INSTITUTO TECNOLGICO DE MINATITLN

Por la Independencia Tecnolgica de M ico!

Investigacin bibliogrfica de la Planeacin como Funcin Administrativa.

MATE"IA# $%ncin Ad&ini'(ra(i)a I* DOCENTE# Lic* Ce'ar Cr%+ "e,e'*

Presentan:
Domnguez Bez Luis Miguel. Snchez Ruiz Jorge Alberto. Garca Cruz Jorge Absaln. orras Jim!nez "r#ing Jair. $uente#illa "si%ro Josas. &ernn%ez 's(uez Genaro. Re)es Barbosa Mois!s. Ramrez *rozco 'ctor Alberto. Ruiz Ro%rguez Cesar *be%.

SEMEST"E# -* G"UPO# A!* CA""E"A# Licencia(%ra en Ad&ini'(racin*

*bser#aciones+

ndice. Tema Pg.

1.1- Introduccin.3 1.2.- Concepto e importancia de la planeacin.4 1.3.- La previsin como parte de la planeacin.9 1.4.- Principios de la planeacin..11 1.5.- Tipos de planeacin..14 1. .- Proceso de planeacin !...1 1. .1.- "n#lisis del entorno..1$ 1. .2.- %iloso&'a or(ani)acional...21 1. .3.- *isin...22 1. .4.- +isin..23 1. .5.- ,-.etivos..2 1. . .- /strate(ias..2$ 1. .$.- Pol'ticas 0 re(las....31 1. .2.- Procedimientos..31 1. .9.- Pro(ramas...32 1. .11.Presupuestos..41 Conclusin..........................4$ 3i-lio(ra&'a......................49

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1.1- Introduccin.
La presente investi(acin -i-lio(r#&ica a cerca de la Plani&icacin como &uncin "dministrativa reali)a un an#lisis de cada uno de los temas 0 sus respectivos su-temas de estos." todo empresario le interesa la prosperidad de su ne(ocio. Por eso suele destinar todo su tiempo a la atencin de los mil 0 un detalles 4ue e5i(en su intervencin. 6a-e 4ue de-e estar a7' para tomar decisiones oportunas. /n muc7os ne(ocios es el 8nico 4ue conoce todas las di&icultades 0 pro-lemas de la empresa. Plani&ica9 or(ani)a9 inte(ra motiva 0 eval8a sin a0uda al(una. /n el presente tra-a.o damos a conocer una parte mu0 importante en el proceso administrativo de la administracin9 la cual es la planeacin9 0 :sta consiste en ele(ir un curso de accin 0 decidir por anticipado 4u: es lo 4ue de-e 7acerse9 en 4u: secuencia9 cu#ndo 0 cmo. La -uena planeacin interna considera la naturale)a del &uturo en el cual las decisiones 0 acciones de la planeacin se intenta 4ue operen9 as' como el periodo en curso en el cual se 7acen los planes. La planeacin proporciona la -ase para una accin e&ectiva 4ue resulta de la 7a-ilidad de la administracin para anticiparse 0 prepararse para los cam-ios 4ue podr'an a&ectar los o-.etivos or(ani)acionales9 es la -ase para inte(rar las &unciones administrativas 0 es necesaria para controlar las operaciones de la or(ani)acin. "s' tam-i:n9 conoceremos las 7erramientas necesarias para ela-orar los planes9 como la toma de decisiones9 0 como se lleva a ca-o el proceso de esta. Todo esto lo en&ocaremos a las pe4ue;as 0 medianas empresas9 para 4ue estas puedan reali)ar sus planes de una manera adecuada. /s necesario tomar en cuenta todas las 7erramientas para llevar a ca-o una -uena planeacin9 0a 4ue ellas nos a0udaran a tomar -uenas decisiones 0 ela-ora un plan 4ue nos lleve a lo(rar nuestros o-.etivos. /speramos pues 4ue esta investi(acin sea de muc7a a0uda para los administradores en la ela-oracin de sus planes. 6in duda al(una esta asi(natura aportar# al per&il del Licenciado en "dministracin9 las competencias necesarias9 4ue le permitan conocer e identi&icar las etapas de planeacin 0 or(ani)acin e identi&icar el uso 0 aplicacin de las t:cnicas 0 7erramientas 4ue permitan (enerar planes estrat:(icos 0 estructuras or(ani)acionales din#micas 0 &le5i-les para 4ue las or(ani)aciones entren en procesos de aprendi)a.e apo0#ndose en las competencias pro&esionales del administrador para redimensionar el proceso administrativo. Por ultimo a lo lar(o de esta investi(acin -i-lio(r#&ica donde se desarrolla de manera espec'&ica la primera unidad de la planeacin como &uncin administrativa9 en la cual se a-orda! La conceptuali)acin de la planeacin9 la importancia9 los tipos de planes9

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los principios 0 postulados9 el proceso de la planeacin en la &uncin administrativa empresarial 0 su aplicacin actual a los sistemas de administracin a-iertos. 6in duda al(una esperamos 4ue esta investi(acin -i-lio(r#&ica pueda cumplir las e5pectativas del docente as' como como un material de apo0o para &uturas (eneraciones.

<=I>"> I.- PL"=/"CI?= 1.2La planeacin como funcin administrativa.

La planeacin proporciona la -ase para una accin e&ectiva 4ue resulta de la 7a-ilidad de la administracin para anticiparse 0 prepararse para los cam-ios 4ue podr'an a&ectar los o-.etivos or(ani)acionales9 es la -ase para inte(rar las &unciones administrativas 0 es necesaria para controlar las operaciones de la or(ani)acin. De,inicin %e -laneacin "ntes de iniciar cual4uier accin administrativa9 es imprescindi-le determinar los resultados 4ue pretende alcan)ar el (rupo social9 as' como las condiciones &uturas 0 los elementos necesarios para 4ue :ste &uncione e&ica)mente. /sto slo se puede lo(rar a trav:s de la planeacin. Carecer de estos &undamentos implica (raves ries(os9

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desperdicio de es&uer)os 0 de recursos9 0 una administracin por dem#s &ortuita e improvisada. Por estas ra)ones es 4ue la planeacin precede a las dem#s etapas del proceso administrativo9 0a 4ue planear implica 7acer la eleccin de las decisiones m#s adecuadas acerca de lo 4ue se 7a-r# de reali)ar en el &uturo. La planeacin esta-lece las -ases para determinar el elemento ries(o 0 minimi)arlo. La e&iciencia en la e.ecucin depende en (ran parte de una adecuada planeacin9 0 los -uenos resultados no se lo(ran por s' mismos! es necesario planearlos con anterioridad. "ntes de emitir una de&inicin de la planeacin9 se anali)ar#n al(unas emitidas por los autores m#s reconocidos9 con el &in de o-tener los elementos comunes a dic7o concepto. Conce-to e im-ortancia. @La planeacin consiste en &i.ar el curso concreto de accin 4ue 7a de se(uirse9 esta-leciendo los principios 4ue 7a-r#n de orientarlo9 la secuencia de operaciones para reali)arlo9 0 la determinacin de tiempos 0 n8meros necesarios para su reali)acin@. A. Re)es once. @>eterminacin del con.unto de o-.etivos por o-tenerse en el &uturo 0 el de los pasos necesarios para alcan)arlos a trav:s de t:cnicas 0 procedimientos de&inidos@ .rnest Dale. @Planeacin es la seleccin 0 relacin de 7ec7os9 as' como la &ormulacin 0 uso de suposiciones respecto al &uturo en la visuali)acin 0 &ormulacin de las actividades propuestas 4ue se cree sean necesarias para alcan)ar los resultados esperados@ George R. /err). @La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se de&ine un pro-lema9 se anali)an las e5periencias pasadas 0 se em-o)an planes 0 pro(ramas@ J. A. $ernn%ez Arenas. @La planeacin consiste en determinar los o-.etivos procedimientos 0 m:todos para lo(rarlos@ L. J. 0azmier. 0 &ormular pol'ticas9

@6istema 4ue comien)a con los o-.etivos9 desarrolla pol'ticas9 planes9 procedimientos9 0 cuenta con un m:todo de retroalimentacin de in&ormacin para adaptarse a cual4uier cam-io en las circunstancias@ Burt 0. Scanlan. @+:todo por el cual el administrador ve 7acia el &uturo 0 descu-re los alternativos cursos de accin9 a partir de los cuales esta-lece los o-.etivos@ Jose-h L. Massie. @Planear es el proceso para decidir las acciones 4ue de-en reali)arse en el &uturo9 (eneralmente el proceso de planeacin consiste en considerar las di&erentes alternativas en el curso de las acciones 0 decidir cual de ellas es la me.or@ Robert 1. Anthon).

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Elementos del concepto:

2 *b3eti#o. /l aspecto &undamental al planear es determinar los resultados. 2 Cursos alternos %e accin. "l planear es necesario determinar diversos caminos9 &ormas de accin 0 estrate(ias9 para conse(uir los o-.etivos. 2 .leccin. La planeacin implica la determinacin9 el an#lisis 0 la seleccin de la decisin m#s adecuada. 2 $uturo. La planeacin trata de prever situaciones &uturas 0 de anticipar 7ec7os inciertos9 prepararse para contin(encias 0 tra)ar actividades &uturas. Con los elementos es posi-le de&inir a la planeacin como! La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que abr! de reali"arse en un futuro. "m-ortancia %e la laneacin /l concepto de planeacin proviene de la pala-ra planear9 4ue es un ver-o 0 4ue si(ni&ica or(ani)ar al(o con anticipacin a 4ue suceda para encontrarse uno me.or preparado. La planeacin es entonces el acto mediante el cual una persona9 una institucin9 un (rupo or(ani)an de manera anticipada una situacin9 evento o accin 4ue 0a se sepa 4ue tomar# lu(ar con el o-.etivo de 7acerlo de la me.or manera posi-le. La planeacin es mu0 com8n en determinados #m-itos 4ue tienen 4ue ver con acciones a lar(o pla)o o acciones de cu0os resultados se de-a 7acer un -alance. /n este sentido9 es com8n 7a-lar de planeacin en el #m-ito la-oral 0 empresarial 0a 4ue toda institucin u or(ani)acin 4ue -usca o-tener (anancias de-e planear con anticipacin elementos tales como inversin9 (astos anticipados9 tiempo de

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recuperacin de la inversin9 (astos accesorios9 posi-les di&icultades 4ue limiten las (anancias9 cr:ditos9 etc. Todo esto de-er# e5ponerse en la planeacin a modo de or(ani)ar de me.or manera el desempe;o 0 estar al tanto de las posi-les consecuencias del tra-a.o. ,tro #m-ito donde tam-i:n es com8n 7a-lar de planeacin es el #m-ito de lo escolar. "s'9 es una pr#ctica com8n para un docente reali)ar una planeacin previa a la actividad 4ue se desarrollar# durante el a;o lectivo9 0a sea en cuanto a los contenidos 4ue se intentar# alcan)ar a ver como tam-i:n en cuanto a las metodolo('as9 las estrate(ias de tra-a.o9 las actividades9 los recursos a utili)ar9 etc. La importancia de la planeacin entonces se centra en el 7ec7o de 4ue permite a la persona o responsa-le pro0ectar a mediano o lar(o pla)o la actividad a reali)ar9 acerc#ndose de ese modo m#s &#cilmente a las metas 0 teni:ndolas vistas de manera clara 0 concisa9 evitando a la ve) pro0ecciones su-estimatorias o mu0 e5a(eradas so-re un resultado 4ue lue(o en la pr#ctica sea de di&'cil lo(ro. +uc7as veces la planeacin puede tener 4ue ser alterada de-ido a circunstancias a.enas o inesperadas 0 en ese caso de-er# ser reacondicionada de acuerdo a las necesidades 0 posi-ilidades 4ue la situacin permita. >e todos modos9 se(uir# permitiendo conocer cu#l ser# el plan de tra-a.o a8n en una situacin de e5cepcin. ACu#l es la importancia de la planeacinB La vida actual es sumamente din#mica9 donde el cam-io est# presente constantemente9 :ste puede ser s8-ito o lento9 la planeacin permite asimilar estos cam-ios. Ca)ones por las cuales es importante la planeacin DPropicia el desarrollo de la empresa al esta-lecer m:todos de utili)acin racional de los recursos. DCeduce los niveles de incertidum-re 4ue se pueden presentar en el &uturo9 m#s no los elimina. DPrepara a la empresa para 7acer &rente a las contin(encias 4ue se presenten9 con las ma0ores (arant'as de :5ito. D+antiene una mentalidad &uturista teniendo m#s visin del porvenir 0 un a&#n de lo(rar 0 me.orar las cosas. DCondiciona a la empresa al am-iente 4ue lo rodea. D/sta-lece un sistema racional para la toma de decisiones9 evitando las cora)onadas o empirismo. DCeduce al m'nimo los ries(os 0 aprovec7a al m#5imo las oportunidades. DLas decisiones se -asan en 7ec7os 0 no en emociones. DPromueve la e&iciencia al eliminar la improvisacin. DProporciona los elementos para llevar a ca-o el control. D"l esta-lecer un es4uema o modelo de tra-a.o EplanF9 suministra las -ases a trav:s de las cuales operar# la empresa. D>isminu0e al m'nimo los pro-lemas potenciales 0 proporciona al administrador ma(n'&icos rendimientos de su tiempo 0 es&uer)o.

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DPermite al e.ecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin La planeacin como funcin administrativa.

Las &unciones administrativas son reali)adas por las personas 4ue tienen el car#cter de .e&atura9 desde al el m#s -a.o nivel se supervisin 7asta el ran(o m#s alto de (erencia. /n ellas desempe;a el rol el e.ecutivo. /stas &unciones son Planeacin9 ,r(ani)acin9 /.ecucin 0 el Control

L" PL"=/"CI?= ">+I=I6TC"TI*" Plani&icar es &i.ar un curso de accin completo con una secuencia de operaciones involucrando el tiempo 0 los recursos necesarios para su reali)acin. La seleccin 0 relacin de 7ec7os %ormulacin 0 uso de supuestos so-re el &uturo %ormulacin de actividades para alcan)ar o-.etivos =aturale)a de la Planeacin Contri-u0e en &orma positiva a lo(rar o-.etivos /s re4uisito para la or(ani)acin9 e.ecucin 0 control /s una &uncin de todo /.ecutivo Persi(ue la e&iciencia de los planes Caracter'sticas de una -uena Planeacin 6e -usca la in&ormacin disponi-le 0 e5pectativas del entorno Involucra a los su-ordinados 0 asi(na responsa-ilidades Inclu0e la identi&icacin personal 0 or(ani)acional 6e relaciona con la certidum-re e incertidum-re /l Intelectual por naturale)a /s continua 0 permea toda la la empresa Consi(ue 4ue sucedan las cosas /sta-lece -ases para el control %ormas de 7acer la Planeacin

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1.# la previsin como parte de la planeacin 6in planes9 los administradores no pueden sa-er cmo or(ani)ar a la (ente 0 los recursosG puede 4ue no ten(an ni si4uiera la idea clara de 4u: es lo 4ue necesitan or(ani)ar. 6in un plan9 no pueden diri(ir con con&ian)a o esperar 4ue otros los si(an. H sin un plan9 los administradores 0 sus se(uidores tienen mu0 pocas pro-a-ilidades de lo(rar sus metas o de sa-er cu#ndo 0 dnde se est#n desviando de su camino. /l control se convierte en un e.ercicio &8til. Con &recuencia9 los planes errneos a&ectan la salud de toda la or(ani)acin. /sta es la ra)n por la 4ue la prensa comercial ET7e Iall 6treet Journal9 %ortune9 0 otrosF dedican tanta atencin a las estrate(ias or(ani)ativas9 a los planes 4ue los principales administradores ela-oran para satis&acer las metas (enerales de una or(ani)acin. 6us lectores son accionistas 4ue utili)an esta in&ormacin para .u)(ar el desempe;o actual de la or(ani)acin 0 sus posi-ilidades de :5ito &uturo. La previsin implica ver 7acia el &uturo 0 responde a la pre(unta A4u: puede 7acerseB /s -ase necesaria para la planeacin 0a 4ue &i.a o-.etivos 0 plantea la seleccin de cursos de accin. /l principio de la previsin se da cuando un plan revela tal consistencia 4ue -usca reducir al m'nimo sus errores. /llo se lo(ra cuando se -asa en e5periencias 0 estudios anteriores. /l cumplimiento de este principio despe.a la pro0eccin 7acia el &uturo. " manera de comparacin9 podemos decir 4ue la previsin es un ice-er( 0 la planeacin es la punta del ice-er(9 lo 4ue se puede ver9 dado 4ue la previsin ocupa una visin (lo-al del &uturo 0 la planeacin la manera como conse(uir ese &uturo. /s decir9 la previsin se constitu0e como la -ase de la planeacin. Conce-to 4 ro-sito %e la re#isin.

C*1C. /*S

K/l an#lisis de la in&ormacin relevante del presente 0 del pasado9 ponderando pro-a-les desarrollos &uturos de tal manera 4ue puedan determinarse los cursos de accin EplanesF 4ue posi-iliten a la or(ani)acin para el lo(ro de o-.etivosL E6iscM 0 6verdliMF.

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K/s el elemento de la administracin en el 4ue con -ase en las condiciones &uturas en 4ue una empresa 7a-r# de encontrarse9 reveladas por una investi(acin t:cnica9 se determinan los principales cursos de accin 4ue nos permitir#n reali)ar los o-.etivos de la empresaL E"(ust'n Ce0es PonceF. K/s calcular el porvenir 0 prepararlo. Nacer articular los pro(ramas de accinL. ENenri %a0olF.Como puede in&erirse9 la pala-ra previsin proviene de prever o pre-ver9 lo 4ue es Kver anticipadamente las cosasL o Ktratar de ver en &orma anticipada lo 4ue va a ocurrirL. /ntonces9 entenderemos por previsin como a4uella etapa del proceso administrativo donde se dia(nostica a trav:s de datos relevantes del pasado 0 del presente 4ue sean relevantes9 de tal &orma 4ue se puedan construir conte5tos sociales9 pol'ticos9 econmicos9 tecnol(icos9 etc.9 en los 4ue se desenvolver# la empresa en el mediano como en el lar(o pla)o. R* 5S"/* Todo administrador de-e de ser un visionario9 pero a la ve)9 previsor9 0a 4ue en la actualidad la 8nica constante es el Kcam-ioL9 0 de-emos estar preparados para en&rentarlo. La pala-ra previsin Ede prever! ver anticipadamenteF implica la idea de cierta anticipacin de acontecimientos 0 situaciones &uturas 4ue la mente 7umana es capa) de reali)ar 0 sin la cual seria imposi-le 7acer planesG por ello9 la previsin es -#sica para la planeacin. Para 7acer previsiones es indispensa-le! %i.ar los o-.etivos o &ines 4ue se persi(uen. Investi(ar los &actores -positivos 0 ne(ativos- 4ue a0udan u o-staculi)an Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de

la -8s4ueda de esos o-.etivos. accin9 4ue permitan esco(er al(uno de ellos para reali)ar los planes. La previsin responde a la pre(unta! AOu: puede 7acerseB9 0 se se;al 4ue arrancar directamente de la planeacin encierra el peli(ro de esco(er el curso de accin a priori es considerado como el m#s adecuado9 o sea lo 4ue >rucMer llama Kla &alacia del 8nico caminoL. "s' pues9 puede de&inirse la previsin como el elemento de la administracin en el que, con base en la consideracin de las condiciones futuras en que una empresa habr de encontrarse, reveladas por una investigacin tcnica, se determinan los

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principales cursos de accin que permitirn realizar los objetivos de esa misma empresa.

6.7 -rinci-ios %e la -laneacin Los principios en la planeacin son mu0 importantes para poder aplicar cada uno de los elementos 4ue la &orman. <n principio es una proposicin 4ue se &ormula para 4ue sirva de (u'a a la accin. "un4ue no 7a0 dos empresas 4ue sean id:nticas9 7a0 ciertos principios comunes a todas ellas. 6in em-ar(o9 su aplicacin tiene 4ue variar por necesidad9 para a.ustarlos a las circunstancias individuales.

rinci-io %e la uni#ersali%a%.

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La planeacin de-e comprender su&iciente cantidad de &actores como tiempo9 personal9 materia9 presupuesto etc. de tal manera 4ue al desarrollar el plan sea su&iciente.
o

rinci-io %e racionali%a%.

Todos 0 cada uno de los planes de-en estar &undamentados l(icamente9 de-en contener unos o-.etivos 4ue puedan lo(rarse 0 tam-i:n los recursos necesarios para lo(rarlos.
o

.l -rinci-io %e la -recisin.

@Los planes no de-en 7acerse con a&irmaciones va(as 0 (en:ricas9 sino con la ma0or precisin posi-le9 por4ue van a re(ir acciones concretas.@ Cuando carecemos de planes precisos9 cual4uier ne(ocio no es propiamente tal9 sino un .ue(o de a)ar9 una aventura9 0a 4ue9 mientras el &in -uscado sea impreciso9 los medios 4ue coordinemos ser#n necesariamente ine&icaces9 parcial o totalmente. 6iempre 7a-r# al(o 4ue no podr# planearse en los detalles9 pero cuando me.or &i.emos los planes9 ser# menor ese campo de lo eventual9 con lo 4ue 7a-remos ro-ado campo a la adivinacin. Los planes constitu0en un slido es4ueleto so-re el 4ue pueden calcularse las adaptaciones &uturas.
o

.l -rinci-io %e la ,le8ibili%a%.

@>entro de la precisin Pesta-lecida en el principio anterior- todo plan de-e de.ar mar(en para los cam-ios 4ue sur.an en :ste9 0a en ra)n de la parte imprevisi-le9 0a de las circunstancias 4ue 7a0an variado despu:s de la previsin.@ /ste principio podr# parecer a primera vista9 contradictorio con el anterior. Pero no lo es. In&le5i-le es lo 4ue no puede amoldarse a cam-ios accidentalesG lo r'(idoG lo 4ue no puede cam-iarse de nin(8n modo. %le5i-le9 es lo 4ue tiene una direccin -#sica9 pero 4ue permite pe4ue;as adaptaciones moment#neas9 pudiendo despu:s volver a su direccin inicial. "s' una espada de acero es &le5i-le9 por4ue do-l#ndose son romperse9 vuelve a su &orma inicial cuando cesa la presin 4ue la &le5iona. Todo plan preciso de-e prever9 en lo posi-le9 los varios supuestos o cam-ios 4ue puedan ocurrir! Ha sea &i.ando m#5imos 0 m'nimos como una tendencia central entre ellos9 como lo m#s normalG Ha prove0endo de antemano caminos de su-stitucin para las

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circunstancias especiales 4ue se presenten9 0a esta-lecido sistemas para su r#pida revisin.

o

.l -rinci-io %e la uni%a%.

@Los planes de-en ser de tal naturale)a9 4ue pueda decirse 4ue e5iste uno slo para cada &uncinG 0 todos los 4ue se aplican en la empresa de-en estar9 de tal modo coordinados e inte(rados9 4ue en realidad pueda decirse 4ue e5iste un solo plan (eneral@. /s evidente 4ue mientras 7a0a planes incone5os para cada &uncin9 7a-r# contradiccin9 dudas9 etc. Por ello9 los diversos planes 4ue se aplican en uno de los departamentos -#sicos! Produccin9 ventas9 &inan)as 0 conta-ilidad9 personal9 etc.9 de-en coordinarse en tal &orma9 4ue en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplica-les. >e a7' sur(e la conveniencia 0 necesidad de 4ue todos cooperen en su &ormacin. 6i el plan es principio de orden re4uiere la unidad de &in9 es indiscuti-le 4ue los planes de-en coordinarse .er#r4uicamente9 7asta &ormar &inalmente uno slo.
o

.l -rinci-io %e ,actibili%a%.

Lo 4ue se planee de-e ser reali)a-leG es inoperante ela-orar planes demasiado am-iciosos u optimistas 4ue sean imposi-les de lo(rarse. La planeacin de-e adaptarse a la realidad 0 a las condiciones o-.etivas 4ue act8an en el medio am-iente.
o

.l -rinci-io %e com-romiso.

La planeacin de-e comprender un periodo en el &uturo9 necesario para prevenir9 mediante una serie de acciones9 el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin. /ste principio indica 4ue la planeacin a lar(o pla)o es la m#s conveniente por4ue ase(ura 4ue los compromisos de la empresa enca.en en el &uturo9 4uedando tiempo para adaptar me.or sus o-.etivos 0 pol'ticas a las tendencias descu-iertas9 a los cam-ios imprevistos.
o

rinci-io %e ,actor limitante.

/n la planeacin se 7ace necesario 4ue los administradores sean lo su&icientemente 7a-ilitados para detectar los &actores 4ue puedan lle(ar a limitar o a &renar el alcance de los o-.etivos perse(uidos por la empresa. /n este principio se resalta la importancia de la o-.etividad en el momento de tener 4ue esco(er entre di&erentes cursos de accin o diversas alternativas para lle(ar a un &in.

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rinci-io %e inherencia.

La pro(ramacin es necesaria en cual4uier or(ani)acin 7umana 0 es propia de la administracin. /l estado de-e plani&icar la &orma de alcan)ar sus o-.etivos9 &i.ando siempre metas mediatas o inmediatas. Plani&icar conduce a la e&iciencia 0 otor(a la posi-ilidad de o&recer respuestas oportunas a los cam-ios sociales.

6.9 /" *S D. LA1.AC"*1 roceso %e -laneacin estrat!gica Planeacin estrat:(ica! Proceso de crear 0 mantener una co7erencia estrat:(ica entre las metas 0 capacidades de la or(ani)acin 0 sus oportunidades de marMetin( cam-iantes. Implica de&inir una misin clara para la empresa9 esta-lecer o-.etivos de apo0o9 dise;ar una cartera comercial slida 0 coordinar estrate(ias &uncionales.
)i"el %orpora!i"o )i"el de (nidad de nego%ios& prod(%!o # mer%ado Dise$ar la Dise$ar la %ar!era de %ar!era de nego%ios nego%ios Planea%in& mar'e!ing Planea%in& mar'e!ing # o!ras es!ra!egias # o!ras es!ra!egias f(n%ionales f(n%ionales

Definir Definir misin de misin de la la empresa empresa

Fijar Fijar o je!i"os o je!i"os # me!as # me!as de la de la empresa empresa

>e&inicin de la misin de la empresa! La declaracin de la misin de la empresa es la e5presin del propsito de la or(ani)acinG lo 4ue :sta desea lo(rar en el entorno m#s amplio. /s de vital importancia sa-er A/n 4u: ne(ocio estamosB AOui:n es el clienteB AOu: valora el clienteB , ACu#l de-e ser nuestro ne(ocioB Para tener o-.etivos 0 metas 4ue alcan)ar 0 sa-er 7acia dnde vamos como or(ani)acin. %i.acin de o-.etivos 0 metas de la empresa! La misin de la empresa de-e convertirse en o-.etivos detallados de apo0o para cada nivel (erencial9 pues cada (erente de-e tener o-.etivos 0 la o-li(acin de alcan)arlos. >ise;o de la cartera de ne(ocios! >eterminar las #reas importantes de ne(ocio para la empresa. 6e empie)a por evaluar las </=Q6 para sa-er cu#l es la 4ue m#s utilidad de.a9 cu#l es la 4ue tiene ma0or participacin de mercado9 cu#l es la de ma0or crecimiento9 etc. H a partir de esa in&ormacin tomar decisiones para invertir o de.ar de invertir en determinadas #reas o productos. Planeacin9 marMetin(9 0 otras estrate(ias &uncionales! /l plan estrat:(ico de una empresa esta-lece los tipos de ne(ocios en los 4ue la empresa participar# 0 los o-.etivos para cada uno. Lue(o dentro de cada unidad de ne(ocio9 se de-er# ela-orar una planeacin m#s detallada. Los principales departamentos &uncionales de cada unidad P +arMetin(9 &inan)as9 compras9 conta-ilidad9 0 otros- de-er#n cola-orar para alcan)ar o-.etivos estrat:(icos.

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/l marMetin( e5amina las necesidades del consumidor 0 la capacidad de la empresa para satis&acerlasG estos mismos o-.etivos (u'an la misin 0 los o-.etivos (enerales de la empresa.1 laneacin tctica : Consiste en &ormular planes a corto pla)o 4ue pon(an de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la or(ani)acin. /l corto pla)o se de&ine como un per'odo 4ue se e5tiende slo a un a;o o menos 7acia el &uturo. Los administradores usan la planeacin t#ctica para descri-ir lo 4ue las diversas partes de la or(ani)acin de-en 7acer para 4ue la empresa ten(a :5ito en al(8n momento dentro de un a;o o manos 7acia el &uturo. La -laneacin estrat!gica se relaciona con el per'odo m#s prolon(ado 4ue sea v#lido considerarG la planeacin t#ctica se relaciona con el per'odo m#s corto 4ue sea v#lido considerar. "m-os tipos de planeacin son necesarios. Los administradores necesitan pro(ramas de planeacin t#ctica 0 estrat:(ica9 para estos pro(ramas de-en estar altamente relacionados para tener :5ito. La planeacin t#ctica de-e concentrarse en lo 4ue de-e 7acerse en el corto pla)o a &in de a0udar a la or(ani)acin a 4ue lo(re sus o-.etivos a lar(o pla)o9 determinados mediante la planeacin estrat:(ica. laneacin *-erati#a : Los o-.etivos9 premisas 0 estrate(ias de una empresa determinan la -8s4ueda 0 la seleccin del producto o servicio. >espu:s de seleccionar el producto &inal se determinan las especi&icaciones 0 se considera la posi-ilidad tecnol(ica de producirlo. /l dise;o de un sistema de operaciones re4uiere de decisiones relacionadas con la u-icacin de las instalaciones9 el proceso a utili)ar9 la cantidad a producir 0 la calidad del producto. Los sistemas de administracin de las operaciones muestran los insumos9 el proceso de trans&ormacin9 los productos 0 el sistema de retroalimentacin. 6e ri(e de acuerdo a los lineamientos esta-lecidos por la planeacin t#ctica 0 su &uncin consiste en la &ormulacin 0 asi(nacin de actividades m#s detalladas 4ue de-en e.ecutar los 8ltimos niveles .er#r4uicos de la empresa9 por lo (eneral9 determinan las actividades 4ue de-e de desarrollar el elemento 7umano9 los planes operativos son a corto pla)o 0 se re&ieren a cada una de las unidades en 4ue se divide un #rea de actividad.

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6.; R*C.S* D. LA1.AC"*1 La planeacin9 se inicia a partir de la de&inicin de los propsitos9 :stos son los &ines esenciales o directrices 4ue de&inen la ra)n de ser9 naturale)a 0 car#cter de cual4uier (rupo social. Los propsitos proporcionan las pautas para el dise;o de un plan estrat:(ico9 se e5presan (en:ricamente 0 su determinacin es una &uncin reservada a los altos e.ecutivos de la empresa. Toda or(ani)acin de-e esta-lecer los propsitos como -ase para la &ormulacin de un planG las si(uientes cuatro caracter'sticas los di&erencian de los o-.etivos. aF 6on -#sicos o trascendentales9 por4ue constitu0en el &undamento de los dem#s elementos. -F 6on (en:ricos o cualitativos9 por4ue no se e5presan en t:rminos num:ricos. cF 6on permanentes9 por4ue permanecen vi(entes durante el per'odo de vida de la or(ani)acin. dF 6on semipermanentes9 por4ue pueden a-arcar un per'odo determinado. <n propsito de una empresa puede ser! Incrementar las utilidades so-re la inversin de los accionistas. Importancia de los Propsitos 1. 6irven de cimiento para los dem#s elementos de la planeacin9 as' como para los dem#s tipos de planes. 2. Permiten orientar a los responsa-les de la planeacin so-re el curso de accin 4ue de-en se(uir al &ormular los planes. 3. Identi&ican a la empresa ante el personal 0 la sociedad9 con una ima(en de responsa-ilidad social. 4. 6on la ra)n de la e5istencia del (rupo social9 tanto en su estado presente como en su pro0eccin 7acia el &uturo. 5. >e&inen el :5ito o &racaso de una empresa9 0a 4ue proporcionan las

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directrices (enerales de los mismos. Caracter'sticas 4ue de-en reunir los propsitos aF /vitar 4ue la >ireccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas. -F >e-en darse a conocer a todos los miem-ros de la empresa. cF /vitar do(mati)arlos. dF >e-en estar acordes a los valores institucionales del (rupo social. eF =o de-en utili)arse para intereses personales9 sino para el -ienestar de la or(ani)acin. &F >e-en implantarse9 si es 4ue no se 7an considerado. (F =o de-en de&inirse con &rases am-i(uas 0 vac'as9 el autoen(a;o no a0uda a la implantacin de planes.

6.;.6 A1AL"S"S D.L .1/*R1*

No0 en d'a las empresas luc7an por el lo(ro de los o-.etivos or(ani)acionales9 0 por permanecer en el mercado9 de-ido al mundo (lo-ali)ado en el 4ue se vive9 todas las empresas u or(ani)aciones 7acen lo posi-le por lo(rar todo9 pero9 sin em-ar(o e5isten

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ciertas -arreras 4ue en dados momentos pudieran presentarse 0 ser un (ran &actor 4ue pueda impedir la satis&actoria reali)acin de esos planes. /ntorno! &actores e5ternos o internos 4ue pueden e.ercer una in&luencia so-re la empresa. %actores estrat:(icos del entorno!

/ntorno (eneral. /ntorno espec'&ico.

/=T,C=, R/=/C"L.

%actores econmicos (enerales! in&lacin9 nivel de paro9 los tipos de inter:s9 el proceso de las materias primas9 etc. %actores pol'tico-le(ales! la pol'tica monetaria 0 &iscal 4ue lleva a ca-o el (o-ierno9 la le(islacin vi(ente9 etc. %actores sociol(ico-culturales! la importancia de de&ensa del medio am-iente9 las varia-les educacionales9 el nivel de &ormacin9 el clima social9 etc. %actores tecnol(icos! el desarrollo de las comunicaciones9 la rapide) en el cam-io de la tecnolo('a.

/=T,C=, /6P/CS%IC,. Nace re&erencia al an#lisis del sector industrial en el 4ue compite la empresa. /ste sector va a venir delimitado por cinco &uer)as competitivas!

Competidores potenciales. Proveedores. Competidores actuales. Clientes. Productos sustitutivos.

C,+P/TI>,C/6 P,T/=CI"L/6. 3arreras de entrada! con.unto de &actores 4ue 7acen 4ue las empresas instaladas en el sector ten(an control so-re las empresas potenciales. /ntrantes! econom'as de escalaG cuando se incrementa los costes de produccin9 se reduce el coste unitario. Constitu0e -arrera de entrada!

La empresa no alcan)a los vol8menes de produccin 4ue le permitir# tener esta9 desem-olsar una cantidad importante. Producir un volumen de produccin menor9 desem-olsar un coste.

>i&erenciacin del producto! constitu0e una &idelidad9 -arrera de entrada9 lealtad al producto para ver 4ue el producto 0a e5iste. Ce4uerimiento o necesidad de capital! para entrar en un nuevo mercado 7a0 4ue incurrir en nuevo coste.

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"cceso &avora-le a los canales de distri-ucin9 este canal es 7acer lle(ar el producto al cliente. ,tras venta.as en costes! distintas a las econom'as de escala. Poseer una tecnolo('a patentada!

"cceso a materias primas. <-icacin &avora-le9 una posi-le -arrera de entrada. "cceso privile(iado a los capitales necesarios. Cecursos 7umanos &ormados e implicados.

Pol'tica (u-ernamental! esta-lece licencias9 su-venciones a empresas nacionales9 se &omenta los monopolios. CI*"LI>"> /=TC/ C,+P/TI>,C/6 "CT<"L/6. Intensidad de la rivalidad e5istente! 7a0 ma0or o menor competencia entre las empresas. La di&erenciacin del producto. Costes del producto9 precio 0 calidad del producto9 crecimiento del sector ocurre 4ue tiene capacidad para todas las empresas9 cuanto m#s concentrado esta el sector 7a0 menos rivalidad. Cuanto disminu0e el n8mero de empresas e5istente 0 aumenta el (rado de concentracin9 menor es la rivalidad entre las empresas. Crecimiento del sector! aumenta el crecimiento del sector 0 disminu0e la rivalidad e5istente.

%alta de di&erenciacin del producto! a&ecta al (rado de rivalidad9 disminu0e la di&erenciacin del producto9 aumenta la rivalidad9 la di&erenciacin del producto aumenta la rivalidad9 en caso contrario disminu0e la rivalidad. Capacidad e5tra por ampliacin! ampliar la instalacin por aumento de la demanda9 si esta cae amorti)ada9 7ace 4ue las empresas vendan por de-a.o las unidades.. /5istencia de -arreras de salida! son &actores 4ue 7acen di&'cil 4ue la empresa sal(a del sector activos &i.os especiali)ados 4ue sirven para esa actividad. Costes &i.os de salida! incluir recesin de contratos con proveedores. 3arreras le(ales! interviene el (o-ierno9 dispuesta a 4ue no se cierre esa actividad. 3arreras de movilidad! son &actores 4ue 7acen 4ue las empresas ten(an di&icultades9 para entrar en otro (rupo estrat:(ico sin incurrir en altos costes de cam-io.

"+/="T" >/ PC,><CT,6 6<6TIT<TI*,6. T:cnica o &'sica9 cumple la misma &uncin del producto 4ue estamos considerando Ee.. t: 0 ca&:F.

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Rrado de di&erenciacin de los productos del sector! cuanto m#s di&erenciado menor ser# la amena)a del producto sustitutivo. P,>/C >/ =/R,CI"CI?= >/ CLI/=T/6. Rrado de concentracin 0 volumen de compra!

Rrado de concentracin Emu0 pocos clientesF. *olumen de compra m#s poder de ne(ociacin.

,&erta de productos poco di&erenciados! o&rece un producto poco di&erenciado9 menor (rado de di&erencia de los clientes9 ma0or (rado de ne(ociacin. Cuanto menor son los costes de cam-io de proveedor9 ma0or es el poder de ne(ociacin de los clientes. P,>/C >/ =/R,CI"CI?= >/ PC,*//>,C/6. Concentracin de proveedores! monopolio. Productos del proveedor di&erenciados! si aumenta la di&erenciacin disminu0e el poder de ne(ociacin de los proveedores. +arca del proveedor importante! si es mu0 importante para el producto9 ma0or es el poder de ne(ociacin. /5istencia de costes por cam-io de proveedor! los costes de cam-io por proveedor son ma0ores9 aumentando el poder de ne(ociacin de proveedores. "mena)a de inte(racin vertical 7acia delante! cuanto ma0or sea la amena)a de inte(racin vertical 7acia delante9 ma0or ser# el poder. /l proveedor asume la etapa de delante. +/T,>,6 >/ PC/*I6I?= H PC,6P/CTI*". +:todos de a0uda para comprender lo 4ue puede ocurrir en el &uturo con ciertas varia-les del entorno Easistencia en el an#lisis del entornoF. "plica-ilidad en &uncin del tipo de entorno! /ntorno esta-le! previsin. /ntorno tur-ulento! prospectiva. Previsin! conveniente en entornos con cierta esta-ilidad. >e&inicin de la evolucin de unas varia-les 7acia un 7ori)onte dado9 e5istiendo una pro-a-ilidad de ocurrencia asi(nada a partir de datos del pasado. +:todos de previsin! +:todos o-.etivos o estad'sticos. +:todos causales o e5plicativos.

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"specto a destacar! el resultado de los m:todos de previsin es un 8nico &uturo. Cr'ticas!

6uponen una visin parcial del entorno. <tili)an in&ormacin de tipo cuantitativa. Ine5actitud de los datos 4ue se utili)an. Niptesis estructural! &uturo 8nico.

Prospectiva! Conveniente en entornos de ma0or inesta-ilidad! Los determinismos del pasado. "n#lisis del comportamiento de los a(entes 4ue in&lu0en en el escenario &uturo. +:todos de prospectiva!

+:todo de >elp7i. +:todo de los impactos cru)ados. +:todo de los escenarios

6.;.< $"L*S*$"A *RGA1"=AC"*1AL AOu: es %iloso&'aB /l concepto de &iloso&'a es el amor a la sa-idur'a9 es decir9 la -8s4ueda del verdadero conocimiento. /s -ueno considerar cu#l es el valor de la &iloso&'a 0 por4u: de-e ser estudiada. /s tanto m#s necesario considerar esta cuestin ante el 7ec7o de 4ue muc7os9 -a.o la in&luencia de la ciencia o de los ne(ocios pr#cticos9 se inclinan a dudar 4ue la &iloso&'a sea al(o m#s 4ue una ocupacin inocente9 pero &r'vola e in8til9 con distinciones 4ue se 4uie-ran de puro sutiles 0 controversias so-re materias cu0o conocimiento es imposi-le. La &iloso&'a empresarial identi&ica @la &orma de ser@ de una empresa9 tam-i:n se 7a-la 4ue la cultura de empresa tiene 4ue ver con los principios 0 valores empresariales9 todo ello es tanto como decir 4ue es @la visin compartida de una or(ani)acin@. La cultura de empresa se mani&iesta en las &ormas de actuacin ante los pro-lemas9 oportunidades 0 situaciones de cam-io de la propia (estin empresarial. Los valores empresariales constitu0en el n8cleo de la cultura empresarial9 aportan un sentido 0 orientacin a la (estin de la empresa 0 tra)an una l'nea de actuacin a la @diaria empresarial@. "s' el con.unto de valores de&inen el car#cter &undamental de la or(ani)acin9 creando un sentido de identidad 0 pertenencia en ella9 0 propiciando un comportamiento :tico Epro&esional9 personal 0 socialF 0 una capacidad &le5i-le de consensuar metas comunes.

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Justo en este punto de an#lisis del comportamiento :tico de los pro&esionales9 es donde de-e centrarse el discurso de con&luencia de intereses entre empresa 0 pro&esionales o de intereses la-orales o pro&esionales. 6i las empresas a trav:s de ese comportamiento :tico 0 responsa-le aspiran a ser e&icaces 0 productivas para los intereses de sus socios 0 accionistas9 parece ra)ona-le 4ue sepan compensar 0 reconocer ese desempe;o con una retri-ucin adecuada 0 una &ormacin 4ue re&uerce 0 recicle los conocimientos propios del puesto as' como unas 7a-ilidades 4ue desarrollen sus competencias en l'nea con sus intereses tanto pro&esionales como personales de &orma e4uili-rada. /sta &ormacin complementaria9 para al(unas empresas9 puede resultar contradictoria a corto pla)o9 so-re todo si se compara con las e5i(encias del puesto. =o o-stante9 si esta accin la situamos con un escenario de medio pla)o li(ado con el potencial pro&esional de cada persona puede resultar mu0 atractiva de cara a completar9 madurar o consolidar9 pro(resivamente9 su carrera pro&esional pre-directiva9 &undamentalmente9 me.orando la visin (lo-al de empresa. Las or(ani)aciones son como or(anismos vivos9 necesitan crecer 0 adaptarse a los cam-ios de su entorno. Para adaptarse al cam-io del entorno9 las or(ani)aciones de-en considerar atender los elementos de pro0eccin 0 comunicacin9 .erar4u'a de planes 0 aprendi)a.e or(ani)acional. La com-inacin de estos elementos (aranti)ar# la siner(ia necesaria para 4ue la cultura 0 los procesos or(ani)acionales incentiven la productividad9 el crecimiento 0 la innovacin. La com-inacin correcta de elementos es esencial para 4ue los procesos naturales se lleven a ca-o. "l i(ual 4ue en la naturale)a9 las or(ani)aciones se componen de elementos 4ue com-in#ndolos e inte(r#ndolos son los 4ue crean la siner(ia necesaria para 4ue los di&erentes procesos sociales produ)can los resultados esperados.

6.;.> '"S"*1 La #isin se de&ine como el camino al cual se diri(e la empresa a lar(o pla)o 0 sirve de rum-o 0 aliciente para orientar las decisiones estrat:(icas de crecimiento .unto a las de competitividad La visin es la situacin en la 4ue se pretende 4ue se encuentre la or(ani)acin en un &uturo de lar(o pla)o. Por e.emplo9 4uiero 4ue mi empresa sea l'der en ventas de cu-iertas en determinada re(in9 con recursos 7umanos cali&icados 0 una e5celente relacin con la comunidad de ac# a cinco o die) a;os. <na #isin e5presa las aspiraciones 0 valores &undamentales de una or(ani)acin9 apelando a las emociones e inteli(encia de los miem-ros.

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La visin9 se(8n Mintzberg9 ?es la de&inicin de la ra)n de ser de la

or(ani)acin@. are%es de&ine la visin de &uturo como! la declaracin amplia 0 su&iciente de

donde 4uiere 4ue su or(ani)acin este dentro de 3 1 5 a;os. /s un con.unto de ideas (enerales 4ue proveen el marco de re&erencia de lo 4ue una or(ani)acin es 0 4uiere ser en el &uturo. La visin de &uturo se;ala rum-o9 da direccin9 es la cadena o el la)o 4ue une en la or(ani)acin el presente 0 el &uturo. /sta descri-e el car#cter 0 el concepto de las actividades &uturas de la or(ani)acin La respuesta a la pre(unta9 A4u: 4ueremos 4ue sea la or(ani)acin en los pr5imos a;osB9 /s la visin de &uturo9 esta-lece a4uello 4ue la or(ani)acin piensa 7acer9 0 para 4ui:n lo 7ar#9 as' como las premisas &ilos&icas centrales Para la redaccin de la visin de &uturo se de-en considerar los si(uientes elementos!

>e-e ser &ormulada por l'deres >imensin de tiempo Inte(radora! compartida entre el (rupo (erencial 0 los cola-oradores "mplia 0 detallada Positiva 0 alentadora >e-e ser realista en lo posi-le Comunica entusiasmo Pro0ecta sue;os 0 esperan)as Incorpora valores e intereses comunes <sa un len(ua.e enno-lecedor9 (r#&ico 0 meta&rico Lo(ra siner(ismo >e-e ser di&undida interna 0 e5ternamente
6.;.7 M"S"*1 La misin es el motivo9 propsito9 &in o ra)n de ser de la e5istencia de una empresa u or(ani)acin por4ue de&ine! 1F lo 4ue pretende cumplir en su entorno o sistema

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social en el 4ue act8a9 2F lo 4ue pretende 7acer9 0 3F para 4ui:n lo va a 7acerG 0 es in&luenciada en momentos concretos por al(unos elementos como! la 7istoria de la or(ani)acin9 las pre&erencias de la (erencia 0Uo de los propietarios9 los &actores e5ternos o del entorno9 los recursos disponi-les9 0 sus capacidades distintivas . La misin es un importante elemento en el proceso de plani&icacin por4ue es a partir de ella 4ue se &ormulan o-.etivos detallados 4ue son los 4ue (uiar#n a la empresa u or(ani)acin. Por tanto9 resulta imprescindi-le 4ue mercadlo(os9 empresarios9 emprendedores 0 directivos en (eneral9 cono)can cu#l es el concepto de misin9 0 me.or a8n9 cu#les son los di&erentes conceptos 4ue proponen diversos e5pertos en temas de ne(ocios9 mercadotecnia 0 de&inicin de t:rminos9 para 4ue ten(an una visin m#s completa 0 aplica-le del mismo. Por ese motivo9 en el presente art'culo se 7an incluido los conceptos propuestos por diversos autores para responder adecuadamente a la pre(unta! ACu#l es el conce-to %e misin aplicado a empresas u or(ani)acionesB .l Concepto de $isin+ (eneral. Para .nri(ue $ranAlin9 en su li-ro @,r(ani)acin de /mpresas@9 menciona Para *. C. $errel ) Geo,,re) &irt 9 autores del li-ro @Introduccin a los

=e(ocios en un +undo Cam-iante@9 @la misin de una or(ani)acin es su propsito

4ue! @este enunciado Ela misinF sirve a la or(ani)acin como (u'a o marco de re&erencia para orientar sus acciones 0 enla)ar lo deseado con lo posi-le@. 6e(8n el pro&esor Ra,ael MuBiz Gonzlez9 autor del li-ro @+arMetin( en el

si(lo VVI@9 la misin @de&ine la ra)n de ser de la empresa9 condiciona sus actividades presentes 0 &uturas9 proporciona unidad9 sentido de direccin 0 (u'a en la toma de decisiones estrat:(icas@. "dem#s9 se(8n el mencionado autor9 la misin proporciona una visin clara a la 7ora de de&inir en 4u: mercado esta la empresa9 4ui:nes son sus clientes 0 con 4ui:n esta compitiendoG por tanto 0 a su criterio9@sin una misin clara es imposi-le practicar la direccin estrat:(ica@.

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Para StantonC .tzel ) DalAer9 autores del li-ro @%undamentos de +arMetin(@9

la misin de una or(ani)acin @enuncia a 4ue clientes sirve9 4ue necesidades satis&ace 0 4u: tipos de productos o&rece. Por su parte9 una declaracin de misin indica9 en t:rminos (enerales9 los l'mites de las actividades de la or(ani)acin@. Complementando :sta de&inicin9 los autores comentan 4ue en la actualidad9 las empresas 4ue se atienen al concepto de marMetin(9 e5presan su misin con -ase en el cliente9 de modo 4ue re&le.e las necesidades 4ue intentan satis&acer 0 los -ene&icios 4ue proveen. 6e(8n JacA $leitman9 autor del li-ro @=e(ocios /5itosos@9 el conce-to %e

misin @suele ser de&inido como el modo en 4ue los empresarios l'deres 0 e.ecutivos deciden 7acer realidad su visin@. %inalmente9 E0 resulta conveniente tomarlo en cuentaF el Diccionario .nciclo-!%ico *c!ano de&ine el t:rmino misin como la @o-ra 4ue una persona o colectividad se siente impelida a reali)ar@. /n s'ntesis9 el conce-to %e misin puede ser de&inido de la si(uiente manera! EPropsito (eneral o ra)n de ser de la empresa u or(ani)acin 4ue enuncia a 4u: clientes sirve9 4u: necesidades satis&ace9 4u: tipos de productos o&rece 0 en (eneral9 cu#les son los l'mites de sus actividadesG por tanto9 es a4uello 4ue todos los 4ue componen la empresa u or(ani)acin se sienten impelidos a reali)ar en el presente 0 &uturo para 7acer realidad la visin del empresario o de los e.ecutivos. Por ello9 la misin es el marco de re&erencia 4ue orienta sus acciones9 enla)a lo deseado con lo posi-le9 condiciona las actividades presentes 0 &uturas9 proporciona unidad9 sentido de direccin 0 (u'a en la toma de decisiones estrat:(icasE. 6in em-ar(o9 ca-e se;alar 4ue para 4ue la misin cumpla su importante &uncin9 de-e tener la capacidad de @mover@ a las personas Epropietarios9 inversionistas9 empleados9 clientes 0 proveedoresF a ser parte activa de lo 4ue es la ra)n de ser o propsito (eneral de la empresa u or(ani)acin. Para ello! 1F >e-e de&inir los principales campos de competencia de la compa;'a9 2F de-e ser motivante9 3F de-e estar (uiada por una visin9 4F de-e en&ati)ar en las principales pol'ticas a las 4ue la empresa 4uiere 7onrar 0 5F de-e proporcionar a la compa;'a direccin durante los pr5imos 11 o 21 a;os. La misin or(ani)acional como @una declaracin duradera de propsitos 4ue

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distin(ue a una institucin de otras similares@. /s un compendio de la ra)n de ser de una or(ani)acin9 esencial para determinar o-.etivos 0 &ormular estrate(ias. <na -uena misin institucional de-e re&le.ar las e5pectativas de sus clientes. /s el cliente 0 solo el cliente 4uien decide lo 4ue es una or(ani)acin. La misin de-e ser -#sicamente amplia en su alcance para 4ue permita el estudio 0 la (eneracin de una vasta (ama de o-.etivos 0 estrate(ias &acti-les sin &renar la creatividad de la (ente. La misin descri-e la naturale)a 0 el campo al cual se dedica la or(ani)acin9 en otros t:rminos es la respuesta a la pre(unta! APara 4ue e5iste la or(ani)acinB Los componentes principales 4ue de-en considerarse en la estructuracin de la +isin9 son los si(uientes!

Clientes - A4uienes son los clientes de la institucinB Productos 1 servicios - Acuales son los productos 1 servicios m#s importantes
de la institucin 0 en 4ue &orma de-en ser entre(adosB

+ercados - Acompite la institucin (eo(r#&icamenteB Preocupacin por supervivencia 0 me.oramiento. Preocupacin por ima(en p8-lica - Acual es la ima(en p8-lica a la 4ue aspira
la institucinB 6.;.9 *BJ./"'*S Los o-.etivos esta-lecen 4ue es lo 4ue se va a lo(rar 0 cuando ser#n alcan)ados los resultados9 pero no esta-lecen como ser#n lo(rados. /stos o-.etivos a&ectan la direccin (eneral 0 via-ilidad de la entidad. La estrate(ia como 0a se de&ini es el patrn o plan 4ue inte(ra las principales metas 0 pol'ticas de una or(ani)acin 0 a la ve) esta-lece la secuencia co7erente de las acciones a reali)ar. /sta-lecen como se van a lo(rar los o-.etivos. Las estrate(ias pueden ser intentadas EplaneadasF o las emer(entes Eno planeadasF. /l o-.etivo -#sico de la planeacin consiste en lo(rar una venta.a competitiva. /sta no es m#s 4ue cual4uier caracter'stica de la or(ani)acin 4ue la di&erencia de la competencia directa dentro de su sector. Toda empresa 4ue o-tiene -ene&icios de un modo

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sostenido tiene al(o 4ue sus competidores no pueden i(ualar9 aun4ue en muc7os casos lo imiten. E%olleto de planeacin estrat:(ica Linda Wasu(a-Luis Num-erto %ranco calidad 0 e5celenciaF. <na 7a-ilidad distintiva se re&iere a la 8nica &ortale)a 4ue le permite a una compa;'a lo(rar condiciones superiores en e&iciencia9 calidad9 innovacin o capacidad de satis&accin al cliente. Los o-.etivos representan los resultados 4ue la empresa espera o-tener9 son &ines para alcan)ar9 esta-lecidos cuantitativamente 0 determinados para reali)arse transcurrido un tiempo especi&ico. Clasi&icacin de los o-.etivos! .strat!gicos o generales+ comprenden toda la empresa 0 se esta-lecen a

lar(o pla)o. /cticos o %e-artamentales+ se re&ieren a un #rea o departamento de la

empresa9 se esta-lecen a corto o mediano pla)o. ,peracionales o espec'&icos se esta-lecen en niveles o secciones m#s especi&icas de la empresa e invaria-lemente son a corto pla)o. Los o-.etivos de-en ser per&ectamente conocidos 0 entendidos por todos los miem-ros de la or(ani)acin. >e-en ser esta-lesG los cam-ios continuos en los o-.etivos ori(inan con&lictos 0 con&usiones. Cepresentan los resultados 4ue la empresa espera o-tener9 son &ines por alcan)ar9 esta-lecidos cuantitativamente 0 determinados para reali)arse transcurrido un tiempo espec'&ico. Caracter'sticas! >e-en esta-lecerse a un tiempo espec'&ico. 6e determinan cuantitativamente.

Lineamientos! >e-en de asentarse por escrito. =o de-en con&undirse con los medios o estrate(ias para alcan)arlos. "l determinarlos9 de-emos recordar las seis pre(untas clave de la administracin E4u:9 cmo9 dnde9 cu#ndo9 4ui:n9 por4u:F.

6.;.; .S/RA/.G"AS

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Las estrategias son disposiciones (enerali)adas de las acciones a tomar para cumplir los o-.etivos (enerales9 si no 7a0 o-.etivos claros 0 -ien de&inidos se(uramente no e5istir# una estrate(ia apropiada para alcan)arlos9 adem#s9 las estrate(ias 4ue se planteen de-en contemplar la utili)acin de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades 4ue desem-ocar#n en los resultados 0 de-en tener en cuenta cmo se conse(uir#n dic7os recursos 0 cmo ser#n aplicados para aumentar las pro-a-ilidades de :5ito. Por muc7os a;os los militares utili)aron la estrate(ia con la si(ni&icacin de un (ran plan 7ec7o a la lu) de lo 4ue se cre'a 4ue un adversario 7ar'a o de.ar'a de 7acer. "un4ue esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo9 se 7a empleado cada ve) m#s como t:rmino 4ue re&le.a amplios conceptos (lo-ales del &uncionamiento de una empresa. " menudo las estrate(ias denotan9 por tanto9 un pro(rama (eneral de accin 0 un conato de empe;os 0 recursos para o-tener o-.etivos amplios. "nt7on0 los de&ine como el resultado de @el proceso de decidir so-re o-.etivos de la or(ani)acin9 so-re los cam-ios de estos o-.etivos 0 pol'ticas 4ue de-en (o-ernar la ad4uisicin9 uso 0 or(ani)acin de estos recursos@. C7andler de&ine una estrate(ia como @la determinacin de los propsitos &undamentales a lar(o pla)o 0 los o-.etivos de una empresa9 0 la adopcin de los cursos de accin 0 distri-ucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos@. /l propsito de las estrate(ias9 entonces9 es determinar 0 comunicar a trav:s de un sistema de o-.etivos 0 pol'ticas ma0ores9 una descripcin de lo 4ue se desea 4ue sea la empresa. Las estrate(ias muestran la direccin 0 el empleo (eneral de recursos 0 de es&uer)os. =o tratan de delinear e5actamente cmo de-e cumplir la empresa sus o-.etivos9 puesto 4ue :sta es la tarea de un n8mero enorme de pro(ramas de sustentacin ma0ores 0 menores. *rgenes %e las .strategias Para entender me.or la naturale)a de la estrate(ia9 es conveniente anali)ar sus or'(enes. 6e(8n ellos se les clasi&ica como &ormuladas9 consultadas9 impl'citas e impuestas e5ternamente. $ormula%as

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La &uente m#s l(ica de las estrate(ias es el nivel m#s alto de la administracin9 4uien las &ormula con el propsito e5preso de (uiar las operaciones de sus su-alternos 0Uo su-ordinados. Consulta%as /n la pr#ctica9 la ma0or parte de las estrate(ias tienen su ori(en en consultas 4ue se 7acen so-re casos espec'&icos 0 especiales9 4ue para su a-solucin su-en a lo lar(o de la escala .er#r4uica. "m-lcitas 6ucede a veces 4ue las estrate(ias se ori(inan en lo 4ue es pr#ctica usual dentro de una empresa. /l personal de una empresa considerar# lo 4ue usualmente ocurre o se acostum-ra dentro de ella9 como pol'tica de la empresa. "m-uestas e8ternamente /n (ran medida 0 en &orma creciente9 las estrate(ias se &i.an e5ternamente a la empresa9 por el (o-ierno9 los sindicatos 0 las asociaciones comerciales.

Fsos ) ,inali%a%es La planeacin9 para 4ue sea sumamente pr#ctica 0 e&ica)9 de-er# tomar en cuenta 0 adaptarse a las reacciones de las (entes a 4uienes a&ecta. <na decisin dada9 4ue pudiera resultar ptima9 ser# 4ui)# poco conveniente 0 por lo tanto desec7ada cuando las acciones de 4uienes se opon(an a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto9 es necesario esta-lecer estrate(ias en la planeacin. La @estrate(ia@ ser#n los cursos de accin 4ue se implantan despu:s de 7a-er tomado en consideracin contin(encias imprevisi-les respecto de las cuales se dispone de in&ormacin &ra(mentada9 0 so-re todo la conducta de los dem#s. La estrate(ia tiene una dimensin en el tiempo. <nas decisiones son irreversi-les9 mientras otras cam-ian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de 4ue as' sea. La di&erencia -#sica entre estrate(ia 0 t#ctica est# en los si(uientes aspectos! en primer lu(ar9 la estrategia se re&iere a la or(ani)acin como un todo9 pues -usca alcan)ar o-.etivos or(ani)acionales (lo-ales9 mientras 4ue la tctica se re&iere a uno de sus componentes Edepartamento9 o unidades9 aisladamenteFG pues9 -usca alcan)ar los o-.etivos por departamento. La estrate(ia est# compuesta de muc7as t#cticas simult#neas e inte(radas entre s'. /n se(undo lu(ar9 la estrate(ia se re&iere a o-.etivos a lar(o pla)o9 mientras 4ue en la t#ctica se re&iere a o-.etivos a mediano 0 a corto pla)o. Para la implementacin de la estrate(ia se necesitan muc7as t#cticas 4ue se sucedan ordenadamente en el tiempo. /n tercer lu(ar9 la estrate(ia es de&inida por la

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alta direccin9 mientras 4ue la t#ctica es responsa-ilidad de la (erencia de cada departamento o unidad de la empresa. Sistemas %e estrategias La identi&icacin de las estrate(ias principales de-e ocasionar la identi&icacin9 0 posteriormente la evaluacin de su-estrat:(icas. Todas las estrate(ias de-en dividirse en su-estrat:(icas para lo(rar una implantacin e5itosa. Desarrollo %e los -lanes tcticos " partir de la planeacin estrat:(ica9 la empresa puede desarrollar los planes t#cticos es decir9 comien)a a des(losar la planeacin estrat:(ica en varias planeaciones t#cticas9 o planes t#cticos. /s necesario 4ue9 estos 8ltimos se inte(ren 0 coordinen de modo adecuado en la planeacin estrat:(ica.

.stu%io %el entorno /l primer punto consiste en determinar los alcances 0 l'mites del sistema econmico9 pol'tico9 social 0 cultural de la empresa. /sto reviste implicaciones de&initivas en la &ormulacin de una estrate(ia.

6.;.G *L"/"CAS 4 R.GLAS olticas - 6on tam-i:n planes en el sentido de 4ue son enunciados (enerales o maneras de entender 4ue (u'an o canali)an el pensamiento o la accin en la toma de decisiones9 :stas delimitan el #rea dentro de la cual una decisin 7a de ser tomada 0 ase(uran 4ue est: de acuerdo 0 contri-u0a a los o-.etivos. 6on declaraciones o interpretaciones (enerales 4ue (u'an o encau)an el pensamiento en la toma de decisiones. Las pol'ticas de&inen un #rea dentro de la cual se va a tomar una decisin 0 ase(uran 4ue :sta sea consistente con un o-.etivo 0 contri-u0a al lo(ro del mismo. Las pol'ticas a0udan a decidir temas antes de 4ue se conviertan en pro-lemas9 7acen 4ue sea innecesario anali)ar la misma situacin cada ve) 4ue se presenta 0 uni&ican otros planes9 con lo 4ue permiten a los (erentes dele(ar autoridad 0 mantener control so-re lo 4ue 7acen sus su-ordinados. Reglas - /5plican con claridad las acciones re4ueridas o las acciones 4ue no se de-en llevar a ca-o9 sin permitir la discrecin en esto. 6on el tipo de plan m#s sencillo.

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Las re(las se di&erencian de los procedimientos en 4ue (u'an la accin sin especi&icar un orden de tiempo. /l procedimiento se podr'a considerar como una serie de re(las. La re(la puede o no &ormar parte de un procedimiento. La esencia de una re(la es 4ue re&le.a una decisin administrativa de 4ue se tiene 4ue llevar a ca-o o 4ue no se tiene 4ue llevar a ca-o una cierta accin. /s necesario ase(urarse de distin(uir entre re(las 0 pol'ticas. /l propsito de las pol'ticas es (uiar la toma decisiones al se;alar #reas en las 4ue los (erentes pueden usar su discrecin. Las re(las9 aun4ue tam-i:n son (u'as9 no permiten &le5i-ilidad en su aplicacin. 6. .l a%ecua%o -ara el -uesto a%ecua%o. Los 7om-res de-en poseer las caracter'sticas 4ue la empresa esta-le)ca para desempe;ar un puesto. Los recursos 7umanos de-en adaptarse a las caracter'sticas de la or(ani)acin 0 no :sta a los recursos 7umanos. <. De la -ro#isin %e elementos necesarios. " cada miem-ro de la empresa de-e proporcion#rsele los elementos necesarios para 7acer &rente e&icientemente a las necesidades de su puesto. 6.;.H R*C.D"M".1/*S /l procedimiento administrativo (eneral carece de &ases9 en m:rito del principio de unidad de vista9 se reconocen diversos estados en su tramitacin9 4ue son los si(uientes! "niciacin aF De oficio por acuerdo del r(ano competente9 por propia iniciativa9 por orden superior9 a peticin ra)onada de otros r(anos o por denuncia. Con anterioridad al acuerdo de iniciacin9 podr# el r(ano competente a-rir un periodo de in&ormacin previa con el &in de conocer las circunstancias del caso concreto 0 la conveniencia o no de iniciar el procedimiento. -F A instancia de parte. /stas solicitudes de iniciacin del procedimiento de-er#n reunir los si(uientes re4uisitos! aXF =om-re 0 apellidos del interesado 09 en su caso9 de la persona 4ue lo representa 0 del medio 0 lu(ar pre&erente para noti&icaciones. 6e podr#n acumular varias pretensiones de contenido 0 &undamento id:ntico o sustancialmente similar9 salvo 4ue las normas re(uladoras de los procedimientos espec'&icos dispon(an otra cosa. -XF Nec7os9 ra)ones 0 peticin en donde se concrete con claridad la solicitud. cXF Lu(ar 0 &ec7a.

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dXF %irma del solicitante Eno tiene por4ue ser el interesado puede ser su representanteF o acreditacin de autenticidad de su voluntad e5presada por cual4uier medio. eXF ?r(ano9 centro o unidad administrativa al 4ue se diri(e. Con respecto a la Administracin estas de-er#n! aF /sta-lecer modelos 0 sistemas normali)ados de solicitudes en los procedimientos de resolucin numerosa. -F >ar un pla)o de su-sanacin de de&ectos en las solicitudes9 pudiendo ampliarse en al(unos casos por sus caracter'sticas especiales. "dem#s9 con respecto a los solicitantes9 se esta-lece (eneralmente 4ue! aXF Tienen derec7o al correspondiente reci-o de los escritos presentados 4ue acredite la &ec7a de presentacin9 admiti:ndose como tal una copia donde &i(ure la &ec7a de presentacin anotada por una o&icina. -XF Tienen derec7o a acompa;ar al modelo de solicitud los elementos 4ue estimen convenientes9 los cuales de-er#n ser admitidos 0 tenidos en cuenta por el r(ano al 4ue se diri.an. Cespecto al lugar de presentacin de las solicitudes! aXF /n los re(istros de los r(anos a los 4ue se diri.an. -XF /n los re(istros de cual4uier r(ano administrativo de la "dministracin. cXF /n las ,&icinas de Correos. dXF /n las representaciones diplom#ticas u o&icinas consulares en el e5tran.ero. eXF /n cual4uier otro re(istro 4ue esta-le)can las disposiciones vi(entes.

Subsanacin ) me3ora %e la solicitu% 6i la solicitud de iniciacin no re8ne los re4uisitos anteriormente se;alados 0 los e5i(idos9 en su caso9 por la le(islacin espec'&ica aplica-le9 se re4uerir# al interesado para 4ue9 en un pla)o determinado9 su-sane la &alta o acompa;e los documentos preceptivos9 con indicacin de 4ue9 si as' no lo 7iciera9 se le tendr# por desistido de su peticin previa resolucin 4ue de-er# ser dictada en los t:rminos previstos en la norma aplica-le. 6iempre 4ue no se trate de procedimientos selectivos o de concurrencia competitiva9 este pla)o podr# ser ampliado prudencialmente9 a peticin del interesado o a iniciativa del r(ano9 cuando la aportacin de los documentos re4ueridos presente di&icultades especiales. /n los procedimientos iniciados a solicitud de los interesados9 el r(ano competente podr# reca-ar del solicitante la modi&icacin o me.ora voluntarias de los t:rminos de a4u:lla. >e ello se levantar# acta sucinta 4ue se incorporar# al procedimiento. Me%i%as -ro#isionales Las normas de procedimiento esta-lecen 4ue9 iniciado el procedimiento9 el r(ano administrativo competente para resolverlo9 podr# adoptar9 de o&icio o a instancia de parte9 las medidas provisionales 4ue estime oportunas para ase(urar la e&icacia de la resolucin 4ue pudiera recaer9 si e5istiesen elementos de .uicio su&icientes para ello. "l(unas le(islaciones esta-lecen 4ue9 antes de la iniciacin del procedimiento administrativo9 el r(ano competente9 de o&icio o a instancia de parte9 en los casos de ur(encia 0 para la proteccin provisional de los intereses implicados9 podr# adoptar las

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medidas correspondientes en los supuestos previstos e5presamente por una norma de ran(o de Le0. /n este caso9 las medidas provisionales de-er#n ser con&irmadas9 modi&icadas o levantadas en el acuerdo de iniciacin del procedimiento9 4ue de-er# e&ectuarse dentro de un pla)o posterior a su adopcin9 el cual podr# ser o-.eto del recurso 4ue proceda. /n todo caso9 dic7as medidas 4uedar#n sin e&ecto si no se inicia el procedimiento en dic7o pla)o o cuando el acuerdo de iniciacin no conten(a un pronunciamiento e5preso acerca de las mismas. Por otro lado9 no se podr#n adoptar medidas provisionales 4ue puedan causar per.uicio de di&'cil o imposi-le reparacin a los interesados o 4ue impli4uen violacin de derec7os amparados por las le0es. Las medidas provisionales podr#n ser al)adas o modi&icadas durante la tramitacin del procedimiento9 de o&icio o a instancia de parte9 en virtud de circunstancias so-revenidas o 4ue no pudieron ser tenidas en cuenta en el momento de su adopcin. /n todo caso9 se e5tin(uir#n con la e&icacia de la resolucin administrativa 4ue pon(a &in al procedimiento.

*r%enacin La ordenacin se 7alla con&ormada por todas las actuaciones 4ue 7an de preordenar el desarrollo del procedimiento 7asta su &inali)acin9 para permitir la reali)acin e&ectiva de los actos de instruccin. Como principio 4ue ri(e esta &ase tenemos el de impulso de oficio9 a tenor del cual no es preciso 4ue el administrado solicite el desarrollo del proceso9 dado el inter:s (eneral 4ue anima el procedimiento administrativo. I(ualmente9 se 7alla tam-i:n presidida por el principio de celeridad9 4ue 7a de impre(nar todo el procedimiento9 a la ve) 4ue por el principio de e&icacia9 coordin#ndose am-os al e5i(irse 4ue se acuerden en un slo acto los tr#mites 4ue admitan impulso simult#neo9 sin precisarse impulso sucesivo. 6iempre 4ue se incumplan los principios aludidos9 ca-e la reaccin del interesado a trav:s de la 4ue.a o reclamacin. "nstruccin La instruccin es el con.unto de actos por medio de los cuales se aportan al r(ano decisorio los elementos de .uicio necesarios para 4ue dicte resolucin9 impuls#ndose de o&icio sin merma del derec7o del interesado a proponer lo 4ue conven(a a sus intereses9 con posi-ilidad de presentar ale(aciones las partes9 proponer pr#ctica de prue-as9 con los in&ormes preceptivos 0 &acultativos correspondientes. Los actos de instruccin necesarios para la determinacin9 conocimiento 0 compro-acin de los datos en virtud de los cuales de-a pronunciarse la resolucin9 se reali)ar#n de o&icio por el r(ano 4ue tramite el procedimiento9 sin per.uicio del

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derec7o de los interesados a proponer a4uellas actuaciones 4ue re4uieran su intervencin o constitu0an tr#mites le(al o re(lamentariamente esta-lecidos. Es decir, esta fase del procedimiento se halla presidida por el principio de oficialidad. Esto significa que, a n en el caso que el interesado no aporte los elementos de conocimiento necesarios para el debido conocimiento, debe la Administracin de oficio procurrselos. Los resultados de los sondeos 0 encuestas de opinin 4ue se incorporen a la instruccin de un procedimiento de-er#n reunir las (arant'as le(almente esta-lecidas para estas t:cnicas de in&ormacin as' como la identi&icacin t:cnica del procedimiento se(uido para la o-tencin de estos resultados. /5isten una serie de tr#mites 4ue se desarrollan durante la &ase de instruccin! /rmite %e Alegaciones. Los interesados podr#n9 en cual4uier momento del procedimiento anterior al tr#mite de audiencia9 aducir ale(aciones 0 aportar documentos u otros elementos de .uicio. <nos 0 otros ser#n tenidos en cuenta por el r(ano competente al redactar la correspondiente propuesta de resolucin. /n todo momento podr#n los interesados ale(ar los de&ectos de tramitacin 09 en especial9 los 4ue supon(an parali)acin9 in&raccin de los pla)os preceptivamente se;alados o la omisin de tr#mites 4ue pueden ser su-sanados antes de la resolucin de&initiva del asunto. >ic7as ale(aciones podr#n dar lu(ar9 si 7u-iere ra)ones para ello9 a la e5i(encia de la correspondiente responsa-ilidad disciplinaria. /rmite %e rueba !edios " per#odo de prueba. Los 7ec7os relevantes para la decisin de un procedimiento podr#n acreditarse por cual4uier medio de prue-a admisi-le en >erec7o. Cuando la "dministracin no ten(a por ciertos los 7ec7os ale(ados por los interesados o la naturale)a del procedimiento lo e5i.a9 el instructor del mismo acordar# la apertura de un per'odo de prue-a por un pla)o no superior a treinta d'as ni in&erior a die)9 a &in de 4ue puedan practicarse cuantas .u)(ue pertinentes. /l instructor del procedimiento slo podr# rec7a)ar las prue-as propuestas por los interesados cuando sean mani&iestamente improcedentes o innecesarias9 mediante resolucin motivada. $rctica de prueba. La "dministracin comunicar# a los interesados9 con antelacin su&iciente9 el inicio de las actuaciones necesarias para la reali)acin de las prue-as 4ue 7a0an sido admitidas. /n la noti&icacin se consi(nar# el lu(ar9 &ec7a 0 7ora en 4ue se practicar# la prue-a9 con la advertencia9 en su caso9 de 4ue el interesado puede nom-rar t:cnicos para 4ue le asistan.

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/n los casos en 4ue9 a peticin del interesado9 de-an e&ectuarse prue-as cu0a reali)acin impli4ue (astos 4ue no de-a soportar la "dministracin9 :sta podr# e5i(ir el anticipo de los mismos9 a reserva de la li4uidacin de&initiva9 una ve) practicada la prue-a. La li4uidacin de los (astos se practicar# uniendo los compro-antes 4ue acrediten la realidad 0 cuant'a de los mismos. /rmite %e "n,orme $eticin. " e&ectos de la resolucin del procedimiento9 se solicitar#n a4uellos in&ormes 4ue sean preceptivos por disposiciones le(ales9 0 los 4ue se .u)(uen necesarios para resolver9 cit#ndose el precepto 4ue los e5i.a o &undamentando9 en su caso9 la conveniencia de reclamarlos. /n la peticin de in&orme se concretar# el e5tremo o e5tremos acerca de los 4ue se solicita. Evacuacin. 6alvo disposicin e5presa en contrario9 los in&ormes ser#n &acultativos 0 no vinculantes. Los in&ormes ser#n evacuados en el pla)o de die) d'as9 salvo 4ue una disposicin o el cumplimiento del resto de los pla)os del procedimiento permita o e5i.a otro pla)o ma0or o menor. >e no emitirse el in&orme en el pla)o se;alado9 0 sin per.uicio de la responsa-ilidad en 4ue incurra el responsa-le de la demora9 se podr#n prose(uir las actuaciones cual4uiera 4ue sea el car#cter del in&orme solicitado9 e5cepto en los supuestos de in&ormes preceptivos 4ue sean determinantes para la resolucin del procedimiento9 en cu0o caso se podr# interrumpir el pla)o de los tr#mites sucesivos. 6i el in&orme de-iera ser emitido por una "dministracin P8-lica distinta de la 4ue tramita el procedimiento en orden a e5presar el punto de vista correspondiente a sus competencias respectivas9 0 transcurriera el pla)o sin 4ue a4u:l se 7u-iera evacuado9 se podr#n prose(uir las actuaciones. /l in&orme emitido &uera de pla)o podr# no ser tenido en cuenta al adoptar la correspondiente resolucin. artici-acin %e los ciu%a%anos %rmite de audiencia. Instruidos los procedimientos9 e inmediatamente antes de redactar la propuesta de resolucin9 se pondr#n de mani&iesto a los interesados o9 en su caso9 a sus representantes9 salvo lo 4ue a&ecte a las in&ormaciones 0 datos 4ue sean con&idenciales por mandato de la le0. Los interesados9 en un pla)o no in&erior a die) d'as ni superior a 4uince9 podr#n ale(ar 0 presentar los documentos 0 .usti&icaciones 4ue estimen pertinentes.

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6i antes del vencimiento del pla)o los interesados mani&iestan su decisin de no e&ectuar ale(aciones ni aportar nuevos documentos o .usti&icaciones9 se tendr# por reali)ado el tr#mite. 6e podr# prescindir del tr#mite de audiencia cuando no &i(uren en el procedimiento ni sean tenidos en cuenta en la resolucin otros 7ec7os ni otras ale(aciones 0 prue-as 4ue las aducidas por el interesado. Actuacin de los interesados. Los actos de instruccin 4ue re4uieran la intervencin de los interesados 7a-r#n de practicarse en la &orma 4ue resulte m#s cmoda para ellos 0 sea compati-le9 en la medida de lo posi-le9 con sus o-li(aciones la-orales o pro&esionales. Los interesados podr#n9 en todo caso9 actuar asistidos de asesor cuando lo consideren conveniente en de&ensa de sus intereses. /n cual4uier caso9 el r(ano instructor adoptar# las medidas necesarias para lo(rar el pleno respeto a los principios de contradiccin 0 de i(ualdad de los interesados en el procedimiento. &nformacin p blica. /l r(ano al 4ue corresponda la resolucin del procedimiento9 cuando la naturale)a de :ste lo re4uiera9 podr# acordar un per'odo de in&ormacin p8-lica. " tal e&ecto9 se anunciar# en el 3olet'n ,&icial del /stado9 de la Comunidad "utnoma9 o en el de la Provincia respectiva9 a &in de 4ue cual4uier persona &'sica o .ur'dica pueda e5aminar el procedimiento9 o la parte del mismo 4ue se acuerde. /l anuncio se;alar# el lu(ar de e57i-icin 0 determinar# el pla)o para &ormular ale(aciones9 4ue en nin(8n caso podr# ser in&erior a veinte d'as. La incomparecencia en este tr#mite no impedir# a los interesados interponer los recursos procedentes contra la resolucin de&initiva del procedimiento. La comparecencia en el tr#mite de in&ormacin p8-lica no otor(a9 por s' misma9 la condicin de interesado. =o o-stante9 4uienes presenten ale(aciones u o-servaciones en este tr#mite tienen derec7o a o-tener de la "dministracin una respuesta ra)onada9 4ue podr# ser com8n para todas a4uellas ale(aciones 4ue planteen cuestiones sustancialmente i(uales. Con&orme a lo dispuesto en las Le0es9 las "dministraciones P8-licas podr#n esta-lecer otras &ormas9 medios 0 cauces de participacin de los ciudadanos9 directamente o a trav:s de las or(ani)aciones 0 asociaciones reconocidas por la Le0 en el procedimiento de ela-oracin de las disposiciones 0 actos administrativos. /erminacin La "dministracin est# o-li(ada a dictar resolucin e5presa en to%os los -roce%imientos 0 a notificarla cual4uiera 4ue sea la &orma de iniciacin.

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Na0 supuestos en los 4ue la resolucin consiste en la declaracin de las circunstancias 4ue concurran en cada caso9 con indicacin de los 7ec7os producidos 0 las normas aplica-les. /sto se produce en los casos de prescripcin9 renuncia del derec7o9 caducidad del procedimiento o desistimiento de la solicitud9 as' como desaparicin so-revenida del o-.eto del procedimiento. 6e e5cept8an de la o-li(acin de resolver9 los supuestos de terminacin del procedimiento por -acto o con#enio9 as' como los procedimientos relativos al e.ercicio de derec7os sometidos 8nicamente al %eber %e comunicacin previa a la "dministracin. aF 'ormal. La &orma normal de terminacin del procedimiento es mediante una resolucin 4ue decidir# so-re todas las cuestiones planteadas por el interesado 0 otras derivadas del propio e5pediente. La decisin ser# motivada en los casos en 4ue proceda. -F Anormales. /l desistimiento9 la renuncia 0 la caducidad o a-andono son &ormas de &inali)acin anormales 4ue solo se pueden producir en los procedimientos incoados a instancia de los particulares. aXF Desistimiento. /l interesado puede desistir de su solicitud siempre 0 cuando no est: pro7i-ido por el ordenamiento .ur'dico. =o o-stante la "dministracin puede limitar el desistimiento si la cuestin suscitada en el procedimiento &uera de inter:s (eneral o conveniente sustanciarla. /l desistimiento no impide al interesado se(uir conservando los derec7os 4ue le amparan 4ue podr# 7acer valer9 si lo desea9 en otro procedimiento. -XF (enuncia. /s i(ual 4ue el desistimiento9 si -ien el interesado 4ue renuncia pierde los derec7os 4ue le amparan. cXF )aducidad. Oue consiste en la parali)acin del procedimiento por causa imputa-le al interesado una ve) 4ue la "dministracin le 7a advertido de la misma si no reali)a actuaciones sustanciales 0 necesarias 0 7an trascurrido tres meses desde la comunicacin. dXF 6ilencio administrativo. 6e produce en a4uellas situaciones en las 4ue la "dministracin no 7a resuelto e5presamente 0 la Le0 reali)a la presuncin de 4ue si lo 7a 7ec7o. cF $or convencin. Las "dministraciones P8-licas podr#n cele-rar acuerdos con personas de derec7o p8-lico o privado siempre 4ue no sean contrarios al ,rdenamiento .ur'dico ni versen so-re materias donde no es posi-le la transaccin. La e3ecucin Las normas .ur'dicas suelen esta-lecer la presuncin de valide) de todos los actos administrativos 09 en consecuencia9 producen plenos e&ectos .ur'dicos. /sto se denomina @e.ecutividad@ del acto administrativo. La e.ecutividad del acto administrativo es de inter:s a todos los e&ectos9 pero especialmente cuando los interesados o-li(ados a cumplir el mismo no lo 7acen. Me%ios %e e3ecucin ,orzosa Las le(islaciones esta-lecen 4ue los actos de las "dministraciones P8-licas su.etos al >erec7o administrativo son inmediatamente e.ecutivos. " tal &in las Le0es esta-lecen distintos medios de e.ecucin &or)osa cuando los particulares no cumplen voluntariamente lo esta-lecido en el acto administrativo.

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"F A-remio sobre el atrimonio. /s el procedimiento de co-ro de la "dministracin de las cantidades l'4uidas adeudadas a la misma 0 4ue no 7an sido a-onadas voluntariamente. 6e trata de una situacin 4ue se aplica especialmente9 aun4ue no e5clusivamente9 en materia tri-utaria. Ce4uiere 4ue se e5pida el certi&icado de descu-ierto9 el em-ar(o de los -ienes del deudor 0 la su-asta p8-lica de los mismos. 3F .3ecucin subsi%iaria. /s la reali)acin por la "dministracin9 o a trav:s de personas 4ue se determinen por la misma9 de actos 4ue imponen o-li(aciones de 7acer 0 4ue no sean personal'simos9 ante el incumplimiento del su.eto o-li(ado. /ste procedimiento9 concretamente se prev: para el resta-lecimiento de la le(alidad ur-an'stica9 con la e.ecucin de una o-ra por parte de la "dministracin o de empresa contratada. Los costes resultan a car(o del o-li(ado9 pudiendo se(uirse para ello el apremio so-re el patrimonio. CF Multa coerciti#as. Oue es la imposicin de multas reiteradas en lapsos de tiempo para o-li(ar a cumplir lo ordenado. /sta imposicin de multas est# reservada a los actos personal'simos en 4ue no 4uepa la compulsin directa9 o no sea conveniente o cu0a e.ecucin el o-li(ado pudiera encar(ar a un tercero. Las multas son compati-les con las sanciones administrativas. >F Com-ulsin sobre las -ersonas. /s en los casos en los 4ue se o-li(a a la reali)acin &'sica de un acto. >ado 4ue ro)a los derec7os constitucionales9 la Le0 impone 4ue se respeten los mismos 0 4ue la compulsin est: autori)ada por Le0. La o-li(acin 7a de ser personal'sima de 7acer o no 7acer.

1.6.9 PROGRAMAS

Los pro(ramas son un con.unto de actividades interrelacionadas 0 cronol(icamente ordenadas9 4ue descri-en las actividades 4ue se tienen 4ue reali)ar9 4ui:nes las van a reali)ar 0 cu#ndo van a terminarse. T:cnicamente los pro(ramas se dir'a 4ue son el con.unto de metas9 pol'ticas9 procedimientos9 re(las9 asi(naciones de tareas9 pasos a se(uir9 recursos a emplear 0 otros elementos 4ue son necesarios para e.ecutar un determinado curso de accin9 normalmente respaldado por capital 0 prepuestos de operaciones.

C,=C/PT, C,+P</6T, <n es4uema en donde se esta-lecen! la secuencia de actividades espec'&icas 4ue 7a-r#n de reali)arse para alcan)ar los o-.etivos 0 el tiempo re4uerido para e&ectuar cada una de sus partes 0 todos a4uellos eventos involucrados en su consecucin. La importancia de los pro(ramas es 4ue! 6uministran in&ormacin e indican el estado de avance de las actividades. +antienen en orden las actividades9 sirviendo como 7erramienta de control. Identi&ica a las personas responsa-les de llevarlos a ca-o9 0a 4ue se determina un pro(rama para cada centro de responsa-ilidad.

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>eterminan los recursos 4ue necesitan. >isminu0en los costos. ,rientan a los tra-a.adores so-re las actividades 4ue de-en reali)arse espec'&icamente. >eterminan el tiempo de iniciacin terminacin de actividades. 6e inclu0en 8nicamente las actividades 4ue son necesarias. /vitan la duplicidad de es&uer)os.

Lineamientos! >e-en participar en su &ormulacin! tanto el responsa-le del pro(rama9 como a4uellos 4ue intervendr#n en la e.ecucin. La determinacin de los recursos 0 el periodo para completarlo9 de-en estar relacionados con las posi-ilidades de la empresa La apro-acin del desarrollo 0 e.ecucin del pro(rama9 de-e comunicarse a todos a4uellos 4ue est:n involucrados en el mismo. >e-en ser &acti-les. /vitar 4ue los pro(ramas se contrapon(an entre s'. >e-en esta-lecerse por escrito9 (ra&icarse 0 ser precisos 0 de &#cil comprensin. /l pro(rama de-e ser adapta-le a las modi&icaciones o cam-ios 4ue se presenten9 as' mismo9 de-e considerarse las consecuencias 4ue operar#n en el &uturo. Pro(ramacin &uncional Emediano pla)o9 propuesta para su estudioF La %uncin de la Pro(ramacin a +ediano Pla)o en la Planeacin. La pro(ramacin a mediano pla)o indicar# la manera en la 4ue de-en distri-uirse los recursos para implantar las estrate(ias. 6i no se disponen ni se pueden ad4uirir ciertos recursos9 es necesario volver a e5aminar las estrate(ias 0 modi&icarlas para adaptarlas a la disponi-ilidad de recursos. /n caso de 4ue 7a0a un e5ceso de al(8n recurso9 tam-i:n es conveniente volver a evaluar las estrate(ias9 0a 4ue cam-iarlas puede permitir un me.or uso de recursos. Cuando los planes &uncionales se unen a la satis&accin de los directivos9 proporcionar#n adem#s una -ase slida para desarrollar planes t#cticos a corto pla)o para ase(urar la implantacin de los mismos. La dimensin de tiempo usual para los planes a mediano pla)o es de cinco a;os9 aun4ue empresas con una tecnolo('a mu0 desarrollada 0Uo con lar(os periodos de espera para investi(acin 0 produccin tienden a usar dimensiones de tiempo m#s lar(as. La /structura del Pro(rama a +ediano Pla)o <na planeacin completa re4uerir'a la preparacin de planes &uncionales a mediano pla)o para cada &uncin9 tanto de l'nea como de personal9 0 para cada producto o servicio. >e-ido a las enormes comple.idades de tal inte(racin9 nin(una empresa intenta cu-rir todas las #reas &uncionales. *ariaciones en la Pr#ctica. /5isten amplias variaciones en cuanto a la &orma en la 4ue las empresas piden a los directivos 0 al personal preparar planes &uncionales a mediano pla)o. /l t:rmino pro(ramas 0Uo planes a mediano pla)o no se utili)a en &orma universalG al(unas

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empresas se re&ieren a esta parte de la planeacin con el t:rmino @planeacin operativa@9 otras usan la pala-ra @planeacin t#ctica@ 0 al(unas m#s 7a-lan de @planeacin de pro(rama 0 pro0ecto@. "l(unas compa;'as solicitan a sus divisiones 4ue preparen planes &uncionales detallados para el primero 0 se(undo a;o de una perspectiva de planeacin de cinco a;os. Para el tercero9 cuarto 0 4uinto a;o se necesitan menos detalles. "l(unas empresas piden planes detallados para los primeros dos a;os9 nin(uno para el tercero 0 cuarto9 0 para el 4uinto slo tendencias (enerales. /ste en&o4ue in7i-e la e5trapolacin 0 a0uda a en&ocar la atencin de los directivos 0 del personal en realidades a corto pla)o 0 en posi-ilidades a un pla)o ma0or. Planes de +ercadotecnia. >entro de este plan se encontrar#n! el an#lisis de situacin9 estrate(ias maestras Emisin9 o-.etivos de planeacin a lar(o pla)oF9 estrate(ias de pro(rama9 planes &uncionales a mediano pla)o 0 planes a corto pla)o. Los planes de mercadotecnia variar#n de acuerdo con la naturale)a del producto 0 de los servicios o&recidos por una empresa9 las pre&erencias de individuos dentro de la misma9 relacionados con mercadotecnia9 sistema de distri-ucin9 etc. Los planes a mediano pla)o identi&ican acciones &uncionales espec'&icas9 necesarias para implantar estrate(ias. /n &orma t'pica9 esto incluir'a actividades tales como la or(ani)acin del campo de ventas9 tama;o9 estructura9 e5pansin9 pu-licidad9 promocin de ventas9 precios9 aumentar9 re-a.ar9 modi&icar9 marcar9 empacar9 estandari)ar 0 clasi&icar los productosG investi(acin del mercadoG actividades de distri-uidor o intermediarioG inventarios9 capacitacin de ventas 0 servicios t:cnicos.

Planes de Productos =uevos. Los planes de nuevos productos de-en coordinarse en primer lu(ar con mercadotecnia9 &a-ricacin9 in(enier'a 0 planes &inancieros. Los desarrollos de productos nuevos se reali)an mediante varios pasos9 cada uno de los cuales re4uiere de numerosos planes de accin detallados. /l primero de estos pasos consiste en la (eneracin de nuevas ideas de productos9 la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas9 investi(aciones so-re (ustos 0 pre&erencias por el consumidor9 o investi(acin sistem#tica so-re nuevos productos9 para nom-rar slo al(unos en&o4ues. <na ve) 4ue se cristalice un nuevo producto9 el si(uiente paso es una investi(acin preliminar para e5aminar las posi-ilidades de :5ito del mismo9 se(uido por un an#lisis 0 una evaluacin del potencial del producto. 6i el producto o-tiene resultados positivos en esos puntos9 entonces pasar# por el desarrollo 0 e5#menes adicionales para 4ue &inalmente sea lan)ado al mercado. Planes de +anu&actura /stos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos 0Uo servicios! u-icacin de instalaciones9 mantenimiento 0 sustitucinG produccin! compras de materia prima 0 componentes9 pro(ramacin 0 almacenamientoG contratacin de mano de o-ra 0 empleados. Planes %inancieros

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/5isten di&erentes tipos de estos planesG uno consiste en la a(re(acin de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados &inancieros de su implantacin9 los cuales (eneralmente se presentan en estados de in(resos 0 &ormas t'picas de -alances. <n se(undo tipo se relaciona con la ad4uisicin de 0 el control so-re los recursos &inancieros necesarios para implantar los planes. <n tercer tipo de planes &inancieros trata con las distri-uciones de capital 0 puede cu-rir el presupuesto del capital9 al i(ual 4ue controles (enerales de presupuesto. Planes de Personal /ntre las &unciones 4ue pueden representar temas de planes personales est#n! contratacin 0 sustitucinG comunicaciones9 inclu0endo el peridico o -olet'n de la empresaG administracin de sueldos 0 salariosG pro(ramas de -ienestar para los empleados9 inclu0endo se(uro9 pensin 0 planes de a7orro 0 cr:ditoG capacitacin 0 desarrollo directivoG relaciones la-orales 0 ne(ociaciones sindicalesG proteccin contra incendios 0 se(uridad para los o-rerosG recreacin 0 planeacin pro&esional para empleados.

6.;.6I R.SF F.S/*S

"ntes de poder de&inir lo 4ue es un presupuesto9 es necesario tener una idea de cu#l es su papel 0 su relacin con el proceso (erencial. Pocas veces E0 nunca con :5itoF un presupuesto es al(o aislado m#s -ien es un resultado del proceso (erencial 4ue consiste en esta-lecer o-.etivos 0 estrate(ias 0 en ela-orar planes. /n especial9 se encuentra 'ntimamente relacionado con la planeacin &inanciera. Por lo tanto9 el presupuesto puede considerarse una parte importante del cl#sico ciclo administrativo de planear9 actuar 0 controlar o9 m#s espec'&icamente9 como parte de un sistema total de administracin 4ue inclu0e! %ormulacin 0 puesta en pr#ctica de estrate(ias. 6istemas de Planeacin.

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6istemas Presupuestales. ,r(ani)acin. 6istemas de Produccin 0 +ercadotecnia. 6istemas de In&ormacin 0 Control. Con -ase en lo anterior 0 de manera mu0 amplia9 un presupuesto puede de&inirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan9 un pro0ecto o una estrate(ia. " propsito9 esta de&inicin 7ace una distincin entre la conta-ilidad tradicional 0 los presupuestos9 en el sentido de 4ue estos 8ltimos est#n orientados 7acia el &uturo 0 no 7acia el pasado9 a8n cuando en su &uncin de control9 el presupuesto para un per'odo anterior pueda compararse con los resultados reales EpasadosF. Con toda intencin9 esta de&inicin tampoco esta-lece l'mite de tiempo si -ien por costum-re los presupuestos se ela-oran por meses9 a;os o al(8n otro lapso. Pueden9 sin em-ar(o9 re&erirse &#cilmente a un solo art'culo o pro0ectoG a propsito9 esta de&inicin no implica 4ue el presupuesto de-a esta-lecerse en t:rminos &inancieros9 a pesar de 4ue esa es la costum-re. /n este sentido ca-e mencionar 4ue los sistemas presupuestales completos pueden incluir9 0 de 7ec7o lo 7acen9 ren(lones como la mano de o-ra9 materiales9 tiempo 0 otras in&ormaciones. /n la pr#ctica9 los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente de&inidos 0 a menudo se entrela)an con ma0or o menor (rado. /n empresas pe4ue;as no es raro 4ue el mismo (rupo mane.e tanto la conta-ilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a ca-o la tarea (erencial como ese pa4uete limpio 0 ordenado 4ue tericamente se presenta. Por lo (eneral los directivos 0 (erentes se en&rentan a una actividad de e4uili-rio comple.o para la cual el .uicio es un &actor cr'tico. /s evidente la 'ntima relacin entre la planeacin 0 el presupuesto 0 no es raro encontrar 4ue utili)an indistintamente t:rminos como presupuesto9 plan anual de la empresa. Como se di.o9 el presupuesto es resultado de al(8n tipo de plan o esta -asado en :l9 sea :ste e5pl'cito o -ien al(o 4ue se encuentra en las mentes de los directivos. %<=CI,=/6 >/ L,6 PC/6<P</6T,6

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Las &unciones 4ue desempe;an los presupuestos dependen en (ran parte de la propia direccin de la empresa. Las necesidades 0 e5pectativas de los directivos 0 el uso 4ue 7a(an de los presupuestos9 est#n &uertemente in&luidos por una serie de &actores relacionados con los antecedentes (erenciales 0 con el sistema empresarial. /ste tema se tratar# en la si(uiente seccin9 una ve) 4ue 7a0amos considerado lo 4ue la direccin espera de la actividad presupuestal. >e manera ideal la direccin espera 4ue la &uncin presupuestal proporcione! 1. <na 7erramienta anal'tica9 precisa 0 oportuna. 2. La capacidad para pretender el desempe;o. 3. /l soporte para la asi(nacin de recursos. 4. La capacidad para controlar el desempe;o real en curso. 5. "dvertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos. . Indicios anticipados de las oportunidades o de los ries(os venideros. $. Capacidad para emplear el desempe;o pasado como (u'a o instrumento de aprendi)a.e. 2. Concepcin comprensi-le9 4ue condu)ca a un consenso 0 al respaldo del presupuesto anual.

LI+IT"CI,=/6 >/ L,6 PC/6<P</6T,6 /n la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcan)a el ideal. Los -ruscos cam-ios en el medio am-iente9 las nuevas disposiciones le(ales 0 los acontecimientos mercantiles inesperados tales como 7uel(as9 accidentes pueden sacar de -alance al proceso. /l cuerpo directivo pasa la ma0or parte de su tiempo Kapa(ando &ue(osL9 en ve) de conducir a la empresa como es de-ido. Las ra)ones por las cuales los presupuestos 0 la planeacin no tienen m#s :5ito son9 entre otras9 son las si(uientes! 1. La incapacidad de la direccin para comprender su sistema. Los directivos se preocupan por el detalle o tratan de controlar los &actores e4uivocados.

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2. La &alta de respaldo por parte de la direccin al sistema presupuestal. La direccin (eneral no apo0a a la actividad o no participa en esta con sentido. 3. La incapacidad para entender la importancia cr'tica del papel de los presupuestos en el proceso administrativo. 4. /l compromiso e5cesivo del proceso presupuestal o la inde-ida dependencia en el mismo9 es decir9 tratar de sustituir el .uicio por los presupuestos. <na cie(a ad7esin al presupuesto puede someter una empresa a una e5cesiva restriccin9 in7i-iendo las innovaciones. 5. La evaluacin inadecuada 0 desa.ustes entre productos 0 mercados. I+P,CT"=CI" >/ L,6 PC/6<P</6T,6 Las or(ani)aciones 7acen parte de un medio econmico en el 4ue predomina la incertidum-re9 por ello de-en planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo9 puesto 4ue cuanto ma0or sea la incertidum-re9 ma0ores ser#n los ries(os por asumir. /s decir9 cuanto menor sea el (rado de acierto de prediccin o de acierto9 ma0or ser# la investi(acin 4ue de-e reali)arse so-re la in&luencia 4ue e.ercer# los &actores no controla-les por la (erencia so-re los resultados &inales de un ne(ocio. /sto se constata en los pa'ses latinoamericanos 4ue por ra)ones de mane.o macroeconmico en la d:cada de los a;os oc7enta e5perimentaron &uertes &luctuaciones en los 'ndices de in&lacin 0 devaluacin 0 en las tasas de inter:s. /l presupuesto sur(e como 7erramienta moderna del planteamiento 0 control al re&le.ar el comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados 0 en virtud de sus relaciones con los di&erentes aspectos administrativos conta-les 0 &inancieros de la empresa. 3. CL"6I%IC"CI?= >/ L,6 PC/6<P</6T,6 Los presupuestos pueden clasi&icarse desde varios puntos de vista. /l orden de prioridades 4ue se les d: depende de las necesidades del usuario. *er el cuadro sinptico si(uiente!

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6/RY= 6< %L/VI3ILI>"> C'(idos9 /st#ticos9 %i.os o "si(nados Por lo (eneral se ela-oran para un solo nivel de actividad. <na ve) alcan)ado :ste9 no se permiten los a.ustes re4ueridos por las variaciones 4ue sucedan. >e este modo se e&ect8a un control anticipado sin considerar el comportamiento econmico9 cultural9 pol'tico9 demo(r#&ico o .ur'dico de la re(in donde act8a la empresa. /sta &orma de control anticipado dio ori(en al presupuesto 4ue tradicionalmente utili)a-a el sector p8-lico. %le5i-les o *aria-les Los presupuestos &le5i-les o varia-les se ela-oran para di&erentes de actividad 0 pueden adaptarse a las circunstancias 4ue sur.an en cual4uier momento. +uestran los in(resos9 costos 0 (astos a.ustados al tama;o de operaciones manu&actureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos9 (astos indirectos de &a-ricacin9 administrativos 0 ventas. 6/RY= /L P/CI,>, O</ C<3C"= " Corto Pla)o Los presupuestos a corto pla)o se plani&ican para cumplir el ciclo de operaciones de un a;o. " Lar(o Pla)o

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/n este campo se u-ican los planes de desarrollo del /stado 0 de las (randes empresas. /n el caso de los planes del Ro-ierno el 7ori)onte de planteamiento consulta el per'odo presidencial esta-lecido por normas constitucionales en cada pa's. Los lineamientos (enerales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones econmicas9 como (eneracin de empleo9 creacin de in&raestructura9 luc7a contra la in&lacin9 di&usin de los servicios de se(uridad social9 &omento del a7orro9 &ortalecimiento del mercado de capitales9 capitali)acin del sistema &inanciero o9 como 7a ocurrido recientemente9 apertura mutua de los mercados internacionales. 6/RY= /L C"+P, >/ "PLIC"3ILI>"> /= L" /+PC/6" >e ,peracin o /conmicos Inclu0e la presupuestacin de todas las actividades para el per'odo si(uiente al cual se ela-ora 0 cu0o contenido a menudo se resume en un estado de p:rdidas 0 (anancias pro0ectadas. /ntre :stos podr'an incluirse! *entas. Produccin. Compras. <so de +ateriales. +ano de ,-ra. Rastos ,peracionales. %inancieros Inclu0e :l c#lculo de partidas 0Uo ru-ros 4ue inciden &undamentalmente en el -alance. Convienen en este caso destacar el de la ca.a o tesorer'a 0 el de capital tam-i:n conocido como de ero(aciones capitali)a-les. D Presupuesto de Tesorer'a! 6e &ormula con las estimaciones previstas de &ondos disponi-les en ca.a9 -ancos 0 valores de &#cil reali)acin. Tam-i:n se denomina presupuesto de ca.a o e&ectivo por4ue consolida las diversas transacciones relacionadas con las entradas de &ondos monetarios o con la salida de &ondos l'4uidos ocasionada por la con(elacin de deudas9 amorti)acin u otros.

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D Presupuesto de /ro(aciones Capitali)a-les! Controla las di&erentes inversiones en activos &i.os. Contendr# el importe de las inversiones particulares a la ad4uisicin de terrenos9 la construccin o ampliacin de edi&icios 0 la compra de ma4uinaria 0 e4uipos. 6irve para evaluar alternativas de inversin posi-les 0 conocer el monto de los &ondos re4ueridos 0 su disponi-ilidad de tiempo. 6/RY= /L 6/CT,C /= /L C<"L 6/ <TILIC/= Presupuestos del 6ector Privado Los presupuestos del sector p8-lico cuanti&ican los recursos 4ue re4uieren la operacin normal9 la inversin 0 el servicio de la deuda p8-lica de los or(anismos 0 las entidades o&iciales. "l e&ectuar los estimativos presupuestales se contemplan varia-les como la remuneracin de los &uncionarios 4ue la-oran en instituciones del (o-ierno9 los (astos de &uncionamiento de las entidades estatales9 la inversin de pro0ectos de apo0o a la iniciativa privada9 la reali)acin de o-ras de inter:s social 0 la amorti)acin de compromisos ante la -anca internacional.

Presupuestos del 6ector P8-lico Los utili)an las empresas particulares como -ase de plani&icacin de las actividades empresariales.

C*1CLFS"51 " trav:s de esta investi(acin -i-lio(r#&ica de la planeacin como &uncin administrativa9 se pudieron concretar satis&actoriamente los temas de la uno9 desarrollando cada uno de los temas con su respectivo9 cumpliendo as' los o-.etivos principales de este tra-a.o el desarrollo de conocimientos tan(i-les en la aplicacin del cmo desarrollar una investi(acin documental de muc7a utilidad en nuestra #rea pro&esional. Pgina | 47

/sto se lo(r por medio de en primer lu(ar la presentacin oral en clase de cada respectivo tema9 el estudio de los mismos en el saln de clases. /l sentido de estos contenidos9 es permitirnos como estudiante revisar nuestras -ases 0 &undamentos de investi(acin9 -uscando una nivelacin de los conceptos -#sicos indispensa-les para emplearlos en las dem#s actividades acad:micas 4ue re4uieren del dominio de esta como 7erramienta para la estructuracin 0 comprensin. Los temas 4ue 7emos visto son de (ran a0uda por4ue nos permiten sa-er cu#les son los procedimientos 4ue se de-en se(uir para sa-er 0 7acer una investi(acin documental. " lo lar(o de este tra-a.o aprendimos 4ue la planeacin consiste en ele(ir un curso de accin 0 decidir por anticipado 4u: es lo 4ue de-e 7acerse9 en 4u: secuencia9 cu#ndo 0 cmo. La -uena planeacin interna considera la naturale)a del &uturo en el cual las decisiones 0 acciones de la planeacin se intenta 4ue operen9 as' como el periodo en curso en el cual se 7acen los planes. La planeacin proporciona la -ase para una accin e&ectiva 4ue resulta de la 7a-ilidad de la administracin para anticiparse 0 prepararse para los cam-ios 4ue podr'an a&ectar los o-.etivos or(ani)acionales9 es la -ase para inte(rar las &unciones administrativas 0 es necesaria para controlar las operaciones de la or(ani)acin. "s' tam-i:n9 conocimos las 7erramientas necesarias para ela-orar los planes9 como la toma de decisiones9 0 como se lleva a ca-o el proceso de esta. /s necesario tomar en cuenta todas las 7erramientas para llevar a ca-o una -uena planeacin9 0a 4ue ellas nos a0udaran a tomar -uenas decisiones 0 ela-ora un plan 4ue nos lleve a lo(rar nuestros o-.etivos. /speramos pues 4ue esta investi(acin sea de muc7a a0uda para los administradores en la ela-oracin de sus planes. 6in duda al(una esta asi(natura aportar# al per&il del Licenciado en "dministracin9 las competencias necesarias9 4ue le permitan conocer e identi&icar las etapas de planeacin 0 or(ani)acin e identi&icar el uso 0 aplicacin de las t:cnicas 0 7erramientas 4ue permitan (enerar planes estrat:(icos 0 estructuras or(ani)acionales din#micas 0 &le5i-les para 4ue las or(ani)aciones entren en procesos de aprendi)a.e apo0#ndose en las competencias pro&esionales del administrador para redimensionar el proceso administrativo. >e i(ual manera podemos decir 4ue 4ue a lo lar(o de esta investi(acin pudimos alcan)ar nuevos conocimientos 0 como resultado el desarrollo ptimo de nuestro nivel pro&esional. "s' mismo 4ue el o-.etivo de poder reali)ar esta investi(acin ane5a a la e5posicin de e4uipos es para poder ad4uirir Pgina | 48

conocimientos pr#cticos 0 sedimentados9 ad4uiriendo con esto 7a-ilidades 0 destre)as. "s' mismo entender 0 comprender 4ue la importancia de aplicar dic7os conocimientos tericos 0 pr#cticos nos -ene&iciaran a lo lar(o la vida siendo 8til para nuestra competitividad. I(ualmente la reali)acin de esta investi(acin documental nos a0ud a a&ian)ar nuestros conocimientos respectivos de nuestra #rea. Por ello la importancia de conocer 0 dominar dic7os conocimientos. Por ultimo si lo(ramos dominar conocimientos tericos 0 pr#cticos9 as' como 7a-ilidades al tra-a.ar en todo #m-ito respectivo a nuestra #rea de tra-a.o9 podremos reali)ar un -uen servicio como pro&esionales 0 poder satis&acer al cliente con el -uen desarrollo de nuestro tra-a.o.

B"BL"*GRA$JA

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Jor(e /. 3ur-ano Cui) [ "l-erto ,rti) Rme)9 /ditorial +cRraZ Nill9 se(unda edicin9 /la-orado en Colom-ia9 esta edicin contiene 3$ P#(s. N.I "llen 6Zeen0 [ Co-ert Cac7lin. /ditorial +cRraZ Nill9 primera edicin9 /la-orado en +:5ico9 esta edicin contiene 224 P#(s.

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