GOVERNANA CORPORATIVA: TEORIA E PRTICA

Sandro Miguel Martins Thames Richard Silva Alexandre Silva de Barros Universidade Catlica de Santos Mestrandos Joo Eduardo Prudncio Tinoco Universidade Catlica de Santos Resumo Este artigo de carter conceitual estudou e refletiu a teoria e a prtica da governana corporativa, tanto interna como externamente organizao. Abordou e avaliou o relacionamento entre os vrios players envolvidos nas aes empresariais, a teoria de agncia, que pressupe a existncia de conflitos entre partes envolvidas. Conclui-se, que h uma necessidade de maior aprofundamento de pesquisas para explorar mecanismos que salvaguardem os interesses, no s, de shareholders, mas tambm dos stakeholders, no mbito da governana corporativa, especialmente com a divulgao, de informaes econmicas, financeiras, sociais, ambientais e dos diferentes riscos que conformam e afetam o desempenho empresarial. Palavras-chave Governana, Stakeholders, Teoria da Agncia. Conselho e Participao. Abstract This article of conceptual character studied and reflected the theory and the practical one of the corporate governance, in such a way internal as external to the organization. It approached and it evaluated the involved relationship enters the several players in the enterprise actions, the agency theory, that estimates the existence of conflicts between involved parts. It concludes, that it has a necessity of bigger deepening of research to explore mechanisms that safeguard the interests, not only, of shareholders, but also of stakeholders, in the scope of the corporate governance, especially with the spreading, of economic, financial, social, ambient information and of the different risks that conform and affect the enterprise performance. Key-words Governance, Stakeholders Theory of the Agency. Advice and Participation.

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Sandro Miguel Martins Thames Richard Silva Alexandre Silva de Barros Universidade Catlica de Santos Mestrandos Joo Eduardo Prudncio Tinoco Universidade Catlica de Santos Introduo Uma organizao uma entidade legal que produz bens, negocia mercadorias ou presta servios e tem direito propriedade intelectual. Uma empresa pode contar basicamente com duas fontes de financiamento: Capital prprio ou capital de terceiros. O Capital Prprio representa os recursos naturais da empresa, ou seja, sua fonte prpria de investimentos, sendo tambm, um passivo da empresa junto aos seus acionistas. Contabilmente corresponde ao Patrimnio Liquido, sendo considerado no exigvel e sem vencimento e oriundo das aes ordinrias, aes preferenciais e lucros acumulados. Os capitais de terceiros originam-se de fontes de financiamentos, para financiar ativos permanentes; e de fontes de funcionamento que se destinam ao financiamento do capital em giro. Classificam-se como emprstimos e financiamentos diretos, que decorrem de operaes de captao de recursos pela empresa nas instituies financeiras, com prazos de vencimento superior a um ano, no caso das fontes de financiamento e em operaes com fornecedores de matrias primas e insumos, salrios, encargos sociais e benefcios aos colaboradores, alm de compromissos com empresas de fornecimento de servios pblicos gua, luz, telecomunicaes, etc. -, tributos, taxas e contribuies que decorrem das atividades empresariais e, que se constituem em fontes funcionamento. cujos prazos so inferiores a um ano. Esses capitais, prprios e de terceiros, permitem, empresa a criao de novas frentes de trabalho e a implantao de novos projetos, necessrios gerao de lucro esperado para os acionistas. No entanto, os acionistas podem beneficiar-se no somente pelos lucros gerados em novos negcios, mas, tambm, elegendo as pessoas certas para ocupar as funes executivas da organizao. Estes executivos, considerados como agentes dos acionistas, possuem o objetivo de alcanar os melhores interesses para os acionistas da organizao. O escopo deste artigo , de expor em linhas gerais o papel da governana corporativa como importante instrumento de divulgao das atividades empresariais aos shareholders e aos stakeholders, especialmente no que tange a seu desempenho econmico, financeiro, social e ambiental, ademais,
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busca contribuir para a imagem da empresa, especificando e abordando seu controle interno, tendo ainda como objetivo entre outros da valorizao das aes no mercado de capitais e por conseguinte seu valor patrimonial. A governana corporativa, hoje presente no mundo dos negcios decorreu de uma profunda mudana no ambiente empresarial e da necessidade dos gestores de se adaptarem a um novo perfil de investidores e dos demais parceiros sociais. A expresso governana corporativa compreendida como o sistema de relacionamento entre acionistas, auditores independentes e executivos da empresa, liderado pelo Conselho de Administrao (LODI, 2000). Um dos principais objetivos da governana corporativa proteger o valor da empresa com polticas de controle e disclosure da informao. A melhoria dos controles internos vem aumentar a confiabilidade nas informaes contbeis, no atendimento a normas e no cumprimento da legislao. Neste contexto, o enfoque da Contabilidade que era tradicionalmente o exame das demonstraes contbeis tem mudado para o entendimento do risco do negcio e do ambiente de controle da empresa (FRANCO, 1999). O estudo da Governana Corporativa rege-se fundamentalmente por uma srie de bons princpios, especialmente aqueles relativos : transparncia; equidade; prestao de contas; cumprimento das leis e, sobretudo, tica na conduo dos negcios empresariais, bem como das atividades desempenhadas por governos e entidades no-governamentais. A Contabilidade constitui-se presentemente no principal Sistema de Informaes das Entidades e deve em funo de suas atribuies gerar informaes vitais continuidade empresarial, divulgando o seu desempenho, utilizando-se das demonstraes contbeis, relatrios de administrao, notas explicativas, pareceres dos auditores a respeito da sade econmica, financeira, social e ambiental permitindo aos parceiros sociais verificar o cumprimento dos princpios da governana corporativa. Este estudo ser desenvolvido no mbito das Finanas Corporativas e da Contabilidade, particulariza as questes pertinentes divulgao de informaes com transparncia, destacando particularmente o denominado conflito de agncia. A governana corporativa pode ser utilizada como alternativa para superar o chamado conflito de agncia, presente a partir do fenmeno da separao entre a propriedade e a gesto empresarial. Ao delegar ao administrador o poder de deciso o acionista perde o controle sobre a organizao. A partir da surgem os chamados conflitos de agncia, pois os interesses daquele que administra a propriedade nem sempre esto alinhados com os de seu titular. Sob a perspectiva da teoria da agncia, a preocupao maior criar mecanismos eficientes para garantir que o
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comportamento dos executivos esteja alinhado com o interesse dos acionistas. Metodologia O artigo tem uma abordagem de carter conceitual e terica, usando como instrumental de referncia uma pesquisa bibliogrfica a partir de trabalhos desenvolvidos por pesquisadores nacionais e internacionais, rgos de classe e partes interessadas, que tm apresentado contribuies efetivas ao estudo da Governana Corporativa e sua importncia para a melhoria da performance de uma organizao. Governana na Gesto Empresarial Uma das preocupaes da governana corporativa lidar com o gerenciamento das relaes entre os vrios envolvidos internamente organizao. Roe (1994), cita que o sistema de governana corporativa norte-americana emergiu como resultado de uma evoluo econmica e uma filosofia democrtica. A viso poltica de governana corporativa foi baseada na crena de que os bancos, como principais credores da organizao, no deveriam ser capazes de afetar os resultados esperados pelos acionistas. A viso moderna de governana corporativa, aponta para acordos contratuais formais e informais entre os chamados corporate stakeholders. Estes acordos podem incluir a estrutura de pagamentos para credores, a estrutura de incentivos para executivos e, a estrutura organizacional para manter o balano efetivo no poder de barganha junto aos funcionrios da organizao. A viso neoclssica assume posies distintas. Modigliani e Miller (1958) adotaram a hiptese de que a poltica de investimentos de uma empresa conhecida pelo mercado, e seu valor de mercado poder se independente de sua estrutura de capital. Modigliani e Miller (1958) defenderam que o custo de capital total de uma empresa totalmente independente de sua estrutura de capital e negam que haja uma estrutura tima de capital, pois o custo mdio ponderado de capital permanece inalterado qualquer que seja a proporo de recursos de terceiros e prprios mantidos pela empresa. Ademais, especificaram que o valor de mercado da empresa independe da qualidade de suas decises de investimento. Greenwood & Williamson (1988) declararam que a utilizao de recursos externos ou o lucro de acionistas no so as principais fontes de financiamento, mas ao contrrio, uma alternativa de reestruturao para a governana corporativa. Se um projeto dever ser financiado por recursos externos ou pelo resultado dos lucros depender principalmente das caractersticas dos ativos.
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Jensen e Meckling (1976) declaram que a estrutura de capital afeta a natureza dos resultados a ser distribudo para os credores. Os executivos podem criar valor para a firma atravs de novos investimentos ou novas formas de financiamento, ou estes podem redistribuir os resultados positivos entre os acionistas. O sistema de governana corporativa varia significativamente entre diferentes naes. Em um sistema amplamente disperso como os do Estados Unidos da Amrica, membros do conselho executivo so responsveis pelo monitoramento dos executivos. O sistema de controle na Alemanha e Japo, por outro lado, est nas mos de uma grande quantidade de acionistas, devido principalmente ao sistema jurdico em vigor neste dois paises. Executivos com experincia em finanas atuam em nome dos acionistas, com o objetivo de obter resultados expressivos nos investimentos aplicados. Participao dos acionistas A participao dos acionistas na governana corporativa envolve a tarefa de monitoramento e controle do gerenciamento da empresa. O principal propsito impor mudanas na estrutura interna organizacional e com isto aumentar a performance financeira da empresa. Carleton et Weisbach (1998) concluram que os benefcios da participao dos acionistas dependem dos diversos tipos de questes ou assuntos empresariais envolvidos. A magnitude dos benefcios segundo Carleton et Weisbach pareciam ser pequenos ou quase insignificantes. Smith (1996) analisou as performances operacionais e financeiras de 51 empresas, norte-americanas e descobriu que a sade financeira tendia a aumentar em empresas, com a participao na gesto dos acionistas e decrescia em empresas que no adotavam esta estratgia. Estudos de Wahal (1996) sugeriram que a participao dos acionistas nos fundos de penso no traziam mudanas para o valor de mercado de suas aes. Sistemas de distribuio de aes: concentrados e dispersos Na Alemanha e no Japo grandes percentuais de aes das empresas pertencem aos bancos, a indivduos, e a outras companhias. Este sistema reconhecido com uma maneira eficaz de monitoramento e pode influenciar o sistema gerencial, contribuindo, assim, para uma melhor performance. Conhecido como cross shareholding system este sistema reconhecido como sendo de baixo de custo e como uma alternativa financeira eficiente em mercado de capitais. Os bancos na Alemanha podem comprar aes de empresas, que buscam por emprstimos. Com grande poder de votos os bancos podem manter-se informados alm de manter o controle das
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organizaes. O sistema japons, conhecido como keiretsu, fornece um mecanismo para os acionistas manterem controle sobre as aes gerenciais. O conselho executivo encontra-se regularmente com bancos credores, acionistas majoritrios e, outras empresas investidoras e que interagem no sistema de gerenciamento. Kaplan e Minton (1997) explicam que na Alemanha, o conselho executivo composto por funcionrios do alto escalo. Eles incluem o presidente da empresa, que conhecido como CEO. O quadro de supervisores, que equivalente a um quadro externo, inclui acionistas e representantes dos trabalhadores. Prowse (1995) observa que a diferena dos sistemas de governana corporativa entre pases o resultado das diferenas em seus sistemas legais e reguladores. Restries e limites impostos aos investidores, principalmente nos EUA, tem levado a uma disperso na composio das aes. Contrariamente, a falta de tais restries no Japo e Alemanha tem permitido uma concentrao cada vez maior de acionistas. Na Alemanha e no Japo, diferentemente dos EUA, bancos tem tido uma influncia substancial sobre as empresas. Isto tem levantado a hiptese que a falta de liquidez no mercado financeiro na Alemanha e do Japo e a disponibilidade de linhas de crdito de baixo custo e prazos longos tem contribudo para o aprimoramento de seus sistemas de governana corporativa. De acordo com o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC (2005:02), o modelo empresarial brasileiro vem passando por momentos de transio em suas estruturas acionrias. De oligoplios, empresas de controle e administrao exclusivamente familiar e controle acionrio definido e altamente concentrado, com acionistas minoritrios passivos e Conselhos de Administrao sem poder de deciso, caminhamos para uma nova estrutura de empresa, marcada pela participao de investidores institucionais, fragmentao do controle acionrio e pelo foco na eficincia econmica e transparncia de gesto. H vrios fatores de presso a favor dessas mudanas, segundo o IBGC: As privatizaes; o movimento internacional de fuses e aquisies; o impacto da globalizao; necessidades de financiamento e, conseqentemente, o custo do capital; a intensificao dos investimentos de fundos de penso; e a postura mais ativa de atuao dos investidores institucionais nacionais e internacionais. De acordo com o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC (2004:06), a governana corporativa representada pelo sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm por finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar o acesso ao capital e contribuir para
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a sua perenidade. Acrescentaramos ao conceito exposto pelo IBGC, que a nosso juzo, a governana corporativa incorpora as relaes de gesto entre os acionistas (shareholders) e demais parceiros sociais (stakeholders): clientes, colaboradores, financiadores, fornecedores, ambientalistas e as comunidades entre outras partes interessadas. Ainda segundo o IBGC a boa governana corporativa proporciona aos acionistas ou cotistas a efetiva monitorao da direo executiva e tem como ferramentas o Conselho de Administrao, a Auditoria independente e o Conselho Fiscal. Segundo o IBGC (2005:02): A empresa que opta pelas boas prticas de governana corporativa adota como linhas mestras transparncia, prestao de contas (accountability) e eqidade. Para que essa trade esteja presente em suas diretrizes de governo, necessrio que o Conselho de Administrao, representante dos proprietrios do capital (acionistas ou cotistas), exera seu papel na organizao, que consiste especialmente em estabelecer estratgias para a empresa, eleger a Diretoria, fiscalizar e avaliar o desempenho da gesto e escolher a auditoria independente. As empresas brasileiras no passaram pela tenso entre acionistas e gestores, que resultou em vrios desastres, em pases com mercados de capitais em elevado estgio de desenvolvimento. Em artigo publicado no jornal Valor Econmico, de 19/08/2004, Azevedo apresenta uma anlise do modelo de governana brasileiro e aponta os seguintes aspectos:
1. O mercado de capitais no se desenvolveu em sua plenitude e o que est por construir de densidade to importante com relao ao que j o foi; 2. O capital das empresas no se diluiu e o perfil de propriedade se caracteriza pela existncia de ncleos de controle (grande diferena do modelo norte-americano); 3. As instituies financeiras, em funo da pequena disposio de parte de boas empresas em alavancar seus balanos, no tem aqui participaes expressivas no capital de empreendimentos no-financeiros (importante diferena com a realidade europia e asitica); 4. Finalmente, as empresas brasileiras bem sucedidas, em sua grande maioria, esto atravessando um perodo importante de sucesso na propriedade e na gesto, e os novos atores, j incorporam o conhecimento e a observao sobre as vrias tenses que so criadas, e as enormes vantagens da busca do equilbrio de interesse nas decises.

Assim, pensando no futuro, o modelo brasileiro deve incorporar: 1. As vantagens da existncia de ncleos de controle, principalmente da capacidade desse grupo de manter a alma, a cultura que construiu o sucesso do empreendimento e, como parte disso, sua competncia no que diz respeito viso estratgica; 2. fato de que a atrao de novos scios se dar crescentemente atravs da oferta de aes com direito a voto;
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3. A modernidade dos gestores que vem na governana um sistema para alavancar competncias de seus membros e aumentar a probabilidade de sucesso do empreendimento; 4. A elevao da conscincia com relao responsabilidade perante os vrios "stakeholders", e que tem como objetivo central a sustentabilidade do negcio. De acordo com Silveira (2004) a manuteno do atual modelo de governana corporativa das companhias brasileiras reforada pela presena de um crculo vicioso, que no incentiva as empresas a adotarem melhores praticas de governana nem os investidores a aplicarem recursos nas companhias, ou seja, prticas prejudiciais das empresas para com os acionistas minoritrios e a instabilidade econmica podero gerar uma sub-avaliao de preo de aes das companhias em relao ao seu valor intrnseco o que significar em poucas vantagens para a abertura de capital e captao de recursos via emisso de novas aes, com isso haver um distanciamento dessas empresas em relao ao mercado de aes, gerando um baixo incentivo para prticas de vigilncia corporativa. Governana corporativa e a performance operacional Yeh, Lee e Ko (2002) declararam que uma das maiores contribuies da governana corporativa inclui o aumento da performance operacional e a preveno contra fraudes. De acordo com Black, Jang e Kan (2002), companhias com forte governana corporativa possuem melhor performance operacional do que companhias com fraca governana corporativa. Uma boa estrutura de governana corporativa no s fornece informaes teis para os investidores e reduz a assimetria de informaes como tambm auxilia a companhia a melhorar suas operaes. De acordo com os autores citados, os melhores indicadores de governana corporativa incluem a estrutura do corpo diretivo, a estrutura de acionistas e a transparncia de informaes. Estes indicadores so detalhados da seguinte forma: a - Estrutura do corpo diretivo O corpo de executivos a unidade mais importante da empresa e possui a responsabilidade de supervisionar as operaes da empresa. Entre os indicadores para avaliao desta funo de governana esto: Proporo de executivos com autonomia de deciso. Executivos que participam das principais decises possuem um grande conhecimento das operaes da empresa. Eles podem aumentar a eficincia da organizao bem como a preciso das decises (Yermack, 1996; Lang e Walking, 1999). Executivos com grande autonomia podem facilmente realizar funes de superviso, reduzir a possibilidade de coliso e prevenir o abuso dos recursos da empresa, aumentando com isso
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a performance operacional. b- Tamanho do corpo diretivo O tamanho timo para o corpo diretivo um dilema para as empresas. A eficincia reduzida se o nmero de diretores excessivo porque h uma grande dificuldade em se atingir o consenso sobre as decises. Por outro lado, a preciso nas decises reduzida se o nmero de diretores muito pequeno porque pode haver pouca discusso sobre os assuntos em questo. Teoria de Agncia e Governana Corporativa Existem, segundo Jensen & Meckling (1976) dois tipos de conflito. Entre acionistas e administradores e, entre credores e acionistas. Os conflitos entre acionistas e administradores ocorrem porque, os administradores no conseguem capturar todo ganho gerado nas atividades que agregam valor. Por outro, so os administradores que carregam os custos da atividade atravs de seu trabalho. Esta ineficincia se reduz na medida em que o administrador detenha parcela no capital da empresa. Alguns problemas decorrentes da relao acionistas e administradores podem prejudicar a eficcia da governana corporativa. O primeiro problema refere-se a falta de empenho por parte da gerencia para agir em favor dos melhores interesses do acionistas. De acordo com Jensen e Meckling (1976), razovel acreditar que os administradores nem sempre agiro a favor dos melhores interesses dos acionistas. Os acionistas e administradores podem ter preferncias de risco diferenciadas. Os acionistas so capazes de diversificar seus investimentos e com isto minimizar seus riscos. Os administradores no podem, por outro lado, trocar de emprego to facilmente. Isto os torna mais avessos a projetos de maior risco o que pode no ir de encontro aos melhores interesses dos acionistas. Administradores tambm podem esquivar-se de seu deveres, exigir pr-requisitos excessivos ou manipular os resultados operacionais para obter bnus provenientes de metas alcanadas. O segundo problema diz respeito assimetria de informao. Refere-se ao fato que a gerncia tem a exata informao sobre a verdadeira performance financeira da empresa e pode ou no compartilhar a mesma com os demais interessados na empresa. Auditores Um conselho executivo com nveis maiores de participao de membros externos
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organizao est associado a uma maior probabilidade de contratao de auditores renomados (Beasley & Salterio, 2001). Abbot e Parker (2000) descobriram que comits de auditoria que no incluem empregados e que se encontram pelo menos duas vezes ao ano so mais propensos a escolher especialistas. DeZoort, Hermanso, Archambeault e Reed(2002) suportam esta idia e concluem que um comit de auditagem independente est associado com a contratao de auditores de melhor qualidade, contribuindo assim com maior eficcia e eficincia. Expandindo a forma de auditoria para fora da organizao aumenta o controle sobre a mesma, fornecendo desta forma resultados mais confiveis. Monks e Minow (2001, p. 191) sustentam que conselheiros externos so melhores para identificar qualquer tendncia de executivos em abusar de sua posio de poder. Weisbach (1988, p. 431) tambm atribui aos conselheiros independentes maior capacidade de monitorar os executivos do que membros internos dos conselhos. Ademais, Monks e Minow (2001, p. 191) explicitaram que uma das principais ferramentas de apoio s aes de monitoramento tm sido os comits de auditoria. Lei Sarbanes-Oxley Os escndalos corporativos de manipulao de dados contbeis ocorridos em empresas norteamericanas como Enron, Tyco e WorldCom levaram o Congresso e o governos dos Estados Unidos a editarem a Lei Sarbanes-Oxley Act, se configurando na mais importante reforma da legislao de mercado de capitais desde a introduo de sua regulamentao na dcada de 30. O site (www.societario.com.br/felsberg/sarbanes.html) especifica que a lei norte americana possui duas vertentes: a primeira visando maior controle das atividades de auditoria e a segunda visando punio de fraudes praticadas por administradores das empresas. Primeira vertente: 1. criao de uma comisso Public Company Accounting Oversight Board com representao do setor privado, sob superviso da Securities and Exchange Commission, com poderes para fiscalizar e regulamentar as atividades das auditorias e punir auditores que violem dispositivos legais; 2. limita a atuao dos auditores independentes no permitindo, por exemplo, que estes auditores prestem servios de consultoria a empresa que est sendo por eles auditada; 3. no permite que empresas de auditorias prestem servios a empresas cujo presidente, controller, diretor financeiro, ou qualquer membro da administrao tenha sido empregado da empresa de auditoria em prazo inferior a 1(um) ano da contratao.
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Segunda vertente: 1. exige que os principais executivos da companhia confiram os relatrios peridicos entregues a SEC, garantindo assim que esses no contenham informaes falsas ou omissas, representando a real situao financeira da companhia, sendo que no caso de divulgaes errneas ou inexatas sero impostas penalidades. 2. probe, direta ou indiretamente, inclusive por intermdio de subsidiarias, a oferta, manuteno, ampliao ou renovao de emprstimos entre a empresa e quaisquer conselheiros ou diretores. 3. devoluo de bnus e/ou lucros em caso de nova publicao de demonstraes financeiras por descumprimento de exigncias relativas ao modo de prestao das informaes 4. limitao aos planos de benefcios dos altos administradores e membros do conselho de administrao 5. padres de conduta e maior responsabilidade dos advogados. No Brasil a Petrleo Brasileiro S.A- Petrobrs (www.petrobras.com.br) j integra o grupo das grandes companhias que adotam as melhores prticas de governana corporativa. Com um processo iniciado com a instituio de um novo Estatuto Social seguido da aprovao, pelo Conselho de Administrao, do cdigo de Boas Prticas e das Diretrizes de Governana Corporativa, a Petrobrs est plenamente capacitada para utilizar os mais avanados instrumentos de gesto empresarial. Com esses novos mecanismos, a empresa aprimora o processo decisrio na alta administrao e, conseqentemente, a prpria gesto dos negcios. Torna-se, assim, mais atraente para o mercado e para os investidores residuais, pois a governana moderna e transparente protege os interesses de todos os acionistas e demais pblicos envolvidos com a corporao. O Estatuto Social regulamenta o objeto da Petrobrs, seu funcionamento, sua administrao e o relacionamento entre os acionistas; sendo que as principais modificaes no Estatuto foram: a) Restrio de servios simultneos de auditoria e consultoria pela mesma empresa b) Criao de Comit de Negcios pelo Conselho de Administrao c) Criao de Comits de Gesto vinculados ao Comit de Negcios pela Diretoria Executiva d) Criao de um Cdigo de Boas Praticas e de um Regimento Interno do CA e) Garantia de defesa em processos judiciais, atravs de contrato de seguro permanente, a todos os
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administradores e empregados que atuem por delegao dos administradores. f) Explicitao da obrigatoriedade das subsidirias seguirem as diretrizes da Companhia O cdigo de Boas Prticas trata das polticas internas de divulgao de informaes sobre ato ou fato relevante, negociao com valores mobilirios, conduta dos administradores e funcionrios da administrao superior, indicao para cargos de administrao de subsidirias, controladas e coligadas e relacionamento com investidores. Entre eles destacam-se: Define procedimentos para comunicao de ato ou fato relevante ainda no divulgado ao mercado e a necessidade da divulgao de informaes sobre negociaes efetuadas pelos administradores e pessoas relacionadas. Define restries para comercializao de valores mobilirios, incluindo os perodos e critrios de vedao de negociao a serem adotados por todos os envolvidos com a Companhia. Estabelece regras de comportamento para o desempenho de suas funes e relacionamento com o publico externo Estabelece os critrios e procedimentos para designao de executivos da Petrobrs para exerccio de cargos em subsidirias, controladas e coligadas. Define os princpios e procedimentos da relao da Petrobrs com o mercado, incluindo responsveis, meios de comunicao, forma e critrios para divulgao das informaes e relacionamento com analistas. Estando se ajustando aos principais requisitos da Lei Sarbanes-Oxley a Petrobrs ainda trabalha para a sua adequao a: Adequao a Controles Internos que devero ser divulgados em relatrios especficos, com relatrios anuais;Constituio de Comit de Auditoria. O comit criado em 2002, com seus membros nomeados em 27/06/2003, trabalha para as adaptaes Lei, considerando as alternativas do Comit de Auditoria e do Conselho Fiscal. Comit de Auditoria constitudo por membros independentes conforme regras de SEC. No existe tal previso no Regimento Interno do Comit de Auditoria em estudo, em conjunto com a adequao do Comit de Auditoria. Da mesma forma o Banco Ita Holding Financeira S.A. (www.itau.com.br) orienta suas atividades pela adoo das melhores prticas de Governana Corporativa do mercado. Em 2002 passou a seguir as recomendaes da lei Sarbanes-Oxley, alm de passar a divulgar as demonstraes financeiras no formato US GAAP, isto favoreceu para que a Holding conseguisse obter a certificao NVEL II no NYSE (New York Stock Exchange) entre outras certificaes no mbito nacional e internacional. A Bristol Myers Squibb S.A. (www.bristol.com.br) j se adaptou s novas exigncias da Lei SarbaneseGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos

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Oxley (uma referncia aos dois membros do Congresso norte-americano responsveis pela sua elaborao, Paul S. Sarbanes e Michael Oxley), promulgada em 2002 nos Estados Unidos.Trata-se de uma lei de reforma corporativa criada na esteira dos escndalos envolvendo grandes corporaes norte-americanas. A SOX remodela completamente as prticas financeiras e de gesto a serem utilizadas pelas empresas daquele Pas e tambm pelas suas subsidirias espalhadas pelo mundo.Segundo Ricardo Clemente, diretor financeiro, o Brasil est entre as unidades da companhia que iro sofrer grandes modificaes para aumentar o controle e a preciso das informaes, assegurando os interesses dos acionistas. Em setembro, a Diviso Financeira concluiu a avaliao de seus processos e atividades para promover as adaptaes necessrias que foram efetuadas no ano de 2004. Concluso H uma clara evidncia da necessidade de pesquisas adicionais para explorar mecanismos confiveis de governana corporativa, tais como conselhos de administrao e fiscais, bem como a implantao de sistemas de controles internos e comits de auditoria externa. Os conselhos de administrao e fiscal devem preponderantemente ser formados por membros externos, aos detentores do controle empresarial. Faz-se necessrio o estudo e o aprofundamento da legislao recente sobre governana corporativa, bem como estimular suas prticas de divulgao. Estudos prvios examinaram a independncia dos administradores no que tange s suas tomadas de deciso e suas possveis conseqncias sobre a governana corporativa. A teoria de agncia vista como um timo instrumento de estudo para enderear assuntos conflitantes entre acionistas e administradores. A governana corporativa pode ser utilizada como alternativa para superar o chamado conflito de agncia, presente a partir do fenmeno da separao entre a propriedade e a gesto empresarial. Ao delegar ao administrador o poder de deciso o acionista perde o controle sobre a organizao. A partir da surgem os chamados conflitos de agncia, pois os interesses daquele que administra a propriedade nem sempre esto alinhados com os de seu titular. Sob a perspectiva da teoria da agncia, a preocupao maior criar mecanismos eficientes para garantir que o comportamento dos executivos esteja alinhado com o interesse dos acionistas. Embora a participao dos conselhos de administrao e fiscal na gesto empresarial permita um maior controle sobre as decises tomadas pelos executivos, pode ocorrer a existncia de profissionais que participam destes conselhos no estarem qualificados para o exerccio dessas atribuies. Esse fato pode tornar se a raiz de grande parte dos problemas e fracassos nas empresas,
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na maioria das vezes decorrentes de abusos de poder do acionista controlador sobre minoritrios ou da diretoria sobre o acionista e ainda dos administradores sobre terceiros. Bibliografia ABBOT, L. J.; PARKER, S. Auditor Selection and Audit Committee Characteristics. Auditing: A Journal of Practice & Theory, p.47-66, 2000. AZEVEDO, S. Retrica sem Consensos. Jornal Valor Econmico. So Paulo, 19 ago. Dinheiro p.23, 2004. BEASLEY, M.S.; STEVEN S. The Relation Between Board Characteristics and Voluntary Improvements in Audit Committee Composition and Member Experience. Contemporary Accounting Research, Volume 18, Number 4, Winter, p. 1-34, 2001. BLACK, B. et al. Does Corporate Governance Affect Firm Value? Evidence from Korea. Working Paper, Stanford Law School, 2002. CARLETON, N.; WEISBACH, M. Influence of Institutions on Corporate Governance Trough Private Negotiations: Evidence from The TIAA-CREF. Journal of Finance, v.53, p. 1335-1362, 1998. DEZOORT, F.T. et al. Audit Committee Effectiveness: A Synthesis of Empirical Audit Committee Literature. Journal of Accounting Literature, v. 21, p. 38-75, 2002. GREENWOOD, J.; WILLIAMSON, S.D. International Financial Intermediation and Aggregate Fluctuations Under Alternative Exchange Rate Regimes. University of Rochester - Center for Economic Research (RCER), 1998. JENSEN, M. C.; MECKLING, W. H. Theory of the Firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, v.3, p. 305-360, 1976. KAPLAN, S.; MINTON B. Appointments of Outsiders to Japanese Boards: Determinants and Implications for Manager. Journal of Financial Economic, v. 36, p. 225-257, 1994. LANG, L.; STULTZ, R.; WALKING, R. Managerial Performance, Tobin's W and the Gains from Successful Tender Offers. Journal of Financial Economics, v. 24, p. 137-54, 1999. MEYER, J.W.; ROWAN, B. Institionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony. American Journal of Sociology, v.83, n.2, p.340-363, 1977. MODIGLIANI, F.; MILLER, M. H. The cost of capital, corporation finance and the theory of investment. American Economic Review, June, 1958. MONKS, R. A. G.; MINOW, N. Corporate Governance. 2 ed. [s.l.]: Blackwell, 2001. PROWSE, S. Corporate Governance in International Perspective: a Survey of Corporate Control Mechanisms among Large Firms in the US, UK, Japan and Germany. Financial Markets, Institutions and Instruments, p.1-63, 1995.
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