesos centrales 2. Se requieren cambios de cultura, diseo, filosofa de administracin y sistemas de informacin y recompensas 3. Es posible que los gerentes tradicionales se resistan a ceder el poder y la autoridad 4. Requiere capacitacin relevante de los empleados para trabajar con efectividad en un entorno de

empleados al darles la oportunidad de compartir responsabilidades, toma de decisiones y ser considerados en los resultados

equipo Horizontal 5. Puede limitar el desarrollo de habilidades profundas

Tabla 4. Fortalezas y debilidades de la estructura horizontal. Adaptacin propia tomada de Ostroff 1999 y Daft 2011. Estructura de red Es el enfoque ms reciente de para los grupos departamentales. Con estos grupos, la organizacin es un conjunto flexible de componentes separados. En esencia, los departamentos son organizaciones separadas que se conectan electrnicamente para compartir la informacin y completar las tareas. Los departamentos pueden estar distribuidos en todo el mundo en vez de concentrarse en una ubicacin geogrfica. Los desarrollos recientes en el diseo organizacional amplan el concepto de coordinacin y colaboracin horizontal ms all de los lmites de la organizacin tradicional. En aos recientes la tendencia del diseo ms generalizado ha sido el outsourcing de varias reas de la organizacin a socios externos. Outsourcing significa contratar ciertas tareas o funciones, como manufactura, recursos humanos o procesamiento de crditos entre otras. En algn tiempo, las unidades de operacin de una empresa estaban dentro de la organizacin y densamente conectadas o estaban fuera de la organizacin sin conexin alguna. Pocas empresas pueden llevar el outsourcing al extremo y crear una estructura de red virtual. Con una estructura de red virtual, a veces llamada estructura modular, la empresa subcontrata la mayora de sus funciones o procesos principales a empresas por separado y coordina sus actividades desde pequeas oficinas corporativas de la organizacin.

Contabilidad
Agrupamiento de red virtual

Marketing

CEO

Distribucin

Manufactura

Ilustracin 7. Estructura de red virtual. Adaptacin propia tomada de Daft, 2011.

ESTRUCTURA DE RED FORTALEZAS 1. Permite que incluso pequeas organizaciones obtengan talento y recursos a nivel mundial 2. Ofrece una escala y alcance inmediatos a empresa sin grandes inversiones en fbricas, equipos o plantas de distribucin 3. Permite una mayor flexibilidad y respuesta de las organizaciones a las necesidades cambiantes 4. Reduce los costos generales DEBILIDADES 1. Los gerentes no tienen control directo sobre muchas actividades y empleados 2. Se requiere mucho tiempo para el manejo de relaciones y conflictos potenciales con socios contractuales 3. Existe el riesgo de que fracase la organizacin si un socio no contribuye o cierra el negocio 4. La lealtad de los empleados y la cultura corporativa podra ser

administrativos

dbil debido a que los empleados perciben que podran ser reemplazados por servicios contratados.

Tabla 5. Fortalezas y debilidades de la estructura de redes. Adaptacin de Ostroff, 1999 y Daft 2011.

Organizaciones orgnicas y mecanicistas

Una respuesta a la incertidumbre del entorno es el grado de control y de formalidad de la estructura que se impone a los empleados. Los investigadores Burns y Stalker realizaron en 1961 un estudio en 20 empresas industriales en Inglaterra y descubrieron que la estructura administrativa interna se relacionaba con el entorno externo. Cuando el entorno era estable, la organizacin interna se caracterizaba por reglas y procedimientos homologados y una jerarqua clara de autoridad. Las organizaciones estaban formalizadas. Tambin eran centralizadas y la mayora de las decisiones provena de la direccin. Burns y Stalker llamaron a este sistema de organizacin mecanicista. En los entornos de cambio rpido, la organizacin interna era mucho ms espontanea, con flujos libres y adaptable. Muchas veces, las reglas y normas no estaban escritas o, cuando lo estaban, las ignoraban. Las personas deban encontrar su propio camino a travs del sistema para averiguar qu hacer. La jerarqua de autoridad no estaba clara. La autoridad para la toma de decisiones estaba descentralizada. Burns y Stalker caracterizaron a esta estructura administrativa con el trmino de orgnica.

Mecanicistas Tareas especializadas Control vertical Muchas reglas y procedimientos Toma de decisiones centralizada Importancia de la jerarqua formal Pocos elementos de integracin o coordinacin

Orgnicas Tareas compartidas Comunicacin lateral Pocas reglas y procedimientos Toma de decisiones descentralizada Importancia de la autoridad moral Bastantes elementos de coordinacin

Tabla 6. Caractersticas de las organizaciones orgnicas y mecanicistas. (FERNNDEZ, 1998) Cuando desarrolles la estructura de tu proyecto, debers poner mucha atencin en el tipo de estructura que decidas aplicar a tu empresa, primero decide si es ms conveniente orgnica o mecanicista y posteriormente establece el tipo de estructura, no olvides que todas tus decisiones deben ser lgicas entre s ya que de ello depender el desempeo de la organizacin y t como administrador eres el responsable directo de los resultados.

reas funcionales de la empresa

Generalmente una empresa consta de al menos 5 reas funcionales bsicas de trabajo, mismas que pueden tener un nombre distinto de acuerdo a la naturaleza de la empresa y las actividades que desarrollan. Produccin Ingeniera del producto Ingeniera de planta Producto en proceso Almacenamiento Mercadotecnia y Ventas Publicidad

Precio Plaza Producto Finanzas Financiamiento Contralora Factor Humano Capacitacin Seleccin de personal Sueldos y salarios Higiene de la empresa

Direccin General de la empresa

rea de Direccin General de la Empresa: Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeas empresas es el propietario. Es quien sabe hacia dnde va la empresa y establece los objetivos de la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus conocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones crticas. Muchas veces es el representante de la empresa y quien lleva las finanzas de la misma. Adems debe mantener unidad en el equipo de trabajo y un ambiente de cordialidad y respeto en la empresa para motivar a los trabajadores de la misma. Muchas empresas exitosas se deben a una excelente relacin entre el equipo de trabajo y una comunicacin constante, respetuosa y honesta entre los miembros que conforman la empresa. Recuerde que muchas veces, las personas pasan mas tiempo de su vida en la empresa donde trabajan que en sus propios hogares. Un trabajador que se identifica y se siente orgulloso de trabajar en un lugar, transmitir ese orgullo hacia los clientes.

rea de Administracin / Operaciones/ Logstica Esta rea toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es la operacin del negocio en su sentido ms general. Desde la contratacin del personal hasta la compra de insumos, el pago del personal, la firma de los cheques, verificar que el personal cumpla con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de insumos y de produccin, la gestin del negocio son parte de esta rea. Por lo general, es el emprendedor o propietario quien se encargar de esta rea en su fase inicial.

Ms adelante puede contratar un administrador para que lleve la operacin del negocio sin que usted, como propietario est presente todo el tiempo. rea Contable y Financiera Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y egresos monetarios en el tiempo. Adems, se debe declarar y cancelar peridicamente, ante la Superintendencia de Administracin Tributaria SAT - los impuestos segn los resultados de los libros contables que la empresa lleva. La emisin de facturas, las proyecciones de ingresos por ventas y los costos asociados con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta rea. La empresa puede escoger ser una empresa individual o comerciante individual, por lo que el mismo propietario puede llevar los registros contables o bien contratar a una persona dedicada a esta disciplina: Un contador o contadora. Algunas firmas de asesora contable ofrecen estos servicios, aunque en www.infomipyme.com se detalla la forma de llevar los libros contables necesarios para una pequea empresa. rea de Mercadeo y Ventas En esta rea se detallarn las funciones, capacidades y cualidades de quien ser el responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el diseo del empaque y la marca del producto o servicio, la distribucin del mismo y el punto de venta, la promocin y la labor de ventas. Aqu se podr incluir a la persona que atender en el mostrador a las personas o bien quien se dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de venta establecida en el negocio. rea de Produccin En una fbrica que produce velas aromticas, se estipulan los operarios y trabajadores que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En un restaurante, la persona que cocinar y las personas que atendern las mesas estn dentro de esta rea aunque pueden ser puestas en el rea de operacin, es ms apropiado el rea de produccin pues en este caso se est produciendo un servicio al cliente: su alimentacin. En una venta de artculos de consumo, por no ser produccin, los encargados del despacho pueden ir bajo el rea de administracin y operaciones.