Aprendizajes sobre orquestacin de proveedores en minera

Principales lecciones de la puesta en prctica de un proyecto de transferencia tecnolgica en minera

Es muy probable que haya ledo acerca de Orquestacin Estratgica, que en simples palabras, es "la forma en que una firma coordina diversos nodos de una manera novedosa para aprovechar una oportunidad" (Ruelas y Sull, HBR 2006). La orquestacin en todos los sectores econmicos puede que funcione ms o menos de la misma forma, pero en minera, ciertamente posee algunos bemoles que en mi opinin debiesen ser considerados por quien desee liderar en el futuro un proyecto de orquestacin en el sector.

Hace no ms de un ao, particip en un proyecto de transferencia tecnolgica que me permiti aprender en terreno lo que se requiere para una orquestacin en el mundo de los proveedores de la minera. El proyecto consista en la implementacin de una lnea de transmisin de PLS (Solucin de Lixiviacin Cargada, una solucin que posee concentraciones de mineral y cidos) para la Minera Divisin Ministro Hales de Codelco en Calama, II Regin en Chile. La particularidad del proyecto es este requera para su implementacin: una empresa extranjera que tena el conocimiento tecnolgico, 6 empresas chilenas (que provean los productos principales y los servicios) y al menos una docena de proveedores secundarios. Conectar y ensamblar cada una de las partes, fue el verdadero desafo de orquestacin.

Luego de concluir el proyecto, logr identificar que esta orquestacin en particular posee algunas claves para alcanzar el xito, tales como: a) la configuracin inicial del proyecto y la eficacia en la construccin del plan, b) el empoderamiento de los nodos y c) los mecanismos de comunicacin de los mismos.

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a. Configuracin inicial del proyecto

Los proyectos de transferencia tecnolgica y que incorporan actividades de desarrollo tecnolgico en simultneo, suelen estar llenos de incertidumbre. Esto en general atenta contra la necesidad imperiosa del nodo orquestador de tener claro los objetivos, las metas, el plan y los roles de cada uno de los nodos involucrados. El orquestador debe tener la habilidad de visualizar el big picture del proyecto al inicio. El problema: es que esto tiene que ser rpido pues no hay tiempo para aprenderlo todo y luego comenzar. Por lo tanto, es necesario focalizarse en lo importante para proceder inmediatamente a definir responsabilidades, disear los compromisos que asumirn los nodos y cul ser el rol que se espera que jueguen. Aqu no hay espacio para cavilaciones por parte del nodo orquestador, pues dentro de los mensajes que deber transmitir no slo est la parte tcnica, sino ms importante an: confianza y seguridad en lo que se est dirigiendo. Es un importante que los nodos orquestados comprendan tanto el rol que deben cumplir como el momento y la calidad de los resultados que se esperan de su participacin. Para ello, el nodo orquestador debe ser muy certero en un inicio para evitar desviaciones que tenga por seguro que enfrentar en el transcurso del proyecto. En minera esto es particularmente muy importante, porque las empresas mineras son enemigas de la improvisacin; y cada vez que se produce una desviacin" de verdad no tienen humor para ello. Y la razn es simple, algo que no est planificado es difcil que tambin sus riesgos estn contemplados, y eso en minera es un pecado. Con respecto al plan pasan a mi juicio dos cosas: jams se cumplen como originalmente se les dise y no todo ocurre tan linealmente como uno lo dibuj en la Carta Gantt. Con respecto al cumplimiento existen miles de razones por lo que los planes se atrasan, y lo triste, es que muchas de estas razones no tienen que ver con el proyecto mismo, por ejemplo: el clima, los accidentes en las faenas (no necesariamente en la que usted trabaje), los paros, el incumplimiento de plazos de proveedores, etc. Ahora bien, hgase la idea que por lo general en proyectos complejos y sofisticados de orquestacin, no todo ocurre tan lineal o secuencialmente como uno lo dise. Qu le recomiendo? Lograr la habilidad para visualizar los objetivos, los recursos y el tiempo en forma matricial en tres dimensiones, de modo de aprovechar las contingencias y las desviaciones que se derivan del trabajo en conjunto de los nodos. Si le cuesta imaginarlo, a mi me serv ver el contexto general como una serie de Cartas Gantt con un Eje X (Tiempo), Y (Recursos del nodo) y Z (cada nodo individualmente). Queda como un cubo amorfo, es verdad, pero es til si logra verlo.

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b. Empoderamiento de los nodos

Derivado de la configuracin inicial del proyecto que exige una orquestacin, viene el paso de transmitir los alcances del proyecto, los objetivos, los resultados, el plan y el rol de cada uno de los nodos. Aqu es donde nuevamente hay que tener en cuenta otras consideraciones.

Los nodos por ser firmas o empresas obviamente distintas, hace que sus lderes y por si mismas, respondan a culturas organizacionales muy diversas. Algunas divergencias que podr el orquestador observar en ellas son: el grado de aceptacin o rechazo a los entornos cambiantes, estilos de liderazgo ms o menos proclives a ser liderados y por ltimo, al grado de aversin al riesgo y la incertidumbre. Se recomienda tener en cuenta estas tres dimensiones pues determinan el nivel de compromiso y empoderamiento que tendrn en definitiva los nodos orquestados.

Cuando se est frente a nodos que pese a su entusiasmo por participar no comulgan con los entornos cambiantes, es necesario que el orquestador intervenga a quien lidera dicha entidad(es) para cambiarle su forma de enfrentar los desafos. Los procesos de transferencia y desarrollo de tecnologa tienen implcito el hecho de que tanto el plan, como los resultados intermedios, cambian permanentemente; por lo tanto los lderes que buscan el status quo se transforman en verdaderas barreras para avanzar. Tambin puede suceder que el orquestador se enfrente a nodos cuyos lderes no desean ser liderados, y esto ocurre porque su estilo no acepta la direccin de terceros que no sea el Gerente General; o bien, porque su sentido de pertenencia dentro del proyecto de orquestacin es bajo. Este escenario a mi juicio, es el ms complejo y exige una cuota importante de habilidades blandas, inteligencia emocional, entre otras.

Tambin es comn que los lderes de los nodos puedan sentir aversin al riesgo y la incertidumbre . Esto es casi imposible de cambiar en el corto plazo y la mejor forma de lograrlo es con mucha informacin. Por qu? Porque a veces ocurre que la aversin est asociada al desconocimiento de lo que va a pasar; y cuando el orquestador se hace cargo de los nodos con informacin oportuna y atingente, la aversin disminuye. Pero cuidado, sta no desaparece.

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c. Comunicacin efectiva
Tanto la configuracin inicial como el empoderamiento no servirn de nada si el nodo orquestador no es capaz de articular medios de comunicacin efectivos con los nodos. Los problemas ms recurrentes tienden a concentrarse en malentendidos y desconocimiento; donde es recurrente escuchar: es que yo entend otra cosa o es que nadie me digo, estn a la orden del da (podr escuchar esto y ms en todos los niveles de la organizacin).

En ciertas ocasiones lo anterior suele ocurrir porque -una vez ms- la cultura de las empresas vara de una a otra y sus medios de comunicacin tendern a ser muy diversos e incluso algunos casi prehistricos (muy comn en proveedores de servicios locales). En cualquier caso, lo primero que le sugerira es definir cmo sern tratadas las comunicaciones, vale decir, cul ser el medio, el protocolo y/o la poltica de comunicaciones. Al respecto, es posible considerar incluso la diversidad de mecanismos que usan indistintamente las empresas o nodos en vez de imponer uno en forma arbitrara, ya que podra exponerse a menoscabar el nimo colaborativo de la red de orquestacin y esto, se lo aseguro no es bueno. Pero sea como sea, imperativamente tiene que manifestar cul ser el que se ocupe.

Una leccin importante es que la comunicacin necesariamente tiene que ser bidireccional. No se trata que del orquestador emanen nicamente las rdenes e instrucciones hacia los nodos; sino tambin sea una fuente receptiva de opiniones y mejoras. Ya sea por medio de mecanismos de seguimiento o feedback, su liderazgo ser ms participativo y colaborativo. Tambin es bueno realizar reuniones de coordinacin regulares, visitas peridicas a terreno, faena, planta o donde sea se est trabajando. Personalmente considero muy conveniente que lo vean siempre, eso genera la impresin que se est a cargo e involucrado.

Lo anterior tambin es til puesto que se estar asegurando que los mensajes los est entregando en forma adecuada y que los nodos la comparten del mismo modo. Cuando se trabaja en minera todo, pero de verdad todo, est objetivamente distante (faenas alejadas de los centros de decisin) o subjetivamente lejos (ejemplo, directores de la empresa que no empatizan pues jams han estado en faena). Los problemas que se derivan de esta condicin de verdad son mltiples y por ende, le recomiendo que desde un inicio tenga alguna idea de cmo resolverlo.

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El trabajo de orquestacin no es ms complicado que cualquier otro, pero a mi juicio en minera tiene algunas especificidades que vale la pena tener en cuenta. Lo que lo hace especial es la gente de la minera, con su particular estilo de liderazgo (o el solo ejercicio del poder y autoridad en muchos casos), su escueta predisposicin al cambio, el modo en que privilegian el mediano o largo plazo y fundamentalmente su predisposicin a trabajar nicamente bajo presin o elocuentes recompensas.

Meses me tard en lograr comprender que lo importante no era adecuar los nodos a la orquestacin (de hecho fue mi primer impulso) o la orquestacin a los nodos; sino, lograr una amalgama de ambas estrategias con tal que el proyecto llegara a su fin. Pero sin duda, slo fue gracias a los meses que pas en terreno que permitieron aprender esto y muchas otras y hoy, me siento comprometido y motivado a compartir este aprendizaje. Espero les sirva.

Eduardo Reyes Master en Innovacin eduardo.reyes.b@me.com Febrero, 2014

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