Balanced ScoreCard (BSC)

Balanced ScoreCard (BSC)

Ver hacia fuera y visualizar escenarios hacia el futuro tratando de anticipar los cambios que se darn en el mercado, la tecnologa, la competencia, los servicios y los productos y sobre todo, ser veloces en la respuesta.

POR QU FALLAN LOS LIDERES DE LAS EMPRESAS?

En la mayora de los casos ( un 70 % estimado ) no es por mala estrategia, es por mala comunicacin o ejecucin de las mismas. Menos del 10 % de las estrategias formuladas son ejecutadas en forma efectiva

Revista Internacional FORTUNE

POR QU .?
Tantas empresas exitosas fracasan despus de haber realizado una asociacin estratgica? El sistema ISO 9000 no ha trado los beneficios que las empresas esperaban? Muchos de los proyectos estratgicos no se logran implementar de manera exitosa? El 70% de los casos de fracaso no es por una mala estrategia, sino por una mala implementacin de la misma.

CUL ES LA CAUSA DE LA FALLA DE LOS LDERES?

No pueden describir su estrategia No saben administrar su estrategia.

El

85 % de los equipos ejecutivos pasan menos de una hora al mes revisando temas estratgicos.

Slo

el 40 % de las organizaciones vincula sus presupuestos a la estrategia.

No han convertido la ejecucin de estrategia en una competencia clave

Slo el 25 % de los gerentes tienen

incentivos vinculados a la estrategia.

Unicamente

el 5 % de la fuerza de trabajo conoce la estrategia.

Revista Internacional FORTUNE

Utilidades

CLIENTES Productividad Servicio

ORGANIZACIN DE ALTO DESEMPEO (OAD)

ACCIONISTAS

PERSONAL

Calidad de Vida

Guiada por la visin Crecimiento estratgico orientado a ganar. Enfocada a segmentros de mercado propuesta bien definida. Con habilidad para cambiar Capacidad de organizacin altamente efectiva. Cultura orientada al desempeo Personal preparado y altamente motivado. Con habilidad para tomar riesgos Administrada por estrategias de conocimientos.

Utilidades

CLIENTES Productividad Servicio

MEDIR BALANCEADAMENTE

ACCIONISTAS

PERSONAL

Calidad de Vida

El origen de la estrategia ha pasado de los activos tangibles a los intangibles

Activos Tangibles

38% 62% 85%

Activos Intangibles

62% 38% 15% 2002 1992 1982

El valor de un negocio no se mide slo por el capital en activos tangibles, sino tambin por: Lealtad de los clientes Posicionamiento de la marca Sentido de pertenencia de los empleados Capacidad de innovacin y cambio Liderazgo del equipo directivo. Integracin y soporte de la tecnologa Habilidad para implementar su estrategia.

Serie de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional toma, que pueden llegar a jugar un papel significativo para determinar el valor real de una empresa.

CI es la posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a la organizacin una ventaja competitiva en el mercado.

Capital Intelectual = VM VM --VL VL

250 200

MMD

150 100 119 50 0 7 Microsoft 17 Intel 125 113 45 Exxon 148

189

8 Coca Cola

31 General Electric

Fuente: Fortune 500, abril 28, 1997 Frmula: q de Tobin

Valor en Libros

Valor de Mercado

CI = CH + CE Donde:

CI = Capital intelectual.
CH = Capital humano. CE = Capital estructural.

VALOR DE MERCADO CAPITAL FINANCIERO

CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL ESTRUCTURAL CAPITAL CLIENTES CAPITAL ORGANIZACIONAL CAPITAL PROCESOS

CAPITAL HUMANO

CAPITAL INNOVACIN

Ya no provienen, como en la era tayloriana, de las inversiones en activos tangibles. Antes era la organizacin del trabajo, entrenamiento del trabajador, remuneracin por rendimiento individual y especializacin. La satisfaccin del cliente era nula: todos los telfonos negros, lnea blanca, lapiz labial rojo, autos Ford negros, etc.

 Conocimiento.
Capacidades. Relaciones. Todo

intangible y la mayora creadas por los trabajadores.

Relaciones con los clientes Productos y servicios innovadores Procesos operativos eficientes y de alta calidad Tecnologa de la informacin y bases de datos ptimas Capacidades, habilidades y actitudes de los trabajadores.

HISTORIA
ENFOQUE FINANCIERO

CAPITAL INTELECTUAL

ENFOQUE CLIENTELA

ENFOQUE HUMANO

ENFOQUE PROCESO

HOY

ENFOQUE RENOVACIN Y DESARROLLO

MAANA

AMBIENTE OPERATIVO

Barrera de la visin Solo el 5% de los empleados entienden la estrategia Barrera de la gente Slo 25% de los empleados tienen incentivos ligados a La estrategia Barrera de la gerencia 85% de los ejecutivos dedican menos de una hora al mes a discutir la estrategia
Los presupuestos son herramientas de represin, en lugar de innovacin Bob Lutz Chrysler

9 d/c 10 empresas fracasan al ejecutar la estrategia

Barrera de los recursos 60% de las organizaciones no relacionan los presupuestos con la estratgia

Los sistemas administrativos tradicionales fueron diseados para satisfacer las necesidades de las organizaciones estables que cambiaban incrementalmente. No se puede mejorar la estrategia con sistemas diseados para la operacin

Si no se mide lo que se hace

No se puede controlar

No se puede dirigir
No se puede mejorar

Cuando usted pueda evaluar aquello de lo que est hablando y expresarlo en nmeros, sabe algo al respecto. Pero cuando no puede medirlo ni expresarlo en nmeros o calificaciones, su conocimiento es escaso e insatisfactorio.

Balanced ScoreCard (BSC)

VISIN
La visualizacin de lo que se quiere que sea, idealmente, la organizacin; es el sueo de la organizacin a futuro del dueo y/o director general

MISIN
Es la razn de ser de la organizacin: qu es, porqu existe, qu hace, a quin y dnde atiende y qu la diferencia de las dems organizaciones; es el aterrizaje de la visin en el presente

FILOSOFA DE LA ORGANIZACIN
Es el conjunto de valores que rigen o acotan la conducta de los miembros de una organizacin; est ntimamente correlacionado con la actitud de los trabajadores

RECURSOS TANGIBLES

Aquellos activos creadores de valor y registrables en libros contables, determinantes no de lo que la empresa quiere hacer, sino de lo que puede hacer.

RECURSOS INTANGIBLES

Aquellos activos, habilidades y capacidades creadores de valor y no-registrables en libros contables, determinantes no de lo que la empresa quiere hacer, sino de lo que puede hacer.

HORIZONTES Qu clientes y/o nichos, que no atiendo hoy, puedo llegar a atender? Qu productos, que no comercializo hoy, puedo llegar a distribuir?

Qu negocios, que no realizo hoy, puedo llegar a realizar?

PROPSITOS ESTRATGICOS

Las intenciones cualitativas de largo plazo, derivadas de nuestra misin y elaboradas con base en la situacin del entorno, mercado y clientes actuales y potenciales.

OBJETIVOS CLAVE

La traduccin de los propsitos estratgicos en logros cuantitativos a alcanzar, incluyendo responsables, y fechas.

Competencias Clave Organizacionales

Las competencias clave de una organizacin es aquel paquete de conocimientos, habilidades, destrezas, experiencias y actitudes, traducido a un claro lenguaje conductual, que la organizacin necesita impulsar para alcanzar los resultados que se desean.

Competencias Clave Organizacionales

Una competencia organizacional se convierte en clave cuando: Provee el acceso potencial a una amplia variedad de mercados, actuales y/o de futuro. Proporciona una contribucin significativa al valor percibido por los clientes. Es difcil de ser imitada por nuestros competidores.

Competencia clave => Ventaja competitiva

Una ventaja competitiva es aquella competencia clave organizacional difcil de imitar y que nos diferencia significativamente de nuestros competidores.

Competencia clave => Ventaja competitiva Autnticas Ventajas Competitivas

Alto Poca

Grado de Imitacin

Diferencia vs. Competidores

Alta

Competencias Clave Laborales

Las competencias clave laborales es aquel paquete de conocimientos, habilidades, destrezas, experiencias y actitudes, traducido a un claro lenguaje conductual, que necesitamos desarrollar en nuestro personal con el fin de fomentar en ellos un alto desempeo e impulsar, con esto, las competencias organizacionales.

INDICADORES DE RESULTADOS

Aquellos mtricos que nos marcan, en forma objetiva y mensurable, si alcanzamos o no nuestros logros.

Lo que no se mide, no se puede mejorar

VISIN

PROPSITOS Y OBJETIVOS ESTRATGICOS

RECURSOS TANGIBLES E CONTRASTAR MISIN INTANGIBLES capital humano, financieros, mercadolgicos, estructura, sistemas MEDIR y procesos
VINCULACIN ESTRATEGIA OPERACIN

EN QU TENEMOS QUE SER COMPETENTES COMO ORGANIZACIN?

EN QU ES COMPETENTE NUESTRO PERSONAL?

BSC

Balanced ScoreCard (BSC)

Es una herramienta que traduce la visin y la estrategia de una organizacin en un arreglo comprensivo causa-efecto de objetivos.

Esta herramienta fue diseada por los profesores: Robert Kaplan y David Norton

CURRICULUM DE LOS CREADORES DEL BSC

ROBERT S. KAPLAN
Posee una Maestra en Ingeniera Elctrica por el Massachussets Institute of Technology y un Doctorado en Operaciones por la Universidad de Cornell. Es profesor de Desarrollo de Lderes de Harvard Business School, cofundador y Charmain de Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Fue rector de la Facultad de Administracin Industrial de la Universidad Carnegie Mellon. Ha escrito una gran cantidad de artculos y 9 libros sobre medicin del desempeo por actividades, gestin de estrategias y BSC.

David P. NORTON
Cofundador y Presidente Scorecard Collaborative, Inc. de Balanced

Fue presidente de la Renaissance Solutions Inc., empresa de consultora en BSC, adems de cofundador y presidente de la Nolan, Norton & Company.
Es coautor con Kaplan del libro The Balanced Scorecard ( 1996 ) The Strategy-Focused Organization ( 2000 ) y Strategy Maps ( 2004 ), adems de innumerables articulos sobre el tema. Es graduado en Ingeniera Elctrica por el Instituto Politcnico de Worcester, Master en Investigacin de Operaciones por el Instituto de Tecnologa de la Florida y Doctor en Administracin por la Universidad de Harvard.

LA HISTORIA LITERARIA DEL BSC.

1990: 1992:

futures organizations

Estudio de un ao: Measuring Performance of the Publicacin de resultados en la Harvard Business

Review: The Balanced Scorecard. 1993: Publicacin en la Harvard Business Review: Putting the Balanced Scorecard to work. 1995: Publicacin en la Harvard Business Review: Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System. 1996: Libro: The Balanced Scorecard. 2000: Libro: The Strategy Focused Organization. 2004: Libro: Strategy Maps.

I.

II.

Traduce la estrategia en objetivos operativos mensurables, que se organizan en cuatro o ms perspectivas. Asignar los recursos en forma que apoyen la consecucin de las estrategia, priorizando la asignacin de recursos a travs de dos presupuestos unificados: El Operativo y el Estratgico

III. Logra que el comportamiento de las personas se centre en buscar los objetivos estratgicos y que cada persona sepa en que aspecto de su trabajo, del da-a-da, contribuye a la consecucin de la estrategia. IV. Permitir el seguimiento de la implantacin de la Estrategia.

El BSC nace para relacionar de manera integral la estrategia y su ejecucin empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas.

FINANCIERO

CLIENTE

MARCO ESTRATGICO APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PROCESOS INTERNOS DEL NEGOCIO

MAPA: TRADUCIENDO LA ESTRATEGIA

Maximizar valor Generar confianza Disear soluciones productivas Mejorar competencias Lograr compromiso de la gente

FINANCIERA

CLIENTE

PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

EL ARBOL DEL BSC

Y CUMPLIR CON EL MARCO ESTRATGICO

LOGRAR RESULTADOS FINANCIEROS

DAR BENEFICIOS A LOS CLIENTES

CREAR EFICIENCIA EN LOS PROCESOS

CONOCIMIENTOS Y MOTIVACION

FINANCIERA

PROCESOS INTERNOS FORMACION Y CRECIMIENTO

CLIENTE

Exterior

Interior

TRADUCCIN DEL MARCO ESTRATGICO EN RESULTADOS

VISIN VALORES MISIN PROPSITOS Y OBJETIVOS ESTRATEGIA BALANCED SCORECARD OBJETIVOS OPERATIVOS

INICIATIVAS OPERATIVAS
PLAN INDIVIDUAL DE OBJETIVOS
RESULTADOS

ACCIONISTAS SATISFECHOS - CLIENTES SATISFECHOS PROCESOS EFECTIVOS - PERSONAL COMPETENTE, COMPROMETIDO Y SATISFECHO

Qu busca una organizacin...?

Finanzas Perciban buena imagen Crear Valor

Clientes

Satisfaccin

Lealtad
Reingeniera TQM

Procesos Productividad

ISO 9001:2000

Aprendizaje

Competencias Personal

Tecnologa adecuada

Comunidad

Compromiso con su ambiente

ALGUNOS EJEMPLOS DE EMPRESAS INTERNACIONALES Y NACIONALES QUE USAN EL BSC.

MOBIL BRIDGESTONE DUPONT GTE ATT HILTON UPS VOLVO CINEPOLIS UNIBANCO

SIEMENS SKANDIA ARANCIA CORN PRODUCTS CEMEX MERCANTIL DOMESTICA GNP PEOLES PEMSTAR MOBISTAR AKTIVA

PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE

Diferentes estrategias requieren diferentes propuestas que generen valor para atraer y retener a los Clientes Objetivo

Liderazgo en Costos

Liderazgo en Producto

Soluciones para Clientes

Dar una combinacin de calidad, precio y facilidad de compra que nadie pueda igualar. Toyota Mc Donald Southwest Airleines Wal-Mart Mejor Compra

Desarrollar permanentemente productos que ofrezcan superior desempeo para los clientes. Sony Mercedes Johnson & Johnson Intel Mejor Producto

Construir lazos con los clientes: proporcionndoles un abanico de productos y servicios que necesiten. IBM (1960-1980) Goldman Sachs Mobil

Mejor Solucin Total

El Tablero de Comando es slo una herramienta

que resulta muy til para ayudar a ver cmo se traduce la ESTRATEGIA en accin

La estrategia es lo importante para crear valor

Balanced ScoreCard (BSC)

PLAN GENERAL PARA LA IMPLANTACION DEL BSC

1. Definicin del equipo de trabajo para la implantacin. 2. Capacitacin en BSC al equipo y a los futuros usuarios. 3. Afinacin del marco estratgico de la organizacin. 4. Desarrollo del mapa estratgico y rutas estratgicas. 5. Definicin del tablero de control ( objetivos, indicadores, metas, iniciativas, responsables) 6. Definicin de indicadores de avance. 7. Integracin de un Sistema de Reporteo. 8. Sistema de administracin de la estrategia (gestin indicadores, juntas de revisin, acciones de correccin) de

EQUIPO DE TRABAJO PARA LA IMPLANTACION

CONSULTORES
LIDER DEL PROYECTO

PRESIDENTE DIRECTOR GENERAL

GRUPO DIRECTIVO LIDERES DE PERSPECTIVAS

RESPONSABLES DE INICIATIVAS

EL PLAN PARA OPERAR EL BSC.

Para operar el BALANCED SCORECARD se utilizan dos elementos:

El mapa estratgico con sus rutas. El tablero de control.

El mapa de la estrategia es la representacin visual de la estrategia de una organizacin, correlacionando al menos cuatro perspectivas:

Perspectiva Econmica
Perspectiva del Cliente

El negocio del negocio es el negocio, la causa de ser de un negocio es ser rentable para sus inversionistas
Para tener xito financiero es imperativo satisfacer al mercado, la primera causa efecto en los objetivos, es un cliente satisfecho para proporcionar un resultado financiero exitoso. Contempla los procesos necesarios para satisfacer al cliente y a los accionistas. Las capacidades y habilidades de la fuerza laboral, el conocimiento e informacin, la tecnologa, la cultura y valores que posibilitan los procesos internos y el compromiso de la gente.

Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

PERSPECTIVA FINANCIERA RESULTADOS FINANCIEROS

ESTRATEGIA DE INGRESOS RETORNO DE INVERSION ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD

PERSPECTIVA DEL CLIENTE PROPOSICION DE VALOR PARA EL CLIENTE

PRECIO CALIDAD TIEMPO RELACION

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS LA CADENA DE VALOR

DIESEAR EL PRODUCTO FABRICAR EL PRODUCTO VENTAS DISTRIBUCION Y SERVICIO

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y HUMANO

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

DESARROLLO DE COMPETENCIAS LABORALES CAPACIDAD PARA MANEJAR SISTEMAS DE INFORMACIN MOTIVACIN, FACULTAMIENTO Y ALINEACIN.

Mapa de estrategias => correlaciona

Maximizar valor para Maximizar valor para Los accionistas Los accionistas Incrementar Incrementar Ingresos Ingresos Incrementar participacin Incrementar participacin De mercado De mercado Tener alianzas Tener alianzas efectivas efectivas Lograr altos niveles Lograr altos niveles De satisfaccindel delcliente cliente De satisfaccin Promover altovalor valor en Promover alto en Relacincon conel elprecio precio Relacin

Finanzas

Clientes

Procesos int.
Desarrollar mercadotecnia Desarrollar mercadotecnia efectiva efectiva Romper silos Romper silos funcionales funcionales Reducir costos Reducir costos De operacin De operacin

Crecimiento y Aprend.
Atraeryy retener Atraer retener Talentohumano humano Talento Emplear sistemas de Emplear sistemas de vanguardia vanguardia Crear unambiente ambiente de Crear un de Trabajopositivo positivo Trabajo

EL TABLERO DE CONTROL

El

TABLERO DE CONTROL del Balanced Scorecard se construye con los objetivos para las estrategias definidas en cada una de las perspectivas, los indicadores que se utilizarn para medir su avance, las metas que se pretenden y las iniciativas o acciones que se llevarn a cabo.

Los Las

INDICADORES o medidas son los parmetros o medios que se utilizarn para evaluar el avance. METAS estn constituidas por las cantidades cuantificaciones que se pretenden alcanzar en el objetivo. iniciativas son los CMOS. o

Los objetivos son los QU; las metas son los CUNTOS y las

PERSPECTIVA FINANCIERA Cmo deseamos que nos vean nuestros accionistas Objetivos Indicadores Metas iniciativas

PERSPECTIVA DEL CLIENTE Cmo deseamos que nos vean nuestros clientes Objetivos Indicadores Metas Iniciativas OBJETIVOS Y ESTRATEGIA

Cmo tenemos que cambiar y qu tenemos que aprender

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Qu procesos debemos dominar para satisfacer a accionistas y clientes Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

EL TABLERO DE CONTROL

PERSPECTIVA ACCIONISTAS
Si logramos el xito, cmo nos verian nuestros accionistas?

Rentabilidad Crecimiento Valor a los Accionistas

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Para alcanzar nuestra Precio visin, cmo debemos ver Servicio a nuestros clientes? Calidad

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a nuestros clientes, Tiempo de respuesta en qu procesos debemos ser Productividad excelentes? Costo/Ingreso

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para alcanzar nuestra visin,Transformacin cmo debe aprender y Innovacin Aprendizaje Continuo mejorar nuestra Activos Intelectuales organizacin?

EL TABLERO DE CONTROL
Para satisfacer a nuestros accionistas Qu objetivo financiero debo Alcanzar?
PERSPECTIVA FINANCIERA

Objetivos

Medidores

Metas

Iniciativas

PERSPECTIVA CLIENTES

Para alcanzar nuestro objetivos financieros Qu necesidades del cliente debemos satisfacer?

Objetivos

Medidores

Metas

Iniciativas

Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes Cules procesos empresariales debemos mejorar? Para lograr nuestras metas Cmo debe aprender e innovar nuestra organizacin?

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Objetivos

Medidores

Metas

Iniciativas

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Objetivos

Medidores

Metas

Iniciativas

MAPA
FINANCIERA
RENTABILIDAD Costo de manufactura Ms clientes

TABLERO DE CONTROL

Objetivo

Medida

Meta

Iniciativa

Objetivos
Precio competitivo

Indicadores

Metas

Iniciativas

CLIENTE
Entrega a tiempo

PROCESOS INTERNOS
Cumplimiento del programa de produccin

Cumplimiento cumplidas del programa Reduccin de de cambios produccin

Ordenes

99 % a

tiempo Reduccin 44 % cambios

Implantar

MRP Implantar sistema de ingeniera de pruebas

APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Desarrollo de competencias en produccin

Balanced ScoreCard (BSC)

Si no se puede medir, no se puede administrar ni, mucho menos, mejorar

El valor de los mtricos indica el desempeo de la organizacin en trminos de su capacidad para lograr sus objetivos y producir el valor que se ha propuesto crear

Estrategia

Mapa + Tablero

Mtricos

Los indicadores clave de rendimiento son los mtricos que ayudan a determinar el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Esta evaluacin se debe realizar a nivel de cada uno de los procesos y de las personas de la organizacin, ya que as es posible medir las contribuciones de cada uno de ellos al logro de los objetivos estratgicos.

La metas estn asociadas a los valores que se requiere lograr para cada indicador, de tal suerte que los objetivos puedan ser alcanzados en la medida que se requiere La metas son temporales, por lo que es necesario definir los valores objetivo para cada indicador con respecto a la variable tiempo. La suma de todas las metas debe resultar forzosamente en el cumplimiento del objetivo.

Los indicadores deben permitir medir absolutamente al objetivo. Deben enfocarse en los resultados, no en la accin Deben conservar la relacin causaefecto entre los objetivos. La suma lgica de los indicadores de todos los objetivos del mismo nivel, deben provocar un efecto sobre el indicador del objetivo base. Deben definirse nicamente indicadores crticos Debe ser posible obtenerlos y administrarlos

El BSC exige orden en los conceptos de OBJETIVOINDICADOR-META

El error (al menos de forma) usual es enunciar de la forma: La meta es: INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AO 99

La meta es: REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PROXIMO TRIMESTRE

El BSC exige orden en los conceptos de OBJETIVOINDICADOR-META

OBJETIVO INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AO 99 INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES

INDICADOR % DE INCREMENTO DE LA CARTERA DE CLIENTES

META

(20%, DIC. 99)

REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PROXIMO TRIMESTRE

REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES

%REDUCCION COSTOS OPERACIONALES

(10%, T3)

Fases del ciclo de vida de un negocio

Crecimiento Sostenimiento Cosecha

Caractersticas

Fase temprana del ciclo de vida Productos y servicios con significativo potencial de crecimiento Requerimiento de inversiones tanto en los productos como en infraestructura de respaldo

Objetivo financiero general: crecimiento de ingresos

Indicadores posibles: Porcentaje de crecimiento de ventas en mercados, clientes y regiones seleccionadas

Caractersticas

La mayora de las empresas se encuentran en esta fase Se les exige excelentes retornos sobre el capital invertido Se espera mantener o expandir la participacin de mercado Proyectos de inversin destinados a mejorar la cadena de valor, no al crecimiento Indicadores posibles: Ingresos, beneficios de explotacin, margen bruto

Objetivo financiero general: rentabilidad

Caractersticas

Objetivo financiero general: aumento del cash

Fase madura que requiere cosechar las inversiones hechas en las 2 fases anteriores Inversiones slo para mantener capacidades existentes con perodos de recuperacin breves

flow

Mejorar el valor para los accionistas

Estrategia para incrementar los ingresos Estrategia de productividad

Crecimiento de los Ingresos

Diversificacin de los Ingresos

Mejorar la estructura de costos

Mejorar la utilizacin de activos

Estrategia de crecimiento Estrategia de sostenimiento Estrategia de cosecha

Ingresos
Crecimiento Diversificacin

Egresos
Reduccin de costos/mejora de la productividad Utilizacin de activos

Estrat. un negocios Crec.y diver. Ingresos Crecimiento Sostenimiento

%crec.vtas./segm. % ing. por nuevos prod., serv., clientes

Temas estratgicos Red.costos / Mejora Prod.

Utilizacin de activos
Inversiones en % de las ventas I+D en % de las ventas

Ingresos /empleado

Participacin en clientes / segm. Target % de ing. Por nuevas aplic. Rentabilidad de la lnea de prod. Y clientes Venta cruzada

Costo relativo a los competidores Tasa de reduccin de costos Gastos indirectos (% de ventas)

Capital circulante ROCE por categoras de activos clave Tasa de utilizacin de activos

Cosecha

Rentabilidad de la lnea de prod. Y clientes % de clientes no rentables

Costos unitarios (por unidad producida, por transaccin)

Perodo de recuperacin de inversin

Nuevos productos (crecimiento)

% de ingresos procedentes de nuevos productos % de ingresos procedentes de nuevas aplicaciones

Nuevas aplicaciones (sostenimiento)

Nuevos clientes y mercados

% de ingresos procedentes de nuevos clientes y mercados Participacin en los segmentos y mercados target

Nuevas relaciones de cooperacin entre u.de negocios dentro de la empresa

Ingresos generados por las relaciones de cooperacin

Nueva estrategia de precios (recoleccin)

Rentabilidad por producto, servicio, cliente % de clientes y productos NO rentables

Aumento de la prod. de los ingresos (crecimiento)

Ingresos / empleado

Reduccin de costos unitarios (sostenimiento)

Costo relativo a los competidores

Tasa de reduccin de costos

Gastos indirectos (% de ventas)

Mejorar el mix de canales

% de ventas por canal

Reducir los gastos de explotacin

Total de gastos % de gastos sobre ingresos

Retorno sobre el capital empleado Rendimiento sobre la inversin Valor econmico agregado Ciclo de caja % de tiempo de uso de activos % de utilizacin por diferentes unidades de negocios

Identificacin de los segmentos de mercado Seleccin de los segmentos a satisfacer que proporcionarn el componente de ingresos en los objetivos financieros

Identificacin de la propuesta de valor a entregar a los segmentos seleccionados (clave para desarrollar objetivos e indicadores para cada segmento de clientes)

Primer conjunto: medidas genricas

Satisfaccin de clientes Retencin de clientes Adquisicin de clientes Rentabilidad de clientes Participacin de mercado

Segundo conjunto: inductores del primer conjunto

Atributos del producto Imagen Relaciones con los clientes

Satisfaccin de clientes

Retencin de clientes

Impulsa a la retencin y adquisicin de clientes No es suficiente para lograr fidelidad, retencin y rentabilidad del cliente Slo si la experiencia del cliente resulta extremadamente satisfactoria se puede contar con la recompra

Fcil de medir si puedo identificar a los clientes Fidelidad: % de crecimiento del negocio con los clientes existentes

Adquisicin de clientes
Mide la tasa, en trminos absolutos o relativos, a la que la unidad de negocios atrae nuevos clientes Tasa de conversin de prospectos a clientes: nmero de clientes nuevos dividido nmero de consultas

Participacin de mercado por segmento:

Refleja la proporcin de ventas en un mercado dado (puede expresarse en $, unid., cant. de clientes) Cuota de las compras de los clientes (til cuando se intenta dominar las compras de clientes seleccionados)

Rentabilidad de clientes
Tener xito en participacin, retencin, adquisicin y satisfaccin NO garantiza rentabilidad No todas las demandas de los clientes pueden ser satisfechas de modo que sea rentable para la organizacin

Clientes Segmento seleccionado Segmento no seleccionado

Rentables Retener Analizar viabilidad

No Rentables Transformar Eliminar

Segundo conjunto: inductores del primer conjunto. Principales grupos de indicadores relativos a las propuestas de valor

Las propuestas de valor ofrecidas a los clientes se materializan a travs de los atributos que las empresas proveedoras suministran, a travs de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos de clientes seleccionados. La propuesta de valor es el concepto clave para comprender cmo estn gobernadas las medidas dentro de los grupos de indicadores satisfaccin, incremento, retencin y cuota

Valor

Atributos del prod/serv

Funcionalidad - Calidad Precio - Servicio

Imagen

Relac.

Atributos del producto

Funcionalidad Calidad Precio Servicio La propuesta de valor es nica para cada segmento / negocio de modo que no es posible dar indicadores generales. A ttulo de ejemplo citaremos:
Tasa de productos con cero defectos Menor precio relativo a competidores % de pedidos entregados en menos de 24hs., etc.

Relacin con los clientes, incluye.

La entrega del producto, incluyendo dimensin de la respuesta y plazo de entrega Sensacin del cliente respecto de comprar en esa empresa Compromisos a largo plazo Por la misma razn dada antes, a ttulo de ejemplo citaremos:
Acceso a servicio o informacin las 24 hs. (cant, de hs. de servicio) Gente experta Vinculacin sistemas de informacin proveedor cliente: % de negocios efectuados por va electrnica) % de artculos clave agotados (vta al pblico)

Imagen y prestigio

Refleja factores intangibles que atraen a un cliente a una empresa Las preferencias por ciertas marcas denotan el poder de la imagen y la reputacin de una firma en los segmentos de clientes seleccionados Para explotar los atributos de imagen y reputacin las empresas definen a su cliente ideal e intentan influir la conducta de compra por medio de la imagen asociada a la empresa Ejemplos: Participacin en artculos clave (que mejor representen la imagen) Precio logrados en esos artculos

Identifica los procesos crticos para lograr los objetivos de accionistas y clientes y concentra en ellos la fijacin de objetivos e indicadores No necesariamente se centra en el control y mejora de los procesos existentes si estos no contribuyen a la creacin de valor para el cliente

Proceso de innovacin
Las Necesidades del Cliente han sido identificadas Identificacin Creacin del mercado del producto/ oferta de servicio

Proceso operativo
Construccin de los Productos/ Servicios Entrega de los Productos Servicios

Proceso Servicio Posventa Las Servicio al Necesidades Cliente del cliente (Mantenimien- estn to.) satisfechas

Es el proceso por el cual las empresas identifican los nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades emergentes de los clientes existentes. Luego las empresas disean y desarrollan los productos que les permitirn satisfacer las necesidades antes identificadas.

Ejemplos de indicadores relacionados con el proceso de investigacin

Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos productos Introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia Introduccin de nuevos productos en relacin con lo planeado

Ejemplos de indicadores relacionados con el desarrollo del producto

Porcentaje de productos para los cuales el primer diseo cumple con las especificaciones del cliente Cantidad de veces que un diseo necesita ser modificado Costo de procesos

Enfatiza la entrega eficiente , consistente y oportuna de los productos existentes a los clientes existentes Posibles indicadores:
Costos Calidad Duracin de ciclo

Incluye actividades de garanta y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos.

Ejemplos de posibles indicadores

Velocidad de respuesta a fallos Indicadores de costo Productividad: porcentaje de solicitudes del cliente que se solucionan de una vez

Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las otras tres perspectivas
Los objetivos de esta perspectiva son inductores necesarios para conseguir resultados excelentes en las otras tres perspectivas

Recalca la importancia de invertir para el futuro

Marca la importancia de invertir en infraestructura: personal, sistemas y procedimientos La experiencia muestra que hay tres categoras principales de variables
Las capacidades de los empleados Las capacidades de los sistemas de informacin Motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos. Compromiso de los empleados

Indicadores clave de la perspectiva aprendizaje y crecimiento

Indicadores

Resultado
Productividad del empleado

Retencin del empleado

Satisfaccin y compromiso del empleado

Medios
Competencias del personal Infraestructura tecnolgica
Clima laboral

La satisfaccin y compromiso del empleado La retencin del empleado La productividad del empleado

Medicin de la satisfaccin y compromiso

Las encuestas, por si solas, nos hablan del decir de los trabajadores, pero su conducta nos habla de su hacer. Por lo mismo, adems de aplicar encuestas debemos de rastrear el comportamiento de nuestra gente a travs del tiempo.

Medicin de la satisfaccin y compromiso

Igualmente, las empresas dicen una cosa pero hacen otra. Por lo mismo debemos de investigar cules son los factores que, a travs de su historia, ha preponderado la empresa para incrementar sueldo y promover a su personal.

Medicin de la satisfaccin y compromiso

Nuestra informacin debe de investigar correlaciones entre la gestin del capital humano y los resultados que el negocio busca. Por lo mismo, debemos de investigar datos especficos de la gente correlacionados con indicadores de la productividad del negocio.

Medir la satisfaccin y el compromiso del empleado implica reconocer que la fidelidad y la satisfaccin que el empleado siente respecto de su trabajo son de la mxima importancia en la mayora de las organizaciones. Indicadores:
ndice global de la satisfaccin del empleado correlacionado con los resultados del negocio. ndice de retencin del empleado desplegado a lo largo y ancho de la organizacin.

Medicin de la satisfaccin y compromiso

 Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organizacin

Medicin de la satisfaccin y compromiso

Porcentaje de altos directivos expuestos al cuadro de mando Porcentaje de empleados expuestos al cuadro de mando Porcentaje de directivos con metas alinaeadas con el cuadro de mando Porcentaje de empleados con metas alinaeadas con el cuadro de mando Porcentaje de ejecutivos que alcanzaron sus metas Porcentaje de empleados que alcanzaron sus metas

El concepto subyacente al medir la retencin es que la organizacin hace inversiones de largo plazo en sus empleados y cualquier salida no deseada representa una prdida de capital intelectual.

Indicadores:
Porcentaje de rotacin del personal clave desplegado a lo largo y ancho de la organizacin.

ndice de rotacin correlacionado con resultados del negocio.

MODELO DE IMPACTO EN EL NEGOCIO (MIN)[1]

Correlacin positiva + Impacto de la rotacin en indicadores de desempeo organizacional

Cartera vencida

Correlacin negativa -

[1] http://www.mercerhr.com/knowledgecenter/reportsummary.jhtml?idContent=1085035

Cumplir fechas compromiso

Utilidad de operacin

Costo por unidad

Clientes perdidos

Relaciona el resultado producido por los empleados con la cantidad de empleados utilizado para producirlo, en otras palabras, el retorno de la inversin hecha en capital humano.
Indica el impacto global de haber incrementado la capacitacin y la moral de los empleados as como la innovacin y la mejora de los procesos internos. Indicador sencillo: ingresos por empleado (si la estructura interna no cambia de forma radical, por ej. Por tercerizacin de actividades)

Indicadores:
Estado de resultados financieros del capital humano con especial nfasis en factor de utilidad neta/CH, factor costo del CH y retorno de la inversin del CH (ROICH). Retorno de la inversin (ROI) de programas especficos de desarrollo del capital humano.

Para lograr que los empleados ejecuten eficazmente su tarea necesitan disponer de excelente informacin sobre:
Los clientes Los procesos internos Las consecuencias financieras de sus decisiones

Indicadores: grado de cobertura estratgica

Porcentaje de procesos con feedback sobre calidad disponible en tiempo real. Porcentaje de empleados que atienden pblico y que disponen de acceso on-line a la informacin

Balanced ScoreCard (BSC)

Crtica (constructiva) al BSC

Dos investigadores, Kai Hockerts y Francesco Zingales, llevaron a cabo una investigacin en 2002 para estudiar a las empresas que utilizaban el BSC para medir su impacto en aspectos ambientales y sociales [1].

Lo primero que encontraron es que no hay literatura que pruebe, cientficamente, que el BSC es realmente efectivo en alguno de los aspectos que supuestamente dice apoyar: clientes, aprendizaje y desarrollo, procesos internos y finanzas.
De las 28 empresas europeas que investigaron encontraron tres grupos: [1] http://knowledge.insead.edu/doc.cfm?cd=1004

Crtica (constructiva) al BSC

El primer grupo est compuesto por empresas que, en efecto, utilizan el BSC pero sin control alguno y por lo tanto, ineficientemente. El segundo grupo est compuesto por empresas que utilizaron el BSC pero con el tiempo lo dejaron por parecerles demasiado pesado. Y un tercer grupo de empresas lo utiliza pero de manera muy diferente a como debe utilizarse. Al final solo encontraron cuatro empresas que realmente utilizaban el BSC como se debe: Lunds Energi (sueca), Novartis (suiza), Novo Nordisk (danesa) y Royal Dutch Shell (holandesa).

Ser que el concepto del BSC, (introducido en 1992), est lejos de ser comprendido?

Tendencias nefastas en el uso de la Metodologa de Balanced Scorecard

Focalizar el BSC como una simple herramienta de medicin (sistemas de medicin del desempeo, radares de control, tableau de bord, etc.) Focalizar el BSC como una herramienta donde el concepto de control se circunscribe al seguimiento y visualizacin de un Tablon de indicadores Concebir el BSC como una especie de paradigma gerencial donde su uso e implementacin permitir <resolver los problemas de la organizacin>

Tendencias nefastas en el uso de la Metodologa de Balanced Scorecard

Decir que se sigue el mtodo adecuado eliminando objetos conceptuales crticos del mismo: formular con perspectivas y sus indicadores directamente sin precisar los objetivos estratgicos, ni concebir el punto crucial en la formulacin de la estrategia como lo son el modelo causa - efecto y los vectores estratgicos . Prdida de la nocin de estrategia y de la trascendencia de su adecuada implementacin. Proliferacin de indicadores que se corresponden ms con un control operativo funcional y no con la dimensin de la estrategia de la organizacin.