UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE TAMAULIPAS NORTE

MANUAL DE ASIGNATURA

ASIGNATURA FORMACIN SOCIOCULTURAL II

AUTOR EVELYN DEL CARMEN LUCIO AYALA

FECHA DE ELABORACIN 03-2012

1

FORMACION SOCIOCULTURAL II Objetivo: Estructurar equipos de trabajo, a partir del anlisis de su mecnica y dinmica, para el logro de los objetivos. Competencias: Actuar con valores y actitudes creativas y emprendedoras , en su desarrollo personal, social, y organizacional , en armona con su medio ambiente.
I. MECANICA DE GRUPOS

Objetivo: Identificar la parte dinmica de los equipos de trabajo Concepto de grupo . Dos o ms personas que comparten normas con relacin a ciertas cosas y cuyos roles sociales estn estrechamente intervinculados. Pueden considerarse como tales: clase social, grupo tnico, familia, pandilla

Algunos aspectos que caracterizan al grupo son: 1. Interaccin: los miembros interactan con cierta frecuencia, de forma personal y a partir de ciertas pautas establecidas. La conducta y acciones de cualquiera de sus miembros sirve de estmulo al comportamiento de otros. 2. Interdependencia: los individuos dependen unos de otros para poder alcanzar los objetivos grupales. No solamente interactan, sino que tambin comparten normas o desempean funciones que se complementan. 3. Finalidad: sus integrantes realizan actividades colectivas que contribuyen al logro de objetivos comunes. 4. Percepcin: el grupo es directamente observable; los miembros perciben la existencia del grupo, tienen un sentimiento de pertenencia al mismo, y se comportan como grupo de cara al exterior. Su entidad es reconocida como tal por sus propios miembros y por los dems. Existe una conciencia y un sentimiento de grupo que se configura a travs del desarrollo del "nosotros" frente al "ellos". 5. Motivacin: el grupo permite satisfacer necesidades individuales, tanto explcitas como implcitas. Las primeras suelen encajar directamente con las tareas y el objetivo concreto del grupo. Las implcitas pueden resultar menos evidentes -amistad o liderazgo, por ejemplo- pero movilizan al individuo a participar en las actividades grupales. 6. Organizacin: el grupo tienen una determinada estructura que se traduce en la distribucin de papeles, configurando un sistema de roles entrelazados que
2

representan un cierto nivel o estatus, as como una serie de normas de funcionamiento compartidas. 7. Actitud: el grupo comparte determinadas actitudes y valores que forman parte de su propia cultura. 8. Estabilidad: la interaccin entre los miembros no es algo puntual, sino que se produce con una relativa duracin en el tiempo. La estabilidad vendr marcada por el tipo de grupo. Grupos formales e informales Los grupos pueden ser formales o informales. Por grupos formales nos referimos a los que define la estructura de la organizacin, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de la organizacin. Los seis miembros de la tripulacin de un avin son ejemplo de un grupo formal. En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni estn definidos por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos que comen peridicamente juntos son un ejemplo de grupo informal.

Todava es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de inters y de amigos. Los grupos de mando y de tareas, estn dictados por la organizacin formal, en tanto que los grupos de inters y de amigos son alianzas informales.

Equipos de trabajo: Un equipo se compone de cierto nmero de personas dotadas de facultades para el cumplimiento de metas grupales. Una de las definiciones de equipo es: Nmero reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables. Existen diferentes tipos de equipos. La funcin de algunos de ellos es hacer propuestas, otros disponen de autoridad para tomar decisiones y otros se encargan incluso de la direccin de las operaciones. La razn de la existencia de ciertos equipos es la solucin de problemas, mientras que otros participan en actividades interfuncionales.
3

Diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo

Un grupo de trabajo son dos o m02s individuos que trabajan en forma independiente para alcanzar un objetivo global y pueden o no trabajar uno al lado del otro en el mismo departamento. Los comportamientos, formas de trabajar, responsabilidad y liderazgo en un grupo son muy diferentes a los de un equipo.

Un equipo de trabajo es un pequeo grupo de personas con habilidades complementarias que estn comprometidos con un objetivo en comn y un forma de trabajo que sostiene la responsabilidad de cada uno. La mejor medida de un equipo es entre 7 y 12 individuos. Los equipos de ms personas requieren de mayor estructura y soporte, los equipos ms pequeos a menudo tienen dificultades cuando alguno de sus miembros se ausenta.

Los miembros tienen habilidades y competencias que complementan el propsito del equipo. No todos los miembros tienen las mismas habilidades pero juntos son mejores que la suma de sus partes. En los equipos los miembros comparten roles y responsabilidades y estn constantemente desarrollando nuevas habilidades para mejorar el desempeo del equipo.

El equipo identifica y alcanza consensos sobre sus objetivos y como los llevarn adelante. El equipo sostiene la responsabilidad de sus miembros. Cuando experimentan algn conflicto con uno de sus miembros, hablan directamente con ese individuo en vez de hablar con el supervisor. Cuando un miembro no trabaja dentro del nivel requerido, el equipo soluciona el problema. Los individuos en un grupo estn comprometidos con el enfoque y objetivo del lder. A menudo los grupos son ms grandes (en cantidad de miembros) que los equipos. El grupo respalda los objetivos del lder. La responsabilidad del grupo radica en cada individuo, la responsabilidad no es compartida. El liderazgo es patrimonio de una sola persona, ms que el liderazgo compartido del equipo. El grupo trabaja bajo un punto de vista dominante mientras que el equipo persisten diferentes puntos de vista y las decisiones se realizan por consenso. 4

Los grupos son ms fciles de crear que los equipos. Cuando las decisiones y la forma de trabajo y los procesos ya estn determinados, entonces se forma un grupo de trabajo para llevar adelante esos procesos que no requieren "venderlos" como ocurrira con los miembros de un equipo. Para formar un grupo hay que identificar un lder fuerte y empoderar a la persona para que reclute a los miembros del grupo, formule el objetivo principal, la forma de trabajo y lleve adelante la toma de decisiones. Los resultados del grupo deben estar predefinidos. Los miembros de equipo tienen habilidades complementarias, comparten una tarea en comn y tienen objetivos que definen ellos mismos (a diferencia del grupo, cuyos objetivos los define el lder) para los cuales sus miembros tienen responsabilidades individuales y compartidas. Tienen una finalidad compartida y un claro entendimiento de lo que es la misin del equipo. Las diferentes perspectivas, conocimientos, habilidades y fortalezas de cada miembro son identificadas y utilizadas.

Los grupos tienen una forma de trabajar asignadas que no cambian con el tiempo.

rgida, sus miembros tienen roles y tareas

Los equipos tienen una forma de trabajar requeridas.

flexible, diferentes tareas y funciones son

Los roles y tareas pueden cambiar dependiendo de la experiencia para el tipo de trabajo que se tenga que realizar.

Las acciones de los miembros de un equipo estn interrelacionadas y coordinadas. Tienen el sentido compartido de unidad y se identifican con el equipo y entre s. Utilizan ms el "nosotros" que el "yo".

Un grupo tpicamente produce productos que son la suma de las contribuciones individuales de sus miembros mientras un equipo desarrolla productos que son el resultado del esfuerzo colectivo del equipo.

Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. El resultado de sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeo mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales. La gerencia busca esa sinergia positiva que permitir a sus organizaciones incrementar el desempeo. El uso extensivo de los equipos crea el potencial para que una organizacin genere mayores resultados sin un incremento en las contribuciones.

Un Equipo de Alto Rendimiento Es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en trminos de eficacia y de eficiencia.
La eficacia es la capacidad de cumplir un objetivo trazado. La eficiencia es realizar una actividad o un trabajo al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos econmicos, materiales ni humanos, obteniendo un resultado de calidad.

La capacidad de trabajar bien en equipo es uno de los aspectos que ms valoran las empresas en sus profesionales. Por ello, la creacin de equipos de trabajo de alto rendimiento (EAR) se ha convertido en una prioridad para muchas organizaciones, pero cmo se construyen? 1. Seleccin de los miembros: Es fundamental que posean la formacin tcnica adecuada para cumplir con las tareas que se les encomendarn, que encajen emocionalmente con el resto y que se sientan motivados por el proyecto en el que se les propone participar. 2. Formacin, emociones y motivacin deben estar equilibradas:

No basta con que los miembros del equipo posean una buena cualificacin tcnica, si no confan los unos en los otros las funciones y tareas de cada uno no se integrarn adecuadamente con las de los dems y no surgirn sinergias, se habr creado un equipo disgregado. Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por que estn

perfectamente cohesionados y eso les permite: 3. Cumplir con los objetivos con menos recursos humanos y materiales que otros equipos similares. 4. Tener creatividad suficiente para proponer mejoras en los procedimientos de trabajo a fin de innovar y gracias a ello alcanzar los resultados con un menor esfuerzo o lograr objetivos superiores a los previstos. Los EAR integran la innovacin en su forma de hacer y constantemente proponen nuevas soluciones a viejos problemas. FORMAS DE ASOCIACION AL GRUPO Solos podemos hacer muy poco; juntos podemos hacer mucho Helen Keller. Alguna vez viste una parvada dirigindose hacia el sur para invernar, volando en forma de V? Los cientficos descubrieron cosas sorprendentes sobre las razones por la que vuelan de este modo: Volando en formacin, el grupo puede llegar 71% ms lejos que si cada ave volara sola. Cuando un ave bate las alas crea una corriente ascendente para el pjaro que le sigue. Cuando el ave gua se cansa, pasa al ltimo lugar de la V y permite que otra ave tome la posicin principal. Las aves en los ltimos lugares graznan para alentar a las que se encuentran adelante. Cuando un ave sale de la formacin, de inmediato siente la resistencia de volar sola y rpidamente vuelve a la formacin. Finalmente, cuando una de ellas se enferma o se lastima y sale de la formacin, otras dos aves la seguirn para ayudarla y protegerla. Se quedaran con ella hasta que sane o muera y luego se unirn a una nueva formacin o crearan una propia para alcanzar al grupo. Si los animales pueden hacer grandes cosas, imagina hasta donde el hombre podra llegar al trabajar en equipo siendo el nico animal racial que existe Sin lugar a duda tanto los equipos como los grupos de trabajo tratan de
7

cumplir con la sinergia, pero sabes que es esta? Se logra la sinergia cuando dos o ms personas trabajan conjuntamente para crear una mejor solucin de los que ambos pudieran lograr por cuenta propia. No es tu forma o la ma, sino una mejor forma, una ms elevada.

Momentos de asociacin a un grupo COMPETIR Es la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin de un trabajo; es una capacidad real y demostrada. COLABORAR
Se refiere a todo proceso donde se involucre el trabajo de varias personas en conjunto. Tambin cuando se ayuda a una persona a hacer algo que se le dificulte en caso de que no pueda hacerlo. La colaboracin se debe dar como una actitud permanente de servicio hacia el trabajo. La realizacin de las personas est basada en la colaboracin y el esfuerzo de otras personas. Las personas serviciales viven atentas, observando y buscando el momento oportuno para ayudar a alguien, aparecen de repente con una sonrisa, dispuestos a hacernos la tarea ms sencilla. Las personas con espritu de servicio tienen rectitud en sus intenciones y saben distinguir cuando existe una necesidad real.

APORTAR Se construyen aportes, cuando se evidencian las siguientes conductas individuales: Se proponen mtodos o herramientas especficas de trabajo para organizar y realizar la tarea. Se proponen ideas y actividades nuevas. Se formulan preguntas para que se clarifique la informacin, para evidenciar lo que no est claro, o para identificar informacin que falta., es lo mximo a lo que puede aspirar un equipo. Significa ofrecer alguna cosa para el logro o la realizacin de algn objetivo en comn con otras personas.

CONTRIBUIR: Es el involucramiento psicolgico de las personas en las situaciones de trabajo en equipo que las estimulan a contribuir a la obtencin de las metas del equipo y a compartir la responsabilidad de stas.

Colaborar se refiere a tener una actitud de servicio, aportar significa proponer, y contribuir es involucrarse trabajando para lograr las metas.

Actividad: En binas, anotar un ejemplo que se relacione con el proyecto de responsabilidad social aplicando cada uno de los momentos. BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO A) Suple una necesidad humana Todos vivimos siempre en grupos. Ya sea con la familia, trabajo, escuela, etc., somos miembros de varios al mismo tiempo y es necesario que as sea si no queremos vivir en continuo rechazo, por ello es indispensable, que aprendamos las reglas para una mejor convivencia. El espritu solidario de apoyo entre las personas, ayuda a que los objetivos de los grupos se logren con mayor efectividad; al convertirnos en individuos que se nos facilita trabajar en equipo, nos permite ser miembros tiles y valiosos dentro de las agrupaciones a las que pertenecemos y los beneficiados sern los habitantes de nuestro municipio. Seguramente conoces a gente que son rechazadas de manera sistemtica en las reuniones; a veces ni en su familia son bien recibidos, porque siempre estn buscando lo suyo y se olvidan de los objetivos comunes, entre ellos y los dems. En el trabajo sucede lo mismo; no tienen espritu solidario, de modo que no es un miembro deseable, ni til para el municipio al cual pertenece, tampoco es cooperativo y por lo tanto, no se le tiene por persona grata. Debemos de recordar, que para que cualquier grupo cumpla su funcin, deber de haber un espritu de cooperacin entre sus miembros, muchas veces ni al cual pertenece tampoco es cooperativo y por lo tanto, no se le tiene por persona grata. Debemos de recordar que para que cualquier grupo cumpla su funcin, deber de haber un espritu de cooperacin entre sus miembros y pensar en un solo objetivo. Para un grupo no hay competencia difcil. Siempre y cuando trabajen en equipo.

B. Se crea un ambiente agradable

9

Donde las personas han aprendido a trabajar en equipo, el espacio se convierte en un lugar agradable: las personas se sienten a gusto en lo que hacen, el trabajo se vuelve menos tedioso y pesado. C. Se logra ms con menos esfuerzo Cuando las personas trabajan unidas en una tarea, esta se realiza mejor y en menos tiempo. Ejemplo: Un albail tiene que subir mil ladrillos a la azotea de una casa. Empez a trabajar subiendo de diez en diez, hizo esto hasta que termino, la operacin tarda 4 horas. Si pusiramos a otra persona a ayudarle al albail; cuntas horas tardaran entre dos? La respuesta matemtica y lgica seria. 2 horas. Y esto es correcto, existe una forma de hacer mejor las cosas, esto es haciendo equipo. Pero si estos albailes tienen esta actitud, lo que aran ser: que uno se coloque arriba para recibir los ladrillos y otro abajo para lanzarlos; el resultado es sinrgico; no tardaran 2 horas, lo harn en menos tiempo y Con menos esfuerzo. S alguien realiza una tarea o trabajo en 8 horas, la lgica nos enseara que si lo hacen entre dos personas deberan de durar la mitad, es decir 4 horas. En realidad si trabajan en equipo no tardaran ese tiempo. Esto es lo que se entiende por efecto de "sinergia"; la suma de los esfuerzos de un grupo trabajando en equipo se multiplican; se logra ms en menos tiempo, en comparacin a lo que lograran en la misma tarea el mismo nmero de personas pero sin trabajar en equipo. El esfuerzo y el tiempo adicional que hagan por no trabajar en equipo a quien va a perjudicar? Si aprendemos a trabajar en equipo, Seremos miembros tiles.

COMO PODEMOS TRABAJAR EN EQUIPO? Mecnica del trabajo en equipo Aplicacin de los momentos de un equipo de trabajo Requisito 1. Tener un objetivo en comn, conocerlo y estar de acuerdo. Obstculo: Cada persona tiene objetivos propios en el grupo y no estn de acuerdo.

10

Cuando el jefe y sus colaboradores tienen diferentes objetivos en el trabajo no puede haber espritu de equipo: pero no solo deben de ponerse de acuerdo sobre el objetivo que persigue el departamento, sino que debe mantener informados a todos los empleados sobre estos, para que los conozcan. Requisito 2. Cooperacin Obstculo: Egosmo No se puede hacer trabajo en equipo si no se tiene la voluntad para cooperar. Cuando un miembro del equipo, es una persona egosta que nada mas ve lo que le afecta y solo piensa en ella y se olvida de los dems: hay problemas. La cooperacion es un requisito indispensable para poder hacer equipo. Toodos necesitamos de todos, esto es una realidad. Una persona cooperativa es quien esta dispuesta en todo momento a ayudar a quien lo necesita. Requisito 3. Comunicacin Obstculo: Rumores, chismes Para que un equipo pueda funcionar es indispensable que entre sus miembros exista una comunicacin permanente. Dentro de las agrupaciones donde no existe la sana comunicacin empiezan a aparecer rumores y chismes. Entonces es necesario que siempre demos nuestros puntos de vista, sugerencias y opiniones de una manera directa y asertiva, y que aprendamos a escuchar a los dems miembros tambin. Comuncate con tu jefe Comuncate con tus compaeros de trabajo Comuncate con tus colaboradores Recuerda que la comunicacin acerca a las personas Requisito 4. Involucramiento Obstculo: Desinters Para formar equipo los participantes debern aprende a involucrarse en el grupo, no estar al margen como observadores. Debern ser personas participativas que intervengan. Un buen jugador es aquel que est metido en el juego no aquel que mira desde las gradas.
11

Participa! no te acostumbres a observar. T eres parte del equipo, no te margines, ni permitas que otros lo hagan. Requisito 5. Compaerismo Obstculo: Antagonismo (Oposicin) Cmo podrn hacer equipo aquellas personas que no se llevan bien?. Para que pueda haber trabajo en equipo es necesario que exista compaerismo, es decir, que los miembros deben llevarse bien. En algunas empresas existen personas que no se llevan bien y sin embargo se necesitan. No podemos cambiar a las dems personas Si alguien no aprende a llevarse bien con los dems va a tener problemas donde se encuentre. La persona problemtica en su casa es tambin problemtica en el trabajo. Aprende a llevarte bien con los dems. Se un buen compaero. La comunicacin acerca a las personas Aprende a escuchar Nunca critiques Hblale a las personas por su nombre Mantn una actitud positiva ante las circunstancias y en general trata a los dems como deseas que lo hagan contigo.

Requisito 6. Espritu de equipo Obstculo: Individualismo Aquel que desea resultados y satisfacciones al interactuar en grupos debe de reconocer que no siempre lo que l desea se debe de hacer; a veces tenemos que subordinar nuestros intereses personales a los del grupo: por el bien de todos. Quienes siempre quieren salirse con la suya. La actitud individualista, engreda (soberbio) y egosta de una persona har que nunca pueda jugar en equipo. Hay que aprender a ceder cuando es en beneficio del equipo.

12

II. DINAMICA DE GRUPOS

Objetivo: Integrar equipos de trabajo, a partir de su dinmica, estilo de comunicacin y roles de los integrantes, para generar sinergia colaborativa entre sus integrantes.
Dinmica de grupo: Se refiere a las fuerzas que actan en cada grupo a lo largo de su existencia y que lo hace comportarse en la forma como se comporta. Cirigliano-Villaverde La Dinmica de Grupo se refiere los procesos utilizados por los grupos que alentaban propsitos de resolucin de problemas o accin. Herrold, K. Dinmica de Grupo es una expresin que incluye el proceso grupal y los roles de grupo. Jenkins La Dinmica de Grupo constituye el intento ms difundido y de mayor influencia en estos momentos, en el estudio de los grupos. Olmsted

La Dinmica de Grupo como disciplina, estudia las fuerzas que afectan la conducta del grupo, comenzando por analizar la situacin grupal como un todo con forma propia (Gestalt). Lewin, Kurt La Dinmica de Grupo trata de explicar los cambios internos que se producen como resultado de las fuerzas y condiciones que influyen en los grupos como un todo. Tambin se interesa por investigar los procesos mediante los cuales la conducta individual es modificada en virtud de la experiencia del grupo y trata de poner en claro por qu ocurren ciertas cosas en los grupos, por qu estos se comportan como lo hacen, y por qu los miembros del grupo reaccionan como reaccionan.

2.1 Caractersticas de los grupos de trabajo Tamao

13

Afecta el tamao de un grupo su conducta general? La respuesta es inequivocadamente afirmativa, pero el efecto tiene que ver con las variables dependientes que se consideren. Por ejemplo, las pruebas indican que los grupos pequeos terminan sus encargos ms rpidamente que los grandes. En cambio, si se trata de resolver problemas, los grupos grandes consiguen mejores marcas que los pequeos. Los grupos grandes, los que tienen ms 12 o ms miembros, reciben aportaciones diversificadas. Por tanto, si el objetivo del grupo es averiguar hechos, uno grande ser ms eficaz. Por otro lado, los grupos pequeos son mejores para hacer algo productivo con sus insumos. Entonces los grupos de aproximadamente siete miembros son ms eficaces para emprender acciones. Uno de los resultados de investigacin ms importantes relacionados con el tamao del grupo remite al ocio social, que es la tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan juntos que cuando lo hacen a solas. De las investigaciones sobre el tamao de los grupos se desprenden dos conclusiones: 1) son preferibles los grupos con un nmero non de miembros, y 2) los grupos de cinco a siete miembros consiguen aprovechar bastante bien los mejores elementos de los grupos pequeos y grandes. Que los miembros sean en nmero non elimina la posibilidad de empates a la hora de votar. Los grupos compuestos de cinco a siete miembros tienen el tamao suficiente para establecer una mayora y diversificar las aportaciones, pero son tambin pequeos para evitar los resultados negativos de los grupos grandes , como el dominio de unos miembros , la creacin de subgrupos, la inhibicin de la participacin de algunos y las demoras para tomar decisiones.
El tamao del grupo es muy importante para la forma en que opera, y, finalmente, en su desempeo. El tamao ptimo de un grupo va en relacin con alguna tarea especfica.
Categora / dimensin Liderazgo. 1.-Exigencias sobre el lder 2.-Diferencias entre lderes y miembros. 3.-Direccin por parte del lder Miembros 4.Tolerancia de la direccin del lder Bajo a elevado Moderado a elevado Alto bajo moderado Alto 2-7 miembros 8-12 miembros 13-16 miembros

Bajo

Bajo a moderado

Moderado a alto

Bajo

Bajo a moderado

Moderado a alto

14

5.-Dominio de la interaccin. 6.-inhibicin a los participantes por parte de los miembros comunes. Proceso de grupo 7.-Formalizacin de reglas y procedimientos. 8.-Tiempo necesario para tomar decisiones juiciosas. 9.-Tendencia de que se formen subgrupos dentro del grupo.

Bajo

Moderado a elevado

Alto

Bajo

Moderado

Alto

Bajo

Bajo a moderado

Moderado a alto

Bajo a moderado

Moderado

Moderado a alto

Bajo

Moderado a elevado

alto

Cohesin
La cohesin es el adhesivo que mantiene unidos a los grupos. La determinan diferente factores como el contacto, la identidad, el parentesco, amenazas y la competencia, el xito, la semejanza de los miembros, el tamao y la intensidad de la iniciacin (Johns 1992). Las consecuencias de la cohesin incluyen una mayor participacin en los asuntos de grupo, ms integracin y muchas veces mayor xito. Sayles y Strauss (1996) se refieren a cuatro tipos bsicos de trabajo en un planta automotriz, en la que la cohesin es una de las variables principales que los distingue:

Grupos apticos. De baja cohesin y un liderazgo no evidente. Grupos errticos. Cohesivos pero con liderazgo centralizado. Grupos estratgicos. Muy cohesivos, con demasiada actividad sindical y presin permanente en cuanto a quejas. Grupos conservadores. Moderadamente cohesivos, pocas quejas, alta productividad. Se encuentran entre personas puestos con estatus ms alto.

Qu puede hacer un gerente, para alentar a la cohesin de un grupo?

Reducir el grupo. Alentar un acuerdo con las metas del grupo. Incrementar el tiempo que los miembros pasan juntos. Incrementar el estatus del grupo y la dificultad percibida para obtener la membresa en el mismo. Estimular la competencia con otros grupos. Dar recompensas al grupo en vez de sus miembros. Aislar fsicamente al grupo. 15

Hay causas positivas y negativas de cohesin (Greenberg y Baron 1992). La cohesin es una importante variable moderada con causas evidentes. Entonces, una iniciacin de grupo prolongado, difcil o severo, la identificacin de una amenaza externa para el grupo y demasiado tiempo junto pueden tener efectos positivos. Sin embargo, paradjicamente, una historia de xito puede traducirse en una mayor cohesin, pero tener efectos negativos debido a la complacencia del grupo. Estatus Si un grupo de trabajo quiere ser eficaz ha de estar compuesto por gente que tenga el mismo, o casi el mismo, estatus dentro de la organizacin si est presente el jefe, o alguien de un estatus diferente, se inhibe el sentido de cohesin dentro del grupo, la gente se siente ms alejada de los dems y se siente menos dispuesta a comunicarse libremente. Pero en el equipo las diferencias de estatus no importan por que se representa la aportacin de cada individuo ya que ayuda a realizar el trabajo. Un miembro del equipo que tenga la autoridad de tomar decisiones, de hablar directamente con quienes la toman no ser considerado como un intruso, sino que se le ver como alguien que colabora para llevar a cabo el trabajo. En trminos de identidad social se les ve como uno de los nuestros y no como uno de ellos, y eso cambia las cosas. Muchas organizaciones japonesas estn organizadas en equipos de trabajo compuestos por miembros de distinto estatus y con habilidades diferentes. Estos equipos se aseguran de que la parte del trabajo del que son responsables se realice lo mejor posible, y se toman esta tarea muy en serio. Cualquier idea que pueda mejorar el trabajo, por muy pequea que sea se investiga con detenimiento y se aplica si parece que va a funcionar. tica y Moral Para propiciar un ambiente de entendimiento tiene mucho valor la actitud de los miembros del equipo ante lo que hacen y los valores que adoptan, ms que la personalidad de los individuos y sus roles en el equipo. Pues como sabemos los valores son los guas que dan determinada orientacin a la conducta y a la vida de cada individuo y de cada equipo..
Si todos los miembros del equipo tienen unos valores comunes que quedan reflejados en los objetivos laborales del equipo, los integrantes del equipo podrn trabajar juntos eficazmente y podrn

Conciencia grupal: Cada miembro ve y siente al grupo como una totalidad; por ejemplo cuando los integrantes piensan y dicen "somos el ", esta empieza a existir ms all de cada individuo y conforma una identidad grupal Las relaciones interpersonales: Consisten en la interaccin recproca entre dos o ms personas. Involucra los siguientes aspectos: la habilidad para comunicarse efectivamente, el escuchar, la solucin de conflictos y la expresin

16

autntica de uno/una. Cuando hay una relacin interpersonal eficiente se produce lo siguiente: Satisfaccin Autenticidad Empata Compaerismo Efectividad Cuando hay una relacin interpersonal deficiente se produce lo siguiente: Frustracin Ansiedad Enojo Agresividad Actitud negativa Desercin o despido del empleo. Los problemas en las relaciones interpersonales ocurren como resultado del compromiso de los involucrados en sus propias perspectivas, ideas, opiniones y sentimientos que abusan o pasan por alto los de los otros. Habilidades y actitudes .
Es importante de que un equipo tenga un equilibrio adecuado de las aptitudes necesarias para desempear una tarea determinada. Podemos dividir estas aptitudes en tres grupos: 1 Rene las experiencias tcnicas o funcionales. Cualquier tarea que necesite la creacin de un equipo para desempearla necesitar una serie de conocimientos especializados. 2 Tipo de aptitud que necesita un equipo es el relacionado con la solucin de problemas y toma decisiones. Los tipos de interaccin en un equipo suponen una importante fuente de ideas y de innovaciones dentro de la organizacin. En un equipo de trabajo, la gente ir desarrollando las habilidades de solucin de problemas e identificacin de la naturaleza de ste, a medida que resuelven el problema, pero es de gran utilidad que en el equipo haya gente que ya posea estos conocimientos de antemano. 3 Cmo se desarrolla la interaccin interpersonal en el grupo. Un equipo no funcionar bien a menos que sus miembros puedan comunicarse entre s eficazmente y puedan sobreponerse a los problemas y a los conflictos interpersonales que surjan. Estas habilidades se van adquiriendo a medida que los miembros del equipo se van conociendo y van avanzando con su tarea; sin embargo, no est de ms que algunos de los miembros del equipo tengan aptitudes interpersonales para poder anticipar cualquier conflicto y atajarlo. Exteriormente la actitud es la forma en que usted comunica su humor a otras personas. Cuando es optimista y esperar encuentros exitosos, usted transmite una actitud positiva y, por lo general, la gente responde favorablemente. Cuando es pesimista y espera lo peor, con frecuencia su actitud es negativa, y 17

la gente tiende a evitarlo. En el interior, donde todo comienza, la actitud es una mente estable. Una actitud positiva es la manifestacin exterior de una mente que vive primordialmente de circunstancias positivas. Es una mente estable que se inclina a favor de las actividades creativas, en lugar del aburrimiento; de la alegra sobre la tristeza; la esperanza sobre la fatalidad.

Objetivos y metas Los objetivos nos dan un sentido de sentido de direccin, una definicin de lo que podemos obtener y un sentimiento de satisfaccin cuando los alcanzamos. Los equipos de alto desempeo tienen tanto una comprensin clara de la meta por alcanzar como la creencia de que la meta implica un resultado valioso o importante. Ms an, la importancia de estas alienta a los individuos a sublimar sus preocupaciones personales en favor de las metas del equipo. En trminos efectivos, los miembros estn comprometidos con las metas del equipo, conocen qu se espera de ellos y saben cmo trabajar juntos para alcanzar esas metas. Los equipos efectivos estn integrados por individuos competentes. Tienen las habilidades y conocimientos tcnicos para alcanzar las metas deseadas y las caractersticas personales requeridas para lograr la excelencia, mientras trabajan bien con otros. Los equipos de alto desempeo adems tienen habilidades interpersonales, se caracterizan por una elevada confianza mutua entre sus miembros, muestran una intensa lealtad y dedicacin al equipo, as como una buena comunicacin

Tipos de comunicacin
INTRODUCIN Gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que enfrentamos en el mundo actual (de las organizaciones y en la vida personal) est relacionado con incompetencias que presentamos en la forma de conversar y relacionarnos con otros...Muchas personas sufren por su incapacidad de ser escuchados, por su dificultad para reclamar o su dificultad para reconocer el trabajo de otros. Julio Olalla Debemos tener en cuenta que muchos de los problemas de las organizaciones son a consecuencia de la pobre comunicacin que se tenga. La comunicacin efectiva es
18

un componente esencial para el xito de la organizacin, que en nuestro caso sera la biblioteca que estemos administrando o trabajando. La comunicacin no tan slo es interpersonal, de persona a persona, sino que tambin nos enfrentaremos a comunicacin intergrupal, intragrupal, organizacional y externa. Todos debemos contar con unas buenas destrezas de comunicacin para poder desempearnos en cada una de ellas. Lo ms importante es estar dispuesto a colaborar y tener en mente que nuestras palabras y acciones son la clave para el desarrollo de nuestra organizacin, empresa, biblioteca o cualquier lugar de trabajo que representemos. Tipos de comunicacin La comunicacin es la transferencia de informacin y la comprensin entre dos personas. Un punto importante de la comunicacin es que en ella siempre intervienen dos individuos por lo menos: un emisor y un receptor. Una persona sola no puede comunicarse. Slo uno o ms receptores pueden complementar el acto de la comunicacin. La comunicacin es lo que el receptor entiende, no lo que el emisor dice.

Comunicacin efectiva La comunicacin efectiva se define como la comunicacin que a travs de buenas destrezas y formas de comunicacin, logra el propsito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicacin efectiva el trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido. Tambin tenemos que la comunicacin efectiva es Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicacin sea provechosa y eficaz.

Los elementos bsicos de la comunicacin efectiva son: 1. El mensaje emitido es claro, conciso y sencillo. 2. El contenido se adapta al emisor y al receptor. 3. El emisor y receptor emplean el mismo cdigo. 4. No se produce interferencia

19

 La mayora de los componentes del proceso de comunicacin tienen la capacidad de crear distorsiones, y por tanto, inciden sobre la meta de comunicarse perfectamente. Las distorsiones de-penden fundamentalmente del estado psicolgico del emisor y el receptor, del canal usado y del tipo de codificacin.

En el proceso de comunicacin, se le brinda enorme importancia a la retroalimentacin ya que esta es la nica forma de conocer y corregir las desviaciones que pueda sufrir el mensaje desde su salida del emisor hasta su llegada al receptor. La retroalimentacin, al igual que el mensaje original, es propensa a las interferencias y los ruidos por las mismas causas e incluso. Como es una respuesta ante un mensaje ya emitido, casi siempre existen mas riesgos de que la influencia psicolgica interfiera en el flujo. Por lo que el proceso de comunicacin se convierte en un ciclo donde el emisor y el receptor intercambian de roles constantemente.

Cmo lograr una comunicacin ms fluida y eficaz?

1. Organice bien los objetivos que desea lograr mediante la comunicacin 2. Trace la estrategia para que la comunicacin llegue con la menor distorsin posible teniendo en cuenta que canales va a utilizar y que tipo de codificacin. Estos dos elementos dependen en gran medida de las caractersticas del receptor y de las suyas propias.

Cuando los programadores estn confeccionando un Software simplemente se estn comunicando con el hardware de la computadora, pero cmo lo hacen? Sencillo, simplemente le hablan en un lenguaje que la PC entiende, no le gritan, no le ponen cara de pocos amigos, no le gesticulan porque sencillamente saben que con estas reacciones no van a conseguir su objetivo. Por qu no hacer lo mismo con las personas? En la comunicacin est la clave del xito de los grupos de trabajo.

20

Claves para una comunicacin efectiva en un equipo de trabajo Todava hoy los lineamientos para una buena comunicacin en situaciones de alto stress siguen siendo (casi siempre) las mismas que las recomendadas para perodos normales. Recuerde que la comunicacin es, con frecuencia, el factor ms crtico para enfrentar exitosamente una crisis. A continuacin, algunos principios de comunicacin que ayudan a los lderes a aliviar el stress, desarrollar confianza e impulsar resultados en ambientes cargados de ansiedad e incertidumbre. Formacin Sociocultural II 42

Mantngase en contacto siempre: Una buena regla es que durante una crisis nunca es suficiente lo que comunique - siempre que lo haga en forma honesta, abierta y consistente. Emita sus mensajes una y otra vez. Refurcelos en tantos medios y formatos como sea apropiado: reuniones, sesiones Preguntas y Respuestas, grabaciones, videos, publicaciones de prensa, conferencias, cartas personales, e-mails, newsletters, folletos, hotlines, etc. Cada persona tiene diferentes estilos de aprendizaje y escucha; por lo que debe probar una variedad de canales de comunicacin para asegurar que su mensaje llegue a todos.

Sea claro y preciso: Para tener xito en una comunicacin de crisis, los mensajes deben ser transmitidos con claridad, especificidad y coherencia. La comunicacin confusa y ambigua es su peor enemigo en una crisis. Por lo tanto, tmese el tiempo necesario para asegurarse que sus mensajes sean planteados de forma clara y precisa -y en consecuencia, sean ms fcilmente entendidos. Elija al mejor mensajero: Lo ideal es que para personas diferentes halla mensajes diferentes dentro de la organizacin. Es necesario que Ud. seleccione a la persona indicada para hablar con cada grupo. Si se trata de una crisis que involucra a toda la empresa, usualmente el lder de mayor peso es quien toma la posta. Luego de ello, los supervisores inmediatos a l debern comunicarles a sus equipos la informacin y resultados relevantes. El mensaje debe ser ajustado a cada departamento pero sin dejar de estar alineado a la estrategia global de crisis. Renase cara a cara: Cuando le sea posible, renase directamente con su equipo de trabajo. Y, mejor an, si lo hace ms de una vez. En situaciones de stress, un interlocutor puede no escuchar cuando un mensaje es dicho por primera vez, o puede no leer el material impreso entregado en una primera reunin. Las sesiones de seguimiento le dan la oportunidad de repetir la informacin hasta que todos la incorporen. Multiplicar los encuentros tambin brinda a los oyentes ms oportunidades de evaluar -y expresarle- qu tan bien Ud. est encaminando el mensaje. Fomente un feedback de 360: La comunicacin no puede ser solamente de arriba hacia abajo, particularmente en una crisis. Ud. necesita recibir preguntas, inquietudes, ideas, preocupaciones, insights de todos los miembros de la organizacin. Una vez ms, las reuniones frecuentes con grupos e individuos son una buena manera de fomentar el dilogo en dos direcciones. Tambin puede obtenerse un feedback til escuchando los comentarios informales que existen en toda compaa. Se enterar de aquellos temas en los que la mayora se est focalizando y, de esta manera, podr ajustar adecuadamente sus mensajes clave. Espere lo imprevisible: En tiempos de crisis o cambios, lo imprevisible est destinado a ocurrir. La comunicacin ser ms fluida si Ud. cuenta con un Plan de Respuesta adecuado y un Gerente designado manejarlo. Las acciones rpidas y seguras tranquilizan a las personas y les brindan confianza en sus lderes.

Comunicacin FORMAL

21

La comunicacin formal define las reglas de comunicacin estables en la organizacin. Por lo tanto la comunicacin formal define el modo en que cada miembro de la organizacin ha de comportarse para confirmar el tipo de relacin que han de mantener los miembros de la organizacin entre s. Podemos establecer que la comunicacin formal cumple dos principales funciones en la organizacin: 1. Permitir la toma de decisiones 2. Motivar Para garantizar la toma de decisiones y lograr niveles adecuados de motivacin en los miembros, las organizaciones conforman estructuras que faciliten la transmisin de la informacin. Este flujo de comunicacin debe cumplir los siguientes objetivos de informacin: transmitir la informacin til para la toma de decisiones, transmitir la informacin con exactitud, transmitir la informacin con rapidez, y transmitir la informacin sin errores El flujo de comunicacin adecuado es aquel que ofrece: a) Una estructura de comunicacin que no la obstruya. b) Fuentes de comunicacin capaces de recoger y transmitir la comunicacin que se necesita en cada momento. c) El camino que siga la comunicacin sea adecuado. Las principales estructuras de flujo de comunicacin: Estructuras centralizadas: todo el poder de decisin se concentra en un nico punto. La centralizacin es el mejor medio para coordinar la toma de decisiones cuando la informacin no produce una sobrecarga, lo cual limitara la eficacia de la coordinacin. Estructuras descentralizadas: la informacin se reparte entre varios individuos. Descentralizar el flujo de comunicacin permite una mayor reaccin ante el ambiente y es un estmulo de motivacin. Comunicacin INFORMAL Se forma en torno a las relaciones sociales de los miembros, y surge siempre que un miembro siente la necesidad de comunicarse con otro sin que exista ningn canal formal para ello, o si los que existen son inadecuados.
22

Son las interacciones que conforman relaciones no reguladas por la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin aparece donde la comunicacin formal es insuficiente para las necesidades emocionales y de informacin de los miembros de la organizacin. Estas redes ayudan a mantener relaciones sociales ajenas a las relaciones estipuladas en las normas, generan sistemas polticos y de inteligencia a travs de los que se toman decisiones. La principal distorsin que se forma en este tipo de comunicacin es la causada por los chismes, que aqu se forman con cierta facilidad, al ser una comunicacin no controlada. La comunicacin informal fluye dentro de la organizacin sin canales preestablecidos y surge de la espontaneidad de los empleados. Comunicacin DESCENDENTE Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel jerrquico ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones. La clave para una mejor comunicacin descendiente esta en la presentacin de la informacin. Siendo sensibles a las necesidades humanas y estando abiertos a un dialogo real con los empleados. Comunicacin ASCENDENTE Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral.
23

Algunas prcticas de comunicacin ascendente que se sugieren son: Preguntas: Los lderes pueden estimular las comunicaciones ascendente si hacen buenas preguntas. Esta prctica muestra a los empleados que el lder se interesa en sus opiniones, desea informacin adicional y aprecia sus puntos de vista. Escuchar: La escucha activa es algo ms que or, requiere usar los odos y la mente. La escucha activa funciona en dos niveles: ayuda a los superiores a entender tanto la idea en si como el mensaje emocional que el emisor pretende transmitir. Los buenos escuchas no solo ponen atencin a lo que la persona dice, sino tambin aprenden de los sentimientos ye emociones de esa persona. Reuniones: En estas reuniones se estimula a los integrantes del equipo para que hablen de los problemas, necesidades y prcticas en el trabajo que ayudan o que interfieren con el desempeo. Poltica de puertas abiertas: Es una declaracin que alienta a los empleados a llegar con su jefe, y plantearle cualquier asunto que le preocupe. Lineamientos para una escucha eficaz: Deje de hablar! No se puede escuchar si se est hablando. Haga que su interlocutor se sienta cmodo: Crear una atmosfera relajada para escuchar Mostrar al interlocutor que usted desea escucharle: Mostrar inters. Eliminar las distracciones Establecer afinidad con el interlocutor Ser paciente Controlar el temperamento Tranquilizarse en las discusiones sus crticas. Hacer preguntas pertinentes. Dejar de hablar: Este lineamiento es el primero y el ultimo porque todos los dems dependen de el. No se puede ser una buena escucha si no se escucha. Comunicacin LATERAL
24

 Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos. Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos en una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin. Esta comunicacin es necesaria para la coordinacin de trabajo con otros departamentos.. A menudo, la comunicacin lateral es la pauta dominante en la administracin.

La habilidad de escuchar con atencin

En todos los tipos de comunicacin el escuchar con eficacia constituye el 50% del proceso de la comunicacin. Los grandes escuchas no aparecen con facilidad. Es un trabajo duro. Existen dos tipos importantes de habilidades para escuchar: poner atencin e interactuar Tres habilidades bsicas para escuchar con eficacia: 1. Verifica el mensaje de la otra persona. Esta habilidad recibe el nombre de parafrasear.. Algunas frases para parafrasear son: Lo importante del mensaje que quieres transmitirme es Lo que tu quieres que yo sepa es. Tu opinin es. Entonces desde tu perspectiva piensas que Lo que escucho decir es. Tu punto de vista es.. O que tu sientes es.. Estas realmente molesto por que.

25

2 . Presta atencin a tus comportamientos, la conducta que muestras al escuchar es importante. Puedes utilizar preguntas como: Que piensas sobre lo que te dije? Como te sientes respecto a mi comentario? Me gustara que compartieras conmigo tu opinin al respecto. 3. Presta atencin con calidad Significa interesarse genuinamente, mostrndolo con la postura, los movimientos corporales, la expresin facial y la mirada. Etapas de la formacin de grupos La 1ra etapa, de formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas" para determinar que conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo. La 2da etapa, de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo personas se resisten a las restricciones que les impone a su individualidad. Por aadidura, se presentan conflictos sobre quin controlar el grupo. Al culminar las etapas, el grupo cuenta con una jerarqua de liderazgo relativamente clara. En la 3ra etapa, de regulacin se establecen relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesin. Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradera. Esta etapa de regulacin se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y ste ha asimilado un conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto. La 4ta etapa, de desempeo. En este punto la estructura es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa. Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de su desarrollo

26

Roles de un grupo
Los roles de las personas que integran el grupo se relacionan con la tarea que ste decide realizar o est realizando. Su propsito es facilitar y coordinar los esfuerzos del grupo relacionados con la seleccin y definicin de un problema comn y con la solucin de este problema. Es importante destacar que cada integrante puede desempear ms de un rol en cualquier intervencin. Algunos roles en grupo son: Roles de tareas Estos roles se concentran en el cumplimiento de las tareas o metas. Qu tareas debe de realizar un equipo de trabajo? Cada equipo desarrolla un producto y despus lo manufactura. Qu roles se requieren para realizar dicha tarea? Un trabajador puede fungir como coordinador de actividades, encargado de buscar o proporcionar informacin, evaluador de estrategias para resolver problemas o instaurador de dichas estrategias. Roles de mantenimiento Estos roles no se concentran tanto en las tareas sino en los procesos del grupo. Por ejemplo, estos roles pueden aliviar la tensin existentes entre los miembros del grupo, respaldar el aprendizaje individual de los trabajadores, filtrar la informacin que entra o sale del grupo o fomentar las aportaciones personales y la creatividad. Roles individuales Mientras que los roles de las tareas y del mantenimiento suelen ser funcionales y constructivos, los roles individuales tienden a ser disfuncionales o destructivos para el grupo. Sencillamente porque colocan las necesidades individuales por encima de las del grupo. Piensa en un equipo al que haya pertenecido y que haya sido ineficaz. Haba una persona que trataba de dominar al grupo? Esta persona interrumpa a las otras y trataba de llamar la atencin? Otros roles individuales reflejan el comportamiento de una persona que busca reconocimiento, se resiste al avance del grupo o evita, con su pasividad, las actividades del grupo. Un miembro de un grupo puede desempear varios roles, y varios miembros pueden desempear el mismo rol. Con frecuencia existe un patrn de roles correspondiente a cada uno de los miembros del grupo.

27

Unidad 1 Mecnica de grupos Actividades Etapa 1 del proyecto integrador Objetivo:

Integrar un equipo de trabajo aplicando los momentos de competir, colaborar, contribuir y aportar para generar sinergia colaborativa entra los integrantes. Por equipo

Modalidad:

28

Descripcin:

El alumno se integrara al equipo que se le asigne En equipo realizaran una lluvia de ideas de las posibles opciones para la realizacin un servicio comunitario en equipo. Visitar los lugares que se consider para la realizacin del proyecto realizando una entrevista con el responsable con los propsitos de investigar las necesidades del lugar. En base a los resultados obtenidos de las visitas y entrevistas seleccionar el lugar y la actividad a realizar El equipo llenar la tabla 1 indicando el objetivo, cronograma de actividades, recursos materiales, modo de obtencin de los recursos, El equipo realizara un presentacin en power point de su trabajo, incluyendo fotografas

Instrucciones:

1. Para trabajar en esta etapa 1 del proyecto los alumnos debern hacer un anlisis de la aplicacin de los momentos de un equipo de trabajo, considerando cada uno de los requisitos y aplicarlos. 2. Cumplir en tiempo y forma con lo que se le solicita en las indicaciones y en la forma de entrega 3. Elaborar una presentacin en power point justificando la decisin que se tomo al elegir su proyecto comunitario y exponer en la fecha indicada ( El equipo deber estar completo y aunque solo lo exponga uno o dos miembros , todos deber estar preparados para defender su decisin cuando se les pregunte) Elaborar un

Forma de entrega:

1. 2.

Elaborar la actividad en Word letra arial 12 Deber contener una portada que incluya los siguientes datos: Nombre de la asignatura Nombre de la actividad : Etapa 1 del proyecto integrador de Formacion Sociocultural II Unidad I Mecnica de grupos Nombre completo de los participantes Fecha de entrega. Tabla 1 del proyecto integrador realizada como se indica Sin errores de ortografa Entregarla en la fecha marcada, en la primer semana de febrero, no se aceptar fuera de la fecha calendarizada.

3. 4. 5.

Evaluacin:

La evaluacin de la actividad responder a los rubros indicados en la siguiente

29

tabla:

Criterio Presentacion
1.

Indicadores
Describe correctamente los datos del equipo y de la asignatura tal y como se solicita sin errores de ortografa. Describe de forma correcta los datos que se solicitan en la tabla 1, sin errores ortogrficos. Presentacin en power point clara sin errores ortogrficos

Ponderacin

2.

10 puntos

3.

Sinergia Colaborativa

1.

2. 3.

Cumple correctamente con los aspectos que se solicitan en la tabla 1 Existe congruencia entre la actividad a realizar y el objetivo Aplicacin de los requisitos de trabajo en equipo .

40 puntos

30