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Proyecto de investigacin de marketing A primera vista parece sencillo definir la informacin que se debe recoger.

Es cierto que los problemas de investigacin a veces son fciles de formular. Es el caso de varios problemas que debemos enfrentar frecuentemente en marketing. Por ejemplo, la localizacin de un comercio constituye un problema de investigacin comn en marketing. El objetivo de este captulo es aportar algunos elementos de respuesta. Es importante, para empezar, hacer la distincin entre el problema de marketing y el problema de investigacin. El problema de marketing est definido en el sentido amplio de la palabra y se refiere a las decisiones que debe tomar el gerente de marketing en una empresa. Generalmente, un problema de marketing se presenta bajo la forma de preguntas especficas como las siguientes: Debemos disminuir nuestro precio de venta tras la disminucin del precio de nuestro principal competidor? Debemos exportar nuestro producto a Estados Unidos con el fin de incrementar nuestras ventas? Qu estrategia de distribucin Como muestra los tres ejemplos, los problemas de marketing estn orientados hacia la accin. El problema de investigacin estn orientados hacia la informacin que se debe recoger con miras de resolver los problemas de marketing de los gerentes. La formulacin del problema de investigacin consiste entonces, en transformar el problema de marketing en un problema de investigacin

Sistema de inteligencia competitiva Aunque cada vez es mayor el nmero de organizaciones que cuenta con un departamento encargado en analizar a la competencia (como es el caso de Motorola, Citicorp o Marriott) como parte del llamado sistema de inteligencia estratgica, todava no es frecuente que las empresas dispongan de sistema formales diseados para recoger y analizar la informacin que permanentemente se genera sobre los competidores. Entre las diversas razones que explican este hecho cabe sealar las tres siguientes: El xito del producto provoca un exceso de confianza que puede reducir la voluntad de anlisis de la competencia. Tanto es as, que muchas grandes y exitosas empresas (General Motors, Coca-Cola, McDonalds, compaas areas, bancos tradicionales) por exceso de confianza se han percatado de la fuerza de sus competidores cuando estos ya haban conquistado una parte importante de su mercado (Toyota, Pepsi, Burger King, Compaas Areas de bajos costes, bancos on-line) Ciertas consideraciones de matiz tico frenan la creacin de un sistema de vigilancia. No cabe duda de que, aunque existan mtodos poco ortodoxos e ilegales que han puesto de moda el espionaje industrial hay otros perfectamente legales. Adems, las empresas que ven los mtodos para recoger informacin sobre la competencia desde una perspectiva

defensiva y que tratan de evitar informacin sobre ellos mismos o de estorbar las labores de bsqueda de sus competidores son prcticamente unas minoras. La insensibilidad hacia la competencia puede venir inducida por la doble incertidumbre sobre dnde recoger la informacin necesaria y como analizarla. Hay ciertos sentidos de resignacin, la direccin desconfa de que sea posible conocer a los competidores y de que estos sirvan para mejorar los resultados de la empresa. Para poner en marcha y consolidar un sistema de anlisis de competencia es necesario establecer una estructura organizativa que guie la recogida, anlisis, diseminacin y utilizacin de informacin de informacin sobre la competencia. El sistema de informacin sobre la competencia debe formar parte del sistema de informacin de marketing y del ms general de inteligencia estratgica
Espionaje industrial En los ltimos aos se ha incrementado la atencin tanto a la seguridad de los sistemas informticos de las empresas como al espionaje industrial. La opinin general respecto al espionaje es que, al margen de los aspectos ticos implicados, los beneficios que se pueden lograr son muy altos en comparacin con las posibles penalizaciones legales que pueden sobrevivir, que son relativamente minsculas . Quizs por ello existen numerosos e importantes casos reales de espionaje industrial. La sustraccin de los diseos del avin Concorde para la fabricacin de su rplica rusa Tupolev (Pastor, 1990). Las acusaciones de General Motors contra su ex directivo. Lpez de Arriortua , de pasarse a Volkswagen con informacin sobre el futuros modelos de coches y costes de fabricacin, y la detencin de empleados del peridico La Vanguardia por escuchas telefnicas a directivos de otros medios de comunicacin son algunos ejemplos de relevancia, entre otros muchos ( Surez Zuloaga, 1995). Coca Cola llevo a su archirrival Pepsi a los tribunales porque se le anticipo con el lanzamiento de una botella de plstico de un litro y medio. La sentencia fue de diez aos de prisin para una empleada de Coca Colas que robo secreto para vendrselos a su rival . ProcteR & Gamble acus ante la justicia a Unilever porque, supuestamente enterada de que iban a lanzar en Argentina un jabn marca Ariel, empapelo las calles con una publicidad de inodoros marca Ariel. Hace unos aos Alvalle despidi a dos tcnicos por deslealtad que luego han fichado por un competidor. El presidente de la empresa comenta antes era partidario en emprender acciones legales para que dejaran de copiarnos y que otras empresas no pudieran utilizar informacin privilegiada que haban sacado de nuestras instalaciones. Pero en Pepsi me convencieron de que las batallas se ganan en el mercado y no en los tribunales. Hoy creo que tiene razn

Sistema de inteligencia competitiva Toda empresa necesita un sistema de inteligencia competitiva para vigilar a sus competidores y a las tendencias competitiva en la industria y en el mercado. Ese sistema no tiene que estar computarizado, aunque el internet y las bases de datos de computadoras suelen ser componentes muy tiles. Una vez que el sistema est operando, proporciona inteligencia continua con base en la cual toma las decisiones en materia de estrategia competitiva. Diseo del sistema de inteligencia competitiva Los cuatro pasos principales del diseo de un sistema de inteligencia competitiva son : establecer el sistema, recabar los datos, evaluar y analizar los datos y luego diseminar informacin y responder a preguntar_ 1. Establecimiento del sistema: el primer paso requiere identificar los tipos cruciales de informacin competitiva, identificar las mejores fuentes de esa informacin y nombrar a una persona para que maneje el sistema y sus servicios, en la empresa pequea que no pueden darse el lujo de establecer una oficina formal de inteligencia competitiva. Se debe asignar ejecutivos especficos para que vigilen a competidores especficos. Entonces, cualquier gerente que necesite saber algo acerca de un competidor especifico se podr en contacto con el experto interno correspondiente 2. Recoleccin de datos; los datos se obtienen continuamente del campo (fuerza de ventas, canales, proveedores, empresas de investigacin de mercado, asociaciones del ramo), de personas que tratan con los competidores, de la observacin de los competidores y de informacin publicada. Adema, se puede obtener una enorme cantidad de datos de compaa a travs de los servicios en lnea. Las empresas pueden aprender mucho de los sitios web que sus competidores y las asociaciones del ramo mantiene. 3. Evaluacin y anlisis de datos: En este paso del proceso, los gerentes de la empresa verifican la validez y confiablidad de los datos que han obtenido y luego interpretan y organizan los resultados para que los usuarios puedan hallar fcilmente lo que necesitan 4. Diseminacin de informacin y respuesta: Se enva informacin clave a los decisores pertinentes y se responde a las preguntas de los gerentes. Si el sistema est bien diseado, los gerentes de la empresa reciben informacin oportuna acerca de los competidores, a travs de llamadas telefnicas, mensajes de correo electrnico, boletines e informes. Los gerentes tambin pueden solicitar informacin si necesitan ayuda para interpretar una accin repentina de un competidor. Se necesitan conocer las fuerzas y debilidades de un competidor, o cuando quieren comentar la probable respuesta de un competidor en una accin que piensa efectuar la empresa Evaluacin de los objetivos de los competidores

Para toda la empresa es fundamental entender Cules son las intenciones ltimas que propician las decisiones de sus principales competidores. A partir del conocimiento de sus objetivos y prioridades se pueden enjuiciar las posibilidades de que modifiquen sus estrategias o de que reaccionen con mayor o menor agresividad ante cambios en la situacin del mercado o en el comportamiento de sus competidores. Segn HOOLEY ET AL. (2008) tal conocimiento sirve doblemente de gua, primero, porque indican los mercados en los que la empresa intenta desarrollarse, aquellos en lo que cabe esperar las mayores iniciativas y, segundo, porque permite intuir la intensidad de la respuesta del competidor. No ser comparable la reaccin a un movimiento de ataque a un segmento central para la empresa que a uno de importancia marginal. Para enjuiciar la virulencia con la que un competidor acomete sus actuaciones, es conveniente intentar dar respuestas a las siguientes preguntas. Es relevante el producto para la empresa en trminos de ventas, beneficios y nmero de empleados? La respuesta a esta pregunta explica porque el ataque a una empresa en el corazn de su mercado provoca reacciones violentas, mientras que una estrategia contra sus mercados secundarios es ms probable que no sea combatida Cmo de visible es el grado de compromiso en su mercado? EL NIVEL de tenacidad con un producto se observa, por ejemplo, en lo sucesivo reposicionamiento despus de un fracaso de mercado, para las compaas es difcil reconocer que se han equivocado tras haber hecho pblico su compromiso con un producto. Adems, incluso el competidor ms fuerte, el que mayor fortaleza presenta, se puede derrumbar si no est comprometido, si no tiene voluntad de continuidad en la conquista del mercado, es crucial, por lo tanto, evaluar el grado de entrega de los competidores. Es agresivo el equipo de direccin? Conviene tratar de determinar la personalidad de los directivos clave, particularmente su capacidad de persistencia

Anlisis de las fortalezas, debilidades, estrategias y tcticas Conocer las fortalezas y debilidades del competidor ayudara a predecir sus acciones e iniciativas (probablemente querr eliminar sus debilidades) y a identificar factores de diferenciacin. Para realizar este anlisis, el primer paso es identificar aquellos factores que determinan el xito en un determinado mercado de la empresa competidora. Tales factores deben ser ponderados de acuerdo con su importancia, generalmente se reparten entre ellos cien puntos, de forma que a mayor importancia se otorga mayor puntuacin, posteriormente se evalan los competidores y la propia empresa en los factores de xito. Esto

permite obtener un perfil de fortalezas y debilidades, e incluso una puntuacin global de la empresa analizada.

Reacciones de la competencia a las acciones de la empresa El anlisis del competidor tiene como objetivo ltimo conocerle para anticipar sus reacciones a las acciones puestas en marcha por la empresa. La matriz resulta un comportamiento complicado cuando el ingreso en el mercado es muy fcil (bajas barrera a la entrada) o el nmero de empresas que participa en el m8ismo alto (mayor probabilidad de romper status quo) Preferimos a la cooperacin entre competidores vamos a distinguir entre cooperacin activa, cuando una o ms empresas trabajan juntas para lograr los objetivos comunes, y pasiva ( o coexistencia ) cuando se recurre a la autoeliminacin voluntaria como medio para resolver conflictos con los competidores. Diseo de estrategia competitiva Una empresa puede entender mejor su posicin competitiva si clasifica a sus competidores y as misma segn el rol que cada uno desempea en el mercado meta: lder retador, seguidor u ocupante de nicho con base en esta clasificacin, la empresa podr realizar acciones especficas congruentes con el rol que desempea y el que desea desempear. Estrategia lder de mercado: muchas industrias contienen una empresa que es el lder reconocido del mercado, con la mayor participacin del mercado del producto pertinente. Este lder del mercado por lo regular encabeza a las dems empresas en cuanto a cambios de precios, introduccin de productos nuevos, cobertura de distribucin e intensidad de promocin. Entre los lderes de mercado ms conocido estn Microsoft (software para computadora), Procter &Gamble (Productos empacados de consumo) , Caterpillar (equipo para mover tierra), Coca Cola (bebidas gaseosas) , McDonalds (comida rpida), Gillette (navajas de rasurar), y Amrica online(acceso a internet). A menos que una empresa dominante goce de un monopolio legal, deber mantener una vigilancia constante para enterarse de todo los acontecimientos clave, un acontecimiento podra ser innovaciones en un producto competitivo, por ejemplo los telfonos celulares analgicos de Motorola se vieron perjudicados cuando los modelos digitales de Nokia y Ericsson se aduearon del mercado. O bien, el lder podra seguir gastando de forma conservadora, mientras que la retadora gasta a manos llenas, podra tener una elevacin de los costos que reduzcan sus utilidades, o podra verse anticuado junto a rivales ms nuevos y activos. Por ejemplo, Levi Strauss ha perdido terreno ante marcas de gran estilo, como Tommy Hilfiger, y recin llagada como Paris Blues, Mantenerse como nmero uno requiere accin en tres frentes;

1. La empresa debe expandir la demanda total de mercado 2. Proteger la participacin actual de mercado 3. Incrementar an ms su participacin en el mercado 4. Expansin del mercado total 5. La empresa dominante normalmente gana ms cuando el mercado total se expande. El lder de mercado debe buscar nuevos usuarios, nuevos usos y ms consumo de sus productos 6. Nuevos usuarios.- toda clase de productos tienen posibilidades de atraer a compradores que no saben del producto o que se estn resistiendo a comprarlo debido a su precio o la falta de ciertas caractersticas. Una empresa puede buscar nuevos usuarios entre quienes podran usar el producto pero no lo hacen. ( estrategia de penetracin de mercado) , quienes nunca lo han usado (estrategia de nuevos segmento de mercado) o quienes viven en otro lugar ( estrategia de expansin geogrfica) 7. Nuevos usos.- los mercados pueden expandirse al descubrir y promover nuevos usos para el producto. Por ejemplo, los fabricantes de cereales ganaran si pudieran promover la ingestin de cereal en otras ocasiones adems del desayuno. A veces, los clientes merecen el crdito por descubrir nuevos usos. 8. Mayor consumo; una tercera estrategia consiste en convencer a la gente de que use ms producto en cada ocasin de uso. La llantera francesa Michelin, por ejemplo, quera que los dueos de automviles en Francia condujeran sus automviles ms kilmetros cada ao, de tal manera, as tendra que cambiar sus neumticos ms a menudo.

Defensa de la participacin de mercado Mientras trata de expandir el tamao total del mercado, la empresa dominante debe defender continuamente sus ventas actuales contra los ataques de sus rivales. El lder es como un gran elefante atacado por un enjambre de abejas, Coca Cola debe cuidares de Pepsi Cola, Gillette de Bic , Hertz de Avis, McDonalds de Burger King, General Motors de Ford Qu puede hacer el lder del mercado para defender su terreno? La respuesta ms constructiva es: innovacin continua. El lder encabeza la industria en el desarrollo de nuevos productos y servicio para los clientes, eficacia de distribucin y reduccin de costos, sigue incrementando sus fuerzas competitivas y su valor para los clientes. Este es un caso en el que la mejor defensa es una buena ofensiva. Por ejemplo, international Gaming Technology un fabricante de maquina tragamonedas y mquinas de porque en video, ha mantenido una participacin de 75% en un mercado maduro que tiene un nmero limitado de cliente nuevos. Cmo? Al asociarse tanto con

operadoras de casino como con creadores de juegos competitivos para desarrollar equipos nuevos e innovadores. Incluso cuando no lanza ofensiva, el lder del mercado debe cuidarse de no dejar ninguno de sus flancos expuestos: debe mantener bajos sus costos y sus precios deben ser congruentes con el valor que los clientes ven en la marca. Adema, el lder debe considerar que segmentos debe defender (incluso con prdidas) y cuales debe ceder. El propsito de la estrategia defensiva es reducir la probabilidad de ataque, desviar los ataques a reas menos peligrosas y aminorar su intensidad, Defensa de posicin: la defensa bsica consiste en construir una fortificacin inexpugnable alrededor del propio territorio. Por ejemplo, Coca Cola, a pesar de que vende casi la mitad de todas las bebidas gaseosas del mundo, ha adquirido empresas de bebidas de frutas y se ha diversificado hacia los equipos de desalinizacin y los plsticos. Aunque la defensa es importante, los lderes atacados seran imprudentes si invirtieran todos sus recursos en la construccin de fortificaciones de sus productos actual. Defensa de flancos: el lder de mercado tambin debe erigir puestos de avanzada para proteger un flanco dbil o tal vez servir como base de invasin para un contraataque. El xito de Starbucks, por ejemplo, engendr huestes de competidores. Ahora que sus ventas estn dejando de crecer y la competencia va en aumento, starbucks est usando varias defensas de flanco. Est tratando de sacar productos nuevos e innovadores.