Casos

Profa. Dra. Maria Elisa Brando 2013

CASO 1- CAIXA ECONMICA FEDERAL

As estratgias dependem, para sua realizao eficaz, de conhecimentos e capacidades que a empresa deve ter ou desenvolver para transformar os objetivos estratgicos em aes. Esses conhecimentos so considerados crticos ou estratgicos. Mapear esses conhecimentos, identificando quem os possui, em que nveis eles existem na empresa e como podem ser explicitados, tornou-se uma questo vital para as empresas, que adotam, adaptam ou desenvolvem mtodos de mapeamentos de conhecimentos. Para ilustrar tal afirmativa, descreveremos o caso da Caixa Econmica Federal. Estratgia O conhecimento especializado existente na empresa deve ser localizado, explicitado e compartilhado, pois parte importante da realizao dos objetivos estratgicos. Prtica A Caixa Econmica Federal, alinhando a estratgia e identificao de conhecimentos necessrios sua consecuo, elaborou e implementou um mapeamento dos conhecimentos necessrios realizao dos objetivos estratgicos relacionados ao desempenho das atividades nas agncias bancrias da instituio, envolvendo aproximadamente 30.000 colaboradores. Os conhecimentos foram, primeiramente, identificados e validados junto ao grupo de gerentes da rea bancria e, a seguir, agrupados em dois blocos: bsicos (necessrios a todas as atividades em uma agncia bancria) e especficos (definidos por segmento de negcios). A partir dos conhecimentos identificados, foi elaborado um mapa em formato eletrnico, com acesso via Intranet, e os empregados indicaram seus conhecimentos, nos blocos bsicos e especficos, em quatro graduaes: conheo e sei ensinar indicando o domnio dos conhecimentos, aplicabilidade e condies para atuar como multiplicador em sua Unidade; conheo e sei executar indicando o domnio do conhecimento e sua utilizao na execuo de suas atividades; conheo indicando o domnio terico dos conhecimentos das temticas, produtos ou servios apresentados; no conheo apresentados. indicando o desconhecimento dos produtos/servios
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Por meio desse mapeamento, o gerente pde verificar o estoque de conhecimentos estratgicos de sua equipe pela comparao entre os percentuais existentes de conhecimento, declarados pelos empregados, e o percentual desejado de conhecimento para o desempenho eficaz; identificar os conhecimentos a serem desenvolvidos ou compartilhados; alm de identificar os especialistas, os que podem atuar como multiplicadores de conhecimentos estratgicos. A partir dos resultados do mapeamento, a rea de Gesto de Pessoas, por meio de sua Universidade Corporativa, elaborou uma metodologia de transferncia de conhecimentos nas unidades bancrias, tendo como base a atuao do gerente como lder educador. A liderana educadora, filosofia estabelecida na empresa, baseia-se em trs princpios: a gesto a principal ferramenta da educao e aprendizagem; o gestor o principal agente de educao e aprendizagem; o compartilhamento de conhecimentos a principal estratgia de aprendizagem para criar uma rede interna de conhecimentos. De posse dos relatrios percentuais do mapeamento, o gestor reuniu-se com a equipe de sua Universidade, analisou o relatrio e construram coletivamente um Plano de Desenvolvimento de Equipe (PDE), onde foram identificadas as aes de transferncia dos conhecimentos necessrios. O compartilhamento foi feito, prioritariamente, em reunies de aprendizagem, em que os empregados que conheciam e sabiam ensinar determinados temas repassaram sua experincia e conhecimento para os demais. A rea de Gesto de Pessoas, por meio de instrutores internos, com domnio de contedos especializados, produziu apresentaes em power point sobre os temas mais recorrentes nos mapeamentos, com carncia de conhecimento por parte dos empregados. Estas apresentaes foram disponibilizadas no site interno da Universidade Corporativa, para que os gestores e empregados pudessem utiliz-las nas reunies de aprendizagem. Eles tambm puderam sugerir outras apresentaes que necessitassem. A disponibilizao das apresentaes teve o intuito de criar uma base comum de entendimento entre os empregados e estimular a discusso sobre as diferentes interpretaes dos conhecimentos existentes (GOULART, 2003).

Fonte: GOULART, Sonia Gesto do Conhecimento Integrada Estratgia Organizacional In: ANGELONI, Maria Terezinha. (Org.) Gesto do conhecimento no Brasil. Casos, experincias e prticas de empresas pblicas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. p. 31/32.
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CASO 2 - DETRAN-AL
O Departamento Estadual de Trnsito de Alagoas (Detran-AL) uma autarquia estadual, cuja misso promover a segurana do trnsito no Estado de Alagoas. Oferece como servios principais a emisso de carteiras de habilitao e o registro de veculos automotores. Entretanto, apesar do atual estado de municipalizao do trnsito no Brasil, ainda cabe ao Detran-AL gerenciar polticas de educao e segurana do trnsito, como o controle estatstico de acidentes, gerenciamento de infraes de trnsito e questes judiciais com o apoio das Juntas Administrativas de Trnsito (Jaris). Em todo esse contexto, o volume de informaes e dados produzidos e gerenciados pela autarquia muito grande, e uma estratgia de gesto desses dados e informaes consiste em uma necessidade latente para a evoluo dessa instituio, visando oferecer uma administrao eficiente do trnsito, componente que influencia o dia-a-dia dos seres humanos a todo instante. A comunidade virtual Detran-AL consiste em um arcabouo de um portal corporativo, voltada diretamente ao colaborador interno da Instituio, e visa estruturao de uma cultura de uso da tecnologia da informao e comunicao, visando oferecer as condies necessrias para prestao de um melhor servio sociedade como um todo, oferecendo ao colaborador interno um fcil acesso aos dados, informaes e conhecimento gerenciais. A comunidade virtual Detran-AL teve seu xito beneficiado devido a uma grande deficincia da Instituio, ausncia de uma estrutura eficiente de comunicao interna, somada sua flexibilidade, que trata as informaes veiculadas atravs do sistema como contedo de uma forma genrica, podendo ser moldado de acordo com cada demanda existente. O sistema subdivide-se em fruns e subfruns, que foram criados de acordo com cada setor da instituio. Atravs do sistema, so veiculados desde comunicados simples, at relatrios mais complexos, produzidos em softwares auxiliares, como planilhas eletrnicas, relatrios, memorandos, ofcios, imagens, entre outros. Para amenizar os efeitos da excluso digital, foram explorados outros recursos do aplicativo, de forma que motivassem os colaboradores, principais detentores das informaes corporativas, a fazer parte da comunidade. Recursos como galeria de fotos e imagens, correio eletrnico interno e a veiculao de informaes no corporativas esto diminuindo a resistncia entre os membros da instituio, resultando em uma primeira etapa para a construo de uma cultura de gesto do conhecimento plena. Com essa soma de recursos, o quadro funcional dispe, hoje, de um ambiente integrado de apoio Gesto das Informaes e Conhecimento Corporativos. O ambiente desenvolvido permite uma rpida localizao de informaes necessrias
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ao dia-a-dia administrativo do rgo e que os colaboradores internos troquem informaes e mantenham contato entre si freqentemente, independentemente de sua localizao geogrfica, pois o Detran-AL dividido em 15 unidades geogrficas na capital e no interior do Estado de Alagoas. A Figura 1, a seguir, ilustra o processo de criao do conhecimento na comunidade virtual Detran-AL

Sistema retorna resultados das buscas

Colaborador

Colaborador cadastra informaes relacionadas a tema de seu interesse

Servidor Colaboradores interagem com o ambiente de acordo com as novas informaes recebidas

Servidor Sistema dissemina automaticamente as novas informaes para demais colaboradores e dispositivos de acesso ao ambiente

Figura 1 Processo de criao do conhecimento na comunidade virtual Detran-AL

O processo de construo do conhecimento na comunidade virtual Detran-AL (Figura 1) realizado atravs de etapas de criao, armazenamento, compartilhamento e reutilizao do conhecimento, conforme descrio a seguir: criao o colaborador que deseja iniciar o processo de construo do conhecimento localiza, no sistema, a rea relacionada ao seu tema de interesse. Aps realizar esta busca, cadastra uma determinada informao no ambiente (tpico ou post). Essa informao poder ser originada de uma sesso de socializao ou, ainda, oriunda de alguma idia do colaborador; armazenamento aps o cadastramento, o sistema registrar, junto s informaes do colaborador, metainformaes, como a identificao do usurio,
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data e hora de cadastro, palavras-chave e codificao das informaes em formato XML, para posterior disseminao; compartilhamento as informaes armazenadas sero disseminadas atravs de procedimentos proativos ou reativos. A disseminao proativa se dar por meio do envio de mensagens eletrnicas de alerta de novas informaes, mensagens de texto via celular, alertas para softwares de leitura de contedo XML (agregadores), etc. A disseminao reativa ser realizada atravs de destaque para a nova mensagem cadastrada na pgina inicial do sistema, assim como dos resultados de buscas realizadas pelos colaboradores; utilizao e reutilizao do conhecimento aps a disseminao, o colaborador poder absorver a informao e transform-la apenas em conhecimento tcito, para posterior utilizao, ou, ainda, gerar novas informaes atravs de exerccios de gerao de conhecimento explcito (externalizao e combinao), cadastrando novas mensagens no sistema, relacionadas com a mensagem inicial (respostas aos tpicos).

Fonte: vila, Thiago J. T e Freitas Jr., Olival G. O Contexto Tecnolgico da Gesto de Conhecimento: das comunidades de prtica aos portais corporativos do conhecimento In: ANGELONI, Maria Terezinha. (Org.). Gesto do conhecimento no Brasil: Casos, experincias e prticas de empresas pblicas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. p. 82-85.

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CASO 3 - BANCO DO BRASIL

A partir da inaugurao da Universidade Corporativa Banco do Brasil, aliada ao advento da possibilidade de utilizao de ambientes web para o desenvolvimento profissional, estabeleceram-se condies de utilizao de ferramentas de Gesto de Conhecimento para a aprendizagem. O Farol Gerencial uma ferramenta concebida a partir de um contedo existente em um antigo curso Gesto da Dinmica Organizacional , direcionado para gestores do banco. Essa publicao era um livreto em que constavam 12 prticas gerenciais, com indicao de sua utilizao para os alunos do curso. Com a disponibilizao do espao web, a equipe de desenvolvimento dos contedos de educao para o desenvolvimento gerencial vislumbrou a possibilidade de ampliar o conceito do Farol Gerencial: transformando-o em uma publicao dinmica, ou seja, no restrita ou limitada aos atributos de uma publicao impressa, mas possibilitando a insero gradativa de vrias prticas; transformando os gestores da organizao em autores das prticas, no limitando a edio a um grupo de captao e pesquisa, mas expandindo a possibilidade de autoria para aqueles que tivessem experincias de sucesso a relatar para compartilhamento; buscando junto s reas gestoras o aval para as prticas disponibilizadas, de modo a possibilitar um reconhecimento e um selo de qualidade para a prtica disponibilizada.

O Farol Gerencial um espao referencial das prticas gerenciais cotidianas no Banco do Brasil, um local de compartilhamento onde so sistematizadas, a partir de relatos da realidade, algumas aes gerenciais. Ele pode ser utilizado como: fonte de informao para manter os funcionrios atualizados sobre prticas gerenciais cotidianas dentro da organizao que podem ser teis para nortear a preparao para o enfrentamento de problemas; subsdios para a ao gerencial utilizando as aes relatadas em beneficio da dependncia do consultante, com as adaptaes exigidas por sua realidade; material para o desenvolvimento das equipes discutindo aes e relatos com a Gerncia Mdia e com os funcionrios, para determinar estratgias visando busca de resultados ou soluo de problemas.

O fluxo de disponibilizao das prticas o seguinte: O funcionrio que desenvolveu um procedimento ou ao bem-sucedida em sua unidade relata a prtica e a encaminha diretoria de Gesto de Pessoas.
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A diretoria de Gesto de Pessoas classifica a prtica e identifica a rea gestora do tema, submetendo-a avaliao. A equipe de manuteno do portal da Universidade Corporativa solicita a publicao da prtica. Os usurios da ferramenta acessam a prtica atravs do portal, utilizando as ferramentas de busca disponveis (por tema ou palavra-chave).

A ferramenta contribui para a disseminao do conhecimento criado pelas pessoas no contexto de trabalho e possibilita a percepo dos criadores de conhecimento dentro da empresa. Na sua implementao, houve relatos de autores de iniciativas que foram divulgadas declarando-se felizes por estar contribuindo com suas propostas. O enfoque principal foi valorizar as contribuies que auxiliaram na melhoria do processo de trabalho e do clima organizacional, gerando resultados imediatos para a comunidade que aplicou a idia e a possibilidade de adaptao a outros contextos a partir da disseminao do material.

Fonte: RUFATTO JR., Edgar Organizao de Aprendizagem e Gesto do Conhecimento In: ANGELONI, Maria Terezinha (Org.). Gesto do conhecimento no Brasil: Casos, experincias e prticas de empresas pblicas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. p. 147-148.

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CASO 4: CHESF
A Organizao A Chesf uma empresa com mais de 60 anos de existncia, tendo, ao longo de sua trajetria, destacado-se tanto no setor eltrico como por sua liderana no desenvolvimento regional (OLIVEIRA, 1998). Subsidiria das Centrais Eltricas Brasileiras S/A (Eletrobrs), a empresa hoje a maior geradora e transmissora de energia eltrica do pas. Seu principal trao cultural privilegia a eficincia e a competncia tcnica do corpo funcional, destacando-se a profissionalizao reinante na empresa, alis, um legado dos empreendedores da era pioneira, sendo esta considerada uma verdadeira saga organizacional (OLIVEIRA, 2001). Desde ento, no ambiente em que a Chesf atua, a qualidade das relaes que mantm com seus stakeholders influencia positivamente em seus resultados, at porque as tarefas crticas que os envolvem constituem importante papel (OLIVER, 1997).

O Programa de P&D na Chesf A Lei n 9.991/2000 determinou que todas as empresas do setor eltrico passassem a desenvolver programas de P&D (BRASIL, 2000), o que as levou a adotar prticas, incentivos, polticas e instrumentos normativos para implement-los. Na Chesf, partindo-se do primeiro ciclo 2000/2001, conta-se cerca de uma centena de projetos de pesquisa aprovados e em fase de implementao, contemplando os segmentos de gerao, transmisso e comercializao de energia eltrica (ANEEL, 2001, p. 1-2). Essa atividade constitui, hoje, uma das indiscutveis estratgias empresariais da Chesf, sobretudo em termos de inovao e desenho organizacional de P&D, que, associado a processos interativos de relacionamento, fortalece ligaes e redes que ela j tinha com importantes atores de seu ambiente tcnico e institucional. Um deles, a Agncia Nacional de Energia Eltrica (Aneel) imps-se tanto pelo seu papel regulatrio como interativo, exigindo solues negociadas para resolver os primeiros impasses da implantao do Programa Chesf de P&D, bastante marcado como um processo top down e pela existncia de champions, ou seja, gerentes de projeto que atuaram de forma diferenciada da postura usual da empresa, podendo ser interpretadas quase que como defensores de uma causa (TORRES; OLIVEIRA, 2005), at mesmo na perspectiva do indivduo (SLAPPENDEL, 1996), e no apenas na da organizao. Assim, podem-se salientar questes que vo desde as aes de natureza mais pessoal de cada envolvido nesse processo, at aquelas ligadas ao ambiente, a exemplo do perfil inovador que devem ter as grandes empresas, complexidade das tarefas e competncia para realiz-las.

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Tudo isso foi decorrente dos indicativos dados pela legislao e de como as empresas responderam a esse desafio da sobrevivncia. A Chesf, para implantar seu Programa de P&D, criou um grupo gestor, composto por seis membros efetivos, sendo um eles coordenador-geral e os demais representantes de cada uma de suas cinco diretorias. Vale dizer que esse grupo gestor logo se integrou rede criada entre as empresas do setor eltrico, atendendo ao processo de mobilizao e sinergia liderado pela Eletrobrs, de maneira a haver ao conjunta, por meio do Comit de Integrao Corporativa de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnolgico (Cicop). A inteno foi fazer convergir empresas e projetos de modo mais eficiente, no dissonante e racionalmente alinhado com o propsito ditado pela legislao, no obstante o engajamento cvico percebido entre os participantes do Cicop, seja pela complementaridade entre as aes coletivas por eles realizadas, seja pelas relaes horizontais estabelecidas (TORRES, 2004). A Chesf tambm estreitou seus laos com as universidades da regio Nordeste, em muito facilitados pela histria profissional dos membros do Grupo Gestor de P&D e de sua reputao tcnica, os quais contriburam para que conquistassem confiana e reciprocidade nas transaes sociais, organizacionais e interorganizacionais que passaram a manter entre si. Cabe salientar a verdadeira luta da empresa em torno da aquisio de recursos de conhecimento, considerando-se que os gestores tiveram de identificar insumos e processos necessrios sua consecuo, com o devido aproveitamento de oportunidades proporcionadas pelos novos contatos estabelecidos. De um lado, fortaleceram-se laos entre as empresas do setor, instituies de pesquisa e pesquisadores internos, imprescindveis para que o sistema de captao, na fase de pr-projetos, comeasse a agregar valor. Da mesma forma, a transparncia e a espontaneidade do processo passaram a atrair novas idias e a mobilizar pessoas, muitas delas no inteiradas da existncia da legislao e da obrigatoriedade da aplicao dos recursos em P&D. Como um processo de aprendizado, a Chesf foi incorporando esse trabalho como algo integrado aos processos da empresa, estimulando novas competncias e habilidades em decorrncia do Programa. Por conta disso, tornou-se evidente a emergncia de lideranas, notadamente os chamados gatekeepers, ou seja, aqueles responsveis por conectar as pessoas da organizao como os assuntos de seu interesse, identificando externamente fontes de novas informaes, de maneira a promover a inovao (NADLER; TUSHMAN, 2004). Entre as prticas adotadas pela Chesf, assinalam-se as freqentes rodadas de discusses relacionadas com a prospeco de temas dos projetos de pesquisa, sugeridos pelos representantes de cada diretoria da empresa, que ficam responsveis pelos relacionamentos com as universidades e os centros de pesquisa interessados em submeter propostas, conforme a agenda do Programa. Nos relacionamentos, os conflitos inicialmente detectados envolvendo questes ligadas s exigncias
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contratuais e propriedade intelectual dos resultados das pesquisas, aos poucos, foram sendo equacionados, havendo registro apenas de problemas ligados aos ndices de realizao dos projetos em funo do tempo determinado para a sua concluso, considerando que alguns pesquisadores se preocupam mais com aspectos puramente cognitivos do que propriamente com a obteno dos resultados no tempo previsto no cronograma de trabalho (TORRES; OLIVEIRA, 2006). Mesmo assim, a experincia pode ser considerada salutar para a troca e a captura de conhecimento, dessa forma, contribuindo para o desenvolvimento cientfico e tecnolgico regional e do pas.

Fonte: ANGELONI, Maria Terezinha (Org.). Gesto do conhecimento no Brasil: Casos, experincias e prticas de empresas pblicas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. p. 121-123.

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CASO 5: SECRETARIA MUNICIPAL DE RECURSOS HUMANOS DA PREFEITURA DE CURITIBA

A Instituio A experincia relatada refere-se Prefeitura Municipal de Curitiba (PMC), Secretaria de Recursos Humanos. Na Unidade supracitada esto sendo desenvolvidas atividades de Gesto do Conhecimento com grupos de trabalho, que podem ser caracterizados como comunidades de prtica. A Prefeitura Municipal de Curitiba atua desde 1997 na consolidao de um modelo de gesto, que tem como base uma relao direta com a comunidade e valorizao dos seus servidores. Nesse sentido, as mudanas organizacionais ocorridas se referem, especialmente, flexibilizao de sua estrutura, s polticas de gesto de pessoas e aos projetos sociais. A concretizao desses projetos vem ocorrendo a partir de projetos considerados chave pela administrao da poca. Com o lanamento desses projetos, procurou-se efetivar um trabalho que inclusse tanto a opinio da comunidade como a participao efetiva dos servidores. Entre os diversos planos da Prefeitura Municipal de Curitiba, o Projeto Aprender foi escolhido pelo envolvimento das pessoas que participaram da experincia. O projeto tem como objetivo reduzir o analfabetismo na cidade de Curitiba e democratizar as oportunidades de acesso informao e criao do conhecimento, por meio de tecnologias disponveis. Implementado por meio do Portal do Aprender Curitiba, estabelece fruns de discusso e salas de interesse, amplia o Projeto Hora Eja (Educao de Jovens e Adultos), inclui 100% das bibliotecas municipais com acesso Internet, ampliando o Projeto Talentos Empreendedores e o Centro de Capacitao Educacional, com tecnologias inovadoras (Curitiba. Prefeitura Municipal. Plano de Governo, 2001). Alm do Projeto Aprender, conforme Skrobot e Zanon, foram criados dois subprojetos: o Projeto Aprender para o Servidor da Prefeitura Municipal de Curitiba e o Projeto RH-Aprender, tambm destinado aos servidores, que buscam desenvolver um sistema de gesto do conhecimento, pelo universo de colaboradores, com o objetivo de mobilizao para a efetivao das mudanas de Curitiba como Capital Social. O projeto RH-Aprender foi elaborado de forma matricial, sendo composto por um coordenador-geral e quatro equipes: pesquisa e desenvolvimento pesquisar prticas atualizadas que resultem em transferncia de informaes e desenvolvimento do conhecimento;

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 tecnologia melhorar o acesso informao e a troca de experincias por meio virtual ou fsico; gesto mobilizar os colaboradores da PMC na busca de informaes e/ou conhecimento, visando criao de ideias e solues; pessoas desenvolver produtos e processos para criar um ambiente de aprendizado e compartilhamento de conhecimento, levando em conta o atendimento aos anseios das pessoas (2002).
Fonte: ANGELONI, Maria Terezinha. (Org.) Gesto do conhecimento no Brasil. Casos, experincias e prticas de empresas pblicas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. p. 40/41, 43.

Troca de conhecimentos Facilitao de encontros Produo de conhecimento pela prtica Promoo de eventos Produtos de gesto do conhecimento Benchmarking Observao das tarefas Criao e Troca de Conhecimento na SMRH

Criao de conceitos Dilogos, discusses e integraes dos Grupos do RHAprender Cooperao na definio do conceito

Nivelamento do conhecimento Divulgao Grupo de Gesto Rede de multiplicadores dos Ncleos da SMRH

Construo de prottipo

Justificao de conceitos Grupo de Pessoas Analisa as propostas; melhores prticas; competncias Alta Administrao Analisa a viabilidade e os recursos

Construo de prottipo Desenvolvido pelos quatro Grupos do RH-Aprender Executado e implementado pelo Grupo de Pessoas e o Grupo de Tecnologia da Informao

Figura 1: Criao e compartilhamento de conhecimento na SMRH

Fonte: Silva (2004)

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