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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA CENTRO UNIVERSITARIO DEL NORTE CUNOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS CONTADURA PBLICA Y AUDITORA CONTABILIDAD V LIC. OSCAR GEOVANI OXOM POP

CONTENIDO: Mtodos modernos de Contabilidad de COSTOS

Nombre:

No. Carn:

Ulises macz rivas SELVIN MENDEZ JUAREZ Ervin Leonel chen

201047050 201040935 201040404

COBN, ALTA VERAPAZ, OCTUBRE 05 DEL AO 2013

CONTENIDO
INTRODUCCION ................................................................................................................................... 3 OBJETIVOS ........................................................................................................................................... 4 MTODOS MODERNOS DE CONTABILIDAD DE COSTOS ..................................................................... 5 1. a) b) c) d) e) f) g) 2. 3. 4. 5. 6. Costos Basados en Actividades ABC (Activity Based Costing) ............................................... 5 Antecedentes de los costos ABC ......................................................................................... 5 Qu es ABC? ...................................................................................................................... 5 Las caractersticas que definen el ABC ................................................................................ 7 Fundamentos Del Mtodo ABC ........................................................................................... 7 Objetivo Del Mtodo ABC ................................................................................................... 7 Ventajas del ABC ................................................................................................................. 9 Desventajas del ABC ............................................................................................................ 9 Justo a Tiempo - Jit (Back-flush Accounting) ........................................................................ 15 Ciclo de Vigencia (Life-cycle costing)..................................................................................... 16 Throughput Accounting (TA) ................................................................................................ 17 Cadena de valor..................................................................................................................... 18 Costos Kaizen......................................................................................................................... 19

CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 21

INTRODUCCION
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden social, el productivo y empresarial. La asignacin de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo final que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema ms importante a resolver de cualquier sistema de costos. Adems, es un problema ineludible pues la organizacin necesita tener informacin confiable, oportuna y lo ms exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones. El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza. Debido a los que estamos en un sistema cambiante, los mtodos de costo tradicionales ya no son lo suficientemente confiables y exactos para las empresas del siglo XX, y desde finales del siglo pasado, se han estado aplicando nuevos mtodos de Contabilidad de costos a los cuales se les denomina Mtodos Modernos de Contabilidad de costos, los cuales veremos a continuacin, dndole mayor nfasis al Costeo Basado en Actividades, ABC por sus siglas en ingls.

OBJETIVOS

Conocer la influencia de los mtodos modernos de costos y manufactura en la contabilidad de costos tradicional.

Analizar las ventajas y desventajas que presentan los mtodos modernos de Contabilidad de Costos.

Reconocer los cambios en la forma de realizar los costos en las empresas en la actualidad

MTODOS MODERNOS DE CONTABILIDAD DE COSTOS


En la actualidad, se requiere de la innovacin que se reconozca que las utilidades en una empresa no se obtienen solamente con un buen control de los costos; es necesario tambin mantener los niveles de servicio al cliente. De modo que la flexibilidad para responder a las demandas de los consumidores debe ser el enfoque principal, adems de la calidad de los productos. Para resolver estos problemas se han implementado nuevos mtodos innovadores de costos, control de costos y valuacin de inventarios, los cuales son: Costeo Activity Based Costing ABC Jit o Back-flush Accounting Life-cycle costing Throughput Accounting (TA) Cadena de valor Costos Kaizen

1. Costos Basados en Actividades ABC (Activity Based Costing)


a) Antecedentes de los costos ABC Dicen Jhonson y Kaplan que los Sistemas de costos Basados en Actividades (ABC) no han supuesto nada ms, que la vuelta a los orgenes de la Contabilidad de Costos. Esta aseveracin se fundamenta en que la Contabilidad de Costos naci cientficamente, pareja a la revolucin Industrial y como consecuencia de que la produccin empez a desarrollarse dentro de un mismo recinto y bajo la supervisin directa del empresario. La necesidad del empresario de conocer el desempeo en las distintas tareas que realizaba para fabricar los productos, hizo que, en sus comienzos, la Contabilidad de Costos estuviese dirigida principalmente a conocer las actividades que se desarrollaban en la organizacin. La complejidad cada vez mayor de los procesos productivos y la falta de medios tcnicos e informticos fueron los factores que provocaron que la Contabilidad de Costos se preocupase cada vez menos de las actividades como ncleo del clculo de costos y ms de las diferentes partes de la organizacin al frente de los cuales fueron apareciendo responsables de la gestin. Justificndose as el auge tradicional de los costos por Departamentos. b) Qu es ABC? El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades") se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos 5

tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin interna. El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor. La teora econmica convencional y los sistemas de contabilidad de gestin tratan los costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de produccin a corto plazo. La teora de ABC sostiene que muchas importantes categoras de costos no varan con los cambios de produccin a corto plazo, sino con cambios (durante varios aos) en el diseo, composicin y variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos. El ABC es un valioso sistema que dirige los costos de una organizacin a los productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un mtodo para mejorar las operaciones por la administracin de los inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos (Administracin de Calidad Total) utilizando la intermisin financiera y no financiera del ABC como un sistema de medicin. Suministra una apreciacin global del proceso de diseo e implantacin de un sistema ABC. Si la organizacin es grande o pequea, de manufactura o de servicios, el bosquejo principal puede utilizarse para desarrollar un efectivo sistema de costos. Esto asume estar familiarizado con los conceptos bsicos del ABC. Una comprensin de las responsabilidades y papeles de los administradores contables en el proyecto ABC, ayuda a convencer la organizacin de la necesidad de revisar el sistema, para que suministre una mayor comprensin de los costos del producto o servicio, de los procesos del negocio y las actividades como un medio ms comprensible para la toma de decisiones comerciales.

c) Las caractersticas que definen el ABC Es un sistema de gestin "integral", donde se puede obtener informacin de medidas financieras y no financieras que permiten una gestin ptima de la estructura de costos. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporacin al proceso, con una visin de conjunto. Proporciona herramientas de valoracin objetivas de imputacin de costos. d) Fundamentos Del Mtodo ABC El mtodo ABC (Activity Based Costing) analiza las actividades de los departamentos indirectos (de soporte) dentro de la organizacin para calcular el costo de los productos terminados. Y analiza las actividades porque reconoce dos verdades simples pero evidentes: 1. No son los productos sino las actividades las que causan los costos. 2. Son los productos los que consumen las actividades El mtodo ABC consiste en asignar los gastos indirectos de fabricacin a los productos siguiendo los pasos descritos a continuacin: a. Identificando y analizando por separado las distintas actividades de apoyo que proveen los departamentos indirectos. b. Asignando a cada actividad los costos que les corresponden creando asI agrupaciones de costo homogneas en el sentido de que el comportamiento de todos los costos de cada agrupacin es explicado por la misma actividad. c. Ya que todas las actividades han sido identificadas y sus respectivos costos agrupados, entonces se deben encontrar las "medidas de actividad" que mejor expliquen el origen y variacin de los gastos indirectos de fabricacin. e) Objetivo Del Mtodo ABC Es hacer consiente a la Alta Gerencia y en general a toda la organizacin del papel tan importante que juegan los departamentos indirectos dentro del proceso productivo y de cmo los gastos indirectos de fabricacin incurridos en dichos departamentos contribuyen al xito de toda empresa. Los sistemas ABC no pueden implementarse exitosamente sin apoyo total de los administradores contables que tienen los antecedentes adecuados para enfocar el sistema ABC desde sus comienzos. Su visin contribuye a la identificacin de las unidades de anlisis apropiadas (producto, procesos, etc.) y las probables causas de falla del sistema de costos.

En el proyecto ABC los administradores contables tienen la informacin para juzgar el nivel de detalle que el sistema deber estudiar y el mejor entendimiento del flujo de los costos a travs de la organizacin y la capacidad de detallar el flujo necesario de informacin para apoyar el sistema cuando es implementado. Los administradores contables deben llevar el proyecto ABC haca su exitosa implementacin a travs de su entusiasmo, conocimiento tcnico, comprensin conceptual, creatividad, innovacin, persistencia, habilidad para superar la realidad y desalojar los obstculos. Recoleccin de la informacin. La informacin requerida para un proyecto ABC es de dos tipos: 1. Conceptual: la informacin conceptual es necesaria para desarrollar el plan global del diseo 2. Estadstica: la informacin estadstica es necesaria para simular el flujo del costo a travs del modelo, sirve adems como dato real para validar la informacin conceptual. El objetivo de la recoleccin es acumular la informacin necesaria para: Identificar las actividades realizadas en la organizacin (para asignar el costo y visualizar el proceso). Identificar los elementos del costo (para visualizar la asignacin del costo) y medir el desempeo (para visualizar el proceso). Determinar la relacin entre las actividades y los elementos del costo (para visualizar la asignacin del costo) Identificar y medir los inductores del costo que determinan la carga del trabajo (para visualizar el proceso) y hacen que el costo fluya a las actividades y que a su vez fluya a otras actividades o a los productos y servicios de la organizacin (para visualizar la asignacin del costo) Fuentes de informacin del sistema ABC. Hay tres fuentes primarias de informacin necesarias para el desarrollo de un sistema ABC las personas, el balance y el sistema computacional de la organizacin. o Las personas quines desempean el trabajo son la principal fuente de informacin. Proveen datos acerca de las actividades de la organizacin, el consumo de los recursos y las mediciones de desempeo utilizadas. o El balance provee la informacin acerca de los elementos del costo de la organizacin y las salidas realizadas. o Los sistemas de la organizacin debern contener la informacin acerca de los objetos de costos y los inductores del costo. Por ejemplo, el nmero de facturas canceladas (un potencial inductor del costo) debera obtenerse a travs del pago de cuentas del sistema.

f) Ventajas del ABC Una de las ventajas ms importantes derivadas de un sistema de gestin por actividades es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades y stas se ordenan horizontalmente a travs de la organizacin. Es precisamente sta la ventaja de que los cambios en la organizacin no quedan reflejados en el sistema. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organizacin y por otra parte es una herramienta de gestin que permite hacer proyecciones de tipo financiero ya que simplemente debe informar del incremento o disminucin en los niveles de actividad. La perspectiva del ABC nos proporciona informacin sobre las causas que generan la actividad y el anlisis de cmo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo desde sus races. Nos permite tener una visin real (de forma horizontal) de lo que sucede en la empresa. Sin una visin horizontal (sin conocer la participacin de otros departamentos en el proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visin de la necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que debemos justificar el precio que facturamos. Este nuevo sistema de gestin nos permitir conocer medidas de tipo no financiero muy tiles para la toma de decisiones. Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionar una cantidad de informacin que reducir los costos de estudios especiales que algunos departamentos hacen soportar o complementar al sistema de costos tradicional. As pues el efecto es doble, por una parte incrementa el nivel de informacin y por otra parte reduce los costos del propio departamento de costos. Lo difcil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo es porque se basa en hechos reales y es totalmente subjetivo de tal manera que no puede ser manipulado de ninguna manera dado que est basado en las actividades.

g) Desventajas del ABC Hay una aceptacin clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume una parte importante de recursos en las fases de diseo e implementacin. Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la implantacin del ABC es la determinacin del permetro de actuacin y nivel de detalle en la definicin de la actividad. Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definicin de las actividades, en dnde realmente vamos a tener un mayor nmero de 9

problemas es en la definicin de los "inductores" o factores que desencadenan la actividad. Para determinar los inductores deberemos utilizar el mtodo de causa - efecto con el objeto de analizar las causas inmediatas hasta obtener la verdadera causa que desencadenan el cmulo de actividades. Por ltimo es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va acompaado en las primeras fases de un proceso de adaptacin y para evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en el uso y no suponga un proceso traumtico, se debe educar a los usuarios que mantienen la informacin y a las personas que usan la misma para la toma de decisiones. h) Clasificacin de las Actividades

Las actividades pueden ser observadas desde distintas perspectivas, segn los intereses particulares que se pretendan alcanzar, por lo que existen distintos tipos de clasificaciones, dependiendo su configuracin de la referencia que se tome para proceder a establecer su tipologa concreta. Dentro del mbito de los Sistemas ABC es usual clasificar las actividades en relacin con los aspectos siguientes: Su actuacin con respecto al producto o servicio. Las actividades pueden clasificarse en: A nivel unitario: son aquellas que se ejecutan necesariamente una vez que se produce una unidad de producto, se enmarcan aquellas actividades cuyo costo aumenta o disminuye dependiendo del volumen en nmeros de unidades, por lo que sus costos suelen ser variables. A nivel de lote: las actividades se caracterizan por que su costo est relacionado con el nmero de lotes de produccin fabricados. El costo que de ellas le corresponda a cada unidad de cantidad de producto variar en funcin de que se realice un lote completo o no. Tambin en este caso los costos que la forman suelen ser variables. A nivel de producto o a nivel de lnea: estn las actividades que sirven de apoyo a los productos. Se considera que sus costos, son fundamentalmente fijos y directos respecto un producto en concreto. Es preciso decir, que este nivel de actividad permite que los distintos productos sean producidos y vendidos adecuadamente, pero los costos consumidos sean independientes tanto de las unidades producidas como de los lotes procesados, guardando en cambio, mayor relacin con la complejidad de las modificaciones introducidas en los productos, con los cambios requeridos para lograr mejores productos.

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A nivel de cliente: son actividades cuyo objetivo principal es satisfacer las especificaciones de cada cliente. Son independientes del nmero de tipo de unidades que sta adquiere. Este tipo de actividad permite centrar los mayores esfuerzos en aquellas tareas que agregan valor aadido al producto. A nivel de fbrica o a nivel de empresa: se hayan las actividades de apoyo a la organizacin, es decir, las que recogen los costos generales de planta, de ah que no puedan asociarse a un producto u organizacin concreta por ser comunes en todos ellos. Esta clasificacin es importante desde el punto de vista de la asignacin, por cuanto permite conocer el comportamiento que cada actividad desarrolla en relacin con cada producto o servicio, lo que va a posibilitar una fcil identificacin entre los costos por ellas generados y los productos o servicios por ellas tratados. Respecto al tratamiento de los costos de las diferentes actividades en la formacin del costo del producto, se puede decir, que los costos generados por las actividades primarias repercuten sobre el costo de los productos o servicios, por lo que, pueden distribuirse entre los productos haciendo uso de bases de reparto que mantengan en gran medida la relacin causa-efecto entre actividades y producto, o sea, que recojan fielmente el consumo de recursos que de esa actividad realiza cada producto. La frecuencia en su ejecucin. Tomando como referencia clasificadora la frecuencia en su ejecucin, pueden diferenciarse entre: Actividades repetitivas y actividades no repetitivas. Actividades repetitivas, son aquellas que se realizan de una manera sistemtica y continuada en la instalacin, por ejemplo, lavar ropa sucia de gastronoma y de habitaciones. Poseen como caractersticas comunes las de tener prefijado un consumo de recursos estandarizado cada vez que se ejecutan y un objetivo concreto y bien determinado para cada una de ellas. Actividades no repetitivas, son las efectuadas con carcter espordico u ocasional o incluso una sola vez. stas deben situarse en el horizonte temporal del corto plazo, por cuanto a un plazo mayor pueden pasar a hacerse repetitivas. Su capacidad para aadir valor al producto o servicio. El concepto de valor aadido puede observarse desde dos pticas convergentes: Por una parte, desde una perspectiva interna, el concepto ha de ser entendido como el referido a aquellos costos estrictamente necesarios para brindar satisfactoriamente un servicio. Por otra, en su proyeccin externa y tomando como referencia el mercado, puede interpretarse como todo costo que haga aumentar el inters del cliente por el producto. 11

Desde una perspectiva interna sern consideradas actividades de valor aadido si son estrictamente necesarias para obtener el servicio; cuando, por el contrario, la eliminacin de una actividad no implique problema alguno para la obtencin del citado servicio, por lo que se est en presencia de actividades que no aaden valor. Desde la perspectiva del cliente o externa, ser definida una actividad con valor aadido, como aquella que, aplicada sobre el servicio, hace aumentar el inters del cliente por l. En sentido contrario, la actividad sin valor aadido, no ejercer influencia alguna sobre el cliente en su apreciacin por el producto; actividades como: el almacenaje de los productos o el control de calidad, no reportarn ningn valor para el cliente. Con respecto al cliente se dice que no es slo el consumidor final, sino el usuario siguiente del output de una actividad.

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i) Fases y etapas para implementar el modelo de costeo ABC Fase I: Determinacin del costo de las actividades de cada centro. 1 Etapa: Localizacin de los costos indirectos en los centros. Se procede a localizar los cargos indirectos respecto al producto en cada uno de los centros en los que se encuentre dividida la empresa, de manera similar a como lo hacen los modelos tradicionales. Esta localizacin se limita a situar los cargos en el centro donde se realiza la actividad a la que despus se traspasar. En algunas exposiciones del Modelo de Costos ABC, no siempre se incluye esta etapa. Sin embargo, se observa una tendencia creciente a hacer una referencia expresa a los centros de costos para situar en ellos las actividades. Una adecuada divisin de la empresa o instalacin en centros de actividad, que estn orientados principalmente hacia las propias actividades, potencia la aplicacin del Modelo ABC y la ejecucin de su proceso contable. No lo desvirta, puesto que no sustituye la aparicin de las actividades. 2 Etapa: Identificacin de actividades por centros. En el mbito de cada centro generalmente tiene lugar la ejecucin de actividades diferentes. Precisamente aqu se identifican y clasifican cada una de las actividades que se realizan en cada centro, constituyendo una de las etapas ms delicadas e importantes. Para ello, uno de los procedimientos que se utilizan es el cuestionario o entrevista entre personas integradas a los centros. Es muy importante el descubrimiento de todas las actividades que se realizan en la instalacin. Adems se debe sealar que las actividades deben recibir slo costos directos con relacin a ellas, es decir, no se ha de llevar a cabo ninguna asignacin para trasladar costos indirectos a las actividades. La seleccin de las actividades ha de eliminar la existencia de costos indirectos con respecto a ellas. 3 Etapa: Eleccin de cost- drivers o generadores de costos de las actividades. Supone un momento crucial en estos procesos de asignacin. Dentro de cada actividad se deber elegir aquel cost-driver, portador o inductor de costos, que mejor respete la relacin causa efecto entre: Consumo de recursos Actividad Recursos 13

Asimismo se deber tender, entre los que cumplan la anterior condicin, hacia el ms fcil de medir e identificar. 4 Etapa: Reclasificacin de actividades. Como se abord anteriormente dentro de los distintos centros de costos, pueden existir idnticas o similares actividades, en este sentido son actividades comunes. Se trata de agregar esas actividades para simplificar los procesos de asignacin y adems para determinar los costos originados por cada una de las diferentes actividades. A tal fin, se agrupan las actividades de similares caractersticas, formndose as los costos totales por actividad. 5 Etapa: Reparto de los costos entre las actividades. Identificadas y definidas cada una de las actividades de los centros, el proceso se completa en esta quinta etapa, con la distribucin o reparto de los costos localizados en los centros, entre las distintas actividades que lo han generado. Este reparto no es, en general, complejo, dado que en la mayor parte de las ocasiones es posible identificar de manera directa y simple los costos ocasionados por las distintas actividades dentro de cada centro, por lo que su determinacin no debe resultar problemtica; no obstante en presencia de repartos difciles de efectuar, se necesitar disponer de la suficiente informacin para que el reparto realizado no se lleve a cabo de manera subjetiva. 6. Etapa: Clculo del costo de los generadores de costos. Conocidos los costos de las actividades, y determinados los generadores de costos para cada una de ellas, el costo unitario se determina, dividiendo los costos totales de cada actividad entre el nmero de generadores de costos. El costo unitario del generador de costos representa la medida del consumo de recursos que cada inductor ha necesitado para llevar a cabo su misin, o en otros trminos, el costo que cada inductor genera dentro de una actividad concreta. Fase II: Determinacin del costo de los productos. 7 Etapa: Asignacin de los costos de las actividades a los productos. Tiene una profunda significacin en el Modelo ABC, pues los productos consumen actividades y las actividades recursos, siendo los generadores o inductores, los que relacionan de manera directa a unos y otros, por lo que, llegado este momento en el proceso de asignacin, son conocidos ya los costos generados por cada portador de costos; asimismo y de acuerdo con la correspondencia directa entre estos y los productos, se puede saber de manera inmediata el consumo que cada producto ha hecho de cada actividad. 14

El consumo realizado de cada actividad vendr expresado por el nmero de prestaciones con las que la actividad ha contribuido a la formacin del producto. 8 Etapa: Asignacin de los costos directos a los productos. Los costos directos respecto del producto no han intervenido en las etapas anteriores del proceso contable del Modelo ABC. El proceso de asignacin terminar trasladando los costos directos respecto al producto. Conviene hacer un apartado respecto a la mano de obra directa. El Modelo ABC, propugna la asignacin de la mano de obra directa a las actividades y su reparto desde stas a los productos, de acuerdo con un portador de costo representativo, como es el caso del nmero de horas consumidas en cada actividad por los diferentes productos. La mano de obra directa, suele representar una parte del costo de muchas actividades, por lo que de no tenerse en cuenta, se estara deformando el costo total de las actividades. A los efectos del valor prctico del modelo, consideran que debera cuantificarse el tiempo que dedica cada empleado en el desarrollo de sus actividades, evitando as, considerar en algunos casos la mano de obra indirecta respecto a las actividades y permitiendo a su vez un mayor control sobre la plantilla de cargos y sobre el aprovechamiento del fondo de tiempo. Por tanto, los costos directos a repartir, slo harn referencia a los materiales consumidos, que se trasladarn al costo de los productos a nivel unitario de acuerdo con las cantidades fsicas que hayan necesitado. Esta metodologa se ha trabajado a travs del enfoque de procesos, puesto que las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos y teniendo en cuenta la complejidad y dinamismo que ha adquirido el entorno de las organizaciones, as como la necesidad de enfrentar los nuevos retos del mercado se necesita contar con un sistema de control que posibilite la toma de decisiones basado no slo en el anlisis econmico financiero sino que logre una valoracin integral de la gestin y sirva de herramienta en la ubicacin de desviaciones en los diferentes procesos que la conforman. Cada vez ms el xito de toda organizacin depende de que sus procesos empresariales estn alineados con su estrategia, misin y objetivos, por esto el principal punto de anlisis lo constituye precisamente la gestin en la empresa basada en los procesos que la integran.

2. Justo a Tiempo - Jit (Back-flush Accounting)


El JIT maneja el concepto de que todos los insumos (materia prima y material de empaque) en un proceso productivo se deben manejar en tiempo real, y que solo se debe tener en la lnea de produccin los materiales que estn en proceso. 15

Considera los inventarios no como un activo, sino como un pasivo, en la medida de que mantener stocks se est aceptando la ineficiencia en el control de los insumos y por lo tanto expuestos a generar desperdicios, mermas, perdidas y por lo tanto encubre ineficiencias, problemas y fallas en la administracin de los inventarios. Brinda una fuente de ventaja competitiva y excelencia empresarial en la medida que las empresas entiendan y apliquen su filosofa en forma correcta. Permite mantener un flujo productivo continuo y sin interrupciones, ya que la logstica de administracin de los inventarios deben ser Excelente y sincronizada con la produccin y las ventas. Fomenta la productividad y trabajo en equipo. Incrementa la responsabilidad y sentido de pertenencia de los trabajadores, ya que las personas se sienten ms comprometidas con mejorar su desempeo en funcin de entregar un producto con calidad, oportuno y garantizando un control sobre el proceso y sobre los costos. Reduce y optimiza significativamente los costos de administracin inventarios, relacionados con: costos financieros, costos de almacenaje, costos manipulacin, costos de seguros, vigilancia y obsolescencia. Al reducir el volumen de los inventarios tambin se obtienen ahorros significativos en infraestructura (espacio), lo que permite a la empresa descubrir una bodega dentro de otra bodega. Se elimina la necesidades de tener reservas y provisiones por obsolescencia, y por inventarios de lento movimiento Reduce la documentacin y papeleo necesario para controlar los inventarios. Este modelo de gestin es viable y manejable siempre y cuando se de una plataforma bsica de logstica y de infraestructura, tanto interna como externa as: adecuado sistema de comunicaciones con los proveedores y clientes, procesos de planeacin de Produccin eficientes, procesos productivos automatizados y estandarizados, una cultura interna y externa de compromiso y calidad

3. Ciclo de Vigencia (Life-cycle costing)


Este mtodo de costeo contempla las etapas pre-operativas de produccin, esto es incluye las etapas de diseo, investigacin y desarrollo, ya que estas actividades tienen un impacto en la estructura de los costos de la compaa en el largo plazo. Tambin incluye dentro de esta estructura de costos pos-produccin tales como los costos de distribucin, mercadeo, ventas y apoyo logstico, brindando as una visin mucho ms integral y acertada con respecto a la rentabilidad real de un portafolio de productos a lo largo de todo su ciclo de vida 16

Los ciclos de vida de los productos son cada vez ms cortos, con caractersticas de desechables, y por lo tanto se requiere tener mejor informacin integral Del ciclo de vida de los productos y de las instalaciones. Estamos cada da enfrentados ante una sociedad de consumo que esta habida de conocer nuevos productos y servicios Se reconoce la importancia que tienen los costos de I&D, considerndolas como verdaderas inversiones de capital, y por lo tanto se deben cargar a los productos y procesos los cuales se vern beneficiados durante todo el ciclo de vida. Apoya la planeacin y control de proyectos estratgicos significativos de largo plazo, incluyendo programas de calidad, capacitacin, nuevos mercados etc. Considera una visin ms de largo plazo que de corto plazo. Apoya decisiones gerenciales claves en cuanto a lneas y mezclas de productos ms apropiadas y por lo tanto definicin de polticas de precios. Promueve incentivos para todas aquellas acciones y prcticas que minimicen los costos totales Del ciclo de vida, sin detrimento de la calidad, implica ser ms eficientes y utilizar las tcnicas ms avanzadas en manufactura. Propicia que se apliquen adecuados controles en cada una de las etapas Del ciclo de vida, incluyendo I&D, diseo, produccin, mercadeo con el fin de asegurar costos mnimos, alta calidad, servicio posventa, mayor flexibilidad en la produccin.

4. Throughput Accounting (TA)


Es un mtodo de costeo manejado en la Teora de las restricciones (TOC), donde se considera que el nico recurso que es inventariable en un proceso productivo son las materias primas, y que los dems costos se consideran como fijos y por lo tanto se deben cargar a los resultados Del periodo. El objetivo de este modelo se concentra en optimizar las restricciones que se tengan en los procesos con el fin de maximizar las utilidades considerando la mejor mezcla de productos. La meta es ganar dinero hoy y en el futuro. Considera tres componentes bsicos en gestin en funcin de lograr la META: el throughput (T), que corresponde a todo el dinero que entra al sistema, los inventarios (I), que corresponde tanto a los stocks como la inversin en infraestructura, y cuyo objetivo es siempre reducirlo, y los gastos de operacin (GO) que corresponde a los recursos que son consumidos por el sistema. Reconoce que se le ha dado al inventario un status que no merece, al incorporarle los tres elementos Del costo: Materia prima, Mano de obra directa y costos indirectos de Fabricacin. (CIF) Considera solo la materia prima como recurso inventariable. Por lo tanto concientiza a la gerencia que lo importante no es maximizar la eficiencia de los recursos segn el principio de conservacin de capacidad, sino 17

maximizar la productividad y la rentabilidad de la unidad manufacturera tratada como un todo, y no creando inventarios innecesarios. Considera las restricciones (cuellos de botella) como parmetro para mediar la velocidad con que se puede fabricar un producto y por lo tanto en ese mismo sentido ganar dinero, y con base en esas restricciones se rankean los productos. Permite controlar los inventarios de productos en proceso, utilizando el concepto Del Tambor-amortiguador-cuerda, con el fin de evitar acumulacin de existencias un cualquier lugar de la lnea de produccin. Considera que la rentabilidad se maximiza al maximizar la tasa en la cual el dinero se genera. Una compaa es rentable cuando la tasa a la que genera el dinero es mayor que la tasa a la que gasta fabricando productos, y su habilidad en hacerlo depende de su salud financiera futura. Considera que la mano de obra directa ya no es base de prorrateo adecuada, y ya no es componente de costo variable sino que es un costo fijo que se suma a los costos indirectos de fabricacin. Su autor principal es Eliyahu M. Goldratt, fsico Israel quien escribi la META.

5. Cadena de valor
Es una herramienta bsica de gestin para diagnosticar las ventajas competitivas y encontrar maneras de generar valor tanto para los propietarios como para los clientes y los stakeholders3, con el fin de poder obtener un rendimiento superior a sus competidores en un mismo mercado. El anlisis central de ventaja competitiva se centra en dos estrategias bsicas: ventaja Del costo y ventaja por diferenciacin. Considera que la ventaja competitiva de las empresas resulta Del anlisis de varias actividades que se llevan a cabo en el ciclo de vida de los productos, lo cual incluye: disear, producir, vendar, despachar, apoyar, y otras, donde cada una de estas actividades ayuda a contribuir a la posicin relativa de costo o de diferenciacin. Considera que los desarrollos de tecnologa se encuentran dispersos a lo largo de todo el ciclo de vida Del producto final y no solo lo relacionado con el proceso de manufactura, sino tambin lo relacionado con logstica, procedimientos, servicio al cliente. Etc. Resalta la importancia que desempean las actividades de infraestructura de la empresa en apoyar todo el funcionamiento de la cadena de valor. A pesar de son consideradas con recursos de overhead, son una fuente poderosa de ventaja competitiva cuando estn bien planeadas y administradas.

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Resalta el hecho que en la empresa no es una suma de actividades independientes entre si, sino que es un sistema integrado entre si que conforman la cadena de valor. Considera que los eslabones entre las actividades brinda ventajas competitivas de costo mediante dos mecanismos: optimizacin y coordinacin. Reconoce que existen eslabones verticales entre la cadena de valor de la empresa y la cadena de valor de los proveedores y los canales de distribucin y /o clientes, lo cual afecta el costo o la forma de llevar a cabo las actividades. Implica estudiar muy bien la cadena de valor de los proveedores con el fin de conocer bien sus mrgenes, sus costos y por lo tanto proponer mejoras en la logstica de entrega y en los procesos de produccin. Esto significa desarrollar proveedores en funcin de un mejor beneficio mutuo. Considera importante la diferencia entre valor agregado, y cadena de valor. El valor agregado esta direccionado hacia el interior de la empresa, el cual comienza con la compra de los materiales y termina con la entrega de producto, mientras que la cadena de valor tiene una concepto mas amplio a l integrar a los proveedores y los canales de distribucin. Esto significa una estrategia de ganarganar en toda la cadena de valor. Permite llevar a cabo un anlisis de los costos estratgicos de la empresa, para determinar la posicin relativa de costo frente a sus competidores tanto locales como internacionales, y por lo tanto estudiar como mejorar creando ventajas competitivas va reduccin de costo o por diferenciacin. De los principales autores se puede incluir a Sank y Govindarajan.

6. Costos Kaizen
El sistema de costes Kaizen es la "mejora continua aplicada a la reduccin de costes en la fase de fabricacin de un producto o servicio". El sistema de costes Kaizen reduce el coste de produccin de los productos, encontrando formas de incrementar la eficiencia del proceso de produccin utilizado en su transformacin. Este sistema de costes pretende determinar dnde los directivos detectan mayor posibilidad de reduccin de costes. Para que el sistema de costes Kaizen sea eficaz, se proporciona a los equipos de trabajo una informacin detallada de los costes de forma continua. Entre las caractersticas que le son propias, podemos reflejar las siguientes: La idea es informar y motivar la reduccin de costes de los procesos, no obtener unos costes de los productos ms fidedignos. La reduccin de costes es una responsabilidad de equipo, no individual. Es frecuente, incluso lote a lote, que los costes reales de produccin sean calculados, comentados y analizados por los empleados de primera lnea. En muchos casos, el propio equipo, no el personal de contabilidad, recoge y prepara la informacin de costes. 19

La informacin de costes utilizada por los equipos es exclusiva para su entorno de produccin, a fin de que los esfuerzos de aprendizaje y mejora se centren en la reas con mayores oportunidades de reduccin de costes. Los costos estndar son ajustados continuamente para reflejar, tanto las reducciones producidas en costes reales como las mejoras previstas en los costes futuros. Esto asegura que se mantendrn las innovaciones con xito demostrado en la mejora de procesos y se establecer un nuevo nivel si hay mejoras futuras. Los equipos de trabajo son responsables de la generacin de ideas para alcanzar los objetivos de reduccin de costes; tienen autoridad para hacer inversiones a pequea escala si puede demostrarse que producirn reducciones de costes. El objetivo primordial del sistema de costes Kaizen no es la estabilizacin de un proceso de produccin en torno a unos estndares determinados previamente. El objetivo es mejorar, constantemente en lneas de producto ya existentes hace tiempo, altamente sensibles a los precios y no dispuestas a aceptar innovaciones en el producto.

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CONCLUSIONES
Los mtodos modernos de costos aportan grandes avances en la contabilidad de costo dejan de lado los mtodos tradicionales de costeo ya que estos no permiten una correcto clculo del costo real de un producto.

La mayora de las persona no conocen los mtodos modernos de manufactura por que la aplicacin de ellos implica una inversin un poco grande pero no ven todos los beneficios que pueden traerles.

El costeo tradicional se sigue utilizando en la mayora de las en presas por la sencillez de su manejo