Unidad 1 Entendiendo a la organizacin.

1.1 Diferentes significados del concepto de organizacin. 1.2 Por qu existen las organizaciones y la creacin de valor. 1.3 Organizaciones inteligentes. 1.4 Innovacin y cambio. 1.5 Las organizaciones como agentes de cambio. 1.6 Principios bsicos que sustentan las estrategias de cambio planeado en la organizacin. 1.7 Elementos de la cultura organizacional. 1.8 Cultura y cambio organizacional. 1.9 Clima organizacional e instrumentos para su medicin.

UNIDAD 1 ENTENDIENDO A LA ORGANIZACION. 1.1 DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACION.

Esta palabra organizacin procede del griego RGANON que puede como herramienta o instrumento. Una organizacin es un sistema para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen especficas.

traducirse diseado vez, estar funciones

Una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir con sus objetivos. Mooney (1947): "... el trmino "organizacin" se refiere a algo ms que a la estructura del edificio. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se refiere a las funciones que van apareciendo en accin; al pulso y a los latidos mismos del corazn; a la circulacin y a la respiracin; al movimiento vital, por as decirlo, de la unidad organizada. Se refiere a la coordinacin de todos estos factores en cuanto colaboran para el fin comn". Simn (1952): "... un sistema de actividades interdependientes que abarcan por lo menos varios grupos primarios y generalmente caracterizados a nivel de la

conciencia de los participantes por un alto grado de direccin del comportamiento hacia fines que son objeto de conocimiento comn.

Argyris (1957): "Las organizaciones formales estn basadas en determinados principios, tales como la especializacin de tareas, la cadena de mando, la unidad de direccin y la racionalidad".

Barnard (1959): "... una organizacin esencial,... es un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms

Porter, Lawler & Hackman (1975): "Las organizaciones estn compuestas de individuos o grupos en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que estn racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta continuidad a travs del tiempo"

Diaz de Quijano (1993): "Formaciones sociales complejas y plurales, compuestas por individuos y grupos, con lmites relativamente fijos e identificables, que constituyen un sistema de roles, coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicacin y articulado por un sistema de significados compartidos en orden a la integracin del sistema y a la consecucin de objetivos y fines. Estos fines, o el modo de conseguirlos, no siempre son aceptados por todos sus miembros, por lo que deben ser negociados o impuestos, lo que permite entender las organizaciones como coaliciones de poder en lucha, a veces por el cmo conseguir los objetivos y a veces por la fijacin de los objetivos mismos. De duracin relativamente estable y continua, estas formaciones sociales se hallan inmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de influencia.

1.2 POR QUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACION DE VALOR.

Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial as como sus necesarias inversiones. Las finalidades de las organizaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:

Finalidad econmica externa, que es la produccin de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad. Finalidad econmica interna, que es la obtencin de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversin para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades est por encima de la otra. Ambas son fundamentales, estn estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultneamente. La empresa est para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes). Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeo econmico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan. Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino tambin promovindolos.

La creacin de valor se identifica con la generacin de utilidad o riqueza por parte de la empresa en un ejercicio o perodo de tiempo.

Tradicionalmente el objetivo de las empresas mercantiles ha pasado de ser la consecucin del mximo beneficio a lograr la supervivencia. Actualmente, el fin fundamental de la mayora de entidades se centra en la creacin de valor, siendo la base de todas sus decisiones. En un entorno altamente voltil como en el que vivimos, hay que buscar e identificar aquellas oportunidades que constituyan creacin de valor. Esto exige una constante renovacin de conocimientos y aptitudes, innovacin, bsqueda de ventajas en el medio y largo plazo, y no slo ganancias a corto, todo ello unido a la incorporacin a la empresa de los medios necesarios, que posibiliten una adecuada toma de decisiones. Sin embargo, la creacin de valor no es un concepto de fcil identificacin, siendo comnmente confundido con el trmino valor y no existiendo adems unanimidad a la hora de calcularlo. As, los conceptos valor de una empresa y generacin de valor o valor creado por la misma estn muy relacionados, aunque a veces se tienden a identificar pero no son idnticos. El primero es asimilable a un variable fondo, mientras que el segundo correspondera a un variable flujo, rendimiento o riqueza generada en un perodo. Si bien es cierto que el primero debe aumentar para generar valor, o al menos mantener o conservar su cuanta inicial para no destruirlo, al mismo tiempo, que el segundo representa la generacin de valor continuada en el tiempo, que contribuye a la supervivencia de la empresa en el largo plazo y se convierte en riqueza para el ente generador (incrementa el valor de la empresa). Una vez delimitados los conceptos y centrndonos en la creacin de valor, hay dos cuestiones fundamentales de partida y que ya se han comentado, la primera es que no existe acuerdo a la hora de determinar cul es la mejor o ms adecuada forma para evaluar si una empresa crea o destruye valor, y la segunda, la confusin existente alrededor de la percepcin de creacin de valor o valor creado. El origen de la creacin de valor est siempre en la empresa (y sus expectativas), sin embargo el destino no, y es ah donde se produce la confusin, pues hay que distinguir entre:

Valor creado o generacin de valor para la empresa. Valor creado como riqueza generada para sus partcipes y en concreto, para el accionista. II. CREACIN DE VALOR PARA LA EMPRESA El valor creado para la empresa equivale al incremento o disminucin del valor de la firma, o lo que es lo mismo, la variacin de la cuanta correspondiente a la

variable fondo o valor. En otras palabras, crear valor para la empresa se identifica con generar utilidad con respecto a una situacin de partida. De hecho uno de los muchos motivos que llevan a valorar una empresa es la prctica comn de medir la generacin de valor en un perodo, valorando la empresa en dos momentos consecutivos. La diferencia entre ambos valores, una vez aadidas las cantidades entregadas a los socios y deducido el coste de oportunidad ocasionado por mantener la inversin en la empresa, es entendida como creacin de valor. CVe= (VE1-VE0) (S+k) Donde, CVe: Creacin de valor para la empresa VE: Valor de la empresa en el momento 1 VE0 : Valor de la empresa al inicio de un perodo S: Salidas de fondos para los accionistas k: coste de oportunidad Sin embargo, esta concepcin de creacin de valor no puede ser considerada como la nica, y menos como la mejor, pues hay que tener en cuenta que realmente la verdadera creacin de valor slo se consigue cuando una empresa supera sus expectativas previas o previstas, y que le posibilita tener ventajas competitivas con respecto al resto de empresas, lo cual a su vez le conducir a lograr sus objetivos exitosamente. As, se podra decir que una empresa puede generar valor, an cuando ha generado prdidas contables, si stas son inferiores a las que se haban previsto, y una empresa que genera beneficios y que tiene una buena situacin competitiva en el sector en el que opera, estar destruyendo valor por no superar las expectativas previstas. Este aspecto es tenido en cuenta por la otra concepcin de creacin de valor, que se analiza a continuacin. III. CREACIN DE VALOR PARA EL ACCIONISTA Como ya se ha comentado previamente, para crear valor no es suficiente con que la empresa crezca, lo cual hara que el valor de la empresa se incremente de un perodo a otro, sino que es necesaria una mejora de las expectativas previstas. En otras palabras, la verdadera creacin de valor se identifica con la superacin de expectativas previas, con la generacin de utilidad para sus partcipes, que en ltima instancia se medir a travs del valor creado para el accionista. La justificacin de tomar como referencia al accionista radica en que ste es el ltimo de todos los participantes de la empresa en recibir su remuneracin. Hay multitud de agentes relacionados o interesados en la empresa (acreedores, entidades financieras, estado, agentes de mercado de capital, etc.). Sin embargo, a excepcin del accionista, todos ellos slo tienen como fin el que se satisfagan sus

intereses particulares. En cambio, la contraprestacin de los accionistas, por invertir en la empresa y asumir riesgo, es de carcter residual, es decir, slo se benefician una vez satisfechos los intereses del resto. Por tanto, el valor creado para los accionistas tiene en cuenta implcitamente la remuneracin del resto y, puede considerarse como una medida de la gestin empresarial basada en la satisfaccin de los intereses de todos los implicados en la empresa, y por ende de la generacin de valor. CVa=Ra-Exa Donde, CVa: Creacin de valor para el accionista. Ra: Riqueza transmitida a partcipes. Exa: Expectativas puestas en la empresa. Relacionado con el objetivo primordial de generar valor en la empresa surge una estrategia degerenciamiento, o proceso de management denominado Value Based Management (VBM) o gestin basada en el valor, que tiene como objetivo orientar todas y cada una de las decisiones empresariales, involucrando a toda la organizacin, en la bsqueda de creacin de valor. Esta estrategia se ha implantado de forma generalizada en los ltimos aos, en los que paralelamente se ha ido haciendo habitual el uso en el mbito empresarial, tanto a nivel nacional como internacional, de la expresin creacin de valor para el accionista, como puede observarse en multitud de Memorias e Informes Anuales de empresas cotizadas.

1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES.

Se le conoce as a Aquella, que de manera continua y sistemtica, obtienene el mximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. Ve la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que le permiten entenderla y manejarla (preve, innova, detecta los cambios, investiga). Considera a los miembros de la organizacin como valiosos, capaces de aportar y comprometerse al 100% con la visin de la organizacin. Adoptndola como propia y actuando con total responsabilidad. Capaces de enriquecer la visin de la organizacin haciendo uso de su creatividad. Reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas. El ser humano es capaz de aprender en todas las etapas de su vida y estas etapas son aplicables a los problemas diarios empresariales.

Se puede considerar que las organizaciones inteligentes son aquellas en la que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean, donde las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto, como parte de un todo. Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen estas cinco disciplinas: DOMINIO PERSONAL: Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de las personas que nos rodean. Solo si conocemos quines somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin. Las personas con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen. Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros,

porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los dems para ampliar nuestro modelo de representacin del mundo. MODELOS MENTALES: Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que pueden restringir nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos mirar hacia nuestro interior y descubrir esos conceptos que nos gobiernan y que marcan y condicionan nuestro comportamiento. Conocer y manejar nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitir promover formas de comunicacin clara y efectiva dentro de la organizacin, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstculo. CONSTRUCCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA: Lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividad para la organizacin, para que todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de s para convertirla en realidad. APRENDIZAJE EN EQUIPO: Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura ms amplia, superadora de la perspectiva individual. Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo. EL PENSAMIENTO SISTMICO: Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales. Para ello, es necesario que comprendamos cmo funciona el mundo que nos rodea. La esencia de la quinta

disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imgenes instantneas que se producen. Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin. Para Senge la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes. Cuando los equipos aprenden no slo generan mejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones bsicas: - Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una mente sola. - Necesidad de una accin innovadora y coordinada. El papel de los miembros de equipo en otros equipos. Un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos.

1.4 INNOVACION Y CAMBIO.

Innovacin significa literalmente innovar. Asimismo, en el uso coloquial y general, el concepto se utiliza de manera especfica en el sentido de nuevas propuestas, inventos y su implementacin econmica. En el sentido estricto, en cambio, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que ellas se implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos y que realmente encuentran una aplicacin exitosa imponindose en el mercado, a travs de la difusin.1

En economa, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su teora de las innovaciones,2 en la que lo define como el establecimiento de una nueva funcin de produccin. La economa y la sociedad cambian cuando los factores de produccin se combinan de una manera novedosa. Sugiere que invenciones e innovaciones son la clave del crecimiento econmico y quienes implementan ese cambio de manera prctica son los emprendedores. Tambin se utiliza el concepto de innovacin en las ciencias humanas y en la cultura. La bsqueda a travs de la investigacin de nuevos conocimientos, las soluciones o vas de solucin artsticas suponen curiosidad y placer por la renovacin. Los conceptos de vanguardia y creatividad se hacen relevantes en este contexto. La innovacin, segn el Diccionario de la Real Academia Espaola, es la creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado. 3 Segn Leoncio Moreno (2006) para innovar necesitamos contar con: Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas. Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovacin mediante una buena comunicacin interna y externa. Tambin deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos. Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero tambin es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el uso de herramientas. Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras tcnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboracin. Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas. Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones.

Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organizacin. Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos Segn Gonzalo Retamal Moya la palabra cambio significa: se refiere a cualquier situacin en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptacin al contexto en el cual se encuentra el sistema u organizacin y as lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecucin de acciones. Retamal Moya indica que existen tres etapas en el concepto de cambio: a) Descongelamiento - Existe una sensacin de desequilibrio, ansiedad, e insatisfaccin ante el entorno actual, se toma conciencia de la situacin y se duda sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situacin deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio. b) Movimiento - Permanece la sensacin de desequilibrio, acompaada por inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar informacin, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptacin. c) Re congelamiento - Se visualiza claridad en la situacin, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opcin elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas.

El concepto del cambio se ha hecho muy popular en las organizaciones. Es en las organizaciones donde se visualizan constantemente cambios ya sea de estructura, de personal, tecnolgicos, etc. El cambio organizacional es definido por Alonso Gimon, en su escrito Marco terico del cambio organizacional, como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO.

La Organizaciones Empresariales, histricamente, han basado su accionar en la defensa de los intereses de sus afiliados con un marcado nfasis sectorial. Investigadores de renombre como Meier o Pilgrim han logrado establecer, como hechos estilizados, que las organizaciones empresariales presentan rasgos comunes y siguen tendencias que pueden encontrarse con bastante frecuencia. En general se las ha visto como grupos de presin creados por las empresas para obtener de ellas el servicio de la representacin ante los poderes pblicos, en la legtima defensa de sus intereses econmicos. La evolucin de la actividad empresarial ha mostrado que las demandas realizadas por sus propios miembros han cambiado y qu, en determinado momento, dej de ser suficiente la representacin de intereses econmicos y se hizo imprescindible para las Organizaciones Empresariales adentrarse en otros temas. A raz de los cambios que se producen en la forma de hacer negocios en el mundo, las estructuras de representacin poltica y de prestacin de servicios de las Organizaciones Empresariales se ven afectadas profundamente y a una velocidad de vrtigo. En este contexto, es interesante preguntarse por qu muchas de estas entidades siguen haciendo lo mismo que hasta ahora, a pesar de que sus afiliados son cada vez menos o pierden representatividad. No es fcil delinear una forma o un estilo de Organizacin Empresarial que sea compatible con el mundo empresarial moderno, sin que ello afecte valores clsicos que cuesta mucho cambiar. Pero no se puede ir contra la realidad y deben tenerse en cuenta, por lo menos, tres hechos relevantes. En primer lugar, el entorno econmico cambi profundamente. Vivimos en un mundo globalizado y no podemos escondernos detrs de una barrera arancelaria para defender a las empresas locales. La desregulacin de las reas que fueron consideradas estratgicas por los Estados y los propios empresarios en otra poca, ha cambiado la configuracin de los mercados nacionales, regionales y mundiales Los gobiernos de los pases o grupos de pases, han actuado en forma diferente para enfrentar los efectos de la

internacionalizacin, lo cual quiere decir que los fenmenos no se perciben de la misma forma por todos los agentes econmicos. Esto provoca entonces una gran dificultad para elaborar modelos de comportamiento homogneos en las Organizaciones Empresariales. Podemos definir caractersticas comunes e incluso estrategias comunes, pero no se deben perder de vista las caractersticas especficas de los empresarios de cada regin o pas. En segundo lugar, a nivel mundial surgen nuevas generaciones de empresarios, muy diferentes a la imagen del empresario que se ha consolidado en el imaginario colectivo. Y aparecen en actividades nuevas, muchas de las cuales no se conocan hace 10 o 15 aos. Y gestionan empresas que mutan en corto plazo, creando dificultades a los codificadores para ubicarlas en un sector de actividad especfico. Este surgimiento de una nueva clase de empresas, en detrimento de las empresas pertenecientes a sectores tradicionales, ha representado un cambio en el peso relativo de los sectores que lideran el desarrollo. Como consecuencia, las propias Organizaciones Empresariales sufren fuertes modificaciones en la composicin de su padrn social antesde darse cuenta. De acuerdo a recientes trabajos de investigacin que se han realizado en varios pases del mundo, la mayora de estos nuevos empresarios no ven en la afiliacin una necesidad. La precian si con ello obtienen beneficios directos que contribuyen a mejorar la eficiencia de su negocio. Tambin, en esos estudios se da cuenta de que la mayora de los empresarios jvenes ven el entorno como un dato y no como algo que puedan modificar. Esto puede ser una explicacin de por qu no se interesan por participar en entidades que se han dedicado a eso por decenios o siglos. Interpretan que el xito de su empresa depende casi exclusivamente de factores internos y que son controlables por la empresa, como las decisiones de la tecnologa a utilizar, la eficiencia en los procesos productivos, la capacitacin que deben recibir los recursos humanos o los programas para incrementar la productividad. Por otra parte, la imagen que muchos de ellos tienen de las Organizaciones Empresariales no es positiva, ya que las visualizan como entidades que no tienen demasiado contenido y que los servicios que ofrecen no son atractivos. Los gobiernos de los pases o grupos de pases, han actuado en forma diferente para enfrentar los efectos de la internacionalizacin, lo cual quiere decir que los fenmenos no se perciben de la misma forma por todos los agentes econmicos. Esto provoca entonces una gran dificultad para elaborar modelos de comportamiento homogneos en las Organizaciones Empresariales. Podemos definir caractersticas comunes e incluso estrategias comunes, pero no se deben

perder de vista las caractersticas especficas de los empresarios de cada regin o pas. En segundo lugar, a nivel mundial surgen nuevas generaciones de empresarios, muy diferentes a la imagen del empresario que se ha consolidado en el imaginario colectivo. Y aparecen en actividades nuevas, muchas de las cuales no se conocan hace 10 o 15 aos. Y gestionan empresas que mutan en corto plazo, creando dificultades a los codificadores para ubicarlas en un sector de actividad especfico. Este surgimiento de una nueva clase de empresas, en detrimento de las empresas pertenecientes a sectores tradicionales, ha representado un cambio en el peso relativo de los sectores que lideran el desarrollo. Como consecuencia, las propias Organizaciones Empresariales sufren fuertes modificaciones en la composicin de su padrn social antes de darse cuenta. De acuerdo a recientes trabajos de investigacin que se han realizado en varios pases del mundo, la mayora de estos nuevos empresarios no ven en la afiliacin una necesidad. La precian si con ello obtienen beneficios directos que contribuyen a mejorar la Eficiencia de su negocio. Tambin, en esos estudios se da cuenta de que la mayora de los empresarios jvenes ven el entorno como un dato y no como algo que puedan modificar. Esto puede ser una explicacin de por qu no se interesan por participar en entidades que se han dedicado a eso por decenios o siglos. Interpretan que el xito de su empresa depende casi exclusivamente de factores internos y que son controlables por la empresa, como las decisiones de la tecnologa a utilizar, la eficiencia en los procesos productivos, la capacitacin que deben recibir los recursos humanos o los programas para incrementar la productividad. Por otra parte, la imagen que muchos de ellos tienen de las Organizaciones Empresariales no es positiva, ya que las visualizan como entidades que no tienen demasiado contenido y que los servicios que ofrecen no son atractivos. Qu ms puede hacer una Organizacin Empresarial para que a las empresas les vaya mejor? Es cierto que en las crisis se viven momentos de angustia, pero tambin es cierto que surgen oportunidades. La recuperacin de la actividad econmica vendr de la mano de los empresarios, por lo cual es bueno estar preparados para cuando llegue el momento. En ese sentido, las Organizaciones Empresariales deberan concentrarse en la elaboracin de propuestas concretas para acelerar la salida de la crisis, demostrando con ello que el sector empresarial persigue los ms altos intereses nacionales, como generar empleo y riqueza a travs de las actividades productivas, para mejorar el nivel de vida de toda la poblacin.

Tal vez sea ms sencilla la tarea de pensar y elaborar las propuestas, que la de presentarlas en pblico y hacerlas crebles, ya que habr que luchar contra esa imagen que es casi un estigma en la sociedad latinoamericana, de que las Organizaciones Empresariales son especialistas en reclamos. Debe aprovecharse la coyuntura para empezar a ser vistos como entidades que efectivamente defienden los intereses de sus miembros, pero que tienen la mira puesta en el desarrollo nacional y que no se mueven por un espritu rentista de corto

1.6 PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACION.

a. La Organizacin debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc. b. La mayora de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se crean las condiciones para ello y se les capacita para ello. c. El agente de cambio establece una relacin cuyo ncleo es la ayuda a la organizacin. d. La relacin de agente con la organizacin debe propiciar el crecimiento de la misma y su no dependencia respecto al agente. e. La relacin de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo (agente y organizacin). f. Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La organizacin debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto lo puede aprender, con la misma ayuda del agente, a travs del proceso mismo de cambio planificado. Debe aprender a cambiar cambiando. g. Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales en los programas de cambio:

Superacin de problemas concretos Aumento de efectividad organizativa

Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfaccin, actitudes, etc.) o de procesos (comunicacin, conflictos, liderazgo, etc.) (Se puede dar una combinacin de los tres tipos). h. La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes:

Definir con claridad el sistema receptor. Crear una relacin de confianza entre el agente y el sistema receptor. Clarificar expectativas mutuas. Aceptar en toda su implicacin lo imprescindible que es contar con informacin vlida que posea la organizacin acerca de si misma, sobre todo la informacin acerca de las reas y puntos posibles de cambios. La organizacin debe tener lo ms claro posible que es lo que pretende lograr con el programa de cambio, y decidir libremente se alto compromiso con el mismo. (Objetivos) Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervencin del agente, lo ms importante no es cambiar la organizacin, sino generar la informacin vlida que se requiera, y la confianza mutua.

1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

. 1. Cambio de la cultura: implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos 2. Cambio: es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan. 3. Clima organizacional: es la percepcin individual que tienen cada uno de los integrantes acerca de las caractersticas o cualidades de su organizacin.

4. Competitividad: es una estrategia que resulta de combinar el espritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. 5. Comunicacin: elemento clave para el cambio de cultura y la creacin y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalizacin y competitividad. 6. Conjunto de valores y creencias esenciales: los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado. 7. Control: nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. 8. Cultura Acadmica: este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organizacin. La organizacin les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar sus actividades. 9. Cultura de las Fortalezas: su preocupacin es la supervivencia para la seguridad en su puesto de trabajo.

10. Cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hbitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interaccin dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones. 11. Cultura: es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. 12. Efectividad: es una funcin de las polticas y los procedimientos utilizados por una organizacin. 13. Esencia de la gestin de la alta gerencia: es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio con enfoques

nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin precedentes. 14. Estructura: puesto de trabajo estandarizado. Reglas y procedimientos debidamente formalizados. 15. Fenmeno persistente: es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente. 16. Futuro de una organizacin: es hablar de la visin de la misma, sta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizacin, que puedan ser utilizados para propiciar una percepcin compartida de la necesidad del cambio y una descripcin de la organizacin futura deseada. 17. Gerentes proactivos: son aqullos que se sienten comprometidos con la organizacin y se caracterizan por: inspirar una visin compartida en la organizacin y desplegar esa visin en la misma, validando como sta se integra con las visiones individuales de los miembros de la empresa; determinar los valores empresariales. 18. Globalizacin: es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e internos. 19. Hombre organizacional: un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se d, debe ser una organizacin con necesidad de cambio. 20. Identidad e integracin: grado en que los miembros se identifican con la organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada. 21. Imagen integrada: es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.

22. Importancia de conocer la cultura organizacional: es muy importante para: Detectar problemas dentro de la organizacin (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solucin a estos problemas. Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin (bajo la misin que tiene esa organizacin). 23. Influencia: el personal de la organizacin debe sentir que tiene influencia para cambiar las cosas que lo rodean. 24. Iniciativa individual: el grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos. 25. Innovacin: las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo, indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El nivel de innovacin de una empresa tiene un impacto sobre la gente de la organizacin y el nivel de influencia que creen tener. 26. Internalizacin de los valores organizacionales: implica que el individuo se identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizacin propone como beneficioso, correcto o deseable. 27. La cultura compartida: no es suficiente con que existan valores y creencias a ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la organizacin. 28. La imagen y el pensamiento del lder: son esenciales para darle direccin al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que harn a una organizacin ms competitiva en una economa de mercado, donde todos debern tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos. 29. Modelo de comunicacin: el grado en el que las comunicaciones organizativas estn restringidas a la jerarqua formal de autoridad. 30. Norma: aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos los integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestin empresarial

31. Organizaciones: son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico. 32. Proceso educativo: puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la organizacin. 33. Recompensa y desempeo: se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperacin. Se desconocen los niveles productivos del personal. Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal estn basados en su nivel de productividad. 34. Relaciones y comunicaciones: se debe estimular la participacin de los trabajadores tanto en el diseo de sus puestos como en la bsqueda e implantacin de mejoras, y lograr una relacin de cooperacin con el sindicato. 35. Responsabilidad: la gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para hacer cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar las tareas desde la primera vez y procurar el mejoramiento continuo por siempre. 36. Satisfaccin: la gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben satisfacerse sus necesidades fsicas y emocionales. Entre las necesidades psicolgicas que se deben satisfacer en un clima corporativo estn: las necesidades de realizar y ser reconocido por esa realizacin; identificarse con un grupo social y tener un sentido de pertenencia. 37. Sentido de visin comn: la gente de una organizacin debe saber hacia dnde se dirige la empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una visin, creada por la persona del cargo ms alto que represente una imagen del futuro, apremiante y entusiasta, alrededor de la cual puedan reagruparse los empleados de todos los niveles. 38. Sistema de incentivos: el grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc. 39. Sub-culturas: son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes.

40. Supervisin estrecha: el personal tiene poca liberta en su trabajo. 41. Supervisin general: el personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo. 42. Tolerancia al conflicto: la gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos. La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrtico y creativo. 43. Tolerancia al riesgo: baja propensin al riesgo. No se estimula al trabajador a ser innovador elevada propensin al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal. 44. Tolerancia del conflicto: el grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las crticas de forma abierta. 45. Tolerancia del riesgo: el grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos. 46. Trabajo en equipo: la capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente en armona, a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa que la gente tiene mutua confianza y se siente cmoda en los equipos, pero antes debe sentirse cmoda en sus funciones individuales. 47. Valor: es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin. Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman anti valores). 48. Valor: es una percepcin. Slo cuando se logra que las personas perciban valor en aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de ellas los recursos, el reconocimiento o la aceptacin que se requiere para existir, es decir aquello que es de valor para las personas. 49. Valores Organizacionales: son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin.

50. La Visin: Es el reto o sueo, alcanzable y mesurable, que la gerencia de la empresa traza como un horizonte que gua el operar de la organizacin.

51- La Misin: Da cuenta de la razn de ser de la empresa y se corresponde con los resultados que persigue con carcter permanente en su operar. 52- Normas: Se encuentran explcitamente en manuales, reglamentos y acuerdos colectivos, y tienen como propsito regularizar la cultura de la organizacin, siendo un acuerdo escrito que describe el cmo debe realizarse el operar diario. 53- Creencias: Son las guas de los miembros para el aprendizaje y la accin, son adems las bases sobre las cuales las normas de la organizacin son construidas.

54- Historias: Son herramientas para transmitir conocimiento y hechos sirviendo de ejemplos conductuales para los miembros de la organizacin. 55- Mitos: Cuenta una historia basada en hechos reales, pero que ha sido idealizada. Son herramientas explicativas que permiten unificar creencias y evitar contradicciones que puedan producirse al interior de la organizacin.

1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Cultura organizacional: es el conjunto de valores, creencias, comportamientos especializados en una organizacin Cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos

Las caractersticas de las dos dimensiones Rutina Administracin tradicional Gerente operativo Accin Plan Operativo Operacin Operatividad Rigidez Procedimientos Corto plazo Productividad Facturacin Mantenimiento ORDEN Cambio! Administracin estratgica Gerente estratgico Visin Plan Estratgico Innovacin Creatividad Flexibilidad Estrategia Largo plazo Competitividad Retorno Progreso

CAOS!

A continuacin se muestra un esquema del cambio organizacional

Una vez que existe un cambio en una organizacin el capital humano pasa por un proceso psicolgico el cual los hace sentir confundidos pues contaban con paradigmas diferentes en su campo laboral. Pero una vez que logran adaptarse al cambio el orden regresa a su mente, esto debido a que los paradigmas tienen un ciclo de vida y una vez que estos concluyen llegan nuevos puntos de vista.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EST COMPUESTO POR 7 ETAPAS: Etapa I: Cambio personal 1. Toma de conciencia personal (despertar) 2. Desarrollo de la visin personal (pensar) 3. Toma de iniciativa (actuar) Etapa (cambio grupal inicial) 1. Contactos 2. Premura localizada 3. Coalicin Etapa III: Diseo del cambio 1. Visin y estrategia 2. Plan detallado Etapa IV: Gestin de apoyo poltico para el cambio II: Asociacin

1. Premura superior 2. Venta interna 3. Aprobacin superior Etapa V: Implementacin del cambio (cambio general) 1. 2. 3. 4. 5. Premura general Comunicacin Flexibilizacin Victorias rpidas Consolidacin y avance Etapa VI: Afianzamiento 1. Incorporacin a cultura 2. Evaluacin 3. Cierre Etapa VII: Monitoreo 1. Control continuo 2. Ajustes

1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU MEDICION.

Para Gibson y colbs., (1987) medir el clima organizacional es un intento por captar la esencia, ambiente, orden y patrn de una organizacin o subunidad. Esto

implica que los integrantes de una organizacin den sus opiniones con respecto a los diversos atributos y elementos de la organizacin. Medir la percepcin del clima significa determinar el grado en que un determinado atributo organizacional es percibido y no el grado en que ese atributo percibido satisface o agrada. Son continuos diferentes que hay que mantener en la medida de lo posible separados. Dentro de las medidas de clima organizacional de acuerdo con Brunet (2004), se puede identificar tres posturas: medida mltiple de los atributos organizacionales, medida perceptiva de los atributos individuales y medida perceptiva de los atributos organizacionales. En relacin a las medida mltiples de atributos organizacionales, esta considera el clima como un conjunto de caractersticas que describe a una organizacin y la distingue de otra, son relativamente estables en el tiempo e influyen en el comportamiento de los trabajadores dentro de una organizacin. Las variables utilizadas en esta concepcin de clima son numerosas por lo que se llevara mucho tiempo para analizarlas todas, adems solo estudia los comportamientos objetivos tales como el ausentismo y la productividad, dejando de investigar el comportamiento vinculado a la interpretacin que el individuo hace de su situacin en el trabajo. Referente a la medida perceptiva de los atributos individuales representa ms bien una definicin deductiva del clima organizacional que responde a la polmica que vincula la percepcin del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados y considera su grado de satisfaccin. Considerado al clima de esta forma se vuelve sinnimo de opiniones personales y el clima sentido por los empleados es ms una funcin de sus caractersticas personales que de los factores organizacionales. Los instrumentos que se aplican son generalmente cuestionarios que solo miden la satisfaccin de un factor y no la percepcin real del mismo. Para evitar esta tendencia se recomienda utilizar instrumentos que profundicen el estudio, tal como entrevistas y grupo focal. Con respecto a las medida perceptiva de los atributos organizacionales se tienen que: a) son percibidas a propsito de una organizacin y que b) pueden se deducidas segn la forma en la que la organizacin acta con sus miembros y con la sociedad. Las variables propias de la organizacin interactan con la personalidad del individuo para producir las percepciones.

Se puede criticar el hecho de que la mayor parte de los investigadores no han especificado el papel que juega el medio externo, la economa de mercado o las interacciones posibles de esas variables sobre las percepciones individuales del clima. Ahora bien, una cuestin diferente se plantea al sealar algunas variables que pueden influir en el tipo de percepciones o de juicios establecidos sobre el ambiente. Aqu los factores de satisfaccin, motivacin o de personalidad pueden estar presentes al tiempo que pueden ser tambin modificados posteriormente por esa percepcin. Es un aspecto que no se puede negar al tratar de medir el clima organizacional, pues las respuestas pueden estar condicionadas por el momento en que este pasando la institucin y por ende el informante clave, sin embargo no debiera ser un motivo de preocupacin al querer medir el clima, puesto que eso significa que en ese tiempo el clima organizacional posiblemente presente indicadores negativos. Adems recordemos que ninguna organizacin es esttica, por lo que la misma dinmica de la organizacin nos lleva a percibir distintos climas. Rodrguez (1999) menciona que el clima de una institucin educativa tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una organizacin, con cambios relativamente graduales, sin embargo, una situacin de conflicto no resuelto, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo comparativamente extenso hasta llegar a contaminar la productividad de la organizacin. Al respecto Gairn (1996) argumenta que para conocer cmo funciona una institucin escolar, se requiere de informacin sobre cul es su estructura formal o cmo define la legislacin, cada una de las funciones a desempear y las competencias que corresponden a cada una de las personas que forman parte de la misma. Todos los aspectos sealados como constituyentes del clima (tanto los componentes objetivos y reales de la organizacin como la percepcin que de los mismos tienen el grupo en su conjunto y cada uno de sus miembros) van a afectar el funcionamiento de la organizacin en cuestin. Todas ellas van a construir esa atmsfera institucional que connotar en un sentido u otro todo el funcionamiento de la organizacin. De acuerdo con Martn y colbs., (2002:331-348) el analizar y diagnosticar el clima organizacional posibilita:

 Evaluar las fuentes de conflicto de estrs o de insatisfa ccin que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin. Disear un proceso de intervencin, presentando una especial atencin a aquellos elementos problemticos que requieren un tratamiento especfico. De acuerdo con el modelo o definicin del clima por parte de Gairn (1996:294) se pueden tomar las siguientes acciones para mejorar las organizaciones: a) Pueden ser la estructura, los recursos y condiciones materiales o el estilo de funcionamiento de la organizacin. b) Puede ser las percepciones que los miembros de la organizacin tienen sobre los diversos aspectos de la misma tanto si la tomamos en consideracin ttulo individual o como visin compartida entre el conjunto de los miembros de la organizacin. Por lo tanto conocer la importancia que tiene el clima en el xito de las organizaciones es una exigencia para todos los integrantes de la misma y de una manera especial para sus principales responsables. Se debe considerar que la estructura organizacional es una materia bruta que hay que ir moldeando da a da. En el caso de las instituciones formativas, la decisiva importancia de esta variable viene dada porque, al condicionar el funcionamiento de la organizacin, el clima escolar mediatiza tambin la clase de resultados acadmicos y sociales obtenidos por los alumnos. Y adems, el propio clima constituye parte de los aprendizajes que los alumnos adquieren: suele hablarse, por eso, del clima como parte del currculo oculto que los centros escolares imparten a sus alumnos (Gairn, 1996). El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la organizacin con sta. Una organizacin con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificacin de sus miembros, en tanto una organizacin cuyo clima es deficiente no podr esperar un alto grado de identificacin. Las organizaciones que se quejan porque sus trabajadores no tienen la camiseta puesta normalmente tienen un bajo clima organizacional. El clima de una organizacin es afectado por diferentes variables estructurales, tales como estilo de direccin, polticas y planes de gestin, sistemas de contratacin y despido, entre otros. Estas variables a su vez pueden ser tambin afectadas por el clima. Por ejemplo un estilo de gestin muy burocrtico y

autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los subordinados puede llevar a un clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes escapistas e irresponsables de parte de los subordinados, lo que conducir a un refuerzo de estilo controlador, autoritario y desconfiado de la jerarqua burocrtica de la organizacin. Las promesas que se realicen al personal de una institucin acerca de mejoramientos de las remuneraciones, de las condiciones fsicas, relaciones laborales, provocan mejora momentnea en el clima laboral. De no cumplirse estas promesas puede ser que el clima se torne peor que el inicial, ya que no se cumplieron las necesidades. En este caso se produce frustraciones, desconfianza y una actitud de desesperanzada y altamente negativa hacia la organizacin. De acuerdo con Jordi-Bloom, (citado por Gairn, 1996:416) sintetiza los aspectos positivos que conlleva a un buen clima: Colegialidad, entendida como el grado en que los profesores se muestran amistosos, se apoyan y confan unos en otros y mantienen un alto grado de cohesin y espritu. Desarrollo personal y profesional. Apoyo a la direccin, que a su vez, apoya y mantiene expectativas. Claridad en la definicin y comunicacin de estrategia, procedimientos y responsabilidad. Sistemas de recompensas, referido al grado de equidad en la distribucin de beneficios y oportunidades para el desarrollo. Toma de decisiones, desde una autonoma personal reconocida y asumida. Consensos sobre los objetivos de la organizacin. Orientacin a la tarea, reflejada en la planificacin, procesos y resultados. Contexto fsico acorde con las necesidades personales. Apertura a la innovacin que traiga consigo una constante actualizacin y mejora de la organizacin.

Es pertinente mencionar que para evaluar el clima organizacional, no es necesario interrogar a todos los elementos de una institucin. La encuesta puede ser vlida si se toma una muestra representativa del grupo, por lo que el clima de cada departamento o unidad que compone la organizacin sera equivalente al clima total (Brunet, 2004).

FUENTES BIBLIOGRFICAS:
http://definicion.de/organizacion/#ixzz2cTVZx64M http://books.google.com.mx/books?id=gik7wftCT64C&pg=PA21&dq=definicion+de +organizacion&hl=es419&sa=X&ei=Wt0SUvmaM6Ps2wWSqIDYCA&ved=0CC0Q6AEwAA#v=onepage &q=definicion%20de%20organizacion&f=false http://ciclog.blogspot.mx/2011/09/7-definiciones-de-organizacion.html http://www.expansion.com/diccionario-economico/creacion-de-valor.html http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/mercado_g_ja/capitulo5.pdf http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa http://manuelgross.bligoo.com/content/view/993855/Las-OrganizacionesInteligentes-Sus-5-disciplinas-esenciales.html http://www.slideshare.net/yrodriguezzz/las-organizaciones-inteligentes http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n http://innovacionycambio.blogspot.mx/ http://www.slideshare.net/GennAcosta/15-las-organizaciones-como-agentes-decambio http://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml#ixzz2cxCod91Y

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/222541/Definicion-y-caracteristicas-dela-cultura-organizacional-actualizado.html http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml http://www.geocities.com/amirhali/_fpclass/cultura_organizacional.htm http://www.slideshare.net/d3nizs/savedfiles?s_title=cultura-y-cambioorganizacional&user_login=jcfdezmx2 http://www.eumed.net/librosgratis/2007c/340/Medicion%20del%20clima%20Organizacional.htm