UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO

FACULDADE DE ADMINISTRAO, ECONOMIA E CINCIAS CONTBEIS

CURSO DE ADMINISTRAO

ESTUDO DA ADMINISTRAO AGRCOLA

Monografia apresentada como exigncia

para

concluso

do

Curso

de

Administrao, da Universidade Federal de

Mato Grosso (UFMT) sob orientao da
Prof

Rosa

Albuquerque.

CUIAB MT
2002

de

Almeida

Freitas

ELSO FERNANDO MOREIRA ROSA

ESTUDO DA ADMINISTRAO AGRCOLA

Monografia apresentada como exigncia

para concluso do Curso de Administrao,
da Universidade Federal de Mato Grosso
(UFMT) sob orientao da Prof Rosa de
Almeida Freitas Albuquerque.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO

FACULDADE DE ADMINISTRAO, ECONOMIA E CINCIAS CONTBEIS
CUIAB MT
2002

TERMO DE APROVAO
ELSO FERNANDO MOREIRA ROSA

ESTUDO DA ADMINISTRAO AGRCOLA

Monografia apresentada Coordenao do Curso de Administrao como exigncia

para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao para anlise e aprovao
da seguinte banca Examinadora:

Orientadora:

Prof.. Rosa de Almeida Freitas Albuquerque

Departamento de Administrao UFMT

Prof. Raquel
Prof. Reinaldo

AGRADECIMENTOS
Agradeo a meus pais Elso e Elena por terem me dado a maior riqueza do
mundo, aquela que ningum nunca ir tirar, que so os estudos, e por terem sempre
me apoiado e incentivado, mesmos nos piores momentos.
Fao um agradecimento a meus amigos e colegas de sala que estiveram
comigo durante estes 4(quatro) anos, em especial Andra Carolina, Marcelo Dorileo,
ngelo Csar, Lincon Castro e Heraldo Afonso.
Agradeo tambm a UFMT Universidade Federal de Mato Grosso, pelo
aprendizado, a Coordenao do Curso de Administrao, ao Prof. Odenir Felix, e em
especial a Prof. Rosa de Almeida, minha orientadora, pelo apoio dado e sempre nos
apoiar com trabalhos e pesquisas.

DEDICATRIA
Esta monografia dedicada a todos aqueles que acreditam em seus
sonhos e lutam por eles, derrubando todas as barreiras e obstculos, e sempre
seguindo em frente, mas olhando para trs e aprendendo com os erros cometidos
para que estes no se repitam no futuro.

ii

SUMRIO

TERMO DE APROVAO...............................................................................................3
AGRADECIMENTOS.........................................................................................................4
DEDICATRIA....................................................................................................................I
INTRODUO....................................................................................................................1
1. REVISO DE LITERATURA.......................................................................................3
1.1. A ADMINISTRAO AGRCOLA..........................................................................................3
1.2. CARACTERSTICAS DA AGRICULTURA...................................................................................4
1.3. DEFINIO E OBJETIVOS....................................................................................................6
1.4. A EMPRESA RURAL...........................................................................................................7
2. CARACTERSTICAS DO SETOR AGRCOLA.........................................................8
2.1. CARACTERSTICAS PECULIARES DO SETOR AGRCOLA..............................................................9
3. ADMINISTRAO RURAL MODERNA.................................................................13
3.1. CONCEITO SOBRE ADMINISTRAO MODERNA NA AGROPECURIA.......................................14
3.1.1. Organizao.......................................................................................................14
3.1.2. Estrutura organizacional...................................................................................15
3.1.3. Prticas administrativas....................................................................................16
4. ADMINISTRAO DA PRODUO........................................................................17
4.1. REA DE PRODUO DA EMPRESA RURAL...........................................................................18
4.2. PLANEJAMENTO DA PRODUO AGROPECURIA...................................................................19
4.3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL DA PRODUO......................................................................20
4.3.1. Mtodos..............................................................................................................20
4.3.2. Tempo.................................................................................................................20
4.4. ORGANIZAO DA PRODUO AGROPECURIA.....................................................................21
4.5. DIREO DA PRODUO AGROPECURIA............................................................................22
4.6. CONTROLE DA PRODUO AGROPECURIA..........................................................................23
5. COMERCIALIZAO AGRCOLA..........................................................................26
5.1. CANAL DE COMERCIALIZAO..........................................................................................28
5.1.1. Tipos de canais de comercializao..................................................................29
5.1.2. Fatores que afetam a deciso da administrao pelo canal de comercializao
......................................................................................................................................29
6. GESTO DO ARMAZENAMENTO...........................................................................31
6.1. TIPOS DE UNIDADES ARMAZENADORAS...............................................................................31
6.2. CUSTOS DE ARMAZENAMENTO..........................................................................................32
7. MARKETING RURAL.................................................................................................33
7.1. CONCEITO.....................................................................................................................34
7.2. A RELEVNCIA DA GESTO DO MARKETING RURAL...............................................................35
7.3. MARKETING RURAL E AS VARIVEIS OPERACIONAIS.............................................................36

iii
7.3.1.Os consumidores ou clientes...............................................................................36
7.3.2. Os fornecedores.................................................................................................37
7.3.3.Os concorrentes..................................................................................................38
7.3.4. Pesquisa de mercado aplicada agricultura e agroindstria.......................38
7.3.5. Consumidor: cada vez mais exigente.................................................................39
CONCLUSO....................................................................................................................43
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................................44

INTRODUO

As atividades rurais que tambm so conhecidas como agropecurias so

exercidas das mais variadas formas, desde o cultivo caseiro para a subsistncia
prpria at os grandes complexos industriais, explorando os setores agrcolas,
pecurios e agroindustriais (Administrao da Empresa Agrcola, 1992).
No entanto, o avano tecnolgico deve ser acompanhado com o avano da
administrao rural, para gerir com eficincia o empreendimento. Podemos
observar que o papel da Contabilidade, como responsvel pelo controle
econmico das atividades e seus eventos, no tem se desempenhado mesma
razo, deixando os administradores sem as ferramentas necessrias para as
tomadas de decises.
Este fato deve-se s limitaes impostas pela prpria natureza do
empreendimento, como o clima, as grandes distncias, incertezas, ciclo biolgico,
polticas de preos, perecimento de estoques etc. e a dificuldade, em grande
parte, de se implantar sofisticados sistemas que atendam s necessidades de
gerenciamento e at mesmo fiscais.
vasta a abrangncia do termo agricultura. Ela representa toda a atividade
de explorao da terra, seja ela o cultivo de lavouras e florestas, ou a criao de
animais, com vistas obteno de produtos que venham satisfazer necessidades
humanas.
A Administrao necessria em todas as organizaes, desde as
organizaes sem fins lucrativos at o setor de servios. Sendo assim, na
agricultura a Administrao essencial para o produtor agrcola ter sucesso em
seus empreendimentos.

2
A empresa rural a unidade de produo onde so exercidas as atividades
que dizem respeito a culturas agrcolas, criao de gado ou culturas florestais,
com a finalidade de maximizao da riqueza do produtor. Essa empresa, como as
demais, carece de Administrao para poder sobreviver no atual mercado
globalizado e competitivo. Ora, a Administrao necessria em qualquer setor,
seja na agricultura, seja nos servios. Uma empresa sem uma boa Administrao
o mesmo que um barco, no alto mar, sem bssola.
A Administrao Rural muito importante, porque desempenha um
conjunto de atividades que facilita aos produtores rurais a tomada de decises ao
nvel de sua unidade de produo a empresa agrcola com o fim de obter o
melhor resultado econmico, mantendo a produtividade da terra e contribuindo
para o desenvolvimento do pas.
Tendo em vista a importncia da Administrao na agricultura, iremos
neste trabalho abordar a administrao agrcola.

1. REVISO DE LITERATURA
1.1. A Administrao Agrcola

Administrao agrcola ou rural o estudo que considera a organizao e

operao de uma empresa agrcola visando o uso mais eficiente dos recursos
para obter resultados compensadores e contnuos (Administrao Rural: uma
abordagem decisorial, 1994).
O conhecimento das condies do mercado e dos recursos naturais d ao
produtor rural os elementos bsicos para o desenvolvimento de sua atividade
econmica. Cabe a ele agora, decidir o qu, quanto e como produzir, controlar a
ao aps iniciar a atividade e, por ltimo, avaliar os resultados alcanados e
compar-los com os previstos inicialmente.
O conjunto destas aes: decidir o qu, quanto e como produzir, controlar
o andamento do trabalho e avaliar os resultados alcanados se constituem no
campo de ao da Administrao Rural.
Desta maneira, ao Administrador Rural cabem as seguintes tarefas:

1. Tomar deciso sobre o qu produzir, baseando-se nas condies de

mercado e dos recursos naturais de seu estabelecimento rural;
2. Decidir

sobre

quanto

produzir,

levando

em

considerao

fundamentalmente quantidade de terra de que dispe, e ainda, o

capital e a mo-de-obra que pode empregar;
3. Estabelecer o modo como vai produzir, a tecnologia que vai empregar,
ou seja, se vai mecanizar ou no a lavoura, tipo de adubo a ser
aplicado, forma de combater as pragas e doenas etc;

4
4. Controlar a ao desenvolvida, verificando se as prticas agrcolas
recomendadas esto sendo feitas corretamente e no devido tempo;
5. Avaliar os resultados obtidos na safra, medindo os lucros ou prejuzos e
analisando quais as razes que fizeram com que o resultado alcanado
fosse diferente daquele previsto no incio de seu trabalho.

A Administrao Agrcola ou rural , portanto, o conjunto de atividades que

facilita aos produtores rurais a tomada de decises ao nvel de sua unidade de
produo a empresa agrcola com o fim de obter o melhor resultado
econmico, mantendo a produtividade da terra.

1.2. Caractersticas da agricultura

Os princpios econmicos que se aplicam indstria e ao comrcio, so

tambm vlidos, em geral, para a agricultura. Entretanto, esta tem certas
caractersticas que devemos ter presentes ao estudar a economia de um
estabelecimento agrcola:

1. A terra como fator de produo, para a indstria, basicamente um

lugar para as construes. Para a agricultura o meio em que se
desenvolve um processo biolgico de crescimento e por isso ela est
interessada nas qualidades da terra associadas a esse processo.

2. O clima e as estaes do ano, que no tm papel vital para a industrias,

condicionam todas as atividades agropecurias. Juntamente com o solo

5
e a localizao em relao aos mercados, o clima determina as
exploraes dentre as quais o agricultor deve escolher seu tipo de
agricultura. A sucesso das estaes assinala poca mais ou menos
precisas nas quais o produtor deve realizar quase todos os trabalhos.
Este fato deve ser lembrado ao se planejar o uso da mo-de-obra e da
maquinaria e tem grande importncia no financiamento da produo
agrcola.

3. Produo associada. Em agricultura praticamente no h um produto

que possa ser produzido sozinho. At nos estabelecimentos mais
especializados no se pode evitar os co-produtos, isto , os bens
provenientes de um mesmo indivduo biolgico, planta ou animal: no
h produo de leite ou ovos sem a simultnea produo de carne e
esterco. Este fato importante, primeiro porque no se pode pensar em
produtos isolados de modo a poder limitar a oferta de um nico produto
e, segundo, porque no se pode calcular custos unitrios a no ser
fazendo suposies de carter arbitrrio.

4. Especial importncia do sistema de posse da terra. As atividades

agrcolas requerem inverses de tipo permanente que o ocupante
precrio no est disposto a fazer.

5. Oferta estacional para uma demanda permanente. Alm de influir nos

preos, este fenmeno leva existncia de intermedirios que estejam

6
dispostos a conservar os produtos para entreg-los ao consumidor
medida de suas necessidades.

6. Produtos perecveis. Muitos dos produtos agrcolas so de difcil

conservao e exigem movimento rpido entre o momento de sua
colheita e de seu consumo.

7. Riscos. A agricultura est exposta a grandes perdas imprevisveis por

efeito de calamidades meteorolgicas (secas, inundaes, granizos
etc.) como tambm biolgicas (pragas e doenas). A repercusso que
estes fenmenos tm nas atividades agrcolas, principalmente para os
pequenos e mdios produtores, faz com que se considere que o seguro
agrcola pode chegar a ser to importante quanto o crdito agrcola.

1.3. Definio e objetivos

Podemos conceituar a Administrao Rural como o estudo que considera a

organizao e operao de uma empresa agrcola visando ao uso mais eficiente
dos recursos para obter resultados compensadores e contnuos.
Observe-se que a gesto administrativa na agricultura implica em duas
funes distintas:

1. Organizao, que se refere especialmente funo de criar o esquema

geral ou plano de produo.

7
2. Coordenao e superviso (atividade operacional, em oposio
atividade organizacional), que se refere administrao propriamente
dita, isto , a funo de pr em execuo o esquema e de se fazer
queles ajustamentos que so necessrios com o fim de obter o
mximo rendimento econmico relativo empresa agrcola considerada
como um todo.

1.4. A empresa rural

Empresa rural a unidade de produo onde so exercidas atividades que

dizem respeito a culturas agrcolas, criao de gado ou culturas florestais, com a
finalidade de obteno de renda.
Qualquer tipo de empresa rural integrada por um conjunto de recursos,
denominados fatores da produo. So trs os fatores da produo: terra, capital
e trabalho.
O fator de produo mais importante para a agropecuria a terra, pois
na terra onde se aplicam os capitais e onde se trabalha para obter a produo. Se
a terra for ruim ou muito pequena, dificilmente se produziro colheitas abundantes
e lucrativas, por mais capital e trabalho de que disponha o agricultor. Deste modo,
uma das preocupaes fundamentais que deve ter o empresrio rural conservar
a capacidade produtiva da terra, evitando o seu desgaste pelo mau uso e pela
eroso.
O capital representa o conjunto de bens colocados sobre a terra com o
objetivo de aumentar sua produtividade e ainda facilitar e melhorar a qualidade do
trabalho humano. Assim, constitui o capital da empresa agropecuria:

1. as benfeitorias (galpes, aramados, galinheiros, pocilgas, terraos,

etc.);
2. os animais de produo (bovinos de cria, bovinos de leite, sunos, aves)
e os animais de servio (bois de servio, cavalos e asininos);
3. as mquinas e implementos agrcolas;
4. os insumos agropecurios (adubos, sementes, inseticidas, fungicidas,
sais minerais, vacinas, etc.).

O Empresrio Rural necessita conhecer exatamente a quantidade e o valor

de cada bem que constitui o capital da empresa que dirige. fcil verificar que os
diversos tipos de capital apresentam caractersticas bem diferentes.
Assim, as benfeitorias, os animais e as mquinas e implementos
permanecem em uso na empresa durante vrios anos. J os insumos, uma vez
utilizados, desaparecem imediatamente, sendo, portanto, consumidos dentro do
ano agrcola em curso.
Este fato de enorme importncia para quem dirige uma empresa agrcola.
Em primeiro lugar, porque o administrador deve ter especial cuidado com a
conservao daqueles capitais que permanecem por vrios anos na empresa.

2. CARACTERSTICAS DO SETOR AGRCOLA

O setor agrcola apresenta algumas caractersticas peculiares, que o

distinguem dos demais setores da economia.

9
So as seguintes as caractersticas peculiares do setor agrcola:

2.1. Caractersticas peculiares do setor agrcola

O setor agrcola apresenta algumas caractersticas peculiares, que o

distinguem dos demais setores da economia. Estas caractersticas citadas em
vrios livros e artigos sobre administrao rural, mas convm lembrar que a sua
existncia condiciona a adequao dos princpios gerais de administrao,
utilizados no setor urbano, para o setor rural. Deve ser notado tambm que estas
caractersticas so vlidas, de modo geral, no apenas para a agricultura
brasileira, mas para de todos os pases.
So as seguintes as caractersticas peculiares do setor agrcola:

1. Dependncia do clima: a caracterstica mais citada pelos estudiosos e

da qual muitas outras dependem. O clima condiciona a maioria das
exploraes agropecurias. Determina pocas de plantio, tratos
culturais, colheitas, escolha de variedades e espcies, vegetais e
animais.

2. Tempo de produo maior que o tempo de trabalho: o processo

produtivo agropecurio se desenvolve, em algumas de suas fases,
independentemente da existncia do trabalho. Nos outros setores da
economia, a indstria, por exemplo, somente o trabalho modifica a
produo de um determinado bem igual ao tempo de trabalho
consumido na obteno do produto final.

10

3. Dependncia de condies biolgicas: o ciclo de produo da

agropecuria est intimamente relacionado s condies biolgicas. As
condies determinam tambm a irreversibilidade do ciclo produtivo, ou
seja, no se pode alterar a seqncia da produo (interromper o
desenvolvimento de uma lavoura de milho para se obter soja, por
exemplo). Por outro lado, limitam a adoo de medidas que
normalmente so utilizadas em outros setores da economia como
recursos para acelerar a produo, como o estabelecimento de um
terceiro turno de trabalho. A pesquisa agropecuria pode conseguir
espcies animais e variedades vegetais mais precoces e produtivas,
mas, ainda assim, sujeitas s condies biolgicas.

4. Terra como participante da produo: na agropecuria a terra no

apenas um suporte para o estabelecimento de atividades produtivas, ao
contrrio,

na

maioria

das

exploraes

agropecurias,

participa

diretamente do ciclo produtivo. Assim, importante conhec-la e

analis-la

em

suas

condies

qumicas,

fsicas,

biolgicas

topogrficas.

5. Estacionalidade da produo: no setor agrcola, normalmente, no

existe um fluxo contnuo de produo, como na indstria, e uma tarefa
pode tambm no depender de outra. As atividades esto dispersas por
toda a empresa, podendo ocorrer em locais distantes um do outro. No

11
h relao, por exemplo, entre o trabalho executado por uma equipe
que reforma as cercas da propriedade com outra que faz a limpeza
das pastagens. Estas situaes exigem do empresrio rigorosas aes
de planejamento e controle. Uma outra caracterstica que se apresenta
no setor rural o trabalho ao ar livre. Positiva sob certos aspectos
(existncia de poluio, por exemplo), esta caracterstica se reveste de
aspectos negativos, como sujeio ao frio, ao calor e s chuvas. O
trabalho disperso e ao ar livre induzem a uma menor produtividade do
trabalhador rural.

6. Incidncia de riscos: toda e qualquer atividade econmica est sujeita a

riscos. Mas, na agropecuria, os riscos assumem maiores propores,
pois as exploraes podem ser afetadas por problemas causados pelo
clima (seca, geada, granizo), pelo ataque de pragas e molstias e pelas
flutuaes dos preos de seus produtos.

7. Sistema de competio econmica: a agricultura est sujeita a um

sistema de competio que tem as seguintes caractersticas:
a. existncia de um grande nmero de produtores e consumidores;
b. produtos que apresentam, normalmente, pouca diferenciao entre
si;
c. a entrada e sada, no negcio, pouco alteram a oferta total.
A conseqncia da conjugao destes fatores que, isoladamente, o
empresrio rural no consegue controlar o preo de seus produtos, que
ditado pelo mercado, podendo ser at inferior aos custos de produo.

12

8. Produtos no uniformes: na agropecuria, ao contrrio da indstria, h

dificuldade em se obter produtos uniformes quanto forma, tamanho e
qualidade. Este fato decorrente das condies biolgicas e acarreta,
para o empresrio rural, custos adicionais com classificao e
padronizao, alm de receitas mais baixas, devido ao menor valor dos
produtos que apresentarem menor padro de qualidade.

9. Alto custo de sada e/ou entrada: no negcio agrcola algumas

exploraes exigem altos investimentos em benfeitorias e mquinas, e,
conseqentemente, condies adversas de preo e mercado devem ser
suportadas a curto prazo, pois o prejuzo, ao abandonar a explorao,
poder ser maior. A cultura de caf e a pecuria leiteira podem ser
consideradas como exploraes de alto custo de entrada, enquanto
que, culturas anuais - milho e soja, por exemplo, - so exploraes de
menor custo de entrada.

Analisando estas caractersticas em conjunto pode-se observar que, o

efeito das mesmas, na administrao da empresa agrcola, mais prejudicial do
que benfico. Isto indica que o empresrio agrcola rural deve assumir aes
administrativas eficazes, para atenuar e modificar os efeitos prejudiciais de cada
caracterstica. Indica tambm, como foi dito, que as teorias da administrao, ao
serem transferidas ao setor rural, devem ser adaptadas s suas condies.

13

3. ADMINISTRAO RURAL MODERNA

A necessidade de uma atualizao dos meios de gerenciamento nas

empresas rurais , hoje, uma realidade fundamental para alcanar resultados de
produo e produtividade que garantam o sucesso do empreendimento.
Um mtodo eficaz para uma devida avaliao da administrao do
empreendimento pode ser resumido em duas etapas: levantamento do estgio
atual e elaborao de um plano de medidas tomadas a curto prazo.
Tem-se que considerar que, com a situao de poltica agrcola,
necessrio que a tomada de deciso em um empreendimento agropecurio seja
de forma rpida, a fim de adequar-se s mudanas constantes da poltica e
economia do pas.
Para a primeira etapa deste trabalho podemos realizar os seguintes
passos:

1. Caractersticas gerais da organizao: histrico; estrutura jurdica e

acionria; influncias.
2. Objetivos e estratgia: metodologia de definio dos objetivos;
estratgias adotadas e investimentos realizados.
3. Finanas: administrao financeira; balanos e contas de resultados;
fontes e aplicaes de recursos; planejamento e previso financeira.
4. Sistemas administrativo e prtico adotados: estrutura organizacional;
processo de tomada de deciso; comunicao; sistema interno de
informaes; planejamento e controle; tcnicas empregadas; cultura
organizacional.

14
5. Recursos Humanos: administrao de pessoal; quadro de pessoal;
remunerao e motivao.
6. Concluses sobre o estado atual da administrao.

Aps a anlise e as concluses obtidas, ser possvel determinar o melhor

direcionamento para uma administrao eficiente.
Com a definio do objetivo do sistema, possvel traar uma estratgia
para atingir as metas pr-estabelecidas.

3.1. Conceito Sobre Administrao Moderna na Agropecuria

A atividade agropecuria, pelas suas mltiplas atividades e volume

financeiro das operaes (compra, venda, contratao de servios, produo,
etc), constitui-se, na realidade, em uma empresa, apesar de nem sempre estar
formalmente assim denominada e estruturada.

3.1.1. Organizao
imprescindvel que o empreendimento seja ao mximo desvinculado da
pessoa fsica do ponto de vista organizacional, mesmo que isto no venha a ser
formalizado juridicamente.

15
3.1.2. Estrutura organizacional
No sentido de desvincular o empreendimento ou emancip-lo, ele ser
dotado de uma estrutura autnoma responsvel por todas as atividades que
compem a administrao, administrao financeira, contbil, etc.
A soluo proposta seria de reagrupar, por departamento, as atividades, e
dar mais altura ao organograma, criando nveis intermedirios efetivos (gerncias
de setores). Devem atentar para:

os escritrios de base na cidade e na fazenda tornam-se responsveis

pela contabilidade (registros e processamento de dados);

os departamentos seriam cada um sob a responsabilidade de um

tcnico de nvel mdio ou superior;

o administrador assumiria a responsabilidade integral pelos resultados

do empreendimento.

O administrador ser o responsvel pelas seguintes tarefas:

planejamento (produo e finanas);

organizao (produo e administrao);

direo dos seus subalternos diretos, e

controle (produo, administrao e finanas).

Ele dever apresentar planos (ex.: oramento) ao proprietrio que, uma vez
aceitos, devero ser implantados, alm de elaborar um sistema de relatrio e

16
controle

que

permita

esse

ltimo

acompanhar

andamento

do

empreendimento.

3.1.3. Prticas administrativas

Deve-se estar atento para os seguintes pontos:

3.1.3.1. Planejamento
As programaes anuais elaboradas devem ser mantidas, aprimoradas e
servirem de lista de aes, direcionando as atividades a serem executadas.
Elas

serviro

de

base

ao

oramento, elemento

indispensvel

administrao do empreendimento para:

previso das necessidades e geraes de recursos;

controle do andamento comparando o real e o orado.

3.1.3.2. Controle financeiro e de resultados

Por constiturem uma ferramenta indispensvel administrao do
empreendimento, os instrumentos de controle financeiro e de resultados devem
ser do alcance do administrador e executado sob a sua superviso.
Uma medida importante a separao da contabilidade gerencial
(instrumento de administrao) da contabilidade fiscal, e das contas bancrias
particulares das contas da empresa.

17
O sistema de controle gerencial de resultados deve ser concebido de forma
a permitir a identificao dos problemas operacionais e avaliao de desempenho
de cada unidade estratgica de negcio.

3.1.3.3. Controle de produo

Estes controles estaro sob a responsabilidade direta dos gerentes de
departamento.
Com a definio das funes e responsabilidades sobre todas as
atividades do empreendimento, possvel medir o desempenho e avaliar os
resultados obtidos ao longo do desenvolvimento do projeto.
Outra forma bem simples de avaliar o desempenho administrativo atravs
da aplicao de um questionrio que apresenta o modelo de sistema de controle
gerencial utilizado.

4. ADMINISTRAO DA PRODUO

A populao do mundo continua a crescer em ritmo assustador, em

particular nos pases subdesenvolvidos e em desenvolvimento. Tambm so
poucas as esperanas de se reduzir esses acrscimos ainda neste final de
sculo. Por outro lado, pouco provvel que a expanso da rea agricultvel do
Planeta possa atingir aumentos superiores a 1% ao ano. Portanto, parece fora de
dvida que a soluo para o problema de desnutrio das futuras geraes esteja
no aumento da produtividade agropecuria.

18
4.1. rea de produo da empresa rural

Constitui-se na rea que se relaciona com os recursos fsicos ou materiais

e que se preocupa com a transformao de insumos, como adubos, sementes,
raes, medicamentos, defensivos etc, em produtos de consumo humano, como
arroz, milho, carne, leite etc.
Os recursos que compe a rea de produo podem ser divididos em dois
grupos: recursos de transformao e de utilizao. Os primeiros so recursos
materiais responsveis pela transformao dos demais, tais como mquinas e
equipamentos, terra benfeitorias e instalaes, utenslios e ferramentas e animais
de trabalho e produo. Os recursos de utilizao so os processados e
transformados em produtos atravs da aplicao dos recursos de transformao.
Incluem todas as matrias-primas, como os insumos de uma maneira geral e
aquelas que no fazem parte do produto, mas que so imprescindveis no
processo de transformao, como energia, combustveis, lubrificantes etc.

19

4.2. Planejamento da produo agropecuria

O planejamento da produo a funo administrativa que tem por objetivo

fazer os planos que orientaro a produo e serviro de guia para o seu controle.
O planejamento da produo procura determinar antecipadamente o que vai ser
produzido, onde vai ser produzido, quem vai produzir e quando a produo vai
ocorrer.
A funo planejamento deve estar intimamente relacionada com a funo
controle, pois o planejamento vai determinar o que deve ser feito e o controle vai
checar o que realmente foi realizado. papel do controle fazer a retroao, ou
seja, uma comparao do que foi feito com o que deveria ter sido executado.
Desta comparao constata-se divergncia ou concordncia entre os planos e a
realidade.
A divergncia poder ser desprezvel ou considervel. Se for desprezvel,
atribuem-se as variaes s leis do acaso e considera-se que os planos foram
realizados. Se a divergncia for considervel, conclui-se que os planos no foram
realizados, e uma explicao para as discrepncias dever ser encontrada.
Pode acontecer de os planos serem inadequados realidade para a qual
foram feitos. Neste caso, eles devem ser refeitos. Quando, todavia, as
divergncias no so devidas a planos inadequados, elas representam realmente
uma medida de ineficincia administrativa.
O planejamento da produo agropecuria apresenta uma srie de
dificuldades, devido principalmente ao carter biolgico da produo e
dependncia climtica. Assim, nestas condies, podero ocorrer falhas no

20
planejamento, mas o bom administrador procura reduzir ao mnimo, ou prever, ao
mximo, as circunstncias que prejudicam os planos.

4.3. Planejamento operacional da produo

Relaciona-se aos planos das tarefas e operaes a serem executados de

imediato ou no cotidiano. So elaborados para curto prazo (quinzenal, semanal ou
dirio) e caracterizam-se pelo detalhamento com que se estabelecem as tarefas e
operaes. Os planos operacionais de produo podem estar relacionados com
mtodos ou com o tempo.
4.3.1. Mtodos
So denominados procedimentos e servem para estabelecer a seqncia
de etapas a serem seguidas para execuo de uma determinada tarefa, sendo
que, uma vez transformadas em rotinas, so expressas na forma de fluxogramas.
Exemplo: O procedimento para ordenhar um rebanho, onde deve ser
definida ou planejada a seqncia de tarefas, tais como: fechar o rebanho no
curral de espera, transferir os animais individualmente para a sala de ordenha,
atracar e conter o animal, fornecer rao, lavar as tetas, efetuar a ordenha,
desinfetar as tetas, soltar o animal e transferi-lo para o curral de volumoso.

4.3.2. Tempo
So denominados programas e neles so definidas as tarefas de cada
operador a serem executadas em um determinado perodo de tempo.

21
Exemplo: Tarefas a serem executadas na primeira semana de outubro
arar o terreno para plantio do milho, consertar a cerca do talho 2, vacinar o
rebanho contra aftosa, etc. As tarefas devem ser especificadas por atividades e,
se possvel, pelo executor ou responsvel pela execuo. Inclui-se, aqui tambm,
todo o plano de compras e de estoques.
Certos instrumentos como a tcnica PERT, o grfico de GANTT, auxiliam
na elaborao do planejamento operacional, o qual deve ser elaborado e
executado pelo responsvel (gerente, supervisor, capataz, etc.) do setor de
produo da empresa.

4.4. Organizao da produo agropecuria

Organizao nada mais do que o agrupamento lgico das atividades da

empresa. a funo da administrao que se preocupa em agrupar, estruturar
todos os recursos da empresa, sejam eles humanos ou fsicos. Em termos de
organizao, os aspectos humanos so os que mais definem a organizao da
empresa, j que compem a parte dinmica dela. Como se est enfocando a
organizao da produo em si ser analisada a rea de produo da empresa
como um todo, sem uma diferenciao entre os nveis empresariais.
A organizao da produo se resume, ento, no empresrio rural definir o
arranjo dos campos e benfeitorias, isto , a disposio (layout) das benfeitorias e
plantaes, a preparao das mquinas, equipamentos e utenslios, a preparao
(aquisio, transporte, estocagem, etc) de todas as matrias-primas, enfim, toda a
estruturao fsica da empresa para a execuo de uma tarefa ou produo de
um determinado bem.

22
Completa a organizao da produo, a organizao de pessoal, onde
definida, dentro da empresa, toda a estrutura hierrquica, tais como, os cargos e
funes das pessoas responsveis pelas reas e tarefas do setor de produo.
A organizao da produo deve ser definida em funo da tecnologia a
ser utilizada, dos objetivos da empresa e das pessoas envolvidas.

4.5. Direo da produo agropecuria

A funo de direo a que se preocupa com a execuo daquilo que foi

planejado e organizado. Est relacionada com a ao e, como tal, envolve-se
basicamente com a rea de recursos humanos da empresa. A direo constitui
um processo interpessoal que vai determinar relaes entre os indivduos.
Portanto, para dirigir as pessoas, o administrador precisa, acima de tudo,
comunicar, liderar e motivar.
A direo constitu o papel administrativo que faz com que os planos sejam
postos em prtica e a organizao seja acionada em todos os nveis da empresa.
A direo o conjunto de atividades do processo administrativo, no qual, atravs
do exerccio de liderana e de uso de incentivos, leva a empresa a executar suas
atividades planejadas. Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar
instrues sobre como execut-los.
A direo a nvel institucional, ou simplesmente direo, uma funo
voltada para o desempenho das pessoas, que pode ser alcanada atravs de um
contnuo estilo entre dois extremos: um estilo autocrtico e centralizado, e um
democrtico e descentralizado.

23
A gerncia ou direo em nvel intermedirio se preocupa basicamente
com a motivao dos funcionrios, a liderana e a comunicao entre eles.
E a superviso ou direo em nvel operacional nada mais do que a
assistncia execuo de uma tarefa. A superviso se caracteriza pelo ato de
dirigir o trabalho de pessoal no administrativo, ou seja, dirigir os operadores da
empresa. A superviso exige grandes conhecimentos tcnicos, uma comunicao
em duas linguagens (tcnica e administrativa), habilidade em adquirir e transmitir
informaes e capacidade de transmitir aos empregados o que fazer, como e
quando fazer.

4.6. Controle da produo agropecuria

Controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o

desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos da empresa e os
planos delineados para alcan-los sejam realizados. O controle verifica se a
execuo est sendo realizada de acordo com o que foi planejado, e tem por
objetivo apontar as falhas e erros para retific-los e evitar sua reincidncia, sendo
aplicado em tudo: coisas, pessoas, etc.
O controle da produo se preocupa, basicamente, em controlar as coisas,
como, por exemplo, produo e produtividade, estoques, mquinas, compras,
recebimento e sada de mercadorias, etc.
Existem basicamente trs tipos de controle:

de orientao realizados concomitantemente operao, a fim de que

a ao corretiva seja efetuada no decorrer da prpria operao;

24

por etapas os que verificam se o trabalho pode seguir ou no para as

etapas seguintes;

controles posteriores os que so efetuados aps a ao ter sido

completada.

Em certas tarefas fundamental a realizao de um controle de orientao,

devido irreversibilidade da operao, como, por exemplo, o controle das
quantidades de adubo e sementes que esto sendo distribudas. Ele tem que ser
realizado no momento do plantio, para que as correes sejam efetuadas a
tempo. O controle de estoques tambm um exemplo de controle de orientao.
importante ressaltar que existe controle de operaes e de fatos.

Controle de Operaes refere-se ao controle da execuo de uma

tarefa, como o caso do exemplo anterior.

Controle de Orientao controla a operao.

Controle de Fatos realizado normalmente aps a operao ter sido

realizada, como, por exemplo, controlar a produtividade da lavoura de
milho.

O controle da produo tambm se d nos trs nveis de atuao da

empresa, apesar de no apresentar uma diferenciao muito marcante entre eles.
Como controle da produo em nvel estratgico, podem-se citar, como exemplos,
o sistema de controle da eroso da propriedade, das queimadas no caso de
empresas de reflorestamento, preventivos contra pragas e doenas (vacinaes,
limpezas, etc.), dentre outros. Os controles estratgicos tm mais uma funo

25
preventiva, no sentido de proporcionar um ambiente e condies de produo
estveis para o desenvolvimento normal das atividades. Preocupa-se com a
empresa como um todo e mais voltado para o longo prazo de futuro da
empresa.
J o controle gerencial da produo mais voltado para o mdio prazo e
aborda geralmente cada unidade da empresa, como a cultura da soja e de caf
ou a atividade gado de corte.
Preocupa-se em reunir informaes sobre as atividades que esto sendo
desenvolvidas, de modo auxiliar na tomada de decises. Sua finalidade principal
fornecer subsdios para a tomada de cises.Para isto, o controle gerencial lana
mo das informaes provenientes dos controles operacionais.
O controle operacional da produo refere-se basicamente ao registro dos
fatos ocorridos durante e aps a execuo das diversas operaes da empresa.
Constitui a base de coleta de informaes para a execuo dos demais controles
e para as tomadas de decises.
Como alguns exemplos de controle operacionais de produo, tem-se:

o de mquinas e equipamentos que inclui o controle de manuteno

(poca de troca de leo, de filtros), controle de consumo de
combustveis e lubrificantes, e dos servios prestados;

os de estoques, onde deve ser definido e registrado o estoque mnimo,

as entradas e sadas das quantidades do material;

o zootcnico, onde inclui o controle sanitrio, reprodutivo e de

performance do rebanho, e o controle evolutivo de cada animal;

26

o da produo agrcola e pecurio, que se refere s quantidades

produzidas em uma determinada rea ou em um determinado perodo
de tempo. o caso da produo de milho em uma rea ou a produo
de leite por dia, ou por ms, ou por vaca.

O sistema de controle operacional da produo muito peculiar para cada tipo de

empresa e depende fundamentalmente do seu objetivo ou objetivos. Existem
vrios modelos de fichas de controle e vrias formas de se fazer o controle da
produo. O mais importante, no entanto, o desenvolvimento de um sistema de
controle da empresa como um todo, onde, inserido a este, encontram-se tambm
os controles operacionais, gerencial e estratgico da produo, juntamente com o
controle das demais reas da empresa (finanas, recursos humanos e marketing).

5. COMERCIALIZAO AGRCOLA

Certas regies, em determinada fase do desenvolvimento da agricultura,

caracterizam-se pela predominncia da denominada agricultura de subsistncia:
a produo, associada a unidades do tipo familiar, visa ao autoconsumo,
colocando no mercado os excedentes eventuais, sob forma de pagamento muitas
vezes no monetrios.
Normalmente sem possibilidades de colocao de grandes excedentes no
mercado, esta agricultura, sem estmulos para o aumento da produo, apresenta
baixos ndices de produtividade.

27
Na economia moderna, com a presso da demanda crescente de alimentos
estimulada pelo processo de industrializao e urbanizao, a produo agrcola
orienta-se predominantemente para o mercado. Esta mudana de enfoque fez
aumentar a importncia da gesto administrativa na agricultura.
As figuras do produtor e do consumidor dissociam-se, e se estabelece um
fluxo dos produtos agrcolas das empresas rurais para os consumidores.
A comercializao agrcola estuda este fluxo, as atividades e os indivduos
nele envolvidos.
A comercializao agrcola consiste no processo de transferncia das
matrias-primas agrcolas e alimentos desde o produtor at o consumidor.
Considera-se que ela engloba identificao e anlise de todas as
atividades e instituies necessrias transferncia dos bens e servios dos
locais de produo ao de consumo, envolvendo dois fluxos em sentido contrrio:

1. Fluxo fsico: de bens e servios ou no caso, de produtos agropecurios

do produtor ao consumidor, ou de insumos dos locais de produo ao
produtor agropecurio;
2. Fluxo financeiro: de dinheiro.

Para que os bens e servios produzidos reflitam, razoavelmente bem, as

preferncias do consumidor, a comercializao deve incluir, especialmente no
caso de certos produtos industriais, o planejamento dos bens e servios desde
antes do incio da produo. Ora, a administrao indispensvel.

28
O processo de comercializao visa a levar os servios e bens produzidos
at o consumidor, entregando-os no lugar adequado, no momento certo, na forma
e quantidade desejadas.
Cabe comercializao transmitir aos produtores uma demanda existente
de bens e servios, bem como as mudanas nesta demanda; ampliar esta
demanda atravs da promoo e satisfazer esta demanda, atravs da entrega do
produto ao consumidor.

5.1. Canal de comercializao

Canal de comercializao o caminho percorrido pela mercadoria desde o

produtor at o consumidor final. a seqncia de mercados pelos quais passa o
produto, sob ao de diversos intermedirios, at atingir a regio de consumo.
A gesto administrativa ento muito importante, pois, ela precisa escolher
corretamente o tipo de canal de comercializao a ser utilizado. O granjeiro, por
exemplo, que opta pela venda direta, realiza todas as operaes de
comercializao, ou seja, limpeza, seleo, padronizao, embalagem, transporte
e venda. Se, porm, optar pela venda indireta ao consumidor, aceitando a
participao de intermedirios, sua remunerao ser menor em relao
anterior, mas, por outro lado, haver reduo nos gastos e servios
especializados. Para que tome a deciso correta, o papel da gesto
indispensvel, ela deve recorrer a informaes e pesquisa de mercado.

29
5.1.1. Tipos de canais de comercializao
A classificao dos canais de comercializao baseia-se no seu
cumprimento e complexidade. Os tipos mais comuns so:

1. O produtor vende diretamente ao consumidor: o menor tipo de canal

de comercializao. Ocorre, por exemplo, quando um fazendeiro, com
veculo prprio, vende seus produtos de porta em porta.

2. As operaes de comercializao so divididas entre o produtor e

intermedirios. Podendo ser:

Produtor intermedirio consumidores

Produtor atacadista varejista consumidor

Produtor intermedirio agente atacadista varejista

consumidor.

Quanto maior o nmero de operaes necessrias comercializao do

produto e quanto maior for o nmero de pessoas envolvidas, maior ser a
complexidade e comprimento do canal de comercializao.

5.1.2. Fatores que afetam a deciso da administrao pelo canal de

comercializao
1. Natureza do produto: a maior perecibilidade determina canais de
comercializao mais curtos, ou seja, que os locais de produo no
distem dos centros de consumo, para evitar perdas. Em geral, quanto

30
maior o valor unitrio do produto, tanto maior a possibilidade de
sucesso na comercializao direta, pois o lucro obtido da venda de
pequenas quantidades de tais produtos.

2. Natureza do mercado: hbitos de compra dos consumidores, hbitos do

produtor, volume mdio de vendas por consumidor, volume total de
vendas, tipo de distribuio, freqncia das vendas, carter estacional e
concorrncia de outros produtores.

3. Existncia e caractersticas dos intermedirios: deve-se determinar a

presena ou no de intermedirios especializados e qual seu
comportamento e desempenho.

4. Consideraes financeiras: quando h diversas opes na distribuio

da mercadoria, o produtor deve escolher a que lhe oferece maior lucro
potencial, conquanto muitas vezes a necessidade de investimentos
possa cercear a escolha. Para poder escolher o canal preciso,
portanto, conhecer o custo do uso de cada opo. O lucro potencial
avaliado multiplicando-se o volume das vendas previsto pelo lucro por
unidade de produto.

31

6. GESTO DO ARMAZENAMENTO

As condies climticas determinam considerveis variaes nos volumes

de produo durante o decorrer do ano. O mesmo no ocorre com a procura pela
maioria dos produtos agrcolas, cuja variao durante o ano bem menor que a
da oferta. Desta forma, boas colheitas e conseqentes grandes suprimentos, sem
correspondente aumento da procura, ocasionam queda nos preos, e vice-versa.
As perspectivas de armazenamento surgem da possibilidade de se reter,
sem deteriorar, os produtos para vend-los na poca de maior escassez, a preos
to mais altos, em relao aos vigentes na poca da colheita, que superem os
custos de armazenamento.

6.1. Tipos de unidades armazenadoras

As unidades armazenadoras podem ser classificadas de acordo com a

localizao espacial em relao zona de produo e de consumo, nas
categorias seguintes:

1. Armazenagem primria ou ao nvel do produtor: unidades ao nvel do

produtor ou da fazenda so as que se localizam na empresa agrcola ou
adjacncias, e em geral, prestam servio a um nico usurio, o
proprietrio da fazenda.

2. Armazenagem intermediria, operada por unidades coletoras ou

subterminais:

unidades

coletoras

so

as

que

se

situam

nas

32
proximidades das fazendas e servem a vrios usurios, como por
exemplo: as unidades armazenadoras das cooperativas de produtores.
Unidades subterminais so as que do provimento s necessrias
baldeaes de mercadorias de um meio de transporte para outro, como
o caso da passagem do caminho para o vago ferrovirio.

3. Armazenagens

em

terminais

(zona

de

consumo

ou

terminais

porturios): unidades terminais so as localizadas junto aos centros de

consumo ou de exportao, neste caso junto s zonas porturias, onde
ocorre a transferncia do produto do transporte virio terrestre para o
hidrovirio e vice-versa.

6.2. Custos de armazenamento

Os custos de armazenamento podem ser classificados do seguinte modo:

1. custos decorrentes de juros sobre o investimento e depreciao,

reparos e manuteno, seguros, taxas (gua, eletricidade etc.) e
tributos, mo-de-obra, administrao etc.;

2. juros sobre o capital empatado no produto armazenado, calculados

considerando uma taxa dada pelo custo de oportunidade do capital
durante o perodo de armazenamento;

33
3. custos decorrentes de perdas no valor da mercadoria (deteriorao,
diminuio de peso ou volume, ou perda de qualidade). Observar que
h casos, porm, em que h acrscimo no valor o armazenamento
neste caso est criando utilidade de forma, como, por exemplo, na
maturao de frutas, no curtimento de carnes especiais ou no
envelhecimento de vinhos;

4. Risco de queda imprevista nos preos.

A deciso de armazenar deve ser sempre antecedida do clculo do custo.

7. MARKETING RURAL

Quando se fala em variveis ambientais, nas quais as empresas rurais

esto inseridas e por elas so afetadas, fica evidenciada a grande importncia
das variveis que constituem o ambiente operacional. Estas variveis so as
seguintes:

a. consumidores ou usurios dos produtos da empresa, geralmente

denominados de mercado de clientes que se encarregam de absorver
as sadas ou resultados da atividade empresarial;

b. fornecedores de recursos para a empresa, incluindo os de capital, de

materiais, de mo-de-obra, de equipamentos, de servios e de espao

34
de trabalho, que so considerados o mercado de suprimento das
entradas e insumos necessrios s operaes da empresa;

c. concorrentes, tanto para mercados (clientes ou usurios) como para

recursos (materiais, humanos, financeiros), que so constitudos do
mercado concorrente, empresas concorrentes entre si para a obteno
dos recursos necessrios e para a conquista dos mercados para a
colocao dos seus produtos;

d. grupos

regulamentadores,

compostos

do

governo,

sindicatos,

associaes etc., que de alguma forma impem controles, limitaes ou

restries s atividades da empresa, seja especificando maneiras pelas
quais ela dever se conduzir, seja limitando algumas de suas decises,
fiscalizando ou controlando suas atividades.

7.1. Conceito

Toda empresa (seja ela de qualquer tipo), para que seja bem sucedida,
precisa passar por trs fases:

conseguir recursos suficientes, sendo que, no caso de uma empresa

rural, esses recursos so, basicamente, a terra, o capital e o trabalho;

transformar esses recursos de produo em produtos, servios ou

idias, para produzir alguma coisa;

35

distribuir esses produtos, servios ou idias aos vrios pblicos

consumidores,

sendo

que

essa

distribuio

dever

ser

feita

eficientemente, pois ela a essncia do negcio. Os produtos que so

produzidos

na

fase

anterior

devero

estar

disposio

dos

consumidores para que haja a troca devida.

Essas trs fases esto intimamente ligadas e no podem ser separadas,

pois o mau planejamento ou a m execuo de uma delas poder prejudicar todo
o objetivo da empresa.
Dentro desse modelo, pode-se definir Marketing como sendo um programa
formulado para propiciar trocas voluntrias de valores com mercados bem
definidos (mercado-alvo), com o objetivo de atingir os propsitos da empresa,
atendendo a desejos e necessidades desse mercado-alvo. E marketing rural nada
mais do que o conceito do marketing, aplicvel a qualquer tipo de empresa,
aplicado ao setor rural.

7.2. A relevncia da gesto do marketing rural

Toda empresa que no trabalha dentro da tica do marketing faz o

seguinte: produz um produto, faz propaganda sobre o seu produto e sai
procurando um comprador.
Por outro lado, a empresa que trabalha sob o ponto de vista de marketing
faz exatamente o contrrio: procura definir qual o mercado ir atingir, o que esse
mercado quer e produz algo que satisfaa a necessidade dos consumidores.

36
7.3. Marketing rural e as variveis operacionais

7.3.1.Os consumidores ou clientes

Nestes, reside o enfoque principal do marketing rural. necessrio que se
conheam bem quais so os consumidores ou clientes de cada produto da
empresa rural. Neste ponto, entra a definio, para cada produto, de mercadoalvo e dentro desse mercado-alvo preciso conhecer:

1. Que produto esse mercado-alvo quer?

2. Que desejos e necessidades devem ser supridos com esse produto?
3. Que tipo de produto o consumidor deseja (sabor, cor, embalagem,
consistncia, etc.)?
4. Qual o tamanho desse mercado-alvo (quantas unidades esse mercado
consome em um determinado perodo)?
5. Como distribuir

esse produto a esse mercado-alvo (venda direta,

entrega de porta em porta, supermercado, etc.)?

6. Qual o preo que esse mercado-alvo est disposto a pagar por esse
tipo de produto?

importante que o gestor agrcola no tenha a viso de fora para dentro

na hora de produzir algo. E isso nada mais do que conhecer o seu mercadoalvo antes de produzir; ter uma viso do marketing rural em relao ao seu
mercado-alvo. Hoje o produtor no pode mais ficar preso somente sua
propriedade, ter apenas viso de uma pequena realidade; preciso ampliar o seu
horizonte, conhecer tambm o lado de fora de sua propriedade.

37

7.3.2. Os fornecedores
Se deseja produzir um produto que satisfaa o mercado-alvo, preciso que
os insumos necessrios sejam adequados. Em outras palavras, um produto bom,
adequado, precisa ter insumos de qualidade compatvel com ele. Quando se fala
em fornecedores, est-se fazendo referncia a todos os insumos necessrios
para se produzir algo (mquinas e implementos, sementes, adubo, rao,
medicamentos, etc.), e o produtor rural, que trabalha sob o ponto de vista de
marketing rural, precisa conhecer os diversos fornecedores existentes e as
quantidades e qualidades dos insumos que sero necessrios.
Uma semente de m qualidade, por exemplo, ir gerar um produto final de
m qualidade, mesmo que o adubo e os defensivos usados tenham sido os
melhores; e, se o produto final no estiver de acordo com o que o mercado-alvo
quer, no haver a relao de troca.
Muitas vezes o gestor rural, por no conhecer bem seus fornecedores e os
insumos existentes, faz aquisies inadequadas e, com isso, no produz aquilo
que o mercado-alvo quer. Comprar insumos baratos para baratear o custo de
produo pode prejudicar a qualidade do produto final e no atender ao mercadoalvo. Insumos carssimos podem aumentar demasiadamente o custo de
produo, e o produto final sai com um preo to alto que no atende tambm
quele mercado-alvo. Por isso, ressalta-se mais uma vez a importncia do
conhecimento, por parte do gestor rural, de marketing rural em relao aos
fornecedores.

38
7.3.3.Os concorrentes
Chega-se concluso de que o produto X ir ser produzido para o
mercado-alvo Y, necessrio conhecer a concorrncia existente nesse
mercado.
Alguns pontos precisam ser enfocados:

1. Existem concorrentes para esse produto e esse mercado?

2. Os produtos existentes esto atendendo aos desejos e necessidades
desse mercado?
3. Os produtos existentes atendem a todo o mercado?
4. Quais so os pontos fortes e fracos dos concorrentes existentes?
5. Que vantagens o novo produto teria em relao aos existentes?

As respostas a essas e outras perguntas precisam ser conhecidas para

que o gestor rural possa fazer uma anlise dos concorrentes existentes. preciso
entrar na luta, conhecendo, se possvel antecipadamente, quais as chances que
o produto tem em relao aos demais existentes no mercado. E, conhecendo os
concorrentes, o produtor acaba conhecendo-se melhor e, com isso, estar
reforando toda a importncia do marketing rural para a consecuo dos seus
objetivos de empresrio rural.

7.3.4. Pesquisa de mercado aplicada agricultura e agroindstria

Antes de planejar o seu negcio, tenha em vista as necessidades do
mercado e saiba como identific-las para que possa ser rentvel.

39
Toda e qualquer empresa rural influenciada por adversidades ambientais,
que as afetam diretamente. Porm, h outras variveis de suma importncia que
tambm influenciam sobre produtos e servios, determinando parmetros de
qualidade e produtividade.
Para que se possa diminuir os riscos pelos quais a agricultura vem
passando, se faz necessrio uma nova abordagem da situao: a Pesquisa de
Mercado.
Enquanto valioso instrumento de trabalho e apoio em importantes
decises, esta vem sendo cada vez mais aplicada aos estudos de fenmenos
variados ou especficos da cada rea de atividade, proporcionando, assim, maior
preciso no empreendimento proposto.

7.3.5. Consumidor: cada vez mais exigente

As variveis intrnsecas agricultura esto na aquisio de equipamentos,
insumos, mo-de-obra, bens e servios, voltados ao atendimento das
necessidades do consumidor, este cada dia mais exigente.
Como atender a estas necessidades?
Neste aspecto, a Pesquisa Mercadolgica pode exercer um papel muito
importante na agricultura, buscando adequar os produtos s exigncias do
consumidor. muito importante salientar que o consumidor aquele que adquire
o produto final. Sendo, portanto, o objetivo deste estudo, a satisfao do
consumidor.
Porm, no to simples assim. As variveis mencionadas anteriormente
so de grande importncia no que diz respeito sua utilizao.

40
O estudo especfico de cada ferramenta de utilidade na agricultura se faz
necessrio para melhor compreend-la. Por isso, a sugesto em adotar tcnicas
eficientes de Pesquisa de Mercado, permitindo alcanar o objetivo com maior
preciso, garantindo qualidade do produto e maior produtividade. Atravs desta
tcnica podero ser estudados fenmenos, tais como:

1. Implantao de projetos: o objetivo buscar informaes que possam

orientar a tomada de decises sobre o que , como produzir e os
resultados econmicos esperados.
2. Oportunidade de mercado: o estudo da viabilidade de implantao e
colocao de produtos e servios, no momento em que estes devam
atender as exigncias e necessidades do pblico-alvo.

3. Perfil do consumidor/potencial do consumidor: conhecer as

caractersticas, exigncias e necessidades do consumidor ou potencial
do consumidor para direcionar com mais segurana os produtos e
servios em relao aos concorrentes, indicando tendncias e
posicionamento das marcas, com o objetivo de obter melhor
participao no mercado.

4. Pesquisa de imagem e aceitao: identificar a imagem e aceitao dos

produtos e servios em relao aos concorrentes, indicando tendncias
e posicionamentos.

41
5. Avaliao de produtos e servios: o objetivo medir o grau de
eficincia e desempenho quanto sua utilizao, incluindo itens como
atendimento,

durabilidade

do

produto,

resistncia,

segurana,

adaptao s necessidades especficas, assistncia tcnica, etc.

6. Avaliao de tecnologia disponvel: este estudo tem como objetivo

conhecer e determinar parmetros para sua utilizao eficiente.

7. Teste de produto/insumos: o objetivo deste estudo compreender as

variveis que possam influenciar na sua utilizao e aplicao.
8. Banco de dados: estes estudos tm como objetivo informar as
variaes de preos praticados ao nvel de produtores e fornecedores,
como tambm consumidores.

9. Avaliao

da

distribuio

dos

produtos:

diagnosticar

comportamento da rede de distribuio, avaliando falhas regionais para

elaborar com mais segurana planos de expanso de vendas, de linhas
de produtos ou de reas geogrficas de atuao. Identificar estmulos
que podero ser introduzidos nos planos mercadolgicos, para
incrementar e consolidar vnculos com a rede de distribuio.

10. Subsdios para a propaganda: pesquisar os hbitos de mdia do

consumidor, buscando veculos e linguagem adequada para a
comunicao.

42
Assim,

toma-se

possvel

diagnosticar

adversidades

que

poderiam

desnortear os passos para os objetivos pretendidos pelo empresrio rural.

Fornecendo subsdios para o planejamento, implantes e execues das
atividades agrcolas, saindo do ostracismo em que vem caminhando a agricultura.
Para isso necessrio conhecer e produzir o que o mercado-alvo deseja, sendo
essencial a colocao do produto no lugar certo a um preo compatvel com sua
qualidade.

43

CONCLUSO

A princpio, quando se pensa em administrao rural, a imagem que se faz

de uma grande empresa ou um projeto agroindustrial, mas a realidade outra.
Quando se trata de tornar um empreendimento rentvel, independente do seu
tamanho ou volume de investimentos a serem realizados, um projeto no qual a
administrao tem um papel fundamental.
Com

uma

administrao

eficaz

muitos

produtores

rurais

esto

transformando propriedades pouco produtivas, com terras ociosas e sem

tecnologia, em empreendimentos bem sucedidos.
A necessidade de uma atualizao dos meios de gerenciamento nas
empresas rurais , hoje, uma realidade fundamental para alcanar resultados de
produo e produtividade que garantam o sucesso do empreendimento.
Administrao

para

administrador.

Seja

qual

for

tipo

de

empreendimento necessrio que ele seja gerido por um administrador, que o

profissional que possui os conhecimentos necessrios para a gesto de
empreendimentos.

44

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

HOFFMANN, Rodolfo; SERRANO, Ondalva; NEVES, Evaristo Marzabal;

THAME, A. C. de Mendes & ENGLER, J. J. de Camargo. Administrao da
Empresa Agrcola. 7 ed. So Paulo: Pioneira, 1992.

CREPALDI, Silvio Aparecido. Administrao Rural: uma abordagem

decisorial. Belo Horizonte: Organizaes Crepaldi, 1994.

SMITH, T. Lynn. Organizao Rural: problemas e solues. So Paulo:

Pioneira 1971.