FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA DE INGENIERIA CIVIL

Administracin de Obra
Ing. Marcelo Cabrera Sexto Ao B

RESPONSABLE Beln Arzaga

Cuenca 08/02/2013

ADMINISTRACION DE OBRA
Contenido
SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROCESO DE CONSTRUCCION .......................................................... 4 1. 2. 3. 4. INTRODUCCION ........................................................................................................................... 4 SISTEMAS DE SEGUIMIENTO DE CONTROL ................................................................................. 4 INFORMES DE CONTROL ............................................................................................................. 7 CONTROL DE MTODOS Y PROCEDIMIENTOS ............................................................................ 7 4.1 4.2 4.3 CUESTIONARIOS .................................................................................................................. 8 ENCUESTAS SOBRE DETENCIONES Y DEMORAS................................................................ 10 MUESTREO DEL TRABAJO.................................................................................................. 12 ETAPAS DE UN PLAN DE MUESTREO ......................................................................... 13

4.3.1

5. ESTUDIO DEL TRABAJO .................................................................................................................. 16 5.1 ESTUDIO DE MTODOS ........................................................................................................... 17 5.1.1 CARTA DE BALANCE O DE EQUILIBRIO DE LA CUADRILLA ................................................ 18 5.2 MEDICIN DEL TRABAJO ......................................................................................................... 21 5.2.1 ESTUDIOS DE TIEMPO MOVIMIENTO ............................................................................ 21 5.2.2 TCNICAS FLMICAS .......................................................................................................... 22 6. EL FACTOR HUMANO EN LA REALIZACIN DE OBSERVACIONES DE CONTROL ............................ 22 7. IMPLEMENTACION DE ACCIONES CORRECTIVAS .......................................................................... 22 EL FACTOR HUMANO EN LA CONSTRUCCION ................................................................................... 25 1. INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 25 2. COMPARTIMIENTO DEL SER HUMANO EN EL TRABAJO ........................................................... 25 2.1 MOTIVACIN Y PRODUCTIVIDAD ............................................................................................ 25 2.2 CONCEPTOS TERICOS DE LA MOTIVACIN ........................................................................... 26 2.3 MOTIVACIN EN LA CONSTRUCCIN ..................................................................................... 26 2.3.1ALGUNAS RECOMENDACIONES GENERALES..................................................................... 27 3. SELECCIN Y CAPACITACIN DEL PERSONAL................................................................................ 28 3.1 SELECCIN Y CAPACITACIN DE LOS CAPATACES .................................................................. 28

3.1.1 EL STATUS DEL CAPATAZ .................................................................................................. 28 3.1.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE LOS CAPATACES ........................................................ 29 3.1.3 CAPACITACIN DE LOS CAPATACES ................................................................................. 30 4. SISTEMAS DE INCENTIVOS............................................................................................................. 32 4.1 BASE PARA INCENTIVOS .......................................................................................................... 32 4.2 CARACTERSTICAS DE UN BUEN SISTEMA DE INCENTIVOS ..................................................... 32 4.3 SISTEMAS DE INCENTIVOS MONETARIOS MS COMUNES ..................................................... 32 4.3.1 SISTEMA DE PARTICIPACION 100% .................................................................................. 33 4.3.2 SISTEMA DE PRECIO POR UNIDAD (TRATO) ..................................................................... 33 4.3.3 OTROS SISTEMAS.............................................................................................................. 33 5. ASPECTOS FISIOLOGICOS DEL TRABAJADOR ................................................................................. 34 5.1 LIMITACIONES DE ENERGIA ..................................................................................................... 34 5.2 FATIGA O CANSANCIO FSICO.................................................................................................. 34 5.3 FATIGA MENTAL Y ABURRIMIENTO ........................................................................................ 35 5.4 DEL USO DE SOBRETIEMPO PROGRAMADO .......................................................................... 35 5.4.1 SOBRETIEMPO Y PRODUCTIVIDAD ................................................................................... 36 5.4.2 EFECTOS EN LOS COSTOS ................................................................................................. 36 5.4.3 ACCIONES PARA DISMINUIR LAS PRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD ................................... 37 6. SEGURIDAD Y CONDICIONES AMBIENTALES EN OBRA ................................................................. 37 6.1 LA SEGURIDAD COMO UN SISTEMA ........................................................................................ 38 6.2 LA SEGURIDAD Y EL TRABAJADOR ........................................................................................... 39 6.2.1 ACTITUDES DEL TRABAJADOR .......................................................................................... 39 6.2.3 CONDICIONES AMBIENTALES ........................................................................................... 39 6.3.1 EL POLVO .......................................................................................................................... 40 6.3.2EL CALOR ........................................................................................................................... 40 6.3.3 EL RUIDO .......................................................................................................................... 40 6.4 FACTORES FUNDAMENTALES DE UN PROGRAMA EFECTIVO DE SEGURIDAD ........................ 41

SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROCESO DE CONSTRUCCION

1. INTRODUCCION
Los objetivos del seguimiento de control son los siguientes: 1. Verificacin del trabajo segn la planificacin y especificacin (eficiencia de la gestin). 2. Accin de correccin de las deficiencias o ajustes de la planificacin a condiciones actuales. 3. Esencia del rol de un administrador a nivel operacional que aumente la productividad y la calidad con el mejoramiento de la eficiencia y efectividad en la ejecucin de la construccin. Al evaluar y controlar un proceso se necesita retroinformacin en cantidad y calidad suficientes que permita la toma de decisiones de acuerdo a la perspectiva ms cercana a la realidad.

2. SISTEMAS DE SEGUIMIENTO DE CONTROL

En una obra se cuenta con dos tipos principales de informacin: 1. Formal: informes de costo, informes de avance 2. Informal: recorridos de la obra, reuniones y preguntas Esquema bsico de un sistema de informacin formal de control de costos de la mano de obra:

Este sistema presenta algunas limitaciones importantes: 1. No muestra las deficiencias o ausencia de planes, programas, instrucciones, materiales, herramientas, equipos o espacio de trabajo. 2. Distorsin de la informacin para ocultar errores. 3. No establecer las responsabilidades personales por cumplimiento/incumplimiento. 4. No indican el efecto de las actividades de apoyo. 5. Enfatizar el gasto excesivo sobre ciertos tems que permiten el ahorro. El sistema informal presenta algunos tipos de problemas: 1. Distorsin de la informacin para ocultar errores. 2. Canales de comunicacin inadecuados o bloqueados. 3. Falta de comunicacin jerrquica. Los procesos de comunicacin que son el principal problema so afectados tanto por el emisor como por el receptor alterando la informacin recibida, filtrndola y generndola de acuerdo a sus intereses, educacin, etc. La figura 6.2 indica el proceso de comunicacin en el trabajo y la presencia de filtros.

Para satisfacer los requerimientos de informacin necesarios para cumplir los objetivos se han creado o adaptado herramientas de obtencin de la informacin para evaluar y controlar la gestin de una obra en el mbito operacional y para mejorar los mtodos de trabajo usados. Estas herramientas son: a) Informes de control Informes de costo. Informes de avance. Informes de productividad. Informes de calidad. b) Informacin sobre mtodos y procedimientos Cuestionarios. Encuestas de interrupciones y demoras. Muestreo del trabajo. Cartas de proceso/planificacin. Tcnicas de observacin: i. Estudio de tiempos con cronometro. ii. Fotografas a intervalos de tiempo. iii. Videos y pelculas. Crculos de calidad. c) Sistemas informales Observacin directa. Reuniones informales. Preguntas a los trabajadores.

En el primer caso, la informacin obtenida evala la eficiencia de la administracin para la correccin de sus aspectos negativos. En el segundo caso, la informacin produce mejoramiento de los mtodos de trabajo actuales en uso y/o desarrollo de nuevas tcnicas de construccin. Los sistemas informales son de gran eficiencia para obtener informacin de manera directa y simple siendo tiles para producir un mejoramiento en la productividad de la obra.

3. INFORMES DE CONTROL
La informacin de evaluacin y control consiste en informes de costos y avance, comparando lo real con lo planificado y presupuestado, esta prctica presenta las siguientes debilidades: a) Enfatizar que el control de costo inicial siempre es correcto sin evidenciar las desviaciones. b) Preocupacin de lograr las estimaciones de costos iniciales. c) Desfase entre el tiempo de ejecucin de los trabajos y el momento en el que el informe de costos o avance est disponible para su anlisis. Las herramientas de control de costo y avance se indican en la figura 6.3:

4. CONTROL DE MTODOS Y PROCEDIMIENTOS

Para evaluar la eficacia de la administracin de una obra, los costos, la utilizacin de recursos el control de mtodos y procedimientos de trabajo en el terreno se dispone de una serie de herramientas las cuales presentan los siguientes objetivos: Deteccin de prdidas en la ejecucin de proceso de construccin. Identificacin de las reas donde se producen las prdidas y sus causas. Cuantificar la magnitud de las perdidas. Entregar la informacin para la toma de decisiones oportunas. Usar la informacin obtenida como base de medicin de mejoramientos.

El recurso operacional ms importante es la mano de obra ya que fija el ritmo del trabajo, adems puede ser de gran importancia saber lo que sucede con los equipos y materiales de construccin. Las medidas para determinar cmo estn siendo utilizados los recursos son: a) El nivel general de actividad, que es el tiempo real de utilizacin de los recursos. b) Las interrupciones o detenciones que se producen en la utilizacin de recursos. La figura 6.4 muestra un ejemplo del proceso de obtencin de informacin y su uso para el control.

4.1 CUESTIONARIOS

Se usan para el anlisis primario de la situacin, es til para la definicin de las reas problema indicando sus caractersticas y lmites. Permiten adems detectar elementos desmotivadores, aspectos del trabajo que afectan el desempeo general y fallas en la administracin de la obra. Se deben definir los siguientes aspectos: a) b) c) d) Tamao de la muestra. Preguntas especficas a realizar. Lugar donde se realizara la entrevista. Momento y modo en que se entrevistara a las personas.

En la tabla 6.1 se muestra un ejemplo de cuestionario

Para el anlisis de la informacin obtenida de un cuestionario, es recomendable seguir los siguientes procedimientos: a) Respuestas numricas: a. Clasificarlas por rea y por especialidad. b. Ordenar por especialidades en todas las reas o sectores. c. Ordenar por rea con todas las especialidades. b) Respuestas escritas:

a. Centrar atencin en elementos escasos y deficiencias sealadas. b. Comentarios cualitativos sobre otros aspectos no considerados inicialmente. La figura 6.5 muestra el flujo tpico de la informacin obtenida de cuestionarios

4.2 ENCUESTAS SOBRE DETENCIONES Y DEMORAS

Usadas para identificar con precisin las fuentes de interrupciones y la incidencia de cada una de ellas en trminos de recursos desperdiciados, se centra en aspectos externos de la gestin de la obra. Requieren adems captar el inters y confianza de las personas encuestadas adems deben demostrar su utilidad para resolver los problemas dentro de la obra. Las encuestas deben ser confeccionadas de una manera en la que sea rpida y fcil de llenar, para lo cual se muestra un ejemplo en la tabla 6.2.

10

Para el anlisis de las encuestas se deben seguir los mismos procedimientos utilizados para los cuestionarios, en la figura 6.6 se muestra un ejemplo de los datos obtenidos durante los das que se aplic.

La figura 6.7 muestra un anlisis de los resultados clasificados por problema, reflejando los problemas que son ms relevantes para los informantes. Esta informacin permite corregir las reas problema, sin embargo en ciertas ocasiones la informacin puede ser cuestionada pero lo que interesa es su importancia relativa respecto a las otras categoras.

11

4.3 MUESTREO DEL TRABAJO

Es un mtodo de medicin del nivel de actividad de un proyecto, es muy utilizado debido a su simplicidad y bajo costo. Sirve para medir el porcentaje de tiempo que la mano de obra y los equipos ocupan en ciertas actividades, adems de permitir eliminar los problemas que afectan a la productividad con los que disminuye el costo de mano de obra y los equipos. Presenta algunas caractersticas importantes: a) Es una medicin para el anlisis cuantitativo en trminos de tiempo de las actividades de los recursos. b) Se aplica principalmente a la mano de obra y los equipos. c) Las observaciones de muestreo deben realizarse de forma aleatoria. d) Se deben establecer categoras de actividades en las cuales se clasifiquen las observaciones de los recursos. e) Los resultados permiten realizar una inferencia estadstica de las actividades de los recursos. Las principales ventajas del muestreo del trabajo son: a) b) c) d) e) Simple de llevar a cabo. Econmica. Fcil de comprender. Estadsticamente confiable. Entrega informacin til y actualizada.

Su principal desventaja es que no permite identificar las causas que provocan los problemas de productividad, por esta razn esta tcnica se utiliza dentro de la investigacin preliminar y no como tcnica de mejoramiento.

12

4.3.1

ETAPAS DE UN PLAN DE MUESTREO

Las etapas bsicas que forman un plan de muestreo son las siguientes: 1. Definicin del objetivo Es el establecimiento de un objetivo claro que refleja lo que se desea obtener con la investigacin. Una descripcin ms detallada de los objetivos de un plan de muestreo es la determinacin estadstica de la forma en la que el tiempo de trabaja est siendo utilizado por el personal y/o equipos para identificar las reas problema, las que requieren investigacin adicional y las metas reales para el mejoramiento. 2. Seleccin de las categoras de trabajo Determina la utilidad de estas categoras para el cumplimiento del objetivo, por lo que objetivos amplios implican categoras amplias y objetivos muy especficos requieren categoras ms detalladas. Adems las categoras satisfacen plenos requerimientos para la obtencin de informacin del estudio. Un resumen de las principales categoras de trabajo utilizadas en estudios realizados hasta la fecha es la siguiente: 1. Trabajo productivo. 2. Trabajo contributario: a. Transporte de algn elemento. b. Retiro de herramientas/materiales. c. Recepcin/entrega de instrucciones. d. Planificacin de trabajo. e. Lectura de planos. f. Inspeccin, aseguramiento y control de calidad. 3. Trabajo no contributario: a. Ocio. b. Esperando. c. Interrupciones no autorizadas. d. Traslado de un lugar a otro. e. Actividades personales. f. Atraso en comienzo/termino adelantado del trabajo. Para la seleccin de categoras de trabajo se toma en cuenta las actividades y actitudes del personal. Las experiencias obtenidas de estudios previos indican que las mayores demoras o prdidas de tiempo se deben a que los equipos no se encuentran disponibles al necesitarlos. 3. Proceso de toma de datos Se usan dos mtodos para la observacin y registro de las actividades de los recursos en estudio: a. Recorrido de la obra o de los sectores que se desea muestrear. b. Observacin desde una posicin determinada, fija. 13

El recorrido es apropiado para obras de gran extensin, la observacin se utiliza para analizar un rea especfica de la obra. En ambos casos el observador debe registrar las actividades que tiene a la vista, las actividades posteriores a la recoleccin deben ser descartadas totalmente del registro. La frecuencia de observacin debe estar de acuerdo con los objetivos del estudio que se realiza. En la figura 6.8 se muestra un formulario de muestreo general:

4. Anlisis de datos Se realiza por categoras de trabajo preestablecidas, determinndose el porcentaje de tiempo que los recursos ocupan en cada una de ellas. Se deben agrupar las categoras para determinar el porcentaje de tiempo en que los recursos realizan trabajo productivo o contributario, esto se refleja en la figura 6.9.

14

Los datos obtenidos tambin pueden ser procesados para lograr informacin ms elaborada como se muestra en la figura 6.10 utilizando la curva de muestreo.

5. Validacin estadstica Una vez obtenidos los datos se debe determinar el grado de confianza requerido para la muestra y el rango de error correspondiente de acuerdo al nmero total de observaciones, el mtodo ms apropiado para esto es la estimacin por proporciones. La probabilidad p de ocurrencia de un evento de ensayo, es el parmetro de distribucin binomial. El estimador de mxima confiabilidad de este parmetro es:

Que corresponde a la proporcin de ocurrencias del evento en una secuencia n de ensayos. Conforme a esto el intervalo de confianza para p est dado por:

15

Para el error I se tiene que:

Donde: I = error aceptado en cada sentido (+-). K/2 = valor de la variable normal estndar para un nivel de confianza . a = nivel de confianza. n = nmero de ensayos. En un plan de muestreo se debe fijar el nivel de confianza requerido, y el error aceptado, y de esto determinar el nmero de observaciones necesarias. Entonces, despejando n:

Por razones estadsticas en cualquier programa de muestreo se deben realizar mnimo 384 observaciones ya que de esta forma se obtiene una confiabilidad de 95% y un error no mayor de +5%. Es conveniente enfatizar la aleatoriedad de la observacin del observador para no producir sesgos apreciables en los resultados que puedan invalidar la investigacin o hacerla poco confiable estadsticamente.

5. ESTUDIO DEL TRABAJO

Es una tcnica de estudio de uso comn en la construccin en pases desarrollados siendo til para el anlisis de operaciones con el objeto de mejorar la productividad, consta de varias preocupaciones como las siguientes: 1. El uso correcto del recurso humano. 2. La mejor utilizacin y mantencin posible de los equipos. 3. El transporte y distribucin eficiente de los materiales. Ayuda adems para cumplir los siguientes objetivos: 1. Aumentar la eficiencia y productividad de los mtodos de trabajo. 2. Obtener la mxima utilizacin de plantas y equipos. 3. Mejorar la utilizacin de materiales. Cumple dos funciones especficas: 1. Informar lo que se est haciendo y como se est haciendo. 2. Permite generar cambios para mejorar la productividad.

16

Mediante el estudio del trabajo los observadores podran: a) b) c) d) Determinar el uso efectivo de la mano de obra, equipos y espacio. Indicar posibles mejoramientos del mtodo de trabajo. Determinar la eficacia de las alternativas. Proveer informacin para el seguimiento y control.

La realizacin de un estudio de trabajo incluye las siguientes etapas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Observar e identificar problemas. Registrar el mtodo y antecedentes actuales. Analizar los antecedentes actuales. Generar alternativas de mejoramiento. Seleccionar la mejor alternativa. Desarrollar un plan de accin e implementar el nuevo mtodo o las modificaciones. Seguir y controlar lo implementado.

El estudio del trabajo se basa en el estudio de mtodos y la medicin del trabajo, tcnicas necesarias para el anlisis del trabajo en todos sus aspectos investigando los factores que afectan la eficiencia y economa para efectuar los mejoramientos. Se describen a continuacin las dos tcnicas.

5.1 ESTUDIO DE MTODOS

Se define como el registro sistemtico y el anlisis crtico de todos los factores y recursos involucrados en la forma existente y propuesta de ejecutar un trabajo para ser ms eficientes y reducir costos. Primeramente se define el problema y las reas y aspectos que mejoraran de mayor manera. Se utiliza el mtodo de observacin e identificacin de los procesos que componen la operacin. En la tabla 6.3 se muestran las interrogantes para un estudio crtico.

17

En este mtodo se utilizan tcnicas como las siguientes: Cartas de proceso/planificacin. Diagramas de flujo. Cartas de actividades mltiples o de diseo de cuadrilla. Maquetas y modelos a escala. 5.1.1 CARTA DE BALANCE O DE EQUILIBRIO DE LA CUADRILLA Las cartas de balance permiten resolver la necesidad de describir formalmente el proceso de una operacin de construccin, de una manera detallada; adems, permiten comentar el mtodo usado y determinar la cantidad de obreros ms adecuada para cada cuadrilla. Tambin con esta herramienta se consigue informacin para analizar el rendimiento. Esta tcnica ofrece una respuesta inmediatamente posterior a la primera ejecucin de una operacin, entregando herramientas bsicas para optimizar la ejecucin de las operaciones ms importantes de una faena. Aprovechando esta tcnica de anlisis, en cada actividad se podr reducir el estado de transicin al estado de rgimen, en tanto se preestablezcan las condiciones que favorecen la ritmicidad y funcionamiento ptimo de las cuadrillas. La carta de equilibrio de cuadrilla es un grfico de barras verticales con una ordenada de tiempo y una abscisa de los recursos que participan en la actividad estudiada, asignndole a cada recurso una barra vertical, la barra se divide en tiempo indicando los periodos improductivos o inefectivos. El objetivo de esta tcnica es analizar la eficiencia del mtodo constructivo empleado, ms que la eficiencia de los obreros, para mejorar la forma del trabajo. Se muestra un ejemplo en la figura 6.11

18

Se debe considerar la reduccin de los tiempos improductivos y el aumento de los tiempos de actividad real y rendimiento; para lo que se propone la siguiente secuencia: i. ii. iii. iv. v. Revisar el proceso constructivo seleccionado y buscar otro mtodo que permita cuestionar su conveniencia. Cuantificar los recursos para el proceso seleccionado. Analizar el diagrama de proceso de recursos. Muestrear la operacin y determinar las condiciones reales de trabajo de los recursos. Procesar la informacin, concluir y discutir los resultados.

Se debe comentar que existen numerosas tcnicas para cumplir las tareas de una operacin por lo que se debe contar con la certeza de al obtener los primeros resultados del anlisis con carta de balance habr sucesivas proposiciones de mejoras. Una segunda recomendacin para los muestreos es desglosar la operacin en tareas simples y representables por algunos smbolos que los muestreadores reconozcan al momento de observar. De esta manera, se observa y registra cada tarea peridicamente casi en forma instantnea. Vale la pena recordar que una persona difcilmente puede muestrear el trabajo consecutivo de ms de 8 personas o recursos. En la figura 6.12 se muestra una carta de balance y en la tabla 6.4 se tienen los resultados del muestreo correspondiente a la carta de balance de la operacin observada.

19

Los parmetros de la tabla se calculan de la siguiente manera: -Coeficiente de participacin = tiempo que el recurso est presente/tiempo total de actividad. -Nivel de actividad real = tiempo que el recurso trabaja * 100/tiempo que el recurso est presente. -Nivel de actividad relativo = tiempo que el recurso trabaja * 100/tiempo total de la actividad. La figura 6.13 muestra una proposicin de interaccin ms adecuada que la observada en terreno, otorgndose cierta flexibilidad en el trabajo individual, agregndose un maestro y reduciendo un ayudante de cuadrilla con lo que aumenta el rendimiento global a 56%.

20

El anlisis de operaciones mediante cartas de balance, junto a cartas de proceso y diagramas de flujo de los principales recursos produce un aumento en la productividad de las operaciones especficas, se citan adems los siguientes beneficios: Mejor comprensin de la ejecucin de la operacin por parte del personal que labora. Mejor definicin de las tareas de cada obrero. Apoyo a la gestin de los capataces. Mejoras en la supervisin. Disminucin de los accidentes. Mejoras en el ingreso per capital de los obreros. Disminucin de los costos de la obra.

5.2 MEDICIN DEL TRABAJO

Se define como la aplicacin de tcnicas que permiten establecer el tiempo necesario para ejecutar una operacin, a un nivel de desempeo previamente determinado (estndar). Las tcnicas utilizadas para este efecto son: 1. Estudio de tiempo movimiento. 2. Tcnicas flmicas: a. Fotografas a intervalos de tiempo. b. Videos y pelculas. La medicin del trabajo tiene por objeto investigar, reducir y eliminar el tiempo improductivo. Adems cumple la funcin de determinar los tiempos tipo o estndar de ejecucin de ni operacin de construccin dada. 5.2.1 ESTUDIOS DE TIEMPO MOVIMIENTO Se usa un cronometro, lpiz y una hoja de papel, contempla los siguientes pasos: 21

1. Descomposicin de la operacin a medir, en elementos: los elementos deben ser de fcil identificacin y de comienzo y fin claramente definidos. 2. Toma de los tiempos: se utiliza el cronometraje acumulativo, registrando solo el fin de cada elemento y con esto se obtiene el tiempo de cada elemento restando los dos instantes de termino de dos elementos sucesivos, es decir:

Donde: Di = duracin del elemento i, ITi = instante de termino del elemento i, ITi-1 = instante de termino del elemento i-1. 5.2.2 TCNICAS FLMICAS Las fotografas a intervalos de tiempo van de los 1 a 16 segundos, siendo los 4 segundos el intervalo ms utilizado. Las pelculas y videos son los sistemas ms completos y fidedignos de una operacin ya que se cuenta indefinidamente con testimonios grficos para anlisis inmediatos y posteriores de las operaciones.

6. EL FACTOR HUMANO EN LA REALIZACIN DE OBSERVACIONES DE CONTROL

En general cualquier persona que sabe que est siendo observada, modifica su conducta. Si esta modificacin es demasiado grande la observacin no tendr ningn valor ya que corresponder a algo distinto a la realidad. Para minimizar esta reaccin se deben seguir las siguientes recomendaciones: 1. Informar con anticipacin sobre el estudio a realizarse explicando los objetivos para que no determinen una amenaza al trabajador. 2. El observador debe tomar una posicin en la cual no interfiera al trabajador. 3. El observador no debe ocultarse durante la observacin. 4. El observador debe tomar una postura activa, de pie y con una gran concentracin en lo que hace. 5. Al presenciar una reaccin negativa de los trabajadores se debe detener el estudio para disminuir la tensin y mejorar la confianza.

7. IMPLEMENTACION DE ACCIONES CORRECTIVAS

Al concluir el estudio determinando el mejor mtodo se debe poner en prctica las medidas correctivas. La implementacin del nuevo mtodo puede subdividirse en cinco fases: 1. 2. 3. 4. 5. Obtener la aprobacin de la direccin superior. Conseguir que el jefe de obra acepte el cambio. Conseguir que los obreros acepten el nuevo mtodo. Ensear el nuevo mtodo a los trabajadores. Seguimiento del trabajo hasta su ejecucin adecuada. 22

Las razones por las cuales es difcil implementar un nuevo mtodo son causadas por los trabajadores que se resisten al cambio, estas razones se dividen en: 1. 2. 3. 4. Oposicin racional. Reacciones emocionales. Actitud egosta, intereses personales. Impacto econmico.

Existen adems formas tiles para superar la resistencia al cambio, las cuales se citan a continuacin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Comunicar claramente que se va a cambiar, y que no va a ser modificado. Determinar las causas ms probables de resistencia al cambio. Planear una estrategia para remover dichas causas. Explicar la necesidad de cambio. Dar entrenamiento apropiado y estimular la participacin. Estar atento a la retroinformacin.

Adems, es necesario comprender la forma en la que las personas adoptan como propias las ideas de otros, lo que se produce de acuerdo con: 1. Conocimiento personal de que una idea es buena. 2. Inters: si una persona piensa que una idea tiene mritos, entonces se va a generar inters. 3. Evaluacin: la persona va a decidir si vale la pena hacer un intento o no. 4. Ensayo: se realizan ensayos en pequea escala. 5. Adopcin: en el caso de que los ensayos sean exitosos. No slo los obreros y personal de terreno deben aceptar el mtodo nuevo, sino que tambin lo debe hacer la oficina central. As como tambin la apropiada instruccin del personal ayuda enormemente en el xito de los cambios de los mtodos de trabajo, como tambin en la velocidad de aprendizaje de los obreros que van a realizar el trabajo. Esta situacin lo podemos ver en la siguiente figura:

23

24

EL FACTOR HUMANO EN LA CONSTRUCCION

1. INTRODUCCIN
El recurso humano es el elemento ms importante de una obra o proyecto ya que solo con l con el concurso del personal se lleva a cabo la ejecucin del trabajo. Conocer y comprender el comportamiento del personal, es una de las funciones ms importantes de la administracin por la tanto la definicin de administracin es; hacer cosa por medio del trabajo de los administradores o dirigidos. Para comprender a un administrador es necesario observar desde dos puntos de vista: Como persona, con los deseos y motivaciones propios del ser humano. Como un organismo de carne y hueso, con capacidades y limitaciones fsicas.

Estos aspectos les permiten buscar los medios para obtener la cooperacin, participacin y asistencia del personal, para mejorar y aumentar la eficiencia en la ejecucin de los trabajos.

2. COMPARTIMIENTO DEL SER HUMANO EN EL TRABAJO

El compartimiento de una persona depende del tipo de trabajo, del ambiente o entorno del mismo y del trabajador propiamente dicho. Existes algunos aspectos que tienen una relacin ms directa con el trabajador, como son: 1. Para un trabajador en la construccin, su preocupacin es como solucionar varios problemas tcnicos q se van presentando durante ejecucin de su trabajo. 2. Gran parte de la autoridad proviene de los planos y otros requerimientos de construccin, lo cual limita en gran parte la flexibilidad en la toma de decisiones respecto a cmo hacer su trabajo. 3. Para el trabajador, en el ambiente de la construccin existen cambios permanentes del trabajo asignado, de los niveles de responsabilidad y posiciones de autoridad. 4. La organizacin a nivel de proyectos son de una vida corta, y varan con el tiempo. 5. El periodo de empleo es relativamente corto, dependiendo del tipo de obra, tamao, etc. 6. La construccin en todos los niveles est llena de incertidumbre y variables no controlables. Estos aspectos tienen una gran influencia con relacin al comportamiento de los trabajadores de la construccin y se puede decir que son los que se definen el tipo de trabajo en este sentido.

2.1 MOTIVACIN Y PRODUCTIVIDAD

Las determinantes de la productividad, son cuatro: 1. La duracin del esfuerzo aplicado por el trabajador. 2. La intensidad del esfuerzo aplicado por el trabajador.

25

3. La eficiencia con que le esfuerzo del trabajador es combinado con la tecnologa y otros recursos. 4. La deficiencia del esfuerzo del trabajador. La motivacin es un impulso psicolgico y fisiolgico para satisfacer las necesidades propias de una persona y se manifiesta a travs del comportamiento. El esfuerzo gastado pro un trabajador es la manifestacin fsica de la motivacin .A mayor motivacin, mayor es el esfuerzo por el aplicado. El aumento de productividad indica que la motivacin tiene una influencia significativa sobre los determinantes de la productividad de un trabajador.

2.2 CONCEPTOS TERICOS DE LA MOTIVACIN

La mayora de estos conceptos se han estructurado en base a las necesidades del ser humano. Estas necesidades son de dos tipos: fisiolgicos y psicolgicos. Abraham Maslow (1954) desarroll una teora q plantea una jerarqua de las necesidades del hombre, la cual propone que le hombre satisface sus necesidades bsicas a que una vez que estas estn satisfechas pasan a ser importantes las necesidades superiores. Una necesidad es una motivador solo hasta que es satisfecha, momento en que deje de ser importante. Se clasifican en cinco categoras y estas son: 1. 2. 3. 4. 5. Necesidad fisiolgica: de comida, descanso, abrigo, refugio, etc. Necesidad de seguridad: de trabajo, contra el peligro, amenaza. Necesidades sociales: pertenencia, asociacin, aceptacin, amistad, amor, etc. Necesidad del ego o estima: de autoestima e independencia, respeto y aprecio, etc. Necesidad de realizacin personal: desarrollo personal, realizacin potencial de una persona.

Frederick Herzberg (1968) planteo que las tcnicas tradicionales de administracin no son buenos motivadores. Su teora propone que ciertos factores, aquellos que satisfacen las necesidades de orden superior, estn asociados con la satisfaccin en el trabajo. Al aplicar estas teoras en la prctica, es necesario tener en cuenta el concepto de las diferencias individuales. As un programa diseado para motivar al personal de una obra puede que no sea exitoso con todos los participantes en el programa, debido a la diferencia en sus valores, necesidades, expectativas etc.

2.3 MOTIVACIN EN LA CONSTRUCCIN

Las necesidades son similares a las de cualquier trabajador. En lo que se refiere a las necesidades fisiolgicas, debe considerarse tanto al trabajador como a su grupo familiar.

26

Las necesidades de seguridad, en general, no estn bien satisfechas en la construccin. Por el tipo de trabajo el cual tiene una duracin definida, en donde cada cierto tiempo los trabajadores tienen que cambiar de trabajo, lo cual les mantiene en una inseguridad todo el tiempo. La inseguridad en el trabajo, es la reduccin del rendimiento de los trabajadores cuando se acerca el final de una obra. Las necesidades sociales son en mayora satisfechas internamente entre los miembros de la cuadrilla por lo que el capataz de obra puede interactuar y formar cuadrillas para favorecer dicha satisfaccin. Las necesidades de ego o estimacin son va de motivacin del personal a travs de la implementacin de medidas que hacen sentir afecto como por ejemplo la premiacin por el incentivo a la competencia entre las cuadrillas. Los mtodos de trabajo no deben ser cambiados por el capataz ya que esto afectara el derecho de la cuadrilla a la toma de decisiones o al relevo de la autoridad ya que ser considerado como una prdida de posicin frente al resto. La mayor satisfaccin que se logra en el trabajo deriva de la ejecucin del trabajo en que son especialistas demostrando que una alta productividad produce individuos con mayor satisfaccin. 2.3.1ALGUNAS RECOMENDACIONES GENERALES Existen ciertas medidas y principios que se ajustan a las teoras motivacionales y que han sido comprobados empricamente, en forma limitada, en las obras de construccin. Se evidencia en la tabla 7.1 los aspectos del trabajo que resultan de importancia para los trabajadores.

27

Las principales medidas para implementar un programa motivacional son: 1. Investigar qu tipo de incentivos tienen valor para los trabajadores mediante el uso de cuestionarios estructurados y no estructurados. 2. Analizar las diversas necesidades y valores manifestados por el personal, y como pueden acomodarse estas diferencias en una solucin general. 3. Actuar sobre el desempeo del trabajador en el trabajo: a. Informar al trabajador sobre su desempeo. b. Permitirle que sienta responsabilidad por una porcin significativa de su trabajo. c. Entregarle incentivos que sean bien valorados por el trabajador. 4. Hacer sentir al trabajador que se encuentra integrado a la empresa y que est identificado a la obra que est construyendo. 5. Establecer incentivos que estn relacionados con el nivel de desempeo del trabajador o cuadrilla. 6. Aumentar la participacin del trabajador en diferentes actividades y decisiones que lo afectan. 7. Mantener una actitud positiva y preocupada con relacin a la motivacin del personal. 8. Administrar eficientemente la obra.

3. SELECCIN Y CAPACITACIN DEL PERSONAL

Un proceso de seleccin del personal debe comprender lo siguiente: 1. 2. 3. 4. Determinar las necesidades de personal. Buscar postulantes mediante la utilizacin de medios por ejemplo escritos (diarios). Evaluacin de postulantes ya sea por antecedentes previos o referencias. Seleccin de postulantes.

Una vez seleccionado el personal se lo debe introducir a la obra que va a ejecutar mediante reuniones con los capataces los que deberan explicar en forma general de lo que se trata el proyecto adems de las metas a conseguirse, adems de ser supervisado por el jefe de obra o por el personal ms experimentado.

3.1 SELECCIN Y CAPACITACIN DE LOS CAPATACES

Se debe evitar la seleccin de personal que sea incompetente ya que afecta negativamente la calidad del trabajo. Lamentablemente la falta de sistemas de control y de informacin adecuados impide medir o detectar estos problemas traducindose como ineficiencia general del proyecto. 3.1.1 EL STATUS DEL CAPATAZ En varias ocasiones se le asigna un status errneamente, asignndole una serie de tareas intrascendentes, marginndolo de los programas de perfeccionamiento, restringindolo de su capacidad de toma de decisiones y no hacindolo participar en la gestin directiva de la obra. Al no ser apoyado por sus superiores dejan de respetarlo y de tomarlo en cuenta para la realizacin del trabajo, resultando en un efecto negativo en la productividad general.

28

Los capataces debieran ser seleccionados considerando que ellos son los que implementaran la planificacin y direccin del proyecto a travs de la organizacin de su personal y del establecimiento de un plan de trabajo para cumplir con los objetivos del proyecto. Adems son los responsables de asegurar que los trabajadores comprendan claramente las polticas y metas del proyecto y la empresa. 3.1.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE LOS CAPATACES En general los capataces son seleccionados entre los trabajadores experimentados en las faenas que van a dirigir siendo esto insuficiente. La seleccin debera ser cuidadosamente realizada y siguiendo un procedimiento formal, buscando candidatos que tengan experiencia, conocimiento tcnico y gran potencial de aprendizaje. La figura 7.1 muestra las etapas en el proceso de seleccin.

Para establecer el significado de estas 4 etapas se presentan los siguientes detalles: 1. Determinacin de las especificaciones del puesto de capataz: las exigencias requeridas pueden resumirse en las siguientes funciones bsicas, las que se indican a continuacin: a. b. c. d. Planificacin Organizacin Direccin y coordinacin Control

2. Identificacin de posibles candidatos: las principales fuentes de posibles candidatos para la seleccin de una obra son: a. Interna: en la misma empresa, a travs de recomendaciones dadas por el personal. b. Concurso externo: siempre es preferible que los candidatos provengan de la misma empresa. 29

3. Evaluacin de los candidatos: a continuacin se proponen algunos factores que constituyen indicadores apropiados, los que pueden ser modificados para cada situacin en particular: a. b. c. d. e. f. g. Habilidad para organizar las actividades de otros Ideas y conceptos sobre el comportamiento humano Capacidad de liderazgo y control Autocontrol y estabilidad emocional Responsabilidad y capacidad de toma de decisiones Eficiencia tcnica Nivel educacional y de capacitacin profesional

Finalmente, una etapa importante es la realizacin de la entrevista para obtener la mayor informacin objetiva y apreciativa personal del candidato para prever su desempeo futuro en el puesto de capataz. 4. Seleccin del candidato: se revisaran los requisitos definidos previamente, este anlisis permite determinar cules son las reas en que los candidatos no presentan mayores deficiencias. 3.1.3 CAPACITACIN DE LOS CAPATACES El primer paso en el proceso de capacitacin es la identificacin de las necesidades de capacitacin o instruccin. Se pueden llevar a cabo estudios de productividad con un nfasis especial en los factores que afectan la productividad y que son directa o indirectamente influidos por el desempeo de los capataces en la obra. Una vez que las necesidades de capacitacin han sido debidamente identificadas, el siguiente paso es la planificacin y diseo de los programas de capacitacin. El procedimiento se indica en la figura 7.2. Existen varias reas que son consideradas bsicas para cualquier proyecto, y que estn directamente relacionadas con el mejoramiento de la productividad, estas reas son: Tcnicas de planificacin Tcnicas de programacin Seguridad de la obra Control de materiales Direccin y motivacin de personal Organizacin del trabajo Relaciones humanas Tcnicas de comunicacin Mtodos de mejoramiento del trabajo Aseguramiento y control de calidad

30

En la construccin es mejor realizar la capacitacin directamente en la obra. La forma de hacerlo sera con reuniones peridicas de corta duracin en las cuales se da una base conceptual y aplicaciones prcticas de cada uno de los tpicos mencionados. Este procedimiento tiene una serie de ventajas: Es inmediato y se adecua a la realidad de las situaciones del momento. Permite un mayor control del trabajo al contar con gran retroinformacin. Mejora las comunicaciones entre los distintos niveles directivos. La evaluacin del programa se realiza en forma continua. Tiene un efecto motivador sobre los capataces.

La desventaja ms importante es que se impone una carga extra sobre personas que normalmente se encuentran sobrecargadas de trabajo. Una forma de atenuar este problema sera contar con personal especializado en instruccin de personal que colabore con este proceso de manera ms directa y simple. Finalmente las empresas pueden implementar programas de instruccin externos y fuera del trabajo cuyo objetivo sera el de un desarrollo general y a largo plazo del personal de la empresa. La limitacin ms importante de este tipo de programas es el costo y el poco incentivo por parte de la compaa para realizarlos. El ltimo paso de un proceso de capacitacin es la evaluacin, que debe ser realizada de manera cualitativa y cuantitativa mediante aplicacin de cuestionarios o de la evaluacin de la productividad de la obra en general. Concluyendo, la nica alternativa es considerar la capacitacin de los capataces dentro del conjunto de acciones tendientes a mejorar la eficiencia en obra y evaluar de acuerdo a esto.

31

4. SISTEMAS DE INCENTIVOS
Los ms efectivos son los monetarios, que proporcionan un ingreso extraordinario en funcin de un desempeo o rendimiento sobre lo normal. La medida que ms se utiliza para dar incentivos monetarios es el tiempo, es decir, al realizar menos tiempo en la ejecucin de una labor se percibir el estmulo econmico como incentivo.

4.1 BASE PARA INCENTIVOS

Aun cuando el tiempo es la base ms importante para la obtencin de incentivos, existen otras situaciones que pueden ser de inters: 1. Mejoras en la utilizacin de maquinarias y equipos. 2. Obtencin de mayor nmero de unidades a partir de una cierta cantidad de materia prima. 3. Reduccin en el uso de materias primas e insumos de alto costo. 4. Mejora de la calidad en funcin de los rechazos por la inspeccin.

4.2 CARACTERSTICAS DE UN BUEN SISTEMA DE INCENTIVOS

Las caractersticas que debe tener un buen sistema de incentivos monetarios, son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Debe existir una relacin directa entre algo de valor medible. Debe ser sencillo y posible de explicar a los obreros. Los valores normales deben ser cuidadosamente establecidos. Los rendimientos normales a los trabajadores deben ser respetados. Los rendimientos normales deben ser alcanzables y atractivos. El sistema debe ser justo y repartir adecuadamente los beneficios. Debe garantizarse a los obreros que los ingresos percibidos antes del sistema con incentivo, sern los mnimos que se paguen una vez implementado el sistema.

Si los rendimientos normales son muy altos producirn frustracin en el personal que probablemente bajara los rendimientos hasta que se modifique el valor normal.

4.3 SISTEMAS DE INCENTIVOS MONETARIOS MS COMUNES

Primeramente se debe definir la siguiente nomenclatura bsica, que ser usada en la explicacin de los diferentes modelos de incentivos: E: ingresos totales por perodo. R: salario horario. H: horas reales trabajadas. s: tiempo normal por unidad. N: nmero de piezas o unidades producidas. S: total de horas normales concedidas=sN. P: precio por unidad. F: factor de participacin de la mano de obra en el incentivo. 32

4.3.1 SISTEMA DE PARTICIPACION 100% A partir del rendimiento normal, se paga a los obreros un porcentaje de aumento igual al porcentaje de aumento de la productividad. Es decir:

4.3.2 SISTEMA DE PRECIO POR UNIDAD (TRATO) Siguiendo el esquema indicado anteriormente, el precio de cada unidad, est dado por:

La principal ventaja del sistema radica en su simplicidad. Adems se presentan las siguientes ventajas: Disminuye la necesidad de supervisin. Disminuye o restringe los rangos de variacin de los costos por unidad. Facilita la determinacin de los costos unitarios. Tiende a reducir las prdidas de tiempo. Obliga una administracin y planificacin eficiente de los trabajos. Produce una seleccin del personal ms apto para cada actividad.

Entre las desventajas, tenemos: Se puede sacrificar en reas de mayor produccin. Puede ser injusto, principalmente en los precios por unidad. Difcil de controlar cuando las unidades no son fcilmente medibles.

4.3.3 OTROS SISTEMAS Existe un conjunto de sistemas cuyas diferencias radican en dos aspectos: Porcentaje de participacin del trabajador en el incentivo. Porcentaje del rendimiento normal a partir del cual se comienza a pagar el incentivo.

Sistema con participacin distinta del 100% Este sistema divide los beneficios del aumento de productividad entre los obreros y la empresa. Esto puede expresarse como:

Donde: F: participacin del obrero en el beneficio.

33

5. ASPECTOS FISIOLOGICOS DEL TRABAJADOR

El reconocimiento de lo que una persona es y no es capaz de hacer fsicamente, permitir un trabajo ms efectivo y una optimizacin del esfuerzo productivo.

5.1 LIMITACIONES DE ENERGIA

La vida y los procesos de la misma, requieren la conversin de alimento en su energa. Adems de la energa generada para vivir, el hombre es capaz de usar su energa para realizar trabajo productivo. El sobre uso de energa produce en el ser humano el cansancio o fatiga, teniendo diversas formas: Fatiga o cansancio fsico. Fatiga o cansancio mental. Fastidio o aburrimiento.

Las limitaciones de fatiga as descritas no incluyen los efectos del medio ambiente que tambin pueden ser limitantes de los niveles de produccin.

5.2 FATIGA O CANSANCIO FSICO

Reduce la capacidad fsica, pero el efecto principal es una reduccin general de la capacidad para moverse o pensar, dejando a la persona altamente susceptible a accidentes y errores. La fatiga puede ser una condicin a corto plazo causada por un sobre-esfuerzo o una condicin a largo plazo causada por un esfuerzo general superior al nivel que el cuerpo puede tolerar manteniendo an un equilibrio de energa. La siguiente figura muestra una curva generalizada de produccin diaria:

34

Otro aspecto importante se refiere al trabajo esttico, el cual produce fatiga con la misma intensidad que los trabajos que implican movimiento. El trabajo esttico corresponde a sostener o soportar una carga.

La ley de Rohmert relaciona el tiempo mximo que se puede sostener o soportar una carga en funcin del porcentaje de la fuerza mxima disponible. Al momento de obtener las curvas de produccin (diaria y semanal) el trabajo en horas extras produce aumentos de produccin relativamente pequeos.

5.3 FATIGA MENTAL Y ABURRIMIENTO

Es altamente recomendable planificar descansos peridicos para los trabajadores en este tipo de situaciones. Un caso propio de la construccin en que este problema puede ser importante es el del operador de equipos. El aburrimiento se define a veces como un sub-esfuerzo, el cual provienen de una pobre motivacin hacia el trabajo, debido a una operacin que es muy fcil o muy rutinaria, por la repeticin intensiva de una operacin, hasta que sta se transforma en un hbito, o por una falta de desafo en la realizacin del trabajo.

5.4 DEL USO DE SOBRETIEMPO PROGRAMADO

Existen varias razones que pueden llevar al administrador de una obra a usar sobretiempo en forma regular durante un cierto perodo de tiempo. Las principales son: tratar de acortar el plazo de una obra, recuperar atrasos, etc.

35

5.4.1 SOBRETIEMPO Y PRODUCTIVIDAD Se debe realizar un perodo de ajuste debido a que los trabajadores gastan su energa en hacer un trabajo a un ritmo aceptable establecido despus de largos periodos de adaptacin.

En operaciones con sobretiempo programado, se produce inicialmente una fuerte cada en la productividad, seguida por una recuperacin sostenida al trmino de la primera semana. El nivel obtenido se mantiene muy constante por un periodo de dos a tres semanas, para empezar a declinar en forma progresiva en las siguientes dos a tres semanas. Despus de cinco a seis semanas de trabajo, hay una nueva cada en la productividad, nivelndose un valor inferior despus de nueve a doce semanas de trabajo con sobretiempo. 5.4.2 EFECTOS EN LOS COSTOS El pago extra de las horas de sobretiempo ms la prdida de productividad en el total de las horas trabajadas, da como resultado un aumento ilgico de los costos unitarios de la mano de obra. La figura 7.10 muestra el efecto acumulado que produce el trabajo de sobretiempo en el costo unitario de la mano de obra.

36

5.4.3 ACCIONES PARA DISMINUIR LAS PRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD En el caso que se necesiten ms horas de trabajo se consideran dos alternativas: 1. Emplear turnos adicionales: dos o tres turnos son generalmente ms productivos que el sobretiempo durante periodos prolongados. 2. Usar una cuadrilla adicional que permita la rotacin del personal, sin interrumpir el trabajo. Cuando se usan turnos de trabajo, se tiene en cuenta: 1. Evitar rotar los turnos, ya que cada vez que se hace significa un periodo de adaptacin del trabajador a su nuevo horario y, por lo tanto, disminuye su productividad. 2. Intentar asignar a los trabajadores el turno de su preferencia, siempre que sea posible. Hay personas que son ms adaptables que otras, o que definitivamente se desempean mejor en ciertos horarios.

6. SEGURIDAD Y CONDICIONES AMBIENTALES EN OBRA

Los accidentes se traducen en costos, un buen programa de prevencin de riesgos y accidentes puede producir grande ahorros. Para que las empresas se motiven en este aspecto la seguridad debe ser considerada desde un punto de vista econmico. La figura 7.11 resume las consecuencias de los accidentes que se producen en el trabajo.

37

Adems de los costos asociados a loa accidentes, tambin estos tienen un efecto negativo sobre la productividad de los trabajadores al crearse un ambiente negativo de trabajo en la obra debido a la existencia de condiciones inseguras. En la construccin hoy en da los trabajadores se vuelven extremadamente valiosos para las empresas debido a la especializacin de los mismos, aumentando los costos de prdida de un trabajador por tiempo administrativo para investigar equipos daados, materiales inutilizados y publicidad negativa para la empresa, adems de los efectos psicolgicos en los otros trabajadores y sus familias, que hacen que la prevencin de accidentes sea un elemento de particular importancia.

6.1 LA SEGURIDAD COMO UN SISTEMA

En la figura 7.12 se muestra un esquema representativo de un sistema de seguridad:

Existen 5 variables globales que influyen sobre el balance o equilibrio del sistema de seguridad. Si una de estas variables es deficiente, el sistema completo esta desbalanceado. La descripcin de las variables es la siguiente: 38

1. Ambiente de trabajo. Corresponde a factores tales como las actitudes del ingeniero a cargo, del jefe de obra y del propio trabajador. 2. Condiciones de trabajo. Peligros o riesgos propios del tipo de trabajo realizado. 3. Elementos de seguridad. Es una variable que mide qu tan resguardados estn los trabajadores en areas o situaciones peligrosas. 4. Protecciones. Considera los aparatos de proteccin personal. 5. El trabajador. Toma en cuenta su interaccin con el sistema.

6.2 LA SEGURIDAD Y EL TRABAJADOR

Los obreros de la construccin por lo general reciben poca o ninguna instruccin sobre seguridad y cuando la reciben esta es poco satisfactoria debido a: 1. Instruccin de baja calidad. 2. Los materiales utilizados para la instruccin son insuficientes. 3. Falta de comprensin o inters por parte de los trabajadores. 6.2.1 ACTITUDES DEL TRABAJADOR En el trabajador se encuentran ciertas actitudes que son negativas para la seguridad como: 1. Considerar que asumir riesgos y sufrir lesiones menores es parte del trabajo. 2. Muchas veces no reconocen la presencia de peligros. 3. Algunos se creen sper hombres y piensan que a ellos nada les puede pasar. 6.2.3 CONDICIONES AMBIENTALES Las condiciones ambientales del lugar de ejecucin de la obra pueden tener un efecto adverso. La figura 7.13 muestra las relaciones entre las condiciones ambientales, la seguridad y la seguridad del trabajador. Los principales riesgos para salud se derivan de los siguientes factores ambientales: 1. El polvo 2. El calor 3. El ruido

39

6.3.1 EL POLVO Es una de las mayores causas de incapacidad en los trabajadores de la construccin debido al dao paulatino en los pulmones. En la construccin, las dos enfermedades que pueden ser ms serias ser este aspecto son: Silicosis. Inhalacin de partculas de polvo con alto contenido de slice. Asbestosis. Inhalacin de partculas de polvo de asbesto.

En consideracin a lo anterior es importante tomar medidas para controlar este problema ambiental: 1. 2. 3. 4. 5. Evacuacin controlada del polvo en suspensin Humedecer el terreno Ventilacin natural y forzada Utilizacin de respiradores personales Para los operadores de equipos preverlos de cabinas cerradas.

6.3.2EL CALOR El calor y sus efectos pueden disminuir severamente la capacidad de ser humano para trabajar, como insolacin, quemaduras y deshidratacin. Sin embargo el obrero necesita seguir un proceso de aclimatacin al calor de 6 das de duracin para ajustar la tolerancia del cuerpo a su mxima probable. Cuando se realizan trabajos en alta temperatura, se deben tomar algunas precauciones adicionales: Mantener una observacin permanente de las condiciones del personal estableciendo descanso peridico. Preocuparse de que los trabajadores reemplacen el agua y la sal perdidas, evitando la deshidratacin. Proteger a los trabajadores de la radiacin directa del sol en trabajos al aire libre.

6.3.3 EL RUIDO El ruido puede causar un dao irreparable en el sistema auditivo de las personas, adems produce una reduccin en la capacidad de trabajo del hombre debido a que produce fatiga acstica en las personas. En general el ruido tiene tres atributos de inters: 1. Intensidad: es funcin de la presin del aire y generalmente se mide a travs de un decibelmetro 2. Duracin: de tipo impulsivo (explosivos) o permanentes (maquinarias) 3. Frecuencia: describe la vibracin de la fuente que emite el sonido Un efectivo programa de control del ruido ambiental debe considerar tres aspectos importantes:

40

a. Reducir el nivel de ruido en la fuente generadora b. Reducir la cantidad de ruido transmitido c. Revisar los procesos operacionales Algunos de los medios que se pueden incluir en un programa de este tipo son: Cuidado acstico en el diseo de equipos Modificacin de las maquinarias actualmente en uso Adecuada mantencin y reparacin de equipos Efectividad de los elementos silenciadores Ubicacin planificada de los elementos que originan ruido Construccin de barreras de ruido Planificar la oportunidad de realizacin de las faenas, con relacin a la utilizacin de los elementos generadores de ruido Proveer de elementos de proteccin a los trabajadores

6.4 FACTORES FUNDAMENTALES DE UN PROGRAMA EFECTIVO DE SEGURIDAD

Se deben considerar los siguientes factores bsicos: 1. Se debe tener una recopilacin realista de registros y estadsticas relacionadas con problemas y programas de seguridad de la empresa 2. Desarrollar estndares de salud y seguridad en la empresa y/o la obra 3. Conocer y respetar la legislacin y reglamentacin de seguridad laboral 4. Educar al personal en el uso de mtodos y procedimientos correctos 5. Reevaluar en forma permanente los programas de seguridad 6. Obtencin y utilizacin correcta de herramientas y equipos de buena calidad 7. Exigir el uso de equipos de proteccin aprobados 8. Mantener bien aseada y ordenada la faena

41