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Enfoque de Marco lgico - Diagnstico INDICE

5. Diagnostico 5.1 Anlisis de la participacin 5.2 Anlisis de los problemas 5.3 Anlisis de los objetivos 5.4 Anlisis de las alternativas

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5. Diagnstico
Un buen diagnostico es la piedra basal para el desarrollo del proyecto, para ello se ha desarrollado 5 pasos que permiten sistematizar las tareas imprescindibles durante esta etapa Esos pasos son los siguientes:

Anlisis de la participacin Anlisis de los problemas Anlisis de los objetivos Anlisis de las alternativas Matriz de planificacin del proyecto

5.1

Anlisis de la participacin

Con el anlisis de la participacin se pretenden bsicamente dos cosas. En primer lugar, se trata de tener una visin, lo ms precisa posible, de la realidad social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir. Muchas intervenciones de desarrollo fracasan, precisamente, por haber efectuado un Diagnstico excesivamente superficial del contexto en el que deben insertarse. El anlisis de la participacin debe pretender establecer el quin es quin dentro de una realidad determinada.

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Pero el anlisis de la participacin no consiste tan slo en precisar ese quin es quin. Tan importante, o ms, es determinar, dentro de los grupos identificados, el que debe acabar convirtindose en los beneficiarios directos del futuro proyecto de desarrollo. Evidentemente, la determinacin de los presuntos beneficiarios es una decisin de tipo poltico, ms que tcnico. No hay ningn criterio tcnico que pueda determinar quin o quines deben convertirse en beneficiarios de un proyecto. Tomar decisiones es muy a menudo ingrato, porque el hecho de seleccionar a unos supone, como contrapartida, rechazar a los dems. Pero la cosa se complica porque, adems de ese rechazo, se percibe que los proyectos suelen tener, junto a unos beneficiarios ms o menos bien definidos, unos perjudicados que son igualmente significativos. Los criterios para la seleccin de los beneficiarios son especficos en cada ocasin y dependen de las prioridades que cada persona o cada institucin establezcan. Las preguntas generales que deben valorarse en cada caso son: Quin o quines parecen tener mayores posibilidades de aprovecharlos beneficios generados por la intervencin?

Quin o quines se encuentran en situacin de mayor necesidad?

Qu conflictos puede suponerse que ocurrirn al apoyar a determinados grupos?

Un esquema sumamente sencillo de clasificacin es el de estas cuatro categoras esenciales: BENEFICIARIOS DIRECTOS BENEFICIARIOS INDIRECTOS

NEUTRALES / EXCLUIDOS

PERJUDICADOS / OPONENTES

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Sea como sea, el anlisis de la participacin resulta un momento clave a la hora de comenzar la preparacin de un proyecto. Hay que saber a quin se quieres mejorar, antes de determinar qu es lo que se quiere hacer. Los proyectos van destinados a las personas y no a las instituciones que deben ser concebidas como medios que, de alguna manera, contribuyen a mejorar la situacin de aquellas.

5.2.

Anlisis de los problemas

Los problemas van siempre con las personas o, dicho de otra manera, no hay problemas sin personas. Por lo tanto, el llamado anlisis de la situacin es, de hecho, el anlisis de la participacin ms el anlisis de problemas. En el anlisis de problemas se complementa la indagacin efectuada con anterioridad pero, si antes sta se efectuaba en funcin de los distintos agentes sociales que componen una realidad, ahora se trata de identificar los problemas que afectan a los colectivos inicialmente priorizados y de establecer las relaciones que existen entre esos problemas. De lo que se trata es de elaborar un diagrama de causas y efectos entre los distintos problemas identificados rbol de problemas y que supone el documento quizs ms caracterstico de la identificacin de proyectos de desarrollo segn el enfoque del marco lgico. Ese diagrama fue utilizado por primera vez en 1952 por el un ingeniero japons, Kaoru Ishikawa de la empresa Kawasaki. Se le conoce tambin como diagrama de espina de pescado.

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El rbol de problemas se construye siguiendo una secuencia ms o menos similar a la que ahora se relaciona:

Identificar los problemas existentes. Escribir cada problema en una tarjeta, preferiblemente con letras maysculas. Determinar cul es, dentro de los problemas identificados, aquel que ocupa un lugar central que permite ordenar en torno a l la mayor parte de la informacin recopilada. Colocar esa tarjeta en el centro de un panel. Determinar las causas que provocan ese problema, preguntndose el por qu se produce esa situacin considerada indeseable. Situar esas tarjetas en el nivel inmediatamente inferior al del problema considerado focal o central. Avanzar hacia abajo preguntndose por las causas de las causas. Establecer los efectos provocados por el problema central. Situar esas tarjetas en la parte superior del rbol. Re comprobar las relaciones causales y dibujarlas en el panel.

El Tronco: Es representado por el problema central; Las Races: Corresponden a las causas del Problema y La Copa: Corresponde a los efectos o consecuencias del Problema.

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Anlisis de Problemas
http://www.youtube.com/watch?v=DLYrwW_QunU

Los problemas ms tpicos que nos solemos encontrar al elaborar un rbol de problemas son los siguientes:
1 - Dificultad en la identificacin de los problemas. Es muy tpico que los problemas se enuncien con
Modulo 5 Pgina 6 un carcter muy poco preciso. Por ejemplo, se dice que el problema es la marginalidad o la salud

o cosas as; no hay que estar muy familiarizado con el marco lgico para darse cuenta de que enunciados de ese tipo sirven para muy poco.

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5.3. Anlisis de los objetivos

El anlisis de objetivos es un paso de la identificacin de un proyecto de desarrollo
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que se construye sobre los resultados obtenidos en el anterior anlisis de los problemas. Los problemas que haban sido descritos como situaciones negativas percibidas como tal por algunos de los implicados pasan ahora a ser definidos como estados alcanzados positivos que se establecen sobre la resolucin de los problemas anteriormente identificados. Es decir, para el enfoque del marco lgico, los objetivos de desarrollo se construyen sobre la solucin de problemas concretos que afectan a personas concretas y cuya definicin y relaciones se han establecido en el paso anterior. De esa manera, se trata de construir un rbol de objetivos que, en principio, es una copia en positivo del rbol de problemas, pero donde la relacin causal pasa a convertirse en una relacin de carcter instrumental, donde las tarjetas inferiores son los medios para alcanzar las superiores que, con respecto a aquellas, son los fines que se esperan alcanzar.

El Tronco: Es representado los objetivos Las Races: Son los medios para alcanzar los fines La Copa: Son los fines que se esperan alcanzar.

Para construir el rbol de objetivos hay que hacer las siguientes cosas:
Convertir las tarjetas-problema en tarjetas-objetivo teniendo un cierto cuidado en la redaccin para que exista una mnima coherencia: no se trata de establecer un enunciado inverso sino de expresarlo en unos trminos que resulten razonables. Las tarjetas que se considere que no son modificables pasan sin cambios (es decir como Modulo 5problemas) al nuevo rbol. Pgina 8 Se incluyen nuevas tarjetas que representen medios adicionales que consideramos importantes a la hora de garantizar la consecucin de las tarjetas superiores. Se comprueba la relacin medios-fines. En este caso la pregunta clave es cmo? y se

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Los objetivos en un proyecto constituyen el punto central de referencia, son los que conforman su naturaleza y le dan coherencia al plan de accin. Por ello, es muy importante que los objetivos sean: Especficos: Al establecer tus objetivos debes asegurarte de que cada uno de ellos contiene una accin determinada. Por qu? Pues porque un objetivo genrico, Ej.: posicionarse como la primera marca nacional en un determinado producto, debe traducirse en varias acciones especficas que especifiquen como alcanzar ese objetivo. Ej.: mejorar las caractersticas x del producto, mejorar comercializacin en determinada zona Mensurables: Cunto tiempo tardaras en recorrer la galaxia? Puedes responderUn objetivo que no puede medirse no sirve ya que no contribuye de una forma cuantificable a alcanzar nuestras metas y, lo que es peor, no podemos confirmar si se ha logrado o no. Alcanzables: Cunto tiempo tardaras en recorrer la galaxia? Plantearse objetivos inalcanzables no contribuye a nuestra planificacin, ms bien contribuye al escepticismo, ya que la funcin de un objetivo es la de posibilitar una meta, no la de obstruirla. Realistas: Quiero ser el hombre ms rico del mundo en un mes? Ser irrealista a la hora de plantear un objetivo nos desmotivar e impedir que continuemos peleando por nuestras metas. Un objetivo debe motivar, debe empujarnos hacia su logro, debe retarnos en los momentos difciles y debe obligarnos a pelear hasta la extenuacin por conseguirlo, plantear un objetivo irreal no lo consigue. Tiempo: Algn da comenzar una empresa?algn da Trabajar contra plazos es la nica forma de romper la inmovilidad de un objetivo eterno. Si un
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objetivo no tiene plazos marcados entonces es un objetivo abierto y un objetivo abierto es un objetivo eterno. Se pueden clasificar en: generales y especficos. Los objetivos generales Son los propsitos o metas que conforman el marco de referencia del proyecto. Por su formulacin pueden admitir varias interpretaciones y no hacen referencia a conductas concretas. Como ejemplo podemos indicar que para formular objetivos generales se suelen utilizar verbos del estilo de: conocer, comprender, analizar, evaluar, etc., es evidente que estos verbos admiten varias interpretaciones y no son directamente observables. Los objetivos especficos Son especificaciones ms concretas y pormenorizadas de los objetivos generales. Identifican de forma ms clara y precisa lo que se pretende alcanzar con el proyecto. Estos objetivos restringen el significado de los generales, facilitan la mejor estructuracin del proyecto social y pueden desglosarse para su anlisis. Para formular objetivos especficos es necesario utilizar verbos de accin, tales como: disear, enumerar, resolver, clasificar, calcular, comprobar, repetir, ordenar, diferenciar, juzgar crticamente, comparar, decidir, etc.

5.4. Anlisis de las alternativas

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El anlisis de alternativas es un paso fundamental dentro de la gestin de una intervencin, aunque inevitablemente presenta un nivel de indefinicin que resulta enojoso a la hora de plantear una explicacin de carcter ms bien esquemtico y superficial. Dicho de una manera rpida, puede decirse que la funcin bsica del anlisis de alternativas, tambin llamado discusin de estrategias segn la Comisin Europea, es la de compara las diferentes opciones que pueden identificarse en el rbol de objetivos, rechazando las que no nos parezcan deseables o presentan un grado excesivo de incertidumbre y seleccionando, dentro de la alternativa que parece ptima, la tarjeta-objetivo que va a convertirse en el objetivo del futuro proyecto de desarrollo. El anlisis de alternativas cierra, por tanto, la etapa de la identificacin y da paso al diseo o formulacin de la intervencin. Los procedimientos para realizar esa seleccin son muy variados y no puede ofrecerse una receta de validez universal. Lo que puede resultar adecuado en determinadas circunstancias puede ser completamente inapropiado en otras. Evidentemente, las preferencias, ms o menos justificadas, de las instituciones participantes en el proceso tienden a jugar un papel esencial en esa toma de decisiones. Con carcter general puede sealarse que la transparencia, la negociacin y la asuncin de la necesidad de alcanzar un cierto consenso entre todas las partes implicadas en el proceso tienden a ser elementos que refuerzan la bondad de una determinada seleccin. Las imposiciones no suelen dar buen resultado y tienden a provocar que los proyectos sean vistos como una propiedad particular (normalmente de los financiadores o de quienes se encuentran en disposicin de aportar los recursos necesarios para su puesta en marcha), generando la consiguiente inhibicin del resto. De esa forma, la esperada viabilidad de los proyectos se encuentra seriamente amenazada, pues nadie se mostrar muy dispuesto a defender el proyecto cuando concluya el aporte externo de fondos. Segn nuestra experiencia, lo ms habitual suele ser que se efecte un anlisis de decisin multicriterio, en ocasiones no todo lo explcito que sera deseable, mediante el que se valoran cada una de las alternativas que en principio se consideran ms interesantes en funcin de toda una serie de criterios que se consideran significativos.
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Las valoraciones pueden efectuarse manejando criterios cualitativos (bueno-regularmalo; alto-medio-bajo, etc.) o, bien, asignando puntuaciones numricas en una escala predeterminada a cada una de las alternativas en funcin de cada criterio. Las posibilidades en ese sentido tienden a ser muy variadas y no es posible recomendar un procedimiento estndar para todas las ocasiones. Es conveniente recordar que el proceso de toma de decisiones debe ser comprendido y asumido por todas las instancias implicadas, porque esa asuncin constituye un requisito bsico para el xito de la futura intervencin. Los criterios que pueden manejarse para la valoracin de las diferentes alternativas detectadas son muy variados pero pueden avanzarse algunos que se consideran, con carcter general, como fundamentales: Recursos disponibles, tanto en lo que hace referencia a los recursos materiales financieros como a los recursos humanos capacidades-. Tiempo estimado para el logro de los distintos objetivos que se valoran. Adecuacin a las prioridades de cada una de las partes implicadas en el proceso. Riesgos identificados en cada una de las alternativas/Probabilidades de logro de los objetivos. Contribucin de las diferentes alternativas al logro de objetivos de carcter ms general. Posibles efectos generados por el logro de los diferentes objetivos valorados. Vinculacin entre las distintas alternativas y los colectivos seleccionados como beneficiarios prioritarios. Posibilidades de viabilidad de cada una de las alternativas. Es evidente que esa pequea relacin no concluye con un tema tan amplio pero puede ofrecer algunas pistas para entender el tipo de valoraciones que se considera importante efectuar. Hay que recordar que la identificacin (y concretamente el anlisis de alternativas) debe ser un proceso rpido y de bajo coste, ya que, de momento, no existe ninguna garanta acerca de la efectiva puesta en prctica de la intervencin que est preparndose. De manera esquemtica, puede indicarse que el anlisis de las alternativas se realiza normalmente (si es que en verdad se hace y no se parte de una decisin previa que tiende a tomarse muy lejos del lugar donde los problemas existen realmente) siguiendo una secuencia parecida a la que a continuacin se presenta:
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Identificar las relaciones mediofines dentro del rbol de objetivos sobre las que, en principio, parece existir un mayor inters en actuar. Comparar esas alternativas en funcin de algunos criterios que pueden coincidir en parte con los enunciados con anterioridad. Seleccionar la alternativa que, entre todas las contempladas, parece reunir una combinacin ms adecuada de elementos positivos. Precisar la tarjetaobjetivo que va a convertirse en objetivo del proyecto que comienza a continuacin a disearse; en ocasiones la discusin de alternativas es ms bien una discusin de objetivos, por lo que el punto anterior y ste se convertiran en el mismo. Sea como sea, con mayor o menor participacin, con mayor o menor anlisis y manejo de datos, el anlisis de alternativas concluye cuando se selecciona un objetivo concreto que constituye la orientacin esencial que permite comenzar el diseo de la futura intervencin. Despus de esa decisin, puede considerarse que comienza la fase de diseo o formulacin del proyecto.

Introduccin al Marco Lgico

http://vimeo.com/408334

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Bibliografa
Hugo Camacho, Luis Cmara, Rafael Cascante, Hctor Sainz Cuaderno para la identificacin y diseo de proyectos de desarrollo Horacio Roura y Horacio Cepeda Manual de identificacin, formulacin y evaluacin de proyectos de desarrollo rural. ILPES, 1999 Gua Gestin del Ciclo de Proyecto COMISIN EUROPEA EuropeAid Oficina de Cooperacin Asuntos Generales Ernesto Cohen y Rodrigo Martnez; FORMULACIN, EVALUACIN Y MONITOREO DE PROYECTOS SOCIALES; CEPAL (LC/R.1334), Santiago, 1993

Niremberg, Olga; Brawerman, Josette; Ruiz, Violeta, (2003) Evaluar para la transformacin Innovaciones en la evaluacin de Programas y Proyectos Sociales. Buenos Aires. ED. Paids.

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