CARACTERIZACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA FAMILIAR AREA: ENTREPENEURSHIP AND FAMILY BUSINESS Ramn Sabater Snchez (rsabater@um.

es) Josefa Ruiz Mercader (peparuiz@um.es) Antonio Jos Carrasco Hernndez (antonioc@um.es) Universidad de Murcia Departamento de Organizacin de Empresa y Finanzas Facultad de Economa y Empresa 30100 Espinardo (Murcia) Tlf: 968 36 78 93 - 36 72 92 ABSTRACT: El objetivo de nuestro estudio es analizar si existe relacin entre la cultura compartida por los miembros de una organizacin y el hecho de que la organizacin sea familiar o no. Para ello hemos empleado como instrumento de valoracin de la cultura organizacional el aportado por Cameron y Quinn (1999), en el que se distinguen cuatro dimensiones: mercado, jerarqua, clan y adhocracia y para delimitar a la empresa familiar, hemos empleado varias definiciones operativas. El estudio se ha aplicado a una muestra de 406 empresas de la Regin de Murcia (Espaa) y tras aplicar anlisis que asocian tipo de cultura de la organizacin y el tipo de empresa, no se encontraron relaciones significativas. Esto nos lleva a plantearnos en futuras lneas de investigacin analizar si la cultura en la empresa familiar, adems de considerar la condicin de que la empresa sea familiar, hay que expresarla en funcin de factores contingentes como la antigedad de la empresa, la generacin, los estudios de los gerentes... PALABRAS CLAVE: Empresa familiar, Cultura Organizacional

1. Introduccin El eje central de cualquier economa, ya sea local, regional, nacional o internacional, recae en gran medida en los sistemas empresariales denominados como empresas familiares. La importancia de estos sistemas parece ser un hecho indiscutible, as estimaciones sobre cual es el nmero de empresas familiares en el mundo, nos dan unas cifras entre el 65% y el 80% (Gersick et al 1997). Otros estudios realizados a nivel de pases, nos indican que en EEUU esta estimado que el 95% de las empresas, que producen el 50% del PNB y dan empleo al 42% de la poblacin activa tienen la consideracin de familiares (Gallo, 1995). En la misma direccin nos encontramos otras estimaciones para EEUU que nos indican que el 80% del total de 15 millones de negocios son negocios familiares, que producen ms del 50% del PNB (Kets de Vries, 1993; McCann, Leon-Guerrero y Haley, 1997). En esta misma lnea, Donckels y Frhlich (1991) a partir de un estudio realizado bajo el marco del proyecto STRATOS en 8 pases europeos descubrieron que la participacin relativa media de las empresas familiares en la muestra que emplearon en Austria, Blgica, Alemania occidental, Finlandia, Francia, Reino unido, Pases Bajos y Suiza era del 66%. Otros estudios realizados en Espaa, en especfico la investigacin desarrollada por Gallo y Garca Pont (1989) estimo que las empresas familiares representaban el 71% de las empresas de la muestra, cuya facturacin representaba el 61% y daban empleo al 62% de la poblacin sujeta a estudio. Merino de Lucas y Salas (1993) tambin desarrollaron una investigacin a nivel nacional sobre Espaa, en la que se revelaba una gran influencia de empresas familiares en la mayor parte de todas las Comunidades Autnomas, en especfico Murcia era la regin que mayor porcentaje de empresas familiares presentaba con un 67,6%. Aunque los prrafos anteriores nos muestren que la presencia de las empresas familiares es relevante en cualquier economa, el crear un cuerpo de conocimiento especfico para este tipo de organizaciones ha sido cuestionado por mltiples investigaciones. Algunos

estudios sugieren que no hay grandes diferencias entre los sistemas empresariales familiares y los no familiares (Daily & Thompson 1994). Sin embargo existen otra gran cantidad de estudios que nos indican que las empresas familiares presentan un conjunto de rasgos que las caracterizan como nicas frente a otro tipo de organizaciones. Y pese a tener estudios que respalden la creacin de este cuerpo de conocimiento, no fue hasta la dcada de los 80, cuando se desarroll mayoritariamente la literatura y teoras del rea. La lnea de investigacin que nosotros proponemos en este trabajo esta relacionada con la cultura de la empresa familiar, que autores como Davis & Tagiuri (1982) consideran con unos rasgos suficientes como para ser analizada distinguindola de la de otro tipo de empresas, debido al mayor numero de sistemas que aparecen en estas organizaciones. El hecho de que hayamos elegido esta lnea, reside en la importancia que la cultura tiene para el xito de la empresa. Mltiples autores han considerado la cultura como un factor crtico para la organizacin (Wilkins y Ouchi, 1983; Peters y Waterman, 1984; Gordon, 1985) y han establecido conexiones entre cultura y rendimientos financieros de la empresa (Ouchi y jonhson, 1978; Peters y Waterman, 1984; Denison, 1984 y Gordon, 1985), aunque dicha relacin fue revisada por Siehl y Martin (1990), y no encontraron una demostracin definitiva que estableciera tal vinculo (Amador, 2002). Lo que si ha sido analizado ampliamente en la literatura empresarial es la relacin entre la cultura y el proceso de direccin estratgica de la empresa (Schwartz y Davis, 1981; Johnson y Scholes, 1997). As como la relacin estrategia y estructura de la empresa, desde mltiples perspectivas, siendo el pionero en esta investigacin Chandler (1962). Tambin ha quedado demostrada la relacin entre la cultura y la estructura de la empresa, ya sea contemplando la cultura como determinante de la estructura (Child, 1972; Galbraith, 1977; Miller, Drge y Toulouse, 1988; Gordon, 1991), o la estructura como medio de manifestarse la cultura (Kilmann, Saxton y Serpa, 1986; McNabb y Sepic, 1995; Meschi y Roger, 1994; Thompson, 1967). En esta lnea tambin se ha explicado

que las diferencias encontradas ya sea en cultura organizacional, as como en toma de decisiones estratgicas y en estructura de la empresa ha sido debido a la existencia de factores contingentes como el tamao, la edad, la generacin, el tipo de empresa (Sharma, Chrisman y Chua, 1997).
FACTORES CONTINGENTES ESTRUCTURA DE EMPRESA DIRECCIN ESTRATEGICA CULTURA

RESULTADOS EMPRESARIALES

Fuente: Elaboracin propia Nuestra propuesta de estudio pretende establecer un anlisis de la cultura de la empresa familiar. Para realizar este estudio, en primer lugar delimitaremos que entendemos por cultura empresarial, a continuacin definiremos que es una empresa familiar, para posteriormente delimitar que estudios se han hecho en torno al concepto de cultura en las organizaciones familiares y en cuarto lugar, establecer como vamos a tratar nosotros el estudio de la cultura en la empresa familiar y justificar que tipo de cultura consideramos que vamos a encontrar en la empresa familiar. TEORA Y HIPTESIS CULTURA EMPRESARIAL: CONCEPTO Y DIMENSIONES Con el trmino cultura empresarial, o el ms amplio, cultura organizativa se hace referencia al conjunto de creencias, expectativas y principios fundamentales o bsicos, compartidos por los miembros de una organizacin. Estas creencias y expectativas producen reglas de conducta (normas) que configuran poderosamente la conducta de los individuos y

grupos de la organizacin, y de esta forma la diferencia de otras organizaciones (Leal, 1991). Por tanto, la cultura se refleja en los valores, en las normas y las costumbres realmente existentes en el entorno de trabajo. Como se observa, la cultura refleja los valores, normas y costumbres realmente existentes y no aquellas que a la direccin le gustara que existieran. Muchos empresarios no son conscientes de que la cultura empresarial es un factor ms que sabindolo gestionar puede ayudarles a alcanzar los objetivos que pretenden. Quizs el motivo de esta falta de presencia en la direccin de las empresas se deba a que la cultura refleja aspectos de la vida cotidiana empresarial que se dan por descontado, entre ellos, cmo se hacen las cosas dentro de la empresa, qu es lo que le da sentido de identidad a los trabajadores o las normas y costumbres no escritas y a veces ni siquiera habladas que guan a los individuos dentro de lo que es lo aceptado en la organizacin. EMPRESA FAMILIAR: CONCEPTO Y DIMENSIONES Uno de los grandes problemas que se ha encontrado para analizar la cultura de la empresa familiar, es la propia definicin: que entendemos por empresa familiar?. Mltiples definiciones han aparecido intentando establecer una delimitacin del trmino, contemplando todos o algunos de los aspectos siguientes: Empresa. Es el primer concepto que debemos de cuestionarnos a la hora de definir a los organismos familiares. Qu se va a considerar como empresa?. As debemos de preguntarnos si sern familiares solamente las empresas que presenten una determinada forma jurdica (Sociedades Annimas, Sociedades Limitadas ...), o aquellas que presenten un tamao mnimo ya sea en facturacin, nmero de trabajadores u otra variable. En esta lnea Gallo y Garca Pont, no consideraban familiares a empresas de tipo individual y artesanal. Familia. Segundo elemento que debemos de cuestionarnos a la hora de definir que se entiende por empresa familiar. Qu consideramos como familia?, Cmo se constituye la

familia? Qu miembros forman la familia?. Autores como Gallo y Garca (1989) consideran como familiar aquella empresa en manos de 1 o 2 familias. Gracia Fuster y Musito Ochoa (2000) han recopilado las mltiples definiciones del concepto familia y sealan la dificultad de homogenizar este trmino por varias circunstancias, entre ellas la existencia de factores contingentes (etnicos, geogrficos, sociales...) que influyen en el contenido del concepto. Por esto, el trmino de familia ha pasado a ser definido por mltiples autores de forma ms amplia, intentando recoger as las estructuras alternativas que han surgido en torno al concepto de familia tradicional, tales como familias monoparentales, familias reconstruidas, comunas... Propiedad. La mayor parte de la literatura que analiza a las empresas familiares coincide que se entiende por organizaciones familiares, aquellas en las que recae mayoritariamente la propiedad y/o la direccin en manos de la familia (Barnes y Hershon, 1976, p. 106; Davis, 1983, p. 47; Rosenblatt et al., 1985, pp. 4-5; Dyer, 1986, p. xiv; Gallo y Garca Pont, 1989, p.68; Handler, 1989, p.7; Goldberg, 1991, p. 28; Aragnons Signes, 1992, p. 128; Riordan y Riordan, 1993, pp. 70-71; Welsch, 1993, p.40; Davis y Tagiuri, 1994, p.43; Lansberg y Astrachan, 1994, p.39; Corbetta, 1995, p. 256; Litz, 1995, p.78; Sharma, Christman y Chua, 1997, p.2). En la delimitacin de la condicin de mayoritaria radica uno de los principales problemas de la definicin de la empresa familiar. As autores Gallo y Garca (1989) consideran como familiar aquella empresa cuya propiedad esta en manos de 1 o 2 familias es superior al 10% y la suma de los 3 siguientes propietarios es menos a un tercio de los primeros propietarios. En la misma lnea Ward (1988), establece que se considera familiar aquella empresa cuya propiedad en manos de la familia es superior al 15%. Otros autores han considerado ms restrictivamente como familiar a a aquella organizacin cuya propiedad en manos de la familia sea superior al 50%. (Leach, 1993; Gersick et al, 1997; De Aguilar, 1998).

Direccin. Uno de los rasgos que va a delimitar a la empresa familiar de la no familiar radica en el grado de control e influencia de la familia en la empresa, aquella en la que existe un porcentaje significativo de los puestos relevantes de la empresa desempeando por miembros de la familia. (Donelly, 1964, p.94; Beckhard y Dyer, 1983, p. 6; Davis, 1983, p. 47; Handler, 1989, p.7; Aragons Signes, 1992, p.128; Riordan y Riordan, 1993, pp. 70-71; Litz, 1995, p.78; Sharma, Christman y Chua, 1997, p.2). El problema de delimitar que cantidad de puestos de la empresa son necesarios para considerar a la empresa influenciada por la familia es algo en que los autores no se ponen de acuerdo. As Davis (1983) indica que ser familiar aquella empresa ...sujeta a una fuerte influencia por una o ms unidades de la familia... a travs de la participacin de miembros de la familia en la direccin..., Dyer (1986) indica En general, una empresa familiar es una organizacin en la cual las decisiones relacionadas con ... la direccin estn influenciadas por una relacin con una familia (o familias), Handler (1989) seala que ser familiar ... una organizacin donde las decisiones relacionadas con ... la direccin vienen determinadas por una familia que ejerce influencia mediante su participacin en la empresa y/o en su junta directiva.... As si hiciramos una definicin restrictiva de empresa familiar, sera familiar aquella cuyos puestos ms relevantes son desempeados por ms del 50% de la familia. Continuidad/Transferencia generacional. Se considera a la empresa como familiar si en ella pueden distinguirse al menos dos generaciones trabajando en la empresa, o al menos existe una intencin futura por parte de los familiares de las generaciones ms jvenes de continuar la empresa familiar. (Donnelly, 1964, p.94; Churchill y Hatten, 1987, p. 54; Ward, 1987, p. 252; Handler, 1989, p. 7; Aragons Signes, 1992, p. 128; Sharma, Christman y Chua, 1997, p.2).

CULTURA EN LA EMPRESA FAMILIAR Las investigaciones realizadas en torno a la cultura en la empresa familiar, asumen que dicha cultura esta muy arraigada a la familia, consideran que la familia tiene una gran influencia en la cultura de la empresa familiar y sus componentes (Garca-Nieto, 1999). As, si clasificamos las investigaciones realizadas en torno al estudio de la cultura en el cuerpo de conocimiento de las empresas familiares, obtendramos que: Se han realizado estudios que analizan la cultura de la familia para justificar que en gran medida, esa cultura es la de la organizacin. As en este sentido se han realizado investigaciones que estudian la cultura a travs de los rasgos tnicos de la familia, la composicin de la familia por sexo, numero de miembros y/o generacin, las nuevas formas de agrupacin de las familias, la distribucin del poder en la familia, el proceso de socializacin. As algunos de estos estudios son los de Baumrind (1973), Maccoby y Martin (1983), Wong, Wong, y McReynolds (1992), Rothstein, (1992), Gracia Fuster y Musito Ochoa (2000), Garca y Lopez (2001), Hollander (1990) y Garca, Lopez y Saldaa (2002). Otras investigaciones han pretendido analizar la cultura de la organizacin, a travs de la influencia del sistema familiar sobre el sistema empresa, el sistema propiedad y/o el sistema gestin. As la cultura organizacional surgir y se delimitar por las interrelaciones que se dan entre los intereses, pretensiones e inquietudes de estos sistemas. Algunos estudios realizados en este sentido son el de Donckels y Frlich (1991) y Athanassiou, Crittenden, Nelly y Marquez (2002). Tambin se han realizado estudios que pretenden justificar la importancia de la cultura en la empresa familiar, ya sea para la continuidad de la empresa, el xito del proceso de sucesin, la internacionalizacin de la empresa, la rentabilidad de la empresa, la competitividad de la empresa Una muestra de las mltiples investigaciones realizadas para

demostrar estas relaciones son la de Dyer, (1994), Gallo (1995), Sharma, Chrisman y Chua (1997), Amat (1998), Soreson (2000) y Garca, Lopez y Saldaa (2002). As abordaremos la cultura de la empresa familiar explorando la cultura de la organizacin (sus normas y tradiciones), sin entrar a analizar la cultura de la familia y la influencia de la cultura de la familia en la empresa, propiedad y gestin, con elementos como el fundador, el lder o los propietarios, o la relacin de la cultura con el proceso de sucesin, internacionalizacin, socializacin en la empresa. Reconocemos como bien muestra toda la literatura que a partir de la implicacin de la familia en la empresa y de los rasgos y valores de la familia, la cultura organizacional queda en gran medida definida. Pero ese no es nuestro propsito, nosotros tan slo queremos identificar que cultura predomina en la empresa familiar, para ello emplearemos el Instrumento para la valoracin de la cultura organizacional aportado por Cameron y Quinn (1999). MODELO DE MEDICIN DE LA CULTURA EMPRESARIAL Para llevar a cabo el diagnstico de la cultura en la empresa, se ha considerado oportuno el utilizar la metodologa propuesta por Cameron y Quinn (1999). Estos autores se basan en el Competing Values Framework propuesto por Quinn (1988), para crear lo que denominan Instrumento para la valoracin de la cultura organizacional (Organizacional Cultural Assessment Instrument, OCAI). Los motivos que nos han llevado a utilizar el OCAI para este proyecto se deben a las caractersticas de esta herramienta (Cameron y Quinn, 1999): Prctica: incluye dimensiones culturales relevantes. Datos cuantitativos y cualitativos: se utilizan ambos tipos de datos. Manejable: este proceso puede ser aplicado por personas internas a la organizacin sin necesidad de que intervengan expertos externos en medicin de cultura organizacional.

 Validez: esta metodologa ha sido y est siendo aplicada por un nmero considerable de organizaciones y tambin est siendo utilizada por investigadores. El OCAI es una tcnica que mide la situacin cultural de la empresa sobre cuatro dimensiones de la cultura. Estas cuatro culturas quedan definidas a partir de dos dimensiones por una parte la orientacin hacia el interior o el exterior de la empresa y por otra la orientacin hacia la flexibilidad o hacia el control. La grfica siguiente incluye estas dimensiones.
FLEXIBILIDAD

50 40 30

CLAN

ADHOCRACIA

20 10

A INTERNO D

B EXTERNO C

JERARQUA

MERCADO

CONTROL

Cruzando estas dos variables se obtienen los cuatro tipos de cultura anteriores donde la cultura clan es propia de empresas que buscan el control interno pero con flexibilidad preocupados por sus empleados y mostrando sensibilidad a los clientes. La cultura de adhocracia se encuentra en aquellas empresas que se centran en aspectos externos pero buscando un alto grado de flexibilidad e innovacin. La cultura de mercado aparece en aquellas organizaciones que se centran en el exterior pero necesitan control y estabilidad interna. La cultura de jerarqua se centra en aspectos internos requiriendo control y

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estabilidad. As las empresas pueden presentar una orientacin muy grande hacia una de las culturas, o hacia varias de las culturas. HIPTESIS Tras llevar a cabo una revisin de la literatura sobre el tema que nos ocupa, hemos encontrado muy pocos estudios que pretendan justificar tan slo la cultura de la empresa familiar, en los que no existe una postura consensuada sobre cual es la cultura de las organizaciones familiares. Por un lado, existen algunas referencias de autores que caracterizan estas organizaciones por ser introvertidas, inflexibles, cargadas de viejas tradiciones y resistentes al cambio (Kets de Vries, 1993; Gersick, Davis, Hampton y Lansberg, 1997). Esta cultura se caracteriza por ser una cultura orientada hacia dentro o sistema cerrado en torno a la familia, en lugar de hacia el exterior (Cohen y Lindber, 1974), los familares tienen un trato preferente en la empresa. Dyer (1988) reconoce que pueden existir empresas familiares altamente cargadas de tradiciones y orientadas al pasado de la familia, pero tambin pueden existir empresas familiares que mantengan sus tradiciones, pero estn ms orientadas al presente de la empresa. La direccin de estas empresas recae en uno o varios miembros de la familia que concentran todo el poder, la autoridad y toma todas las decisiones de la empresa. Gobiernan la empresa por una cultura muy controladora, supervisando muy de cerca a los trabajadores. Los trabajadores son concebidos como capaces de ejecutar las ordenes de la familia sin preguntar y ayudar a la familia a alcanzar las metas (Dyer 1988). Pero este gran control, no se traduce en un gran uso de polticas formales muy estructuradas (Lyman, 1991). En esta lnea, existen estudios que confirman esto ya que una gran mayora de empresas familiares pretenden lograr una elevado grado de fidelizacin y satisfaccin de sus trabajadores, clientes y proveedores (Donckels y Frhlich, 1991; Cabrera y Ayala , 2002) y esto no se lograra a travs de organizaciones excesivamente burocratizadas y formalizadas.

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Por otro lado existen algunos expertos que consideran a las empresas familiares como organismos muy eficientes, capaces de generar un gran nmero de empleos y riqueza, altamente reinversoras, con servicios y productos de calidad y una gran flexibilidad y capacidad para adaptarse a los gustos de los consumidores y posicionarse o lanzar, nuevos productos al mercado (Astrachan and Carey, 1994; Kleiman, Petty, y Martin, 1995; Poza, 1995). Sin embargo, algunas empresas familiares, pese a mostrar esta capacidad de adaptacin al mercado, prefieren penetrar en un nicho de mercado y permanecer en l (Dyer, 1988). Contempladas estas dos perspectivas, parece ser que la empresa familiar esta ante el dilema de posicionarse y orientarse al mercado y lograr as la mxima eficiencia u orientarse y posicionarse hacia la familia, para atender sus necesidades. Y por otro lado no existe tampoco un gran consenso en si todas las empresas familiares van a presentar una cultura (valores y normas) altamente estable, rgida y controladora, basada en las tradiciones de la familia y en el control de la familia en la empresa, o todo lo contrario una cultura flexible y adaptativa a los cambios ya sea del entorno o la familia y ms orientada al individuo y su satisfaccin. No afirmamos que exista por tanto una relacin entre el tipo de cultura y la empresa familiar. As: H1. No existe una relacin significativa entre la empresa familiar y la cultura orientada a la Familia o clan. H2. No existe una relacin significativa entre la empresa familiar y la cultura orientada al Mercado. H3. No existe una relacin significativa entre la empresa familiar y la cultura de adhocrtica H4. No existe una relacin significativa entre la empresa familiar y la cultura de jerarquia.

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Formuladas estas hipotesis pretendemos justificar que la literatura existente no nos prefija una cultura modlica para todas las empresas familiares, sino lo que la mayor parte de los autores reconocen es que la cultura familiar influir en la cultura de la empresa. METODOLOGIA En este apartado sealaremos los aspectos metodolgicos del estudio. As para poder estudiar la cultura en la empresa familiar, primeramente delimitaremos la poblacin y muestra utilizada, en segundo lugar describiremos las variables y escalas utilizadas para tal finalidad, y en tercer y ltimo lugar analizaremos las tcnicas estadsticas empleadas para el anlisis de los datos. POBLACIN Y MUESTRA Para realizar nuestro estudio hemos utilizado la base de datos SABE en la que aparecen las empresas de la Regin de Murcia (Espaa) de ciertos sectores1. Se ha seleccionado de esta base de datos a aquellas empresas de ms de 15 trabajadores, dando como resultado una poblacin de 1790 empresas. Se ha realizado una encuesta personal, de la que se han recibido 406 cuestionarios vlidos. El error muestral es de de 4,36%2.

Estos sectores son segn datos de CNAE: Industria de productos alimenticios y bebidas (15) , Textil y

confeccin (17+18), Preparacin, curtido y acabado del cuero; fabricacin de artculos de marroquinera y viaje; artculos de guarnicionera, talabartera y zapatera (19), Industria de la madera y del corcho, excepto muebles; cestera y espartera (20), Papel y artes grficas (21+22), Industria qumica (24), Fabricacin de productos de caucho y materias plsticas (25), Fabricacin de otros productos minerales no metlicos (26), Metalurgia y Fabricacin de productos metlicos, excepto maquinaria y equipo (27+28), Industria maquinaria y equipos electricos, electrnicos y de precisin (29 a 33), fabricacin vehculos y material transporte (34+35), Fabricacin de muebles (361), Resto industria (10 a 14, 23, 40 y 36 menos 361), Venta, mantenimiento y reparacin de vehculos de motor, motocicletas y ciclomotores; venta al por menor de vehculos de motor (50),.Comercio al por mayor e intermediarios del comercio, excepto de vehculos de motor y motocicletas (51), Hostelera (55), Transportes (60+61+62), Otros servicios (60+61+62) y Transportes (63 a 67, 70 a 74 otros servicios)

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VARIABLES Y ESCALAS Para describir el constructo Empresa Familiar, se han empleado tres preguntas en el cuestionario: (vase anexo), la primera trata de medir la propiedad familiar, se trata de una variable continua que vara entre 0% y 100%, en funcin del porcentaje de capital que est en manos de la familia. La segunda mide la direccin realizada por miembros de la familia de la empresa, tratndose de una variable, tambin continua que varia entre 0% y 100% en funcin del porcentaje de puestos de alta direccin y mandos intermedios en manos de la familia. Con la tercera tratamos de medir la continuidad, es variable dicotmica que toma el valor 0 si los hijos o sobrinos no trabajan en la empresa y 1 si lo hacen. A partir de las contestaciones a estas tres cuestiones y para determinar la familiaridad o no de las empresas, hemos realizado tres tipos de definiciones operativas: 1. En esta primera delimitacin hemos pretendido determinar el grado en que una empresa es familiar, hemos realizado un anlisis de conglomerados por el mtodo Kmedias, resultando cuatro grupos homogneos estadsticamente significativos3 de empresas. Tambin se realiz un anlisis discriminante para confirmar la bondad de la clasificacin4. As, existen cuatro grupos de empresa: El grupo-1, que denominaremos No Familiares y que est constituido por 82 empresas, (22,9% de las empresas). Estas se caracterizan por una casi nula propiedad y direccin familiar y no tener continuidad (los centros de los conglomerados finales son: 1% para la variable propiedad familiar, 2 para la variable direccin familiar y 0 para la continuidad).

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Error muestral para un P=q=50% y un nivel de confianza de 95,5% El grado de significacin para cada una de las variables utilizadas es de 0,000. M de Box = 700,088 y significativa (0,000); Lambda de Wilks significativa (0,000 para las dos primeras

variables y 0,023 para la tercera); Bien clasificados el 99,4% de los casos.

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El grupo-2, que denominaremos Familiar, constituido por 180 empresas (50,3% de las empresas). Estas se caracterizan por una casi total propiedad y direccin familiar y manifiesta intencin de continuidad (los centros de los conglomerados finales son: 100 % para la variable propiedad familiar, 96% para la variable direccin familiar y 1 para la continuidad) El grupo-3, que denominaremos Direccin Familiar, constituido por 31 empresas (8,7% de las empresas). Estas se caracterizan por una importante propiedad familiar, mayoritaria direccin familiar y manifiesta intencin de continuidad (los centros de los conglomerados finales son: 42% para la variable propiedad familiar, 66% para la variable direccin familiar y 1 para la continuidad). El grupo-4, que denominaremos Propiedad Familiar, constituido por 65 empresas (18,2% de las empresas). Estas se caracterizan por una mayoritaria propiedad familiar, importante direccin familiar y manifiesta intencin de continuidad (los centros de los conglomerados finales son: 94% para la variable propiedad familiar, 21% para la variable direccin familiar y 1 para la continuidad). 2. En esta segunda delimitacin hemos pretendido agrupar si una empresa es o no familiar, hemos realizado un anlisis de conglomerados por el mtodo K-medias, resultando dos grupos homogneos estadsticamente significativos5 de empresas. Tambin se realiz un anlisis discriminante para confirmar la bondad de la clasificacin6. As, existen dos grupos de empresa: El grupo-1, que denominaremos Grupo No Familiares y que est constituido por 100 empresas, (27,9% de las empresas). Estas se caracterizan por una casi nula propiedad y direccin familiar y no tener continuidad (los centros de los conglomerados finales son: 6%
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El grado de significacin para cada una de las variables utilizadas es de 0,000. M de Box = 38,734 y significativa (0,000); Lambda de Wilks significativa (0,000 para las dos variables); Bien

clasificados el 98,6% de los casos.

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para la variable propiedad familiar, 9% para la variable direccin familiar y 0 para la continuidad). El grupo-2, que denominaremos Grupo Familiar, constituido por 258 empresas (72,1% de las empresas). Estas se caracterizan por una casi total propiedad familiar y mayoritaria direccin familiar y manifiesta intencin de continuidad (los centros de los conglomerados finales son: 96 % para la variable propiedad familiar, 77% para la variable direccin familiar y 1 para la continuidad) 3. En esta tercera delimitacin hemos pretendido clasificar si una empresa es o no familiar, a partir de una definicin estricta de empresa familiar. As tendremos dos grupos de empresas: El grupo-1, que denominaremos Altamente Familiar y que est constituido por 147 empresas, (37,6% de las empresas). Estas se caracterizan por una mayora absoluta en propiedad y direccin familiar y manifestar intencin de continuidad (la variable propiedad debe de ser mayor al 50%, la variable direccin debe ser mayor al 50% y 1 para la continuidad). El grupo-2, que denominaremos Altamente no Familiar, constituido por 244 empresas (62,4% de las empresas). Estas se caracterizan por una mayora no absoluta en propiedad o direccin familiar o no tener continuidad (la variable propiedad es inferior al 50% o la variable direccin es inferior al 50% o 0 para la continuidad). Posteriormente se ha procedido a determinar el constructo cultura organizacional. Para ello se han introducido cuatro preguntas en el cuestionario: (vease Anexo). Cada pregunta tiene 4 respuestas (a, b, c, d), cada respuesta se mide por una variable continua que varia de 0 a 100 y representa una dimensin de la cultura. Para cada pregunta, tiene que cumplirse que la suma de los valores asignados a las cuatro respuestas sume exactamente 100. Las dimensiones de la cultura se determinan por cuatro variables creadas a partir de las

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respuestas de las 4 preguntas del cuestionario. La primera trata de medir el grado de orientacin de la organizacin a la cultura de clan, se trata de una variable continua que vara entre 0 y 100, en funcin de la media de los valores de las respuestas a de las 4 preguntas. La segunda trata de medir el grado de orientacin de la organizacin a la cultura de adhocracia, se trata de una variable continua que vara entre 0 y 100, en funcin de la media de los valores de las respuestas b de las 4 preguntas. La tercera trata de medir el grado de orientacin de la organizacin a la cultura de mercado, se trata de una variable continua que vara entre 0 y 100, en funcin de la media de los valores de las respuestas c de las 4 preguntas. La cuarta trata de medir el grado de orientacin de la organizacin a la cultura de jerarquia, se trata de una variable continua que vara entre 0 y 100, en funcin de la media de los valores de las respuestas d de las 4 preguntas. As la suma de las cuatro variables calculadas a partir de las medias de las respuestas tienen que sumar 100. A partir de las medias de las contestaciones de estas cuatro cuestiones y para determinar el grado en que una empresa se orienta hacia un tipo de cultura, hemos realizado un anlisis de conglomerados por el mtodo K-medias, resultando cuatro grupos homogneos estadsticamente significativos7 de empresas. Tambin se realiz un anlisis discriminante para confirmar la bondad de la clasificacin8. As, existen cuatro grupos de culturas: El grupo-1, que denominaremos orientado a cultura de jerarquia, constituido por 38 empresas (9,40% de las empresas). Estas se caracterizan por una mayoritaria orientacin a la cultura de jerarqua y una menor orientacin a las culturas de adhocracia, mercado y clan (los centros de los conglomerados finales son: 18,64% para la variable de cultura de clan, 7,80%

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El grado de significacin para cada una de las variables utilizadas es de 0,000. M de Box = 478,277 y significativa (0,000); Lambda de Wilks significativa (0,000) para las cuatro variables;

Bien clasificados el 97,3% de los casos.

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para la variable de cultura de adhocracia, 13,81% para la variable cultura de mercado y 59,76% para la variable cultura de jerarqua). El grupo-2, que denominaremos orientado a ligeramente a cultura de clan, constituido por 232 empresas (57,4% de las empresas). Estas se caracterizan por una ligera orientacin mayor a la cultura de clan, y unas ligeras orientaciones inferiores al resto de culturas (los centros de los conglomerados finales son: 30,33% para la variable de cultura de clan, 24,24% para la variable cultura de adhocracia, 21,91% para la variable cultura de mercado y 23,30% para la variable cultura de jerarqua). El grupo-3, que denominaremos orientado a cultura de mercado, constituido por 32 empresas (7,9% de las empresas). Estas se caracterizan por una mayoritaria orientacin a la cultura de mercado y una menor orientacin a las culturas de clan, adhocracia y jerarquia (los centros de los conglomerados finales son: 16,10% para la variable cultura de clan, 9,13% para la variable cultura de adhocracia, 54,74 para la variable cultura de mercado y 19,64% para la variable cultura de jerarqua). El grupo-4 que denominaremos orientado a cultura de clan, constituido por 102 empresas (25,2% de las empresas). Estas se caracterizan por una mayoritaria orientacin a la cultura de clan y una menor orientacin al resto de culturas (los centros de los conglomerados finales son: 67,50% para la variable cultura de clan, 13,72% para la variable cultura de adhocracia, 7,11% para la variable cultura de mercado y 11,73% para la variable cultura de jerarqua). ANLISIS Se han realizado dos tipos de anlisis para verificar si existe relacin entre cada una de las definiciones operativas de empresa familiar y la cultura organizacional. El primero ha sido un anlisis descriptivo y el segundo un anlisis MANOVA. Ambos anlisis pretenden justificar la relacin existente entre ambos grupos de variables.

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ANLISIS DESCRIPTIVO. Obtuvimos tablas de contingencia para relacionar los tipos de empresa definidos en el apartado anterior y los tipos de cultura. A travs de estas tablas se pretenda examinar como se distribuan los tipos de empresas por tipos de cultura y analizar las posibles significaciones estadsticas. ANLISIS MANOVA. A travs de este anlisis se pretenden apoyar y profundizar los resultados obtenidos por el anlisis descriptivo previo, contrastando la existencia de diferencia de medias entre los tipos de empresa y los tipos de cultura. RESULTADOS En el comentario de los resultados obtenidos por las distintas herramientas estadsticas empleadas hemos aceptado como vlidos slo aquellos valores en los que el nivel de significacin de la prueba 2 de Pearson es menor o igual a 0,050. La estructuracin de los resultados se ha dividido en 4 apartados. Los tres primeros estudian la relacin de cada una de las definiciones operativas establecidas con los tipos de culturas (descritos en el apartado de variables y escalas), y el cuarto establece una representacin grfica de las culturas por tipos de empresa, para estudiar visualmente, si se diferencian los tipos de cultura por tipos de empresas. As, partiendo de las relaciones entre los 4 grupos de empresas y los 4 grupos de culturas (descritos en el apartado de variables y escalas) obtenidos ambos por el anlisis de conglomerados, nos dispusimos a contrastar las hiptesis formuladas con respecto al grado de asociacin entre cultura y empresa, segn nuestra definicin de partida. Para ello realizamos una tabla de contingencia en donde queda reflejado la distribucin de los tipos de empresas y los tipos de cultura, pero la 2 obtenida no presento diferencias significativas (Grado de significacin de 2 de Pearson = 0,420). Se ha realizado, as mismo, un anlisis multivariante de la varianza que confirma los resultados anteriores ya que se ha detectado que los grupos de empresas no explican el tipo de cultura (Grado de significacin de la Lambda de

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Wilks=0,078). Si ha aparecido como significativa la relacin de los tipos de empresas y la cultura de jerarqua (Grado de significacin de 0,021) En segundo lugar, realizamos otro anlisis cuyo objetivo era agrupar las empresas en a dos factores extremos(familiar y no familiar) y estudiar si existe una relacin entre estos dos factores y los 4 grupos de culturas (descritos en el apartado de variables y escalas) obtenidos ambos por el anlisis de conglomerados. La tabla de contingencia obtenida no presento diferencias significativas en la prueba 2 de Pearson (Grado de significacin de la 2 de Pearson = 0,437). Se realizo posteriormente, un anlisis multivariante de la varianza que confirmo los resultados anteriores, ya que se ha detectado que los tipos de empresas no explican el conjunto de variables que miden la cultura organizacional (Grado de significacin de la Lambda de Wilks = 0.295). En tercer lugar, y puesto que nuestro objetivo de estudio es ahondar las caractersticas culturales que describen la empresa familiar, cremos oportuno, utilizar una definicin ms restrictiva de empresa familiar (descrita en el apartado de variables y escalas) y estudiar su asociacin con los cuatro grupos de cultura utilizados en anlisis anteriores. La tabla de contingencia nos corrobora de nuevo los anlisis anteriores y la empresa familiar no viene a ser definida por un tipo de cultura concreto, puesto que las pruebas de 2 de Pearson no son significativas (Grado de significacin de la 2 de Pearson = 0.163). Se realizo a continuacin un anlisis multivariante de la varianza que nos confirmo de nuevo los resultados anteriores, los tipos de empresas no explican los tipos de cultura. (Grado de significacin de la Lambda de Wilks = 0,094). Si ha aparecido como significativa la relacin de los tipos de empresa y la cultura de jerarqua (Grado de significacin 0.009) Y para finalizar los anlisis, vamos a presentar grficamente como quedaran representadas los tipos de culturas propuestos por Cameron y Quinn (1999) frente a las distintas agrupaciones empresariales. Estas grficas nos permiten analizar visualmente que los

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tipos de cultura encontrados aparentemente parecen muy similares para cada uno de los tipos de empresas. El anlisis se realizara presentando los estadsticos descriptivos medios para cada tipo de cultura y tipo de empresa, as como las grficas de estos.
CLAN NO FAMILIAR FAMILIAR DIRECCIN FAMILIAR PROPIEDAD FAMILIAR TOTAL 37,1677 36,9250 42,0008 36,0923 37,2696 ADHOCRATICA 20,4512 17,3681 22,6129 18,6885 18,7682 MERCADO 19,9939 19,4250 17,9113 22,5808 19,9972 JERARQUIA 22,3872 26,3236 17,2258 22,6385 23,9651

FLEXIBILIDAD

INTERNO

EXTERNO

CONTROL

21

FLEXIBILIDAD

FLEXIBILIDAD

INTERNO

EXTERNO

INTERNO

EXTERNO

CONTROL

CONTROL

FLEXIBILIDAD

FLEXIBILIDAD

INTERNO

EXTERNO

INTERNO

EXTERNO

CONTROL

CONTROL

FLEXIBILIDAD

INTERNO

EXTERNO

NO FAMILIAR FAMILIAR DIRECCIN FAMILIAR PROPIEDAD FAMILIAR

CONTROL

TOTAL

FAMILIAR NO FAMILIAR TOTAL

CLAN 36,937 38,128 37,270

ADHOCRACIA 17,984 20,793 18,768

MERCADO 20,267 19,300 19,997

JERARQUIA 24,793 21,830 23,965

Agrupacin (familiar y no familiar) obtenida a travs de anlisis de conglomerados

22

FLEXIBILIDAD

INTERNO

EXTERNO

CONTROL
FLEXIBILIDAD

FLEXIBILIDAD

INTERNO

EXTERNO

INTERNO

EXTERNO

CONTROL

CONTROL

FLEXIBILIDAD

INTERNO

EXTERNO

NO FAMILIAR FAMILIAR
CONTROL

TOTAL

23

NO FAMILIAR FAMILIAR10 TOTAL

CLAN 37,9713 36,4218 37,3887

ADHOCRACIA 19,3453 18,0901 18,8734

MERCADO 20,8248 19,1207 20,1841

JERARQUIA 21,8484 26,3844 23,5537

FLEXIBILIDAD

INTERNO

EXTERNO

CONTROL
FLEXIBILIDAD FLEXIBILIDAD

INTERNO

EXTERNO

INTERNO

EXTERNO

CONTROL

CONTROL

10

Agrupacin de empresas establecida a partir de definicin estricta de empresa empresarial

24

FLEXIBILIDAD

INTERNO

EXTERNO

NO FAMILIAR FAMILIAR
CONTROL

TOTAL

CONCLUSIONES Revisados los resultados hallados, podemos concluir que no existe un tipo de cultura asociado a las empresas familiares, que las diferencie de los otros tipos de empresas. Esto nos indica que el intentar explicar la cultura simplemente a partir del tipo de empresa, no es un elemento suficiente el que la empresa sea familiar para discriminar el tipo de cultura de la empresa. Es posible que otra serie de variables del tipo generacin, tamao, edad, estudios... estn fuertemente interrelacionadas, lo cual requiera de un anlisis en el que se incluyan esta gran cantidad de factores interrelacionados. Un aspecto encontrado en los anlisis, es la relacin significativa entre la cultura de jerarqua y la empresa familiar. Dyer (1988) afirmo que la cultura predominante en la empresa familiar sera una cultura basada en la jerarqua, pero sin llegar a ser una cultura plenamente jerrquica. Afirmaba que las relaciones en las relaciones en la empresa se basaban en elementos de la jerarqua, se empleaba un tipo de supervisin muy cercana a los trabajadores y el poder y el control de la empresa recaa en uno o pocos familiares. Sin embargo, esta caracterstica no se aplica slo a la empresa familiar, sino que se aplican al resto de empresas descritas en nuestro estudio, ya que dicha relacin significativa se ha encontrado para todos los tipos de empresa.

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LINEAS DE FUTURAS INVESTIGACIONES Como lnea de investigacin futura proponemos profundizar en el estudio de la cultura en la empresa familiar, pero admitiendo la presencia de una ms de un tipo de cultura en la empresa. Una segunda lnea, sera investigar la cultura de la empresa familiar de forma ms amplia, intentando justificar esta cultura a partir de la inclusin en los modelos de factores contingentes del tipo tamao, edad, generacin, estudios,... influyentes tanto en la empresa como en la cultura. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS. Amador, R. (2002). El lder y la cultura organizacional. Su incidencia en la eficacia de la empresa. Servicio de Publicaciones. Universidad de las Palmas de Gran Canaria Amat, J.A. (1998). La continuidad de la empresa familiar, Ediciones Gestin 2000. Barcelona Aragones, J. (1992). La sucesin en las empresas familiares. Alta Direccin, 162: 127-133 Astrachan, J. (1988). Family Firm and Community Culture. Family Business Review. 1:165190 Astrachan, J. Y Carey, M. (1994). Family businesses in the U.S. economy. Paper presented to The Center for the Study of Taxation, Washington, DC. Athanassiou, N., Crittenden, W., Kelly, L. y Marquez, P. (2002). Founder centrality effects on the Mexican family firms top management group: firm culture, strategic vision and goals, and firm performance. Journal of World Business, 37: 139-150 Barnes, L.B. y Hershon, S.A. (1976). Transferring Power in the Family Business. Harvard Business Review. 54: 105-114 Baumrind, D. (1973). The development of instrumental competence through socialization. In A. Pick (Ed.), Minnesota symposia on child psychology, 7: 3-46. Minneapolis: University of Minnesota Press. Beckhard R. & Dyer W. G. JR. (1983). SRM forum: Managing change in the family firmissues and strategies. Sloan Management Review, Spring: 59-65 Beckhard R. & Dyer W. Jr. (1983). Managing Continuity in the Family-Owned Business. Organizational Dynamics, Summer: 5-12 Cabrera, K. y Ayala, J. (2002). rganos de gobierno y creacin de valor en la Empresa Familiar. Proyectos de investigacin de PricewaterhourseCoopers y la red de Ctedras del Instituto de la Empresa Familiar. Cabrera M.K. y Garca J.M. (1999). La empresa familiar: dimensiones conceptuales y perspectivas tericas. Revista Europea de Direccin y Economa de la Empresa, 8: 7-30

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Wong, B., McReynolds, B. y Wong, W. (1992). Chinese Family Firm in San Francisco Bay Area. Family Business Review, 5: 355-372 ANEXO.
EMPRESA FAMILIAR
P2. Con relacin a su empresa y entendiendo como familia al conjunto de personas que mantienen lazos de consaguinidad y/o algn apellido en comn, as como los familiares polticos:

%
(0% no hay vnculos familiares. 100% todo por la misma familia)

1. Qu porcentaje de la propiedad esta en manos de la familia? 2. Qu porcentaje de los puestos de la alta direccin y mandos intermedios estn desempeados por la familia? 3. Trabajan en la empresa hijos, sobrinos... de los propietarios?

Si No

CULTURA DE LA EMPRESA Para cada una de las cuatro cuestiones siguientes, reparta 100 puntos entre las 4 respuestas (a,b,c,d) que reflejan distintos aspectos de la cultura actual de su empresa. P11. Defina SU EMPRESA: a) Es como una gran familia. La gente comparte mucho con los dems b) Es una entidad muy dinmica y emprendedora. La gente est dispuesta a apostar por sus ideas y asumir riesgos. c) Es una entidad orientada a resultados. La gente es muy competitiva y enfocada fundamentalmente a conseguir los objetivos d) Es una entidad muy jerarquizada, formalizada y estructurada. Para cualquier actividad existen procedimientos y normas previamente definidos. TOTAL P12. Defina el ESTILO DE DIRECCIN EN SU EMPRESA a) Se caracteriza por promover el trabajo en equipo, el consenso y la participacin. b) Se caracteriza por promover la iniciativa del individuo, la asuncin de riesgos, la innovacin y la singularidad c) Se caracteriza por promover la competitividad agresiva y la consecucin de objetivos ambiciosos d) Se caracteriza por promover la seguridad en el empleo, la permanencia en el puesto y la existencia de poca incertidumbre. TOTAL P13. Defina los VALORES COMPARTIDOS POR EL PERSONAL DE SU EMPRESA: a) Los valores compartidos son la lealtad, el compromiso con la empresa, la confianza mutua y el trabajo en grupo b) Los valores compartidos son el compromiso con la innovacin y el cambio continuo. c) Los valores compartidos son la agresividad, el espritu ganador y la consecucin de los objetivos previstos. d) Los valores compartidos presa son el respeto por las normas y polticas formales y el cumplimiento con la jerarqua. TOTAL P14. Defina en qu se basa EL XITO DE SU EMPRESA: a) El xito se basa en el trabajo en equipo, el compromiso e inters por los trabajadores. b) El xito se basa en el desarrollo de productos nicos y novedosos. Ser lder en productos e innovacin. c) El xito se basa en la penetracin en el mercado y la cuota de mercado. Ser el nmero uno respecto a los competidores. d) El xito se basa en la eficiencia. La adecuada programacin de la produccin y los bajos costes son aspectos crticos. TOTAL

100

100

100

100

30

Responsabilidad Social en las Empresas Familiares

Ttulo: Responsabilidad Social en las Empresas Familiares

Autor: Javier Quintana Navo

ISBN: 84-609-8135-5 Depsito Legal: M-46529-2005

Direccin de Proyecto y Contenidos: Germn Granda y Jaime Silos Edita: FORETICA

FORO PARA LA EVALUACION DE LA GESTION ETICA (FORETICA) Calle Prncipe de Vergara 40 Dpdo, 1 izqda. 28001 Madrid www.foretica.es foretica@foretica.es

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Reservados todos los derechos. El contenido de esta obra est protegido por la Ley, que establece penas de prisin y/o multas, adems de las correspondientes indemnizaciones por daos y perjuicios, para quienes reprodujeren, plagiaren, distribuyeren o comunicaren pblicamente, en todo o en parte, una obra literaria, artstica o cientfica, o su transformacin, interpretacin o ejecucin artstica fijada en cualquier tipo de soporte o comunicada a travs de cualquier medio, sin la preceptiva autorizacin.

Responsabilidad Social en las Empresas Familiares

El autor: Javier Quintana Navo

Servicio de Estudios del Instituto de la Empresa Familiar. Nacido en Madrid (1970), Javier Quintana Navo es Director del

Licenciado en Ciencias Empresariales y M.B.A por el Instituto Empresa, es adems miembro del Foro de Expertos en Responsabilidad Social Empresarial creado en el seno del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.

Co-director del Estudio Anlisis comparativo de los impuestos directos

en la Unin Europea y Estados Unidos, as como de la Gua del Buen

Gobierno en la Empresa Familiar. Es autor de diversos artculos en Capital de Radio Intereconoma.

medios econmicos y participante en las tertulias semanales del programa

I. Introduccin
Empresas y emprendedores que realizan actividades orientadas a beneficiar a la comunidad en la que se desarrollan existen desde hace siglos. Algunos de los ejemplos ms significativos han tenido o conservan an un marcado carcter familiar. En contraposicin, las empresas que a da de hoy han decidido y logrado integrar este objetivo, contemplado desde su acepcin ms amplia, en sus estrategias son una minora. Entre ambas realidades, una de las principales novedades que ha trado el cambio de siglo es el debate y el inters de una parte importante de la sociedad -en la que estn presentes profesionales, partidos polticos, organizaciones no gubernamentales y escuelas de negocios-, en torno a la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Siendo las compaas familiares mayora en el tejido productivo mundial, europeo y espaol, y la iniciativa familiar la principal fuente de creacin de empresas en los pases desarrollados hasta hace unos aos competa con el Estado-, estudiar y conocer su visin sobre la RSE, los efectos que puede tener en su crecimiento, las pautas ms adecuadas para la integracin en su da a da o cualquier otro detalle relacionado resulta fundamental para que este debate sea riguroso. Tambin es clave para alejarnos de uno de los problemas en los que a menudo se ve envuelta la Empresa Familiar: los tpicos. Uno de los tpicos ms escuchados en torno a la RSE es que Se trata de una moda pasajera. Otro lugar comn, quizs an ms repetido, es que La RSE no es una moda. El tiempo es el nico elemento que puede dar la razn a los que afirman una cosa y quitrsela a los otros. Hasta ahora, el debate sobre ella en Espaa ha tenido lugar en uno de los periodos de crecimiento ms largo de su historia moderna, lo cual no permite saber hasta qu punto las personas e instituciones desean comprometerse en su desarrollo. El incremento de la competencia que vive la economa mundial y las posibles crisis econmicas futuras pueden suponer 9

un escenario ms complicado, que exija establecer con ms rigurosidad que elementos son la base de la gestin de las empresas del futuro y cuales superfluos. Del mismo modo, los momentos difciles determinarn si la sociedad espaola desea que entre sus valores irrenunciables estn los inherentes a la RSE o que, por el contrario, este debate slo se mantenga en tiempos de bonanza econmica. Mientras tanto, esa tradicional, aunque no estructurada, presencia de lo social en las empresas familiares y la confianza de numerosos expertos de prestigio en la importancia que tiene para la empresa moderna nos hace pensar que la RSE viene para quedarse. No obstante, eso no significa que el camino que se debe recorrer hasta lograr su consolidacin no sea largo, tanto a nivel poltico como empresarial. En este sentido, es bastante elocuente la frase que escriba en el Diario El Pas en noviembre de 2004 Don Ignacio Fernandez Toxo, Secretario Confederal de Accin Sindical de CCOO, al referirse a los trabajos e iniciativas que se han hecho: sobre RSE se ha escrito mucho y se ha hecho poco. Esta afirmacin resume bastante bien la situacin en la que se encuentra en estos momentos todo lo relativo a la RSE. Prcticamente todos los das se puede encontrar en la prensa nacional algn artculo que haga referencia a los principios que deben sustentarla, pero muy pocos de ellos son capaces de ofrecer soluciones concretas que permitan llevarlos a una aplicacin efectiva y extensible a todas las empresas. Existe un elevado consenso en que la RSE crea imagen y ms confianza en los productos y servicios de las empresas, y que esta empezando a tener valor en las decisiones de inversin de los mercados, pero estos fenmenos son todava incipientes a escala nacional y, sobre todo, mundial. Es cierto que hay notables excepciones, sobre todo entre las empresas cotizadas, algunas de las cuales han hecho avances significativos. Tambin lo es que algunas compaas no lo saben, pero al establecer ciertas pautas de trabajo, informales o formales, han llevado la esencia de la RSE al interior de sus estructuras. Sin embargo, son una pequesima minora. La RSE sigue siendo una 10

excepcin entre las empresas espaolas. E, incluso, entre los ejemplos antes mencionados, los sistemas de gestin creados todava deben recorrer una larga distancia hasta alcanzar la eficiencia que tienen otras reas de gestin. Por todas estas razones, el Instituto de la Empresa Familiar ha querido colaborar a travs de este documento de trabajo con Fortica en su esfuerzo por difundir y conocer mejor la RSE. Parte de su contenido es una reflexin que, confiamos, aporte nuevos contenidos al debate. Por otro lado, buscando esa praxis a la que antes hacamos mencin, tambin incluye nociones sobre la integracin de la RSE en la estrategia y en el Buen Gobierno las empresas familiares.

II. Breve reflexin sobre el concepto y los protagonistas de la RSE

La RSE es un concepto que conlleva un elevado nivel de intuicin, tanto para entenderlo como para aplicarlo. Es fcil de explicar, sobre todo atendiendo a ejemplos tan claros como son la necesidad de preservar el medio ambiente o de respetar los derechos humanos. Sin embargo, su definicin no es sencilla. Existen casi tantas como entidades que promueven la RSE. El objeto de este trabajo no es ni aportar una nueva definicin ni opinar sobre cual es ms o menos acertado. Sin embargo, es fundamental tomar como punto de partida una de ellas. La formulada en julio de 2005 por el Foro de Expertos en RSE creado por el Ministerio de Trabajo, por ser muy reciente y recoger en gran medida las definiciones hechas por la ONU y otras entidades de reconocido prestigio, puede desempear este papel perfectamente. De acuerdo con ella La Responsabilidad Social de la Empresa es, adems del cumplimiento estricto de las obligaciones legales vigentes, la integracin voluntaria en su gobierno, gestin, estrategia, polticas y procedimientos de las preocupaciones sociales, labo11

rales, medio ambientales y de respeto a los derechos humanos que surgen de la relacin y el dilogo transparentes con sus grupos de inters, responsabilizndose as de las consecuencias y los impactos que se derivan de sus acciones. Especialmente importante dentro de esta definicin es el trmino transparentes. La empresa socialmente responsable es una empresa que tiene que intercambiar informacin con diferentes agentes. Para que una empresa sea familiar, tiene que gestionar adecuadamente la informacin que facilita a sus accionistas. De lo contrario surgirn conflictos y dejar de existir. Es decir, el concepto de empresa familiar lleva aparejado un elevado nivel de transparencia interna. Sin embargo, el componente externo de este requisito supone un reto muy especial para las empresas familiares, ya que tradicionalmente se las ha considerado poco abiertas a la Sociedad -incluso cuando han llevado a cabo actividades filantrpicas-. Otro de los factores claves del enunciado anterior es el de grupo de inters. Existe un amplio consenso a la hora de identificar los colectivos que encajan dentro de este concepto: trabajadores, clientes y consumidores, proveedores, accionistas, grupos sociales desfavorecidos, Administraciones y grupos ciudadanos de inters (sindicatos, ONGs, etc.). Sin embargo, este consenso no suele incluir uno de los elementos ms importantes en las corporaciones familiares: la Familia. Su papel, como comunidad diferente a los individuos (accionistas y no accionistas) que la forman es clave en el buen gobierno y, en consecuencia, en su gestin de la RSE. Esta, atendiendo a la definicin anterior, exige un nivel mnimo de profesionalizacin sin el cual no existir como mucho podra llamarse accin social- y que depende directamente de la Familia o mejor dicho, de un concepto ms avanzado: del Buen Gobierno familiar-. Este apartado no estara completo si no se incluyesen -a menudo surgen dudas- los objetivos que debe buscar la adopcin de una estrategia socialmente responsable por las empresas. Tomando como punto de partida una propuesta 12

de mnimos realizada desde la Escuela de Organizacin Industrial, se pueden identificar los siguientes: 1. Rentabilidad econmica de la empresa 2. Sostenibilidad econmica de la empresa 3. Respeto a la Legalidad (Eliminacin, en su caso, de prcticas que conlleven corrupcin directa o indirecta) 4. Desarrollo de unos principios ticos en los que se apoye el funcionamiento de la empresa 5. Buen gobierno corporativo 6. Respeto a los Derechos humanos 7. Satisfaccin de los trabajadores (igualdad de oportunidades, formacin continua, remuneracin, conciliacin vida familiar/laboral) 8. Proteccin del medio ambiente ms all de la ley (consumo responsable) 9. Transparencia en las relaciones con todos los grupos de inters 10. Participacin de todos los que forman parte de la empresa y su entorno (clientes, proveedores, accionistas minoritarios y mayoritarios) en determinados procesos de decisin 11. Verificacin independiente. Preferiblemente, con existencia de indicadores y estndares 12. Conocimiento, interno y externo. Internamente, todos los trabajadores deben aplicar los principios de RSE y externamente, la sociedad debe conocer lo que sta hace. 13. Mejora del entorno social 14. Y, como se analizar posteriormente, en las empresas familiares, viabilidad a largo plazo Teniendo en cuenta el nivel actual de desarrollo de la RSE en el mundo, parece ms realista no hablar de mnimos y si de unos objetivos que cada empresa debera alcanzar de forma gradual.

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III. Factores que limitan el desarrollo de la RSE

Antes de analizar la RSE en las empresas familiares parece adecuado hacer un inciso en las barreras que dificultan su desarrollo. Algunas tienen carcter interno, se deben a la estructura de cada empresa, pero otras tienen origen en un entorno mejorable. Todas ellas pueden ser eliminadas o reducidas. 1) Base cientfica incompleta. La mayora de los expertos en RSE suelen afirmar que las empresas deben ser socialmente responsables para ser competitivas. Sin embargo, no existe una demostracin emprica de tal afirmacin. Es posible encontrar numerosos estudios con conclusiones muy diferentes. Estos son algunos ejemplos muy relevantes a nivel mundial y nacional: La investigacin Market & Opinin Research Internacional del ao 2000 llegaba a la conclusin de que el 70% de los consumidores europeos cree que el compromiso de las empresas con la RSE es importante cuando compran un producto o servicio. Boulstridge y Cardigan han llegado a la conclusin de que la RSE esta lejos de ser un criterio clave en las decisiones de compra de los consumidores. Beckmann, Christensen y Christensen, tras estudiar los criterios de compra de los consumidores, llegaron a la conclusin de que los tradicionales -como el precio, la calidad y la familiaridad de la marca- siguen siendo los ms importantes, y que los consumidores siguen comprando por razones personales y no sociales. Bign seala en un reciente estudio que los jvenes espaoles dan mayor relevancia a la hora de comprar a los criterios de calidad y precio, y escasa a la RSE. 14

De acuerdo con el Informe La actitud del consumidor hacia la RSE en el sector de la alimentacin y bebidas de PriceWaterhouseCoopers, el 39% de los consumidores espaoles estara dispuesto a pagar ms por productos de empresas responsables; el 14% de los consumidores buscan siempre o a menudo productos responsables; el 74% esta dispuesto a dejar de comprar productos de empresas socialmente no responsables; la falta de respeto a los derechos humanos o laborales y la seguridad alimentaria son los principales motivos, con un 86% y 84% respectivamente, por los que boicotearan una empresa. El Informe Foretica 2004 seala que el 52% de los consumidores espaoles optara siempre por productos de empresas socialmente responsables aunque fuesen ligeramente ms caros que sus competidores. La razn por la que diferentes estudios sobre una misma materia llegan a conclusiones distintas se encuentra en la manera en que son formuladas las preguntas que los nutren. Cuando la consulta sobre los criterios de compra se hace sin la base de una lista preconcebida pocos ciudadanos, excepto en productos muy especficos, hacen referencia a la RSE. Con una excepcin: cuando se hace en sentido negativo, con cuestiones como Por qu razones nunca comprara un producto/servicio a una empresa?. Si, en cambio, se ofrece una relacin cerrada de motivos de compra en la que se incluye la RSE o se pregunta directamente por la influencia de las actividades socialmente responsables de las empresas en estas decisiones, el nmero de consumidores que dice tenerlos en cuenta es mucho mayor. Si las investigaciones realizadas sobre los hbitos de los consumidores no son excesivamente brillantes, peor es cuando las investigaciones se aplican al potencial de la RSE en las empresas. No existen estudios empricos a nivel general o sectorial que demuestren las consecuencias que tiene la RSE en las cuentas de las empresas. Aunque algunas firmas han hecho tmidos esfuerzos por cuantificar el efecto de estas medidas en sus beneficios o en las prdidas que ocasiona15

ran determinados imprevistos, ninguno de ellos ha servido para evaluarlos con la misma eficiencia con la que se hace, por ejemplo, con una inversin en una campaa de marketing o en la apertura de un mercado nuevo. 2) Escaso conocimiento entre los consumidores espaoles. Existe una considerable falta de conocimiento de la RSE en la Sociedad. Segn el informe Foretica 2004, el 73% de los consumidores desconocen los aspectos a los que hace referencia la expresin RSE. Este problema, junto al anterior, limita el efecto que la adopcin de prcticas socialmente responsables tiene en la competitividad de las empresas. Incluso, como algunos autores mantienen, podran ser la prueba de que hay grandes compaas que las adoptan principalmente por los posibles efectos negativos que tendra el no hacerlo. Esta es sin duda una visin demasiado negativa, sobre todo a tenor de los esfuerzos que se estn haciendo, pero que puede servirnos para decidir cual debe ser el principal objetivo de la poltica de fomento de la RSE que han de adoptar el Gobierno y las dems instituciones interesadas. Por encima de la necesidad de que las empresas adopten esta filosofa, o de la necesidad de crear un marco que la regule, esta la creacin de una cultura adecuada entre los ciudadanos, que permita conocer a trabajadores y consumidores cuales son sus derechos y sus obligaciones. Sin esa cultura los consumidores no la demandarn y las empresas no la adoptaran. 3) Insuficiente desarrollo a nivel mundial. Tal y como recoge el mencionado documento de julio de 2005 del Foro de Expertos en RSE, la Unin Europea es la nica instancia regional supranacional que lo ha abordado hasta el momento. Adems, la RSE puede constituir un desarrollo natural muy novedoso como parte del modelo social europeo. Las consecuencias positivas que puede tener el que la UE haya trasladado a sus instituciones esta preocupacin contrastan con la escasa preocupacin sobre todo si se la compara con la dimensin que esta alcanzando el comercio mundial- que despierta en algunas zonas del planeta que tienen un elevado inters estratgico, como, por ejemplo, China o India. Esta asimetra constituye una dificultad considerable para las 16

empresas que desean ser socialmente responsables y que han adquirido un elevado nivel de internacionalizacin, sobre todo para las medianas y pequeas. La transparencia a la que se haca referencia en la definicin de RSE en unos mercados en los que la mayor parte de las compaas no tienen delegaciones en otros pases y en el que muchas transacciones se realizan a travs de comercio electrnico slo puede basarse en la confianza. Verificar que un proveedor o un cliente sigue una poltica medioambiental o de recursos humanos adecuados es prcticamente imposible, salvo que en dicho pas existan organizaciones que velen por este factor. Los trabajos de la UE en este mbito sern siempre incompletos si no ponen en marcha mecanismos que eviten una posicin aislada. Es ms, pueden llegar a ser contraproducentes al permitir a empresas que compiten con prcticas socialmente irresponsables expulsar de los mercados a empresas que si lo son. 4) Un marco de referencia poco claro. En los ltimos aos han surgido un gran nmero de premios, certificados y entidades que dicen velar por la RSE a nivel mundial, europeo y nacional. Muchas de estas iniciativas responden a la demanda social existente de forma rigurosa, pero otras parecen obedecer ms al tirn meditico. Esta situacin, con independencia del problema que supone para las organizaciones verdaderamente comprometidas, crea inseguridad y dificulta a los ciudadanos y empresas para saber quienes deben ser sus referentes. Desde un punto de vista empresarial es vital la existencia de un marco claro en dos aspectos: los modelos de gestin a seguir y la certificacin de la RSE. En estos momentos existe un debate en torno a la necesidad o no de aprobar una regulacin que permita construir el mismo y evite posibles actuaciones fraudulentas. En el caso de que finalmente se decida su creacin, para que esta regulacin sea eficiente tendr que cumplir los siguientes requisitos: I) Flexibilidad Adaptable a las caractersticas de cada sector y a la dimensin de cada empresa. 17

II) Costes mnimos La modificacin de los modelos de gestin y la obtencin de certificaciones tienen que tener un coste reducido. III) Similar a la existente en el resto de pases desarrollados. Sera deseable lograr una regulacin homognea a nivel UE y OCDE. 5) Actividades que se confunden con la RSE. Accin social no es lo mismo que Responsabilidad Social Empresarial. Es slo una parte de ella. Hay compaas y familias emprendedoras que llevan a cabo actividades filantrpicas, a menudo desde el anonimato, que no se ajustan a los requisitos que exige la RSE. Las carencias ms tpicas son la falta de transparencia y la no integracin de los principios en los que se basa en el modelo de gestin empresarial. 6) Falta de formacin, capacidad y cultura para gestionar la RSE en las empresas. Esta carencia afecta tanto al primer ejecutivo de las empresas como al personal que ocupa los escalones inferiores de la estructura jerrquica. Para que la RSE sea una realidad, el compromiso de la entidad tiene que ser aplicado individualmente por cada uno de los trabajadores.

IV. Una visin empresarial de la RSE

Algunos de los agentes sociales que trabajan en el desarrollo de la RSE explican la necesidad de impulsarlo en contrapartida a los efectos negativos de ciertas actividades corporativas. Siguiendo esta orientacin, no es extrao encontrar en los foros que discuten sobre ste activo personas u organizaciones que basan sus posiciones en el hecho -fundado sobre notorias excepciones- de que las empresas son sospechosas de actuar incorrectamente, al menos hasta que demuestren pblicamente lo contrario. No es necesario buscar demasiado para encontrar muestras de esta tendencia. 18

Por ejemplo, la ltima proposicin de Ley presentada en el Congreso de los diputados por uno de los principales grupos polticos de nuestro pas sobre la Responsabilidad Social de las Empresas dice en su exposicin de motivos que la adopcin voluntaria de cdigos ticos de conducta por las empresas debe ser un instrumento efectivo contra los excesos de la globalizacin y el mejor instrumento de reconstruccin de los ciudadanos en la confianza en la libertad de mercado y en las empresas. Desde luego hoy, una vez que la apertura poltica, social y econmica que ha vivido el mundo estos ltimos aos ha dejado de ser una novedad y conocemos mejor sus efectos, no se puede decir que ste proceso no haya generado problemas e incluso abusos. Pero, en trminos generales, los beneficios que conlleva para todos, incluidos los pases en desarrollo, han sido muchos ms. Por eso no parece correcto correlacionar globalizacin con exceso o hablar de perdida de confianza de los ciudadanos en las empresas. La internacionalizacin ha permitido mejorar la renta per capita, el nivel de empleo y la situacin poltica de muchos de estos pases hasta cotas que nunca haban conocido. Ignorarlo significa no ser consciente del elevado nivel de bienestar que se ha alcanzado en toda la UE y el desarrollo que pases tan importantes como China o India estn viviendo. La inmensa mayora de las empresas espaolas no nos equivocaramos demasiado si dijramos que el 99% de las mismas- jams ha participado en esos excesos. Justificar la adopcin por su parte de prcticas socialmente responsables atendiendo a una excepcin como esa no es adecuado. Hay que atender a otros motivos, los reales. Jagdish Bhagwati, notable economista indio, explica en su libro In Defense of Globalization que Las multinacionales suponen una importante fuente de beneficios para los trabajadores y para los pases en los que invierten. No obstante, con el objeto de establecer unas reglas del juego adecuadas, sus organizaciones no pueden permanecer ajenas a la crtica ni a la observacin. Este proceso hay que entenderlo como una crtica legtima, constructiva, que nada tiene que 19

ver con las ms extendidas a nivel popular (sic). Partiendo del principio de que la presencia de multinacionales en pases menos desarrollados contribuye ms que frena su desarrollo, la responsabilidad social empresarial no puede ser entendida como una forma de compensar a estos pases por los daos recibidos. Siguiendo este razonamiento, habra que pensar que la causa verdadera por la que las empresas deberan desarrollar esta actividad es simplemente porque es algo bueno. Al hacerlo, las corporaciones ponen de manifiesto el beneficio social que sus economas impulsan cuando invierten en pases en desarrollo, que a menudo es poco conocido. Sin embargo, a menudo subyace algo ms. Esta forma de altruismo es precisamente una de las caractersticas inherentes a muchas de las familias socialmente comprometidas que han hecho fortunas con el comercio o la industria. Con el afloramiento de empresas lideradas por familias, en estos momentos es cada vez mayor la percepcin de que tambin las empresas, ms all de las actividades personales de cada accionista, deben comprometerse con este altruismo. Lo que las palabras del profesor Bhagwati vienen a decir es que la RSE tiene que enfocarse como una aportacin positiva de las empresas y, en el caso de las entidades familiares, tambin de las familias emprendedoras. No puede considerarse como algo que esta en su Debe porque sino se crea desconfianza en y hacia ellas.

V. La tica en las corporaciones familiares

La tica es la parte del saber humano que permite conocer, a travs de un proceso racional, cuales son las responsabilidades de las personas de cara a la consecucin de lo bueno o lo recto. Sin tica no puede haber RSE. Por definicin, la existencia de una empresa familiar tambin exige determinados criterios 20

ticos que orienten la actuacin de las diferentes partes implicadas en ella. Desde un punto de vista terico una empresa es familiar cuando pertenece total o mayoritariamente a una familia; la misma ejerce el control poltico al que le da derecho esta propiedad; y existe el deseo de los accionistas de que el proyecto empresarial perdure en el tiempo. Mientras que los dos primeros requisitos no exigen la adopcin de una tica diferente a la que podemos considerar comnmente aceptada en otras empresas, el tercero si. Requiere que los tres principales grupos de inters Familia, Consejo de administracin y Directivosacepten una tica propia. A travs de ella, por ejemplo, lo normal es que: - Se considere justo que todos los accionistas obtengan beneficios. No slo los que trabajen en la empresa o estn en el Consejo de Administracin. - Se considere adecuado que los directivos de la empresa no lleven a cabo actuaciones que, an siendo legales, puedan esquilmar la sociedad o poner en peligro su continuidad. - Al estudiar la fusin o la venta de la empresa, se acepte como correcto tener en cuenta el deseo de continuidad de la familia. La existencia de estos principios ticos es una buena base para el desarrollo de la RSE en las Empresas familiares. Pero no suficiente. Por eso, para entender correctamente el papel que la RSE puede jugar en las empresas familiares, o la forma en que estas pueden ayudar a su consolidacin, resulta muy constructivo aadir las nociones que los profesores Miguel Angel Gallo y Domnech Mel expusieron en su libro tica en la Empresa Familiar. Segn sus autores, la Empresa Familiar es una comunidad organizada de personas con caractersticas propias. Como tal no excluye entre sus objetivos los beneficios, la adaptacin al entorno para sobrevivir o la concurrencia de intereses personales, pero se sita por encima de ellos. De esta forma la empresa no sera una sociedad de capitales sino de personas. Personas entre las que estn sus propietarios, sus trabajadores y sus directivos, pero tambin muchas otras vinculadas a ella y que constituyen una comunidad. De acuerdo con lo que los autores denominan principio perso21

nalista, el respeto de los derechos innatos de las personas y sus necesidades de desarrollo humano no slo sera una exigencia tica, tambin lo sera para el buen funcionamiento de la empresa: Considerar a la empresa como una comunidad de personas es de gran relevancia para formular e implantar estrategias, para disear las organizaciones que han de llevarlas a cabo y para un correcto enfoque del estilo y los sistemas de direccin. No es lo mismo establecer estrategias y organizaciones contando con que las personas no pasan de ser un simple recurso humano, que hacerlo considerando que las personas son seres libres y autnomos y en continuo desarrollo. Entendida de esta forma, la tica de las empresas familiares si que constituye la base necesaria sobre la que asentar su Responsabilidad Social, de ah lo importante que resulta la defensa de estos valores. Desde luego, el principio personalista tambin se puede aplicar a empresas no familiares. Lo que sucede en este caso es que la evolucin de la empresa esta fuertemente ligada a la de los intereses personales de los individuos que forman la Familia. Esta juega un papel primordial, que da origen a una situacin diferente al resto de empresas y que tiene dos vertientes: sin el compromiso de la familia no puede haber RSE y, por tanto, su ausencia generar errores en sus enfoques estratgicos y estilos de direccin; y sin principios socialmente responsables la empresa no podr satisfacer los derechos e intereses de los distintos individuos que componen la familia. O lo que es lo mismo, existe una relacin directa entre Buen Gobierno en las empresas familiares y RSE.

VI. Buen Gobierno en las empresas familiares y RSE

La RSE exige un esquema adecuado de Gobierno corporativo. Es decir, requiere que el sistema formado por las relaciones entre accionistas, rganos de

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administracin y rganos de direccin y por los procesos a travs de los cuales estas 3 figuras dirigen la organizacin funcionen de manera eficiente. Solo si posee esta caracterstica podrn cumplirse algunos de sus requisitos, como, por ejemplo, una gestin transparente y profesionalizada. Al mismo tiempo, un enfoque adecuado de la RSE aporta eficiencia a este sistema, ya que permite mejorar las relaciones de los 3 grandes grupos de poder Familia, Consejo de administracin y Direccin- con el resto de los que integran la organizacin y su entorno proveedores, resto de trabajadores, clientes, etc.- Y, por extensin, tambin puede influir positivamente en las relaciones existentes dentro de uno de los grupos que definen a la empresa familiar: los propietarios familiares, no familiares, mayoritarios o minoritarios -. Para que el Gobierno de una empresa familiar adquiera el calificativo de Bueno es necesario que se estructure en dos partes: 1. Gobierno familiar, cuyo rgano ms significativo es el Consejo de Familia, foro de comunicacin entre todos los accionistas directivos, consejeros o inactivos- que tiene como objetivo salvaguardar la armona y apoyar el cambio generacional. 2. Gobierno corporativo, cuyo rgano ms representativo es el Consejo de Administracin Adems, es necesario que ambos funcionen de manera coordinada pero independiente, sin intromisiones en sus diferentes responsabilidades. El papel del Consejo de Familia La RSE en las empresas familiares puede tener origen en tres colectivos: los gestores de la empresa, que entiendan que es necesario para la competitividad de la compaa; el Consejo de Administracin; o la Familia empresaria. A la hora de 23

alcanzar un resultado adecuado es indiferente de quien parte la iniciativa. Lo importante es que goce una implicacin activa de las tres partes. La forma ms efectiva de lograrlo es que exista un mandato explicito del rgano soberano de la empresa, la Junta General. La mejor forma de implicar a la familia en este objetivo es incluir los principios en los que se basa el comportamiento socialmente responsable entre sus valores y en la visin que tiene de la empresa. Precisamente, el establecimiento de estos valores y de esta visin es una de las principales funciones que tiene el Consejo de Familia. Gracias a ella es posible dar una estructura lgica a una serie de filosofas, intereses y ambiciones personales que sin ella suelen aparecer de forma desordenada. Por otra parte, el Consejo de Familia tiene otras funciones que tambin estn estrechamente ligadas al xito de la estrategia social de la empresa: - Sirve de vnculo entre la Familia, el Consejo de Administracin y la Direccin de la Empresa. Como tal, debe velar por la existencia de unas relaciones transparentes entre todas estas partes. Esta funcin es muy importante a la hora de garantizar el derecho a la informacin de los accionistas minoritarios. - Es la sede para la educacin de los accionistas familiares, presentes y futuros, sobre sus responsabilidades. Por lo que respecta a la RSE, debe potenciar el inters de las siguientes generaciones en sus valores. - Establece y supervisa el proceso de planificacin de las fundaciones familiares y de la familia para que evolucione de forma coordinada y paralela a la empresa. De acuerdo con la definicin de RSE, sta implica la integracin de una serie de objetivos y actividades en la estrategia de la empresa. El Consejo de Familia es el rgano que fija la direccin y las polticas de la familia, pero no de la empresa. Es un error muy comn que la Familia, a travs de su Consejo, pretenda fijar la orientacin e incluso la gestin de los instrumentos utilizados para hacer RSE. Al 24

igual que en otras reas estratgicas, esta tendencia supone una barrera para la profesionalizacin, el buen gobierno de y la eficiencia de la poltica de RSE. Sin embargo, esta afirmacin es compatible con la creacin por parte de la familia de instrumentos propios, diferentes a los de la empresa, para atender a sus deseos de ayudar al desarrollo social. En este caso si que es adecuado que el Consejo de Familia vele por una evolucin paralela a la de la empresa, pero, al mismo tiempo, independiente de ella. La RSE en el Consejo de Administracin Con independencia del colectivo que detecte la necesidad de adaptar unos criterios socialmente ms responsables, el rgano al que corresponde liderar su implementacin en la estrategia es el Consejo de Administracin. Entre otras, este rgano tiene importantes funciones estrechamente relacionadas con la RSE: Revisar, orientar y aprobar las estrategias generales, incluidas las que hacen referencia a las responsabilidades sociales que voluntariamente adquiera la compaa Apoyar a los rganos de gobierno familiar en la definicin de la misin y filosofa de la empresa Determinar las polticas de informacin y comunicacin con los accionistas, los mercados, organizaciones no gubernamentales y la opinin pblica Fomentar la contribucin activa de los inversores institucionales, socios familiares minoritarios y resto de accionistas a la conformacin de la voluntad social Velar por la continuidad a largo plazo de la empresa Velar, en la medida en que sea posible, por los intereses de los stakeholders (proveedores, clientes, accionistas, empleados, administraciones e inversores) Establecer aquellas actuaciones de carcter social, tico y medioambiental que desee la empresa. Entre ellas, el Consejo es el responsable de 25

decidir acerca de la presentacin de un triple balance (econmico, social y medioambiental) y de la elaboracin de los denominados cdigos de conducta.

VII. Accin social familiar o empresarial?

En su comunicacin del 2-7-2002 sobre RSE, la Comisin Europea afirmaba que En Europa existe una larga tradicin de iniciativas empresariales socialmente responsables. No obstante, lo que distingue al concepto actual de RSE es el intento de gestionar dicha responsabilidad de manera estratgica y dotarse con los instrumentos adecuados para ello. Es decir, se trata de un enfoque comercial que sita las expectativas de las partes interesadas y el principio de perfeccionamiento y de innovacin continuos en el ncleo de la estrategia empresarial. Las empresas familiares han sido notables protagonistas de esta tradicin. El problema es que a menudo no ha estado claro si era la empresa o la familia la que gestionaba las iniciativas mencionadas. Aunque atendiendo a los resultados obtenidos esta situacin no tendra porque ser un problema, si que lo es a la hora de alcanzar ese nuevo enfoque del que habla la Comisin, ya que la gestin profesionalizada de la RSE exige diferenciarla de las acciones sociales que legtimamente quiera llevar a cabo la familia emprendedora por sus propios medios. Cuando una la familia establece en su misin objetivos de carcter social puede optar por 3 vas para conseguirlos: utilizar instrumentos independientes de la empresa -el ms conocido suele ser la creacin de una fundacin-; proponer al Consejo de Administracin a travs de la Asamblea General que incluya la RSE dentro del modelo estratgico de la empresa; o la combinacin de ambas opciones. Cualquiera de las 3 vas es correcta y legtima, pero siempre teniendo presente que lo familiar no debe mezclarse con la gestin empresarial. Incluso en la terce26

ra opcin, la combinacin de la poltica familiar con la poltica empresarial no significa que estas se mezclen. En estos casos, tal y como ya se ha expuesto anteriormente, el Consejo de Familia ha de vigilar que exista una evolucin paralela, pero nunca inmiscuirse en la forma en que se gestionan las iniciativas corporativas.

VIII. Algunos datos sobre la RSE en las grandes empresas familiares

Como anteriormente se seal, la investigacin en torno a la RSE todava tiene un largo camino por recorrer. Entre las lagunas existentes esta el desconocimiento que hay en torno a su desarrollo en las empresas familiares. Esta carencia es especialmente importante en las medianas y pequeas compaas. En las grandes empresas, aunque tambin se da ste problema, si que existen datos que pueden permitir alcanzar algunas conclusiones. La primera es que, dentro del liderazgo que algunas compaas estn ejerciendo en la difusin y prctica de polticas socialmente responsables hay una notable presencia familiar. As lo demuestra, por ejemplo, el Ranking sobre Accin Social que cada ao elabora la Fundacin Empresa y Sociedad, uno de los ms prestigiosos en Espaa, en el que los grupos familiares VIPS, SIRO e INDITEX aparecan entre las 10 primeras empresas del ao 2004. En esta misma lnea, el Estudio sobre profesionalizacin de la Empresa Familiar realizado en los ejercicios 2004 y 2005 por la empresa de consultora, Alexander Huges, y por el Instituto de la Empresa Familiar entre una treintena de grandes compaas familiares refleja una notable preocupacin por estos aspectos. El Estudio inclua en el cuestionario al que contestaron los encuestados la pregunta Cul de estos aspectos de responsabilidad social poltica medioambiental, eleccin de proveedores atendiendo a criterios RSE, polticas 27

de motivacin de empleados y cdigos de conductas- ha incorporado a su poltica empresarial?. Tal y como aparece en el grfico 1, el nivel alcanzado en todos ellos es notablemente elevado. De acuerdo con las contestaciones, los 4 elementos habran sido incorporados por ms del 75% de las empresas, aunque en el caso de los cdigos de tica empresarial, que casi llegan a un 90% de implantacin, a menudo se aplican sin estar escritos.
grfico 1

Al ser un simple cuestionario sobre numerosos aspectos que nada tenan que ver con la RSE, no es posible saber hasta que punto las contestaciones son consecuentes con la realidad o si las polticas emprendidas seran capaces de pasar el filtro que puede suponer una actividad certificadora rigurosa. En cambio, si que permite llegar a la conclusin del elevado nivel de preocupacin que existe en torno a esta materia. Con el objeto de aportar ms claridad a estas dudas, el Instituto de la Empresa Familiar ha realizado un trabajo complementario entre sus socios. Partiendo de la idea de que para que exista RSE la empresa debe ponerlo en conocimiento de la Sociedad, y de que en estos momentos las pginas webs corporativas se han convertido en un instrumento clave en la poltica de comunicacin de las empresas, ha analizado la informacin sobre RSE que contienen. Tambin se ha analizado su presencia en el Pacto Mundial de la ONU y en la Fundacin Empresa y Sociedad, como indicador del grado de preocupacin que despierta la RSE. El 28

resultado de este ejercicio demuestra una importante diferencia entre lo que sera la inquietud de las empresas por la RSE y su correcta implementacin. Tal y como aparece en el grfico 2, el 58% de las webs analizadas indican que la empresa realiza actividades socialmente responsables. Adems, el 42% de los socios del Instituto participa en la Fundacin Empresa o en el Pacto Mundial. Conviene aclarar que son iniciativas diferentes, pero que el estar en cualquiera de ellas refleja una preocupacin y un cierto grado de compromiso con sus objetivos. Cosa distinta es la manera en que cada compaa busca su consecucin. Cuando los Socios del Instituto informan en sus webs de sus actividades socialmente responsables un 8% expone la forma en que se ha integrado en la estrategia de la empresa y los mecanismos que han desarrollado para que abarque la prctica totalidad de los elementos que agrupa la RSE (mencionados en el apartado titulado Breve reflexin sobre el concepto y los protagonistas de la RSE). Es decir, slo un pequeo porcentaje estara cumpliendo el concepto en todas sus vertientes. En contraste, existe cierto nivel de especializacin en 3 polticas y sus respectivos instrumentos: Accin social (51%), Medio Ambiente (29%) y Laboral (19%). Desde luego, para obtener unas conclusiones rigurosas sera necesaria una investigacin ms profunda. Sin embargo, estos datos pueden estar indicando algunas tendencias importantes: que la Accin social es la poltica ms desarrollada; que casi la mitad de las empresas que hacen RSE slo han desarrollado esta poltica, es decir, podran estar confundiendo Accin social con RSE; que las empresas estn adaptando el concepto a su naturaleza, profundizando ms en los aspectos que ms competitividad le pueden generar o destruir. 29

grfico 2

Otro de los objetivos de la investigacin realizada ha sido conocer las distintas fases por las que generalmente pasan las empresas al desarrollar su estrategia RSE. De acuerdo con las situaciones halladas, se puede hablar de 4: Fase 0 - Ausencia de polticas. Fase 1 - Accin social impulsada por la familia fundadora a travs de colaboraciones con entidades sin nimo de lucro o de la creacin de fundaciones. Fase 2 - RSE en algunos mbitos claves de la empresa, como medio ambiente o el plano laboral, que no es gestionada por la familia. Fase 3 RSE integrada en la gestin de general la empresa, certificada por organismos externos y de reputacin contrastada. La RSE pasa a formar parte de la filosofa de la empresa con un elevado grado de independencia de la Familia. Por ltimo, tambin se han identificado las mejores prcticas en las que se ha materializado la adopcin de criterios de RSE por las empresas del Instituto: Declaracin pblica de los valores corporativos 30

Sistemas de gestin especficos de RSE Cdigos de conducta Permisos de maternidad por encima del mnimo legal Contratos indefinidos para la totalidad de la plantilla Servicios de guardera para hijos de trabajadores Prioridad a la contratacin de personas que puedan acceder a pie al centro de trabajo Filantropa: - Voluntariado de los trabajadores de la empresa financiado por esta - Mecenazgo cultural - Programas de insercin social y laboral a mujeres maltratadas - Promocin de consumo sano de alimentos: campaas anti-obesidad - Programas de educacin ambiental para nios Programas de aprendizaje permanente mediante el uso intensivo de las nuevas tecnologas (Internet) Subvencin de seguros privados de dependencia Servicios de transporte colectivo a empleados Preferencia a la contratacin de trabajadores inmigrantes Preferencia a la contratacin de trabajadores minusvlidos Utilizacin intensiva de tecnologas de la informacin para evitar desplazamientos fuera del hogar Inversin en I+D en los mbitos laborales y medioambientales Programas de formacin a los hijos de los trabajadores. Financiacin de carreras universitarias Diseo de planes de carrera a largo plazo Establecimiento de canales especficos para la resolucin de conflictos internos Desarrollo de sistemas de remuneracin acordes con las responsabilidades y rendimientos Autonoma a las personas en la programacin y asignacin de las actividades, en la mejora de los procedimientos de trabajo y en el aseguramiento 31

de la calidad Oportunidades a los trabajadores para que puedan ejercer su iniciativa innovadora y emprendedora Planes especficos de reduccin de consumo de recursos Establecimiento de un Balance Social Etiquetado con informacin precisa y accesible

IX. Conclusiones
En estos momentos se desconoce la verdadera incidencia que la RSE tendr en la competitividad de las empresas. Es fundamental invertir ms en investigacin sobre RSE. Es imprescindible realizar campaas de difusin de la RSE entre los consumidores. Por encima de la necesidad de que las empresas acepten su filosofa, o de la necesidad de crear un marco que la regule, esta la de crear una cultura adecuada entre los ciudadanos, que permita conocer a trabajadores y consumidores cuales son sus derechos y sus obligaciones. Sin esa cultura los consumidores no la demandarn y las empresas no la adoptarn. Es necesario explicar que las empresas no hacen RSE como compensacin a sus deseconomas, sino por su posicin privilegiada para mejorar el desarrollo social. Tambin es necesaria una poltica activa de difusin entre las empresas con el objetivo de: - Mejorar sus capacidades de gestin de este activo profesionalizarla al mximo-

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- Evitar la confusin entre Accin social y RSE - Introducir la RSE tanto en el Gobierno corporativo como en el familiar para alcanzar un buen gobierno Hay que trabajar para que la UE no sea la nica entidad de carcter supranacional que desarrolla iniciativas en este campo. Existe una notable preocupacin por la RSE en las grandes empresas familiares Esta preocupacin no es nueva. Lleva tiempo existiendo, aunque en general se ha gestionado de manera informal Las empresas que a da de hoy han decidido y logrado integrar plenamente esta responsabilidad en sus estrategias son una minora. En muchos casos esta minora esta especializndose slo en una parte de la RSE, seguramente la que ms competitividad les puede generar o destruir. El desarrollo de la RSE esta estrechamente ligado con el del Buen Gobierno. Este requiere que la Familia empresaria incluya en su definicin de las misiones y de filosofa de la empresa su deseo de contribuir al desarrollo de la Sociedad a travs de prcticas responsables. Este deseo debe ser trasladado al Consejo de Administracin, responsable de su implementacin en la estrategia de la empresa. Todo ello sin que los rganos de gobierno familiar -El Consejo de Familia- se inmiscuya en la gestin.

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Textos consultados
- Etica en la Empresa Familiar de las Empresas

- Informe Fortica 2004 sobre la situacin en Espaa de la Responsabilidad Social - Myths of nature and environmentally responsable behaviours: an exploratory - Do consumers really care about corporate responsibility?, Boulstridge y Carrigan study, Beckmann, Christensen y Christensen (2001).

(2000).

- Percepcin de la responsabilidad social empresarial: un anlisis cross-cultural, Bign, Chumpitaz, Andreu y Swaen (2005). - Gua del Buen Gobierno en la Empresa familiar, Instituto de la Empresa familiar, IESE y Fundacin de Estudios Financieros (2005). Instituto de la Empresa Familiar (2005). - Estudio sobre la profesionalizacin de la Empresa Familiar, Alexander Huges e

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CUADERNOS FORTICA. Otros ttulos publicados: 1 Responsabilidad Social de las Empresas: Fundamentos y enfoque de la gestin responsable Dr. Pedro Francs Gmez Gestin Integral de la RSE: El caso de Novartis en Espaa Joan Fontrodona Felip

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN LA EMPRESA FAMILIAR ESPAOLA

M Katiuska Cabrera Surez M de la Cruz Dniz Dniz Departamento de Economa y Direccin de Empresas Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales Universidad de Las Palmas de Gran Canaria Domingo Javier Santana Martn Departamento de Economa Financiera y Contabilidad Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales Universidad de Las Palmas de Gran Canaria Contacto: Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales Campus de Tafira Las Palmas de Gran Canaria. CP 35017 Telf: 928 45 17 88 Fax 928 45 18 29 kcabrera@dede.ulpgc.es

Paper sesion: Entrepreneurship and Family Business

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y EMPRESA FAMILIAR. EVIDENCIA PARA EL CASO ESPAOL

RESUMEN: El presente trabajo tiene por objeto analizar a qu perfil responden las empresas familiares espaolas en relacin con la responsabilidad social corporativa. Para ello, se envi un cuestionario a 612 empresas asociadas al Instituto de la Empresa Familiar. Los resultados obtenidos apuntan a que las empresas familiares espaolas adoptan mayoritariamente una visin reducida hacia la responsabilidad social corporativa, mientras que slo un 28% de las mismas adoptan una visin ms amplia de las relaciones empresa/sociedad. La antigedad de la empresa se constituye como el principal factor diferenciador entre los grupos encontrados.

Palabras clave: Responsabilidad social corporativa, empresa familiar.

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y EMPRESA FAMILIAR. EVIDENCIA PARA EL CASO ESPAOL

1. INTRODUCCIN El presente estudio tiene como objetivo identificar a qu perfil responden las empresas familiares espaolas en relacin a los diferentes enfoques de responsabilidad social. As mismo, analizaremos las caractersticas de cada uno de los grupos de empresas que se obtengan de los correspondientes anlisis aglomerativos Concretamente, aspectos como la generacin de la familia al frente de la empresa, la edad de la misma o su tamao pueden caracterizar a los distintos grupos que surjan. Con el fin de alcanzar dicho objetivo se hace necesario, en primer lugar, exponer los principales fundamentos que dan explicacin al fenmeno de la responsabilidad social corporativa, haciendo una especial incidencia en aquellos trabajos que han abordado las posibles implicaciones de la naturaleza familiar en el enfoque de las empresas respecto a su relacin con la sociedad. De esta forma se extraen aquellos factores que pudieran caracterizar a las empresas atendiendo a su visin sobre las relaciones empresa/sociedad. Estos planteamientos respecto a la responsabilidad social corporativa han sido analizados a travs de la evidencia proporcionada por el estudio emprico realizado sobre una muestra de empresas familiares asociadas al Instituto de la Empresa Familiar. Dicho estudio nos ha permitido conocer el perfil de las empresas familiares espaolas hacia la responsabilidad social y extraer conclusiones relevantes a cerca de los factores que determinan cada uno de dichos perfiles. Por tanto, en funcin de lo expuesto anteriormente el resto del trabajo se estructura de la siguiente forma. En el segundo apartado se abordan los distintos enfoques existentes acerca de 2

la responsabilidad social corporativa. Posteriormente, en el tercer apartado nos centramos en las posibles implicaciones de la naturaleza familiar sobre la implicacin social corporativa. Seguidamente se expone la metodologa utilizada, para posteriormente exponer los principales resultados, as como las conclusiones que se derivan del estudio realizado.

2. LA

RESPONSABILIDAD

SOCIAL

CORPORATIVA:

DISTINTOS

ENFOQUES Ya desde los primeros intentos de conceptualizacin de la responsabilidad social corporativa (en adelante, RSC), se ofrecen diversas definiciones en las que se considera que la empresa ha de ofrecer respuesta a una serie de exigencias que van ms all de las obligaciones tcnicas, econmicas y legales, alcanzando as unos beneficios sociales junto con las ganancias econmicas tradicionales (McGuire, 1963; Davis, 1973; Steiner, 1975; Davis y Blomstrom, 1975). En esta lnea, Carroll (1979) establece una definicin cuadripartita que intenta situar las expectativas legales y econmicas de los negocios relacionndolas con un mayor nmero de preocupaciones sociales. La definicin propuesta por este autor incluye cuatro tipos de responsabilidad y distingue los siguientes aspectos del concepto, por orden de primaca: Responsabilidades econmicas. Es la responsabilidad fundamental de la empresa. Los negocios deben estar orientados a producir bienes y servicios que la sociedad desee y venderlos a la misma a un precio justo -un precio que la sociedad considere que representa el valor de los bienes y servicios distribuidos y que proporciona a los negocios los beneficios adecuados para su perpetuacin, crecimiento y retribucin de sus inversores-. Se trata, por tanto, de un responsabilidad requerida por la sociedad. Responsabilidades legales. Es responsabilidad de los negocios ante la sociedad cumplir esas leyes, y si no estn de acuerdo con las mismas nuestra sociedad ha propuesto un mecanismo a

travs de procesos polticos para que los disidentes sean escuchados. Se trata tambin de una responsabilidad requerida por la sociedad. Responsabilidades ticas. Aunque las dos primeras categoras incluyen normas ticas, este rea -denominada por muchos como el rea gris- incluye los comportamientos y actividades que no estn contemplados en la ley pero que estn incluidos en los resultados que los miembros de la sociedad esperan de los negocios. Este rea es ms amorfa y consecuentemente una de las ms difciles con las que se enfrentan las empresas, dado que, en definitiva, las responsabilidades ticas constituyen ese rea en la que la sociedad espera ciertos resultados pero que no ha sido an articulada en forma de leyes ni existe voluntad de hacerlo. En este caso se trata de una responsabilidad esperada por la sociedad. Responsabilidades discrecionales, voluntarias o filantrpicas. Estas actividades son puramente voluntarias, guiadas slo por el deseo de los negocios de implicarse en actividades sociales que no son requeridas por ley y que no se esperan de ellos desde un punto de vista tico. Entre estas responsabilidades se podra incluir las donaciones a causas caritativas, el establecimiento de guarderas para las madres que trabajan, etc. Se trata de una responsabilidad deseable por parte de la sociedad. En definitiva, la responsabilidad social de las empresas abarca [...] las expectativas

econmicas, legales, ticas y discrecionales de la sociedad con respecto a las organizaciones en un momento dado del tiempo(Carroll,1979:500). Dichos componentes no son autnomos sino que estn interrelacionados y crean cierta tensin a los directivos cuando intentan lograrlos todos simultneamente. Por consiguiente, la separacin tiene slo un propsito conceptual, ya que en la realidad los directivos estn constantemente desafiados a tomar decisiones e implicarse en acciones que sean rentables, conformes a la ley y ticas (Carroll, 1989).

Para Wood (1991a), la legitimidad de los negocios se constituye como el centro de la discusin en lo que a la responsabilidad social corporativa se refiere. Por una parte, los crticos se preguntan: podran las empresas actuar como si estuvieran desconectadas del resto de la sociedad, no obligadas por sus normas, no implicadas en el mantenimiento de la estructura de dicha sociedad, desinteresadas por su salud global? Por otra parte, los directivos tienen dificultad para entender los ataques que reciben: es que no trabajan ellos por el mejor inters de la sociedad, maximizando la riqueza, proporcionando trabajo, pagando impuestos? Por qu se supone ahora que tienen que enfrentarse a problemas sociales masivos como la pobreza, el analfabetismo, la desertizacin? Cmo se espera que puedan hacer ellos todas estas cosas? Para responder a todas estas cuestiones resulta de gran ayuda apoyarse en los principios ticos, tales como los derechos morales, la justicia distributiva, el utilitarismo, entre otros; as como en los principios funcionales, que nos indican cmo hemos de hacer las cosas; y estructurales, que iluminan los vnculos de las empresas con la sociedad a tres niveles institucional, organizativo e individual. Todo ello nos permitir plantear diferentes visiones empresariales acerca de la responsabilidad social corporativa, las cuales han sido objeto de estudio en numerosos trabajos de investigacin. Visin reducida de la responsabilidad social corporativa Un grupo importante de trabajos representa el paradigma que sostiene que las empresas tienen una nica responsabilidad que es suministrar bienes y servicios a la sociedad al objeto de obtener un beneficio. Este paradigma est en lnea con los planteamientos neoclsicos (Friedman, 1962,1971), basados en la premisa de la maximizacin del uso eficiente de los recursos. sta es una visin muy reducida del papel de las empresas en la sociedad moderna, al centrarse en el coste que supone la implicacin social de las empresas y al considerar que el beneficio es el nico criterio para juzgar la eficiencia empresarial. Se argumenta que atender

el cumplimiento de responsabilidades sociales puede suponer una desventaja en costes para la empresa (Anderson Jr., 1989). En este sentido, ser ms probable que las pequeas empresas tengan esta percepcin, debido a que los costes son un factor clave para su supervivencia en el mercado (Ahmed, et.al., 1999). Por otra parte, se considera que las empresas no pueden desarrollar correctamente estas actividades puesto que los directivos no tienen la experiencia necesaria para ello (Stone, 1975). Adems, esto ni siquiera es deseable puesto que supondra un incremento del poder de las empresas difcilmente controlable por la sociedad (Davis, 1973; Anderson Jr., 1989). Por tanto, se trata de un conjunto de aportaciones que ignora que las empresas forman parte de una sociedad ms amplia y tienen responsabilidades que van ms all de la obtencin del beneficio. Las empresas que comparten este modelo de responsabilidad social estn preocupadas por la exploracin de los mercados como clave de xito. De esta forma, se concentran en actividades encaminadas a satisfacer las necesidades de los consumidores y as satisfacer tambin las necesidades organizativas (la maximizacin del beneficio). Para ello han de liberarse de tradiciones, ideologas y relaciones de poder de carcter restrictivo (Alvesson y Willmott, 1992). El entorno social, de gran importancia estratgica, ha sido completamente descuidado en la medida en que no se percibe un beneficio potencial a corto plazo derivado de la atencin al mismo (Quazi y OBrien, 2000). Visin amplia de la responsabilidad social corporativa De forma paralela, se ha producido un cambio importante derivado del surgimiento de la teora relacional (Morgan y Hunt, 1994), el cual ha ampliado la visin estrecha de carcter transaccional existente hacia una perspectiva ms amplia encaminada a construir relaciones sostenibles con la sociedad. La sociedad actual ha adquirido un carcter pluralista compuesta por cientos de grupos con intereses particulares. Las dos ltimas dcadas se han caracterizado

por un incremento en la especializacin por parte de los grupos de inters que representan a todos los sectores sociales -consumidores, empleados, proveedores, gobiernos, competidores, defensores del medio ambiente, organizaciones no lucrativas, instituciones financieras, etc. (Freeman, 1984, Wood, 1994). Por tanto, podramos afirmar que las relaciones sostenibles con la sociedad suponen atender las exigencias de [...] cualquier grupo o individuo que puede afectar o verse afectado por el logro de los objetivos empresariales (Freeman, 1984:25). Nace as un segundo modelo explicativo de la filosofa corporativa hacia la responsabilidad social que plantea que las empresas contribuyen al bienestar de la sociedad porque tienen responsabilidades que van ms all de la maximizacin de los beneficios a corto plazo. Desde esta nueva visin, los directivos valoran el beneficio o coste neto que supone a la compaa el ejercicio de la responsabilidad social corporativa. El punto de partida de los argumentos de apoyo a la responsabilidad social lo estableci Petit (1967) al sintetizar los pensamientos de intelectuales como Mayo, Drucker, Berle y Keynes. Segn Petit (1967), aunque estos autores tienen ideas diferentes sobre la materia, estn de acuerdo en dos puntos fundamentales: (1) la sociedad industrial se enfrenta con serios problemas humanos y sociales acarreados en gran medida por la aparicin de las grandes corporaciones; y (2) los directivos deben resolver los asuntos organizativos de forma que tambin resuelvan, o al menos disminuyan, los problemas anteriores (Petit, 1967:58). En la misma lnea de razonamiento, Davis (1967:316) presenta dos argumentos que merecen ser mencionados conjuntamente: [...] las empresas tienen los recursos, por tanto, [...] permitamos a las empresas intentar resolver los problemas sociales. Dichos argumentos vienen a apoyar la idea de que las empresas tienen una reserva de talento directivo, experiencia funcional y capital que podra ser utilizada en la resolucin de los problemas sociales, tarea en la que tantas otras instituciones han fracasado.

La justificacin planteada por Petit (1967) est estrechamente relacionada con lo que podramos considerar el primer argumento para la responsabilidad social, el que afirma que [...] el inters a largo plazo de las empresas es ser socialmente responsables(Carroll, 1989). La sociedad posee unas expectativas sobre los negocios de tal forma que, si stos no responden, su posicin en la misma puede ser alterada por el pblico, por ejemplo, a travs de regulaciones gubernamentales o, de forma ms dramtica, a travs de sistemas alternativos para la produccin y distribucin de bienes y servicios. Es decir, a la larga, un comportamiento socialmente responsable y anticipador es ms prctico y menos costoso que adoptar un comportamiento reactivo. Davis (1973) articul esta idea en lo que denomin la ley de hierro de la responsabilidad y en la que fundamenta Wood (1991ab) el principio de legitimidad. De la misma forma, Anderson Jr. (1989:11) sostiene que la responsabilidad social de las empresas [...] aumenta su visibilidad y les sita en una posicin ms favorable a los ojos del pblico en general, y [...] ayuda a mantener y ganar clientes, mejorando as la viabilidad del sistema comercial. Todo ello favorecer, en ltimo trmino, los intereses de los accionistas. La investigacin contempornea tambin sugiere que la empresa, como institucin que controla una gran parte de los recursos de la sociedad, ha de incluir los aspectos sociales en el proceso estratgico de toma de decisiones (Menon y Menon, 1997; Bhat y Bhat, 1997; Burke y Logsdon, 1996). De esta forma, la empresa asegurar sus intereses a largo plazo construyendo un vnculo con la sociedad. Si la empresa, por ejemplo, invierte en desarrollar productos respetuosos con el medio ambiente, la sociedad la recompensar con beneficios positivos (Carlson, Grove y Kangun, 1993). La investigacin muestra que los consumidores prefieren comprar productos e invertir en acciones de empresas que cuidan el entorno y se comportan como buenos ciudadanos corporativos (Zaman et al., 1996; Gildia, 1995). De la misma forma, las empresas pueden establecer una imagen corporativa nica contribuyendo a

solucionar problemas sociales (Menon y Menon, 1997). Esta responsabilidad social ser considerada como un recurso raro, no-sustituible e inimitable que constituir la base de la ventaja competitiva en el mercado en trminos de ahorros de costes y diferenciacin (Dniz y De Sa, 2003; Morris, 1997; Russo y Fauts, 1997). En un intento de establecer una relacin sostenible con los grupos de inters, las empresas forman alianzas con los mismos y tienen en cuenta la informacin que stos poseen sobre aspectos como diseo de productos, servicio post-venta, atencin al empleado, etc. (Hartman y Stafford, 1997). Diferentes enfoques de la responsabilidad social Segn Quazi y O Brien (2000), de la discusin anterior se desprende que la visin corporativa acerca de la responsabilidad social responde a un marco bidimensional. Esas dos dimensiones son: el mbito de la responsabilidad social (reducido o amplio) y los resultados derivados del compromiso social de los negocios (costes o beneficios). Sobre la base de estas dimensiones, surge un modelo de responsabilidad social corporativa que puede ser representado grficamente a travs de dos ejes (vase figura 1). El eje horizontal va desde una visin reducida a una visin amplia de la responsabilidad social. El extremo de la derecha representa a aquellas empresas que adoptan una visin reducida de la responsabilidad social, dado que la perciben en un sentido clsico. Esto es, consideran que su funcin es la de proporcionar bienes y servicios que conduzcan a la maximizacin del beneficio dentro de las reglas del juego (regulacin). El nfasis est en la maximizacin del beneficio a corto plazo. Por el contrario, el extremo izquierdo representa a aquellas empresas que consideran la responsabilidad social en un sentido ms amplio, que va ms all de la regulacin y que trata de servir a unas expectativas de la sociedad en trminos de proteccin medioambiental, desarrollo de la comunidad, conservacin de los recursos y filantropa. El eje vertical representa dos extremos en cuanto a la percepcin de las consecuencias de la accin social por

parte de las empresas, esto es, costes de la implicacin social y beneficios del compromiso social. El lado negativo de dicho eje representa a las empresas preocupadas por los costes de la actuacin social, esto es, la principal consideracin que se tiene en cuenta en este caso son los gastos a corto plazo que se derivan del ejercicio de la responsabilidad social. El lado positivo del eje vertical representa a aquellas empresas que evalan los beneficios a largo plazo resultantes de la actuacin social y perciben que las plusvalas potenciales derivadas de dicha actuacin superan en el largo plazo los costes que se puedan derivar de la misma.

Figura 1. Enfoques de la responsabilidad social

Fuente: Quazi y O' Brien (2000)

Beneficios de la responsabilidad social corporativa

Enfoque moderno

Enfoque socioeconmico

Concepcin amplia

Concepcin reducida Enfoque filantrpico Enfoque clsico

Costes de la responsabilidad social corporativa

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As, el modelo propuesto por Quazi y O Brien (2000) define cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales puede ser denominado como sigue: Enfoque clsico: se corresponde con la visin primaria de la responsabilidad social. Las empresas no pretenden otro objetivo que no sea la maximizacin del beneficio y consideran que la implicacin social genera un coste neto y ningn beneficio real. Enfoque socio-econmico: representa una visin reducida de la responsabilidad social pero acepta que adoptar algn grado de responsabilidad social proporcionar unos beneficios netos a la empresa en trminos, por ejemplo, de evitar una legislacin costosa, construir buenas relaciones con los clientes y proveedores o bien establecer redes de colaboracin. En este contexto la responsabilidad social puede estar justificada incluso cuando el directivo mantiene una visin reducida acerca de la misma. Se trata, por tanto, de una visin socioeconmica segn la cual las empresas pueden desarrollar simultneamente una doble funcin de maximizacin del beneficio y servicio a las demandas sociales. Enfoque filantrpico: dibuja una visin amplia de la responsabilidad social segn la cual las empresas estn dispuestas a realizar donaciones, incluso aunque estas se perciban como un coste neto para la empresa. Esta actitud puede proceder de una conducta altruista o tica que les impulsa a hacer algo por la sociedad. Enfoque moderno: se trata de una perspectiva segn la cual la empresa mantiene una relacin amplia con la sociedad y obtiene beneficios netos a largo y corto plazo derivados de la implicacin social corporativa. Estamos ante una visin moderna de la responsabilidad social que incluye una perspectiva de grupos de inters, analizada con anterioridad en el presente trabajo.

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3. LA EMPRESA FAMILIAR Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL A pesar de que no existe consenso acerca del concepto de empresa familiar, s podemos encontrar ciertos elementos comunes en las diversas definiciones propuestas. En el fondo de muchas de ellas se encuentra, implcita o explcitamente, la idea de la influencia o el control de una familia sobre una empresa, fundamentalmente de dos maneras: la propiedad y la direccin (Neubauer y Lank, 1999). Por consiguiente, la clave para entender el comportamiento de estas organizaciones se encuentra en analizar la interaccin de dos subsistemas distintos, familia y empresa. Esto afecta a las acciones de los implicados; bsicamente los propietarios/directivos familiares responsables de las decisiones y el control de la empresa, quienes estn afectados por la interrelacin de roles entre los mbitos de la familia y la empresa (Churchill y Hatten, 1987). De esta forma, lo que hace a una empresa familiar nica es la influencia de un grupo familiar en la propiedad, el gobierno, la direccin y la sucesin de la empresa, as como en los objetivos, estrategias y estructura de la misma y la manera en que stos se formulan, se disean y se implantan (Chua, Chrisman y Sharma, 1999). As, adems de las dinmicas normales entre grupos de inters que se presentan en cualquier otra empresa, en las empresas familiares tenemos que considerar a la propia familia como un grupo de inters especfico. Por otro lado, las relaciones entre los diferentes participantes en las empresas familiares sern de una naturaleza especfica dado que la confianza1 y las emociones pueden tener una importante influencia sobre el sistema y los mecanismos de gobierno en estas empresas (Huse, 1998). En general, la existencia de confianza en las relaciones entre grupos de inters derivar en una mayor cooperacin entre los participantes y
En relacin a la confianza, Hosmer (1995) considera que ... es la conviccin por parte de una persona, grupo o empresa de que otra persona, grupo o empresa cumplir con un deber voluntariamente aceptado de reconocer y proteger los derechos e intereses de todos los implicados en un empeo conjunto o intercambio econmico (1995:393).
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en una reduccin de los costes de transaccin (Hosmer, 1995; Aronoff y Ward, 1995, Litz, 1997). Esta especial configuracin estructural podr tener consecuencias en diversos aspectos del comportamiento de las empresas familiares. Con respecto a la responsabilidad social corporativa, podemos considerar a la empresa familiar desde dos puntos de vista opuestos. Por un lado, existe una visin popular, y en cierto modo despectiva, que asocia a la empresa familiar con ciertas caractersticas y comportamientos como el nepotismo, la anteposicin del bien de la familia al de la empresa, la falta de disciplina sobre beneficios y resultados, la ocultacin de informacin y el secretismo, las dificultades para adecuarse al mercado, la falta de preparacin de la sucesin y la resistencia de las generaciones mayores a ceder el poder (Donnelly, 1964; Lansberg,1988; Handler y Kram, 1988; Danco, 1992; Neubauer y Lank; 1998; Gallo y Mel; 1998; Cabrera y Garca, 2000). Todo esto puede derivar en un mal funcionamiento de la empresa familiar que, a la larga, llevara al incumplimiento de las responsabilidades sociales primarias. As, la responsabilidad de crear riqueza y asegurar la continuidad del negocio es fundamental para, entre otras cosas, asegurar los puestos de trabajo de los empleados. En este sentido, existe evidencia de que las empresas familiares tienen dificultades para crecer debido, entre otras razones, a su aversin al endeudamiento y a la entrada de capital ajeno por su afn de mantener el control (Gallo y Mel, 1998; Mishra y McConaughy, 1999; Gnan y Montemerlo, 2002). Adems, las caractersticas anteriores alejaran a la empresa familiar del cumplimiento con otro tipo de responsabilidades sociales como son las de tipo tico o discrecional. As, por ejemplo, la empresa puede estar incumpliendo los principios de la tica Rawlsiana2 en la medida en que impida el desarrollo integral de todos los empleados y se centre slo en los

Rawls considera que el bien debe ser distribuido de tal forma que ningn grupo de inters de la empresa sea un completo perdedor mientras otros son completos ganadores.

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familiares. En este sentido, en el estudio realizado por Beehr, Drexler y Faulkner (1997) los empleados miembros de las familias propietarias declaran experimentar ms ventajas que desventajas en su trabajo en comparacin con los empleados no familiares. Segn los autores, una explicacin sera que las ventajas que se proporciona a los familiares (como un progreso rpido e incremento de las responsabilidades) pueden traducirse en desventajas para los empleados no familiares. Por otro lado, existe evidencia de que las empresas familiares tienden a remunerar a los empleados no familiares en funcin de sistemas de evaluacin y de otros instrumentos de gestin de recursos humanos, pero no ocurre lo mismo con los empleados familiares que no son sometidos a estos procedimientos y cuya remuneracin depende de otros criterios distintos al resultados (Astrachan y Kolenko, 1994; Reid y Adams, 2001). A su vez, Cromie y Sullivan (1999) afirman que las empleadas pertenecientes a la familia disfrutan de un mayor estatus, seguridad laboral y flexibilidad que las empleadas no familiares, lo que les permita combinar con ms facilidad la vida familiar y profesional. Por su parte, Poza, Alfred y Maheshwari (1997) concluyen que los directivos no familiares estaban menos satisfechos que los directivos familiares en cuanto a la capacidad del equipo directivo para manejar el crecimiento de la empresa y creen menos en la idea de que los puestos directivos sean tan asequibles para ellos como para los familiares. En este sentido, se ha sealado la resistencia de los lderes de las empresas familiares a permitir la influencia de ajenos a la familia en la toma de decisiones (Kets de Vries, 1985, 1996; Dyer, 1986), sobre todo en las primeras generaciones. Sin embargo, tambin podemos encontrar en la literatura referencias a la empresa familiar asociada a valores como la calidad del producto, el respeto y proteccin de los empleados, la implicacin con la comunidad, el sacrificio de la familia para apoyar financieramente a la empresa, la continuidad e integridad en las polticas de direccin y el enfoque corporativo, etc. (Donnelly, 1964; Ward, 1987; Leach, 1993; Poza, 1995; Neubauer y Lank, 1998; Miller

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y Le Breton-Miller, 2003). Estas ideas forman parte de la leyenda que se ha forjado en torno a las empresas familiares a las que se atribuye rasgos como la preocupacin por la reputacin, una orientacin al largo plazo, respeto por la tradicin y los valores familiares, etc. As, se argumenta que es improbable que las empresas familiares provoquen el desarraigo de sus empleados; suelen mantener sus instalaciones en los lugares donde comenzaron; y las familias propietarias habitualmente forman parte de juntas directivas de hospitales, iglesias, escuelas e instituciones benficas que contribuyen a la estabilidad y el bienestar de la comunidad local (Ward, 1987; Lansberg, 1999; Gnan y Montemerlo, 2002). As, por ejemplo, en los Estados Unidos existen casi 50.000 fundaciones privadas que proporcionan un apoyo esencial a los servicios sociales y culturales, y al menos dos tercios estn controladas por familias. Esta intensa actividad filantrpica tiene como base un sistema de valores y, adems, supone un sistema de trabajo inherentemente voluntario que implica importantes recursos pero cuyas recompensas son ms de carcter social e interpersonal que financiero (Gersick, 2002). Por consiguiente, esta segunda corriente de pensamiento nos llevara a argumentar que las empresas familiares se comportan conforme a una concepcin amplia de la RSC en trminos de la discusin planteada al inicio del presente trabajo. As, muchas empresas familiares mantienen algunos de sus principios de actuacin porque son parte de su cultura empresarial, que suele estar muy ligada a la vida de la familia (Dyer, 1986; Graafland, 2002). Por otro lado, en la medida en que las empresas familiares no suelen acudir a externos a la familia en busca de financiacin, es posible que puedan dedicar recursos a cumplir con actividades sociales de acuerdo a sus principios (Graafland, 2002). Probablemente sea posible encontrar empresas familiares que respondan a estas dos imgenes, ya que es difcilmente asumible que este tipo de organizacin constituya un grupo

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homogneo. El hecho de que una familia favorezca una orientacin ms o menos amplia hacia la RSC depender de los propios valores de la familia. As, Chua, Chrisman y Sharma (1999:25), al definir a las empresas familiares como: [...] empresas gobernadas y/o dirigidas con la intencin de conformar y perseguir la visin de un negocio sostenida por un coalicin dominante controlada por los miembros de la misma familia de manera que sea potencialmente sostenible a travs de las generaciones de dicha familia, afirman que su definicin no implica que esta visin deba servir slo los intereses del grupo familiar porque el futuro deseado puede, en parte, preocuparse por la sociedad en general. El impacto de la estructura y las dinmicas de la familia en la empresa familiar viene determinado por la visin sobre la naturaleza humana sostenida por la primera (Salvato, 2002). Esta visin puede encontrarse a lo largo de un continuo que abarca desde el individuo econmicamente racional y que est orientado a la autosatisfaccin, postulado por la teora de la agencia (Jensen y Meckling, 1976; Fama y Jensen, 1983), al individuo colectivo y autorealizador sugerido por la teora del stewardship (Davis, Schoorman y Donaldson, 1997). Este ltimo planteamiento terico surgi en el campo de la psicologa y la sociologa con el fin de estudiar situaciones en las que los directivos estn motivados a actuar en el mejor inters de sus principales, recibiendo el calificativo de stewards y no de agentes. Segn esta teora, el individuo puede estar motivado por necesidades de orden superior ms all de las puramente econmicas, se identifica con su organizacin, y su satisfaccin personal pasa por la satisfaccin y el bienestar colectivo. De esta manera, el steward percibe una mayor utilidad en el comportamiento cooperativo y busca el logro de los objetivos de la organizacin, dado que de esa forma maximiza su propia funcin de utilidad y satisface sus necesidades personales.

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Por consiguiente, los principios de la teora del stewardship pueden ser perfectamente aplicables para explicar un comportamiento de las empresas familiares socialmente

responsable. Los lderes de empresas familiares que actan segn un enfoque de stewardship se comprometen a usar su poder para lograr el bien de la empresa y de todas las personas vinculadas a ella, no slo en pro de sus intereses personales (Ward, 1999). De la misma forma, el compromiso con la comunidad, con los trabajadores, y con otros stakeholders es congruente con la idea de beneficio colectivo que constituye uno de los principios fundamentales de esta teora. En este sentido, Davis et al. (1997) argumentan que en organizaciones heterogneas con stakeholders cuyos intereses compiten entre s, los stewards estn motivados para tomar decisiones que perciben como las mejores para los intereses del grupo, en consonancia con los principios de la ya mencionada tica Rawlsiana. En consecuencia, se puede decir que estos lderes estarn motivados por el poder en un sentido social ms que personal (Peay y Dyer, 1989). La persona motivada por el poder social desea construir una organizacin para el beneficio de la sociedad ms que por un inters de engrandecimiento personal. Desde un punto de vista tico puede decirse que se hace un uso legtimo del poder (Gallo y Mel, 1998). De hecho, se ha argumentado que estas especiales caractersticas suelen estar asociadas a las empresas familiares lo que podra constituir una fuente de ventaja competitiva en forma de recursos y capacidades especficos y difciles de imitar por los competidores (Habbershon y Williams, 1999; Ward, 1999; Cabrera, de Sa y Garca, 2001). Son, en su mayora, recursos intangibles basados en el conocimiento tcito acerca de la direccin de los grupos de inters que pueden constituir una fuente sostenible de ventaja competitiva precisamente por la dificultad de su transmisin.

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En esta lnea, Graafland (2002) concluye que la mayora de las empresas holandesas incluidas en su estudio, tanto familiares como no familiares, asumen una relacin positiva entre el valor aadido a largo plazo y las actuaciones en materia de RSC, es decir, tienen una visin moderna de la RSC, aunque menos acentuada en la pequea empresa familiar (menos de 100 empleados). Estas ltimas no perciben tan claramente la relacin entre la RSC y el valor aadido a largo plazo y piensan que su escasa fortaleza financiera no les permite continuar con los esfuerzos de RSC durante una recesin; estn menos preparadas para asumir que los costes de la RSC superen a los beneficios; estn menos inclinadas a considerar que la RSC sea una obligacin moral y tienden ms a pensar que la RSC se refiere a cuestiones que no tienen que ver con la actividad principal de la empresa. Sin embargo, las diferencias entre empresas familiares y no familiares son ms notables cuando analizamos las actividades concretas en relacin con la RSC. As, las empresas familiares en general estn ms activamente implicadas en promover valores ecolgicos en sus operaciones. Por lo que se refiere a las relaciones con los trabajadores, la evidencia es mixta y depende del tamao de las empresas. En el grupo de empresas grandes (ms de 100 empleados), las empresas familiares son menos activas en cuanto a proporcionar ayudas para el cuidado de los nios, programas de desarrollo individual para los empleados, instrucciones sobre seguridad en el trabajo y prevencin de abusos laborales. Se da tambin una menor influencia relativa de los representantes de los trabajadores sobre las polticas de la empresa, lo cual indica que las empresas familiares son menos democrticas que las no familiares. Sin embargo, en cuanto a otros aspectos de la responsabilidad social, como la auditora de las condiciones laborales de los proveedores y la contribucin financiera a actividades sociales, las empresas familiares parecen ser significativamente ms activas que las no familiares. Adems, las primeras muestran una mejor actuacin que sus contrapartes no familiares en lo

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que se refiere al uso de instrumentos que bien podran ser indicadores de RSC en las operaciones de la empresa, tales como la certificacin ISO, la apertura de miembros del consejo a cuestiones ticas, la creacin de un comit tico, la formacin tica y la publicacin de un informe social anual. Por consiguiente, se concluye que, en general, las grandes empresas familiares estn ms preocupadas por la RSC que las no familiares. En lo que se refiere a las empresas pequeas (menos de 100 trabajadores), el cuadro es algo diferente. En este grupo, las empresas no familiares utilizan ms instrumentos para organizar el comportamiento tico en la empresa, con lo cual se concluye que la pequea empresa familiar est menos comprometida con una estrategia de RSC que la pequea empresa no familiar. En definitiva, los resultados de este estudio parecen apuntar que la visin de la responsabilidad social en la empresa familiar se ampla con el tamao. Si bien el trabajo de Graafland no distingua entre generaciones en las empresas familiares estudiadas, como ya se ha sealado la evolucin temporal y generacional puede hacer que las empresas familiares cambien su patrn de comportamiento. Muchas empresas familiares empiezan con propietarios que se comportan como entrepreneurs que explotan una oportunidad de mercado pero que fracasan en desarrollar sistemas de control directivo para afrontar el crecimiento. No obstante, y si bien muchas empresas fracasan como consecuencia de esa carencia, algunas pueden acabar adoptando patrones ms directivos y estructuras ms complejas (Dyer, 1986; Goffee, 1996). As, las empresas familiares de primera generacin suelen adoptar patrones culturales del tipo paternalista (Dyer, 1986), caracterizado por la disposicin jerrquica de las relaciones, una concentracin de la autoridad y el poder en manos del fundador y otros miembros de la familia, una desconfianza hacia los externos a la familia, secretismo y comportamientos

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particularistas que tienden a favorecer a los familiares. Se desarrollan sistemas de control que enfatizan las obligaciones sociales y morales de los empleados de los que se espera lealtad y cumplimiento de sus obligaciones sin que exista una preocupacin por su desarrollo, es decir, por incrementar su formacin o el nivel de responsabilidad en el trabajo. A cambio, la familia propietaria se preocupa por el bienestar de los empleados, en lo que se refiere fundamentalmente a proporcionarles un medio de vida, y puede considerar que tiene responsabilidades sociales hacia stos, los clientes y la sociedad en general (Goffee, 1996) pero realmente no se confa en los externos ajenos a la familia (Kets de Vries, 1985, 1996; Dyer, 1986). Es decir, no se concibe la atencin a los diferentes stakeholders como parte de una estrategia para lograr la armona necesaria que favorezca la supervivencia a largo plazo de la empresa, sino ms bien como un ejercicio de altruismo arbitrario relacionado con el buen nombre, la imagen social de la familia, y el afn de poder y control de la misma. Con la evolucin generacional esos patrones culturales es probable que cambien. En este sentido, Dyer (1986) encontr que en las empresas de segunda generacin el patrn cultural ms habitual era el participativo. Este patrn difiere significativamente del patrn paternalista en cuanto a sus presunciones bsicas. As, por ejemplo, las relaciones estn ms orientadas al grupo, se considera que los empleados son dignos de confianza, existe un mayor nivel de participacin y toma conjunta de decisiones, los criterios de gestin son universalistas en contraposicin al particularismo (nepotismo fundamentalmente) del patrn anterior y existe una preocupacin por el desarrollo integral de los empleados en el cumplimiento de sus funciones. De esta manera, este patrn es ms congruente con una visin moderna de la RSC donde los empleados son considerados como un recurso valioso que a la empresa le interesa desarrollar (Dniz y De Sa, 2003).

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La cuestin que se plantea entonces es si la evolucin generacional provoca un cambio en los patrones culturales como requisito de adaptacin para la supervivencia, si esos patrones culturales cambian como consecuencia del cambio social general, o bien las empresas que sobreviven a los traspasos generacionales ya contaban con ciertos valores que favorecen esa adaptacin para la supervivencia. Segn Dyer (1986), ni la sucesin, ni la necesidad de superar una crisis por s solas son un indicador claro de que se producir un cambio cultural; ambos factores deben darse conjuntamente. Las fuerzas en el entorno de la empresa, en el sistema legal y dentro de la familia y de la sociedad se combinan para motivar a los implicados en las empresas familiares a intentar nuevos planteamientos que resuelvan los problemas a los que se enfrentan. En este sentido, es importante tener en cuenta que cualquier ideologa empresarial representa a un fenmeno social ms amplio, de manera que, por una parte, la prctica de una ideologa crea legitimidad en el entorno, y, por otra, en cada empresa especfica se pueden enfrentar varias ideologas contrastadas con las consecuentes tensiones entre las mismas. En las empresas familiares, por ejemplo, se puede dar este enfrentamiento entre las ideologas defendidas por las diferentes generaciones, por diferentes constelaciones de propietarios (por ejemplo activos versus pasivos), o entre directivos familiares y no familiares (Johannison y Huse, 2000)3 Con respecto a la diferencia de valores entre generaciones, Handler (1989) sugiere que la forma de organizacin paternalista y de control estrecho est ligada a un momento particular de la historia en la que los individuos fueron educados con valores distintos a los de sus hijos o nietos. As, existe evidencia de que las generaciones ms jvenes se caracterizan por un
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Estos autores distinguen en su trabajo tres tipos de ideologa: el entrepreneurialismo est relacionado con la organizacin orgnica de los recursos internos y externos y con la creacin de redes basadas en la confianza que reducen fuertemente los costes de transaccin y fomentan el aprendizaje y el acceso a oportunidades de negocio; el paternalismo puede describirse como una estructura de clan donde la jerarqua se estructura segn criterios de antigedad y lazos de parentesco, es una estructura muy influida por cuestiones emocionales y el objetivo dominante es mantener la empresa en manos de la familia; y el profesionalismo directivo (managerialismo) donde se estructuran las actividades en funcin de reas funcionales, el control se basa en acuerdos contractuales y se hace frente a las incertidumbres en el entorno mediante la adherencia a normas sectoriales y profesionales.

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mayor grado de individualismo en su sistema de valores. Se sienten menos responsables de los dems, la contribucin social es menos importante para ellos y les preocupa menos la desaprobacin social. Esta cultura individualista de la generacin ms joven podra tener diversas implicaciones para las prcticas empresariales. Cuando el individualismo es alto, la implicacin con una organizacin es fundamentalmente calculadora; cuando es bajo, es principalmente moral. En una sociedad altamente individualista no se espera que las organizaciones cuiden de sus empleados durante toda la vida y se espera que los empleados defiendan sus propios intereses. Se considera que las polticas y prcticas de las organizaciones deberan permitir la iniciativa individual en lugar de basarse en la lealtad y en un sentido del deber (Epaminondas y Gibbs, 2002). Puede esperarse, por tanto, que exista una tendencia a abandonar el altruismo paternalista y a adoptar una visin ms democrtica de las relaciones laborales. Desde el punto de vista del planteamiento stewardship/agencia que ya hemos mencionado, con la evolucin generacional pueden alterarse los elementos situacionales que favorecen las relaciones principal-steward y puede darse una evolucin hacia patrones propios de la teora de la agencia, los cuales podran implicar otro tipo de comportamientos que probablemente afectarn a la orientacin social corporativa. As, la evolucin de la propiedad en las empresas familiares hacia formas de sociedad de hermanos y consorcio de primos suele ir asociada a una dilucin de los lazos emocionales y de la confianza entre familiares y al surgimiento de diferencias de intereses entre familiares que trabajan y que no trabajan en la empresa (Gersick, et al., 1997), de manera que los familiares internos se convierten en agentes de los familiares externos (principales). A su vez, la relacin entre propietarios familiares y sus empresas tambin cambiar, reducindose probablemente el apego emocional y la identificacin con las mismas a no ser que las familias sean capaces de cultivar esa vinculacin a lo largo del tiempo. Por consiguiente, todo esto puede ocasionar cambios en la

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orientacin de la empresa familiar con respecto al tratamiento de sus empleados, clientes, proveedores y la sociedad en general. As, por ejemplo, los comportamientos de tipo filantrpico pueden debilitarse si las familias no mantienen sus vnculos emocionales con la empresa y con su comunidad. De la discusin anterior concluimos que podemos encontrar empresas familiares que responden a perfiles muy diversos con respecto a la responsabilidad social corporativa. Por consiguiente, en este trabajo nos planteamos como objetivo identificar a qu perfil responden las empresas familiares espaolas en relacin a los diferentes enfoques de responsabilidad social corporativa. As mismo, analizaremos las caractersticas de cada uno de los grupos de empresas que se obtengan de los correspondientes anlisis aglomerativos. Concretamente, aspectos como la generacin de la familia al frente de la empresa, la antigedad la misma, la implicacin de la familia en la propiedad y el control o su tamao pueden caracterizar a los distintos grupos que surjan. 4. METODOLOGA Poblacin. El contexto en el que se realiz la presente investigacin lo conforman las empresas familiares espaolas. Ms concretamente, la poblacin objeto de estudio estaba conformada por 612 empresas familiares que forman parte de 14 asociaciones territoriales repartidas por todo el pas. Se acudi a estas asociaciones territoriales coordinadas por el Instituto de la Empresa Familiar en un intento de lograr una mejor predisposicin a colaborar en el estudio, dada la habitual reticencia de las empresas familiares a proporcionar informacin a externos. Recogida de la informacin. Este estudio se enmarca en una investigacin ms amplia sobre gobierno y empresa familiar realizado para el Instituto de la Empresa Familiar en Espaa. La evidencia emprica para la realizacin de este trabajo se obtuvo a travs de un cuestionario 23

postal y autoadministrado en el que el encuestado responda, entre otras, a cuestiones tales como el tamao, la generacin de la familia al frente de la empresa, la edad de la empresa, la participacin de la familia en el capital y el carcter familiar del consejero delegado o director general. Por ltimo, se planteaban una serie de cuestiones encaminadas a identificar qu visin presentan las empresas en relacin a la RSC . En este sentido, se construyeron dos escalas con el objetivo de medir la visin (amplia o reducida) de las empresas familiares hacia la RSC. Antes de su envo, el cuestionario fue remitido a los responsables del Instituto de la Empresa Familiar que pudieron sugerir los cambios que consideraron oportunos. Asimismo, el cuestionario fue pretestado en dos empresas familiares de la isla de Gran Canaria. Finalmente, dicho cuestionario fue enviado a las 612 empresas familiares que conformaban la poblacin objeto de estudio. Concretamente, se realizaron dos envos: el primero durante los meses de abril y mayo de 2001 y el segundo durante los meses de noviembre y diciembre del mismo ao. Los envos fueron realizados a travs de las asociaciones territoriales e iban acompaados de una carta tanto del presidente del Instituto de la Empresa Familiar como de los presidentes de las respectivas asociaciones territoriales, al objeto de incentivar los niveles de respuesta. Adems, los encargados de las asociaciones realizaron una importante labor de seguimiento a travs del telfono y de los contactos personales. La recepcin de respuestas finaliz en marzo de 2002 y el nmero total de cuestionarios cumplimentados fue de 112. Por tanto, se obtuvo un porcentaje de respuesta real del 18,3%, asumindose un margen de error del 8.55%. En un 75% de los casos, dichos cuestionarios fueron cumplimentados por los mximos responsables de las empresas. Anlisis estadsticos. Al objeto de reducir la dimensin de las escalas planteadas se realizaron anlisis factoriales de componentes principales. As mismo, la fiabilidad de dichas escalas fue

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establecida mediante la aplicacin del estadstico alpha de Cronbach (1951). El perfil de las empresas familiares en cuanto a su percepcin sobre la responsabilidad social fue extrado a partir de la realizacin de anlisis cluster no jerrquicos por el mtodo de las k-medias. Estos anlisis nos permiten agrupar a las empresas segn el enfoque de responsabilidad social que las caracterice, cumpliendo as con nuestro objetivo de investigacin. Finalmente, y al objeto de conocer cules eran las caractersticas de las empresas que integraban cada uno de los grupos extrados del anlisis cluster, realizamos un anlisis descriptivo de los mismos en funcin de las variables previamente mencionadas, as mismo se aplicaron una serie de contrastes estadsticos paramtricos y no paramtricos (ANOVA, Kruskal-Wallis, t-Student y U de Mann- Whitney) al objeto de detectar posibles diferencias estadsticamente significativas atendiendo a los factores analizados. 5. DISCUSIN DE RESULTADOS Caractersticas demogrficas de la muestra En un 77% de los casos las empresas encuestadas adoptan la figura jurdica de Sociedad Annima, las Sociedades Limitadas suponen el 14% de la muestra y el resto adopta otras formas jurdicas. Slo 2 de las sociedades que responden cotizan en Bolsa y 12 estudian la posibilidad de cotizar en el futuro. Slo un 3% de la muestra tiene menos de 10 aos, es decir, mayoritariamente se trata de empresas que han superado los aos iniciales y han logrado establecerse en sus mercados correspondientes. Adems, debemos sealar que el 43% de las empresas supera los 40 aos de antigedad, mientras que en torno al 10% de la muestra supera los 100 aos de edad. Por otro lado, la distribucin generacional de las empresas es uniforme tal y como se recoge en la tabla 1. Las empresas se encuentran principalmente en los sectores agroalimentario (18,75%),

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construccin y fabricacin de materiales de construccin (16,9%), comercio tanto al por mayor como al por menor (12,5%), qumico (8,9%) y hostelera y turismo (5,3%). En cuanto a la dimensin de las empresas, para el ao 2000 (vase tabla 1), y en trminos de nmero de empleados, se observa que el total de empresas prcticamente estn divididas al 50% entre las que tienen ms de 200 empleados y las que tienen menos. Si consideramos la divisin generacional, parece lgico el dato de que el porcentaje de empresas con ms de 200 empleados crezca con las generaciones. En trminos de cifra de negocios, observamos que tanto para el total de empresas como las de primera y segunda generacin se encuentran situadas en su mayor parte en el tramo ms bajo (menos de 30.000 miles de euros); las empresas que han alcanzado la tercera generacin mejoran esa posicin, de hecho el mayor porcentaje se encuentra en el tramo superior, pero no de una forma mayoritaria. Tabla 1. Generacin y dimensin de las empresas de la muestra
Total Nmero de empresas Nmero de empleados <50 50-100 100-200 >200 112 16.7 15.7 16.7 50.9 47.1 11.5 14.4 26.9 Primera generacin 38 24.3 27 16.2 32.4 68.6 5.7 8.6 17.1 Segunda generacin 35 15.6 12.5 12.5 59.4 43.8 15.6 15.6 25 Tercera generacin y siguientes 35 2.9 8.6 22.9 65.7 24.2 15.2 21.2 39.4

<30000 30000-60000 Cifra de negocio (en miles de euros.) 60000-20000 >120000

La propiedad-control familiar En la mayor parte de la empresas -especialmente en las de primera generacin- el director general es miembro de la familia. En cuanto a la presencia de otros directivos (tabla 2), observamos que, en general, el nmero de otros directivos familiares est en torno a dos y ese dato no parece variar en gran medida en funcin de las generaciones. No obstante, el nmero 26

de otros directivos no familiares aumenta con las generaciones. Podemos afirmar, por tanto que la presencia media de estos directivos no familiares es mayor en las empresas de tercera generacin y siguientes con respecto a las anteriores. Este hecho est en consonancia con el aumento de la dimensin de las empresas y parece indicar que, a partir de la segunda generacin, el crecimiento del tamao de los cuadros directivos se realiza incorporando directivos no familiares. Tabla 2. Presencia de directivos familiares y no familiares
Total Media Mediana Desviacin 2.03 2 1.63 Total Media Mediana Desviacin 6.45 3 10.11 Directivos Familiares Primera Segunda generacin generacin 2.41 1.54 2 2 1.82 1.2 Directivos no familiares Primera Segunda generacin generacin 6.23 5.04 3 3 13.04 5.47 Tercera generacin y siguientes 2.17 2 1.79 Tercera generacin y siguientes 8.5 7 10.25

El accionariado de las empresas de la muestra (vase tabla 3) es familiar casi en trminos absolutos, ya que en todas las generaciones la presencia de accionistas no familiares es nula en trminos de mediana. Esto podra indicar que las empresas familiares crecen pero sin incorporar capital ajeno a la familia, hecho que es congruente con el objetivo de control que suele venir unido al carcter familiar de las empresas.

Tabla 3. Composicin y participacin del accionariado

Total Familiar Media Mediana Desviacin 94.8 100 11.65 No familiar 4.4 0 10.2 Primera Generacin No Familiar familiar 94.16 3.99 100 0 12.08 7.77 Segunda generacin No Familiar familiar 96.8 3.18 100 0 6.6 6.63 Tercera generacin y siguientes No Familiar familiar 94.5 5.2 100 0 13.1 12.8

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Perfil de la empresa familiar en relacin con la responsabilidad social corporativa Centrndonos en el objetivo de nuestra investigacin y dada la evolucin en el pensamiento sobre la responsabilidad social corporativa, estimamos conveniente averiguar hasta qu punto las empresas objeto de estudio defendan an un enfoque ms clsico en cuanto a sus relaciones con la sociedad. De esta manera, realizamos un anlisis factorial al objeto de reducir la dimensin de la escala propuesta para detectar una visin reducida de la responsabilidad social corporativa (vase figura 1). Previamente se calcul la fiabilidad de dicha escala, obtenindose un valor de alpha igual a 0.5432, lo que nos lleva a considerar la misma como aceptable. De la lectura de los datos recogidos en la tabla 4 se observa que (a) los resultados del anlisis factorial en relacin a las variables explicativas de la visin reducida de la responsabilidad social explican el 57.33% de la varianza total4; (b) los tres factores extrados tienen valores propios superiores a 1; (c) las correlaciones entre los factores y los diferentes temes, expresadas a travs de las cargas factoriales, son significativas; y (d) las proporciones de varianza explicada de cada uno de los temes, expresadas a travs de las comunalidades, son elevadas, explicando un alto porcentaje de la variabilidad de las respuestas dadas por los encuestados. A continuacin se analiza el significado de los factores extrados. En primer lugar, se extrajo un factor que representa la opinin de que "la empresa sirve a la sociedad mediante el crecimiento econmico y empresarial, asumiendo la legislacin el resto de las responsabilidades". Este factor integra todos aquellos temes en los que se destaca que las empresas han de utilizar sus recursos para crecer, sirviendo de esa forma a la sociedad, siendo sta la principal contribucin que dicha sociedad espera de los negocios. El comportamiento de las empresas ya viene controlado por la legislacin.
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En las ciencias sociales se considera que una solucin factorial es satisfactoria cuando explica en torno al sesenta por cien de la varianza total (Hair et al., 1987).

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El segundo factor extrado representa la opinin de que la implicacin social es una desventaja en costes aunque mejora la imagen. Los temes que presentan una mayor relacin con este factor son aquellos en los que se estableca que la empresa que ignora la responsabilidad social puede tener una ventaja en costes sobre la que no lo hace. Por tanto, segn esta opinin, la implicacin social puede resultar suicida para las empresas en trminos de costes, si bien es cierto que la transferencia de tales costes a la sociedad puede debilitar la imagen corporativa. Finalmente, el tercer factor extrado del anlisis de componentes principales est integrado por un solo tem en el que se seala que las empresas son ante todo instituciones econmicas y que, por consiguiente, sern responsables socialmente cuando atienden exclusivamente a sus objetivos econmicos. En la tabla 4 se indica el porcentaje de la varianza total explicado por cada uno de los factores citados

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Tabla 4. Anlisis factorial

Visin reducida de la responsabilidad social corporativa Comunalidades La empresa sirve a la sociedad mediante el crecimiento econmico y empresarial (la legislacin se encarga del resto) Las empresas deberan utilizar sus propios recursos y talentos para su propio crecimiento, de modo que aseguren un mejor servicio a la sociedad. La sociedad espera que la principal contribucin de los negocios sea el crecimiento econmico. Las regulaciones sociales ya controlan el comportamiento de las empresas, por lo que resulta innecesario que los negocios se impliquen en programas de responsabilidad social. Una empresa que ignora la responsabilidad social puede tener una ventaja en costes sobre aquella que no lo hace. La implicacin social puede ser suicida para las empresas, ya que los altos costes que supone pueden arrojar a la misma fuera del mercado. Mediante la transferencia de los costes de la implicacin social a la sociedad, las empresas pueden debilitar su imagen. 0.624 0.615 0.448 0.689 0.614 0.497 0.519 1.679 20.99 0.5213 Factor IV 0.832 0.759 0.732 0.831 0.777 0.618 1.811 30.191 0.6619 1.635 20.433 0.5788 Factor V Factor I 0.780 0.757 0.506 0.767 0.719 0.654 0.651 1.273 15.909 Factor II Factor III

La implicacin social es una desventaja en costes aunque mejora la imagen

La empresa es responsable cuando atiende nicamente a los objetivos econmicos Las empresas son, ante todo, instituciones econmicas y son sumamente responsables desde un punto de vista social cuando atienden estrictamente a sus intereses econmicos. Valores propios Varianza explicada Alpha Visin amplia de la responsabilidad social corporativa La responsabilidad social es fuente de ventaja competitiva y permite evitar nueva legislacin La responsabilidad social constituye una base efectiva sobre la que competir en los mercados. La mayor implicacin en los negocios en la responsabilidad social puede llevar a un aumento de las expectativas de la sociedad con relacin con las contribuciones empresariales. Las empresas pueden evitar nuevas regulaciones si adoptan programas de responsabilidad social. Las empresas tienen el dinero y el talento necesario para implicarse en programas de accin social. Otras instituciones han fracasado en la resolucin de los problemas sociales. Por tanto las empresas deberan intentarlo. Contribuir a la solucin de los problemas sociales puede ser rentable para los negocios.

0.5432 Comunalidades 0.698 0.588 0.655 0.701 0.610 0.487 0.74

La empresa posee los recursos y capacidades para resolver problemas sociales

Valores propios Varianza explicada Alpha

1.926 32.108 0.7036

Con el objetivo de analizar la posicin de las empresas en cuanto a la visin reducida de la responsabilidad social corporativa, hemos realizado una agrupacin de las mismas mediante la aplicacin de un anlisis cluster aglomerativo no jerrquico. Para efectuar dicho estudio se han utilizado como variables independientes los tres factores obtenidos del anlisis factorial realizado anteriormente. Estos factores son en su totalidad relevantes para la clasificacin de la muestra en los distintos grupos definidos, tal y como se recoge en la tabla 5. En dicha tabla podemos observar, por otro lado, las relevantes diferencias en relacin con la visin reducida de la RSC entre los tres grupos de empresas familiares obtenidos. Tabla 5. Anlisis cluster. Visin reducida de la RSC
Cluster I Perfil socio-econmico Factor I Factor II Factor III N Empresas 0.01192 1.04490 -0.67940 27 Cluster II Perfil clsico 0.5494 0.05255 0.79670 36 Cluster III -0.53988 -0.81362 -0.27939 37 F 13.469 (0.000) 58.371 (0.000) 30.474 (0.000)

El primer grupo, formado por 27 empresas se caracteriza principalmente porque considera que la implicacin social es una desventaja en costes aunque mejora la imagen. As mismo, es un grupo que cree que la empresa no es responsable nicamente cuando atiende a los objetivos econmicos. Por tanto, podemos considerar que este grupo de empresas adopta un perfil socioeconmico hacia la RSC en tanto que representa una visin reducida de la misma pero acepta que algn grado de sta puede resultar beneficioso para la imagen de la empresa, considerando, adems, que la responsabilidad social no se limita exclusivamente a los objetivos econmicos. El segundo grupo comprende a 36 empresas que consideran que se sirve a la sociedad exclusivamente a travs del crecimiento econmico y empresarial y que, por tanto, su nica

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responsabilidad es atender a este tipo de objetivos. De esta manera, se las puede englobar dentro de un enfoque clsico de la RSC. El tercer grupo lo conforman 37 empresas que no comparten una visin reducida de la responsabilidad social y que, por tanto, nos plantean la duda de si tienen una visin amplia de la misma o si, por el contrario, se trata de empresas que simplemente no tienen una opinin definida sobre estas cuestiones. Para tratar de despejar dicha duda procede comprobar la puntuacin que alcanzan tales empresas en los factores definitorios de una visin amplia de la RSC. A partir de la escala planteada para analizar la mayor tendencia de las empresas hacia una visin amplia de la RSC, y cuya fiabilidad fue probada obtenindose un valor de alpha de 0.74, se redujo la dimensin de la misma obtenindose dos factores cuyas caractersticas se presentan en la tabla 4. De la lectura de los datos recogidos en dicha tabla se observa que (a) los resultados del anlisis factorial en relacin a las variables explicativas de la visin amplia de la responsabilidad social explican el 62.3 % de la varianza total; (b) los dos factores extrados tienen valores propios superiores a 1; (c) las correlaciones entre los factores y los diferentes temes, expresadas a travs de las cargas factoriales, son significativas; y (d) las proporciones de varianza explicada de cada uno de los temes, expresadas a travs de las comunalidades, son elevadas, explicando un alto porcentaje de la variabilidad de las respuestas dadas por los encuestados. A continuacin se analiza el significado de los factores extrados. El cuarto factor extrado representa la opinin de que "la responsabilidad social es fuente de ventaja competitiva y permite evitar nueva legislacin". Este factor integra a aquellos temes del cuestionario en los que se afirma que una forma de evitar nueva legislacin es

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estableciendo de forma proactiva programas de responsabilidad social, los cuales pueden ser una base efectiva sobre la que competir en los mercados. El quinto factor extrado representa la opinin de que "la empresa posee los recursos y capacidades para resolver problemas sociales" e integra a aquellos temes que establecen que las empresas han de implicarse en la resolucin de problemas sociales puesto que tienen el dinero y el talento necesarios y, adems, otras instituciones han fracasado en la resolucin de este tipo de problemas. Sobre la base de tales factores agrupamos a las 37 empresas cuya opinin sobre las RSC estaba an por determinar. Concretamente, se obtuvieron tres nuevos grupos de empresas cuyas caractersticas se recogen en la tabla 6. El grupo 4, formado por 8 empresas, no expresa una visin amplia de la RSC, por lo tanto, no tienen ninguna visin definida sobre la RSC. El grupo 5 est integrado por 15 empresas que si bien consideran que la RSC no es fuente de ventaja competitiva ni permite evitar nueva legislacin s creen que las empresas poseen los recursos y capacidades para resolver problemas sociales. Por consiguiente, parecen adoptar un enfoque filantrpico de la RSC. Finalmente, el grupo 6 lo integran 13 empresas que responden a una visin moderna, en tanto que consideran que la responsabilidad social es fuente de ventaja competitiva, si bien creen que carecen de los recursos y capacidades necesarios para resolver problemas sociales.
Tabla 6. Anlisis cluster. Visin amplia de la RSC Cluster IV Perfil indefinido Factor IV Factor V N Empresas -1.14352 -0.49279 8 Cluster V Perfil filantrpico -0.26703 1.22865 15 Cluster VI Perfil moderno 0.90289 -0.32075 13 F 38.501 (0.000) 28.106 (0.000)

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En conclusin, podemos sealar que el 63% de las empresas familiares encuestadas presentan una perfil reducido de la RSC y tan slo un 28% posee una visin amplia de la misma, mientras que el 8% restante no tiene ninguna visin definida. Centrndonos en cada una de dichas orientaciones podemos observar que de aquellas empresas con una visin reducida el 57% de las mismas posee un enfoque clsico. Mientras que en las empresas con una visin amplia, el 53% de las mismas posee un perfil filantrpico. En relacin a las caractersticas que podran definir a cada uno de los grupos de empresas obtenidos en funcin de su orientacin a la responsabilidad social (vase tabla 7), la antigedad se constituye como la principal variable que permite diferenciar entre tales grupos. As, observamos que son aquellas empresas con un enfoque clsico las que presentan una mayor madurez (alrededor de 61 aos de funcionamiento), seguidas de aquellas con una visin filantrpica de la responsabilidad social (cuya edad est entorno a 56 aos). Las empresas con una visin socio econmica son bastante ms jvenes que los dos grupos anteriores (40 aos de antigedad), mientras que son las empresas con una visn moderna las que llevan un menor nmero de aos operando en el mercado, alrededor de 35 aos. Los resultados anteriores nos permiten observar que son los dos grupos ms opuestos entre s (clsicos y modernos) los que ms se diferencian en relacin con su antigedad, presentando el resto de grupos de carcter intermedio una diferencia menor en cuanto a su madurez.

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Tabla 7. Caractersticas econmicas de los grupos

Clsicos Socio-econmicos Filantrpicos Modernos ANOVA Media Mediana Desviacin <50 50-100 100-200 >200 <30000 30000-60000 60000-20000 >120000 Primera Segunda Tercera y siguientes S No Media Mediana Desviacin Media Mediana Desviacin Media Mediana Desviacin 60.6 48.5 47.4 3.3 33.3 16.7 46.7 44.8 20.7 13.8 20.7 28.6 31.4 40 69.4 30.6 2.53 2 1.78 6.39 3 9.92 94.8 100 10.04 39.8 31 28.2 26.1 13 13 47.7 59.1 13.6 4.5 22.7 40.7 37 22.2 73.1 26.9 1.85 2 1.5 7.32 4 8.17 98.5 100 3.7 56.07 51.5 38.7 20 20 20 40 46.7 13.3 13.3 26.7 33.3 13.3 53.3 93.3 6.7 2.13 2 1.96 10.83 5.5 18.7 92.2 100 16.38 34.6 34 19.9 36.4 18.2 27.3 18.2 72.7 18.2 0 9.1 20 60 20 84.6 15.4 1.77 2 1.4 3.75 1 4.59 92.2 100 15 Contraste de Kruskal-Wallis 6.807 (0.078) t Student/U de Mann-Whitney Clsico-Moderno Clsico-Socio-econmico Filantrpico-Moderno 1.90 (0.064) -1.91 (0.061) 1.83 (0.083) 155 (0.149) 447 (0.692) 82.5 (0.719) 161 (0.244) 404 (0.731) 74 (0.456) 159 (0.677) 378 (0.155) 63 (0.531) 3.981 (0.264) 3.626 (0.305) 4.434 (0.218) 198.5 (0.293) 451 (0.758) 89 (0.717) 1.536 (0.136) -1.613 (0.112) 0.567 (0.575) 1.09 (0.284) 0.374 (0.710) 1.254 (0.232) 0.471 (0.644) 1.774 (0.081) -0.074 (0.941)

Edad

N Empleados

3.74 (0.291)

Cifra de negocios

3.069 (0.381)

Generacin

0.957 (0.417) -

Director general familiar

N de directivos familiares

N de directivos no familiares

1.380 (0.254)

Propiedad familiar

En consonancia con los datos sobre la edad, observamos que las empresas de enfoque clsico y filantrpico son las que presentan un mayor grado de evolucin generacional. As, aquellas firmas que se caracterizan por un enfoque clsico se encuentran principalmente, un 40% de ellas, en tercera generacin y siguientes y las que presentan un enfoque filantrpico han alcanzado en un 53.3% como mnimo la tercera generacin. Por su parte, las empresas con un enfoque moderno, slo en un 20% de los casos han alcanzado la tercera generacin y siguientes, encontrndose un 60% en segunda generacin y el 20% de ellas en primera. A su vez las empresas de perfil socio-econmico se encuentran tambin mayoritariamente en primera y segunda generacin. Por tanto, parece que las empresas familiares ms antiguas presentan, o bien un perfil clsico, es decir, el ms primario con respecto a la RSC, o bien un perfil filantrpico en el que se considera que es deseable una implicacin social de la empresa pero en un sentido altruista, sin que se perciba como fuente de ventaja competitiva. Una posible explicacin a este resultado, puede estar relacionada con el hecho de que estas empresas ms antiguas deben su orientacin al momento histrico al que fueron creadas y las diferencias entre ellas responden probablemente a las diferencias de valores entre sus familias fundadoras. Adems, podemos considerar que estos patrones culturales permanecen vigentes, puesto que se han mantenido hasta la actualidad. No obstante, el hecho de que las empresas con una visin filantrpica sean bastante menos que las que presentan una visin clsica, pudiera explicarse en trminos del argumento anteriormente expuesto en nuestro trabajo en relacin a que la evolucin generacional puede diluir los lazos emocionales entre familiares y entre estos y sus empresas. Esto puede ocasionar cambios en la orientacin de la empresa familiar con respecto al tratamiento de sus empleados, clientes, proveedores y la sociedad en general. As, por ejemplo, los comportamientos de tipo filantrpico pueden debilitarse si las familias no mantienen sus vnculos emocionales con la empresa y su comunidad.

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Por otro lado, las empresas ms jvenes son las que s perciben ciertas ventajas en la implicacin social, ya sea compartiendo una visin amplia (moderna) o reducida (socioecnomica) de la misma. Esta concepcin se encuentra en sintona con el marco socioeconmico y cultural ms actual en el que estas empresas han nacido. Con respecto al tamao organizativo, segn el nmero de empleados y la cifra de negocios, si bien no se presentan diferencias estadsticamente significativas entre los grupos de empresas, podemos apreciar una mayor ponderacin de las empresas de menor dimensin a medida que nos cercamos a un enfoque ms moderno de la responsabilidad social corporativa. Estos resultados contradicen los argumentos de Graafland (2002), quien conclua, para una muestra de empresas holandesas, que las empresas familiares de menor dimensin estn menos comprometidas con una estrategia de RSC, por tanto debemos plantearnos en prximos estudios si, efectivamente, el tamao va en detrimento del desarrollo de las relaciones empresa/sociedad. En relacin con las variables que pretenden indicarnos el grado de implicacin de la familia en la propiedad y el control de la empresa, no se observaron diferencias suficientemente significativas entre los grupos analizados. No obstante, podemos apreciar cuando nos centramos en el carcter familiar del director general, que es en aquellos grupos con una visn amplia de la responsabilidad social en los que predomina en mayor medida la naturaleza familiar de dicho directivo. Con respecto a la naturaleza (familiar y no familiar) del resto de directivos no se aprecian importantes diferencias entre los mismos, si bien destaca una mayor presencia de directivos no familiares en las empresas con un enfoque filantrpico, lo cual puede poner de manifiesto que la orientacin filantropa no tiene necesariamente que diluirse por el hecho de que se incorporen directivos no familiares.

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Por ltimo, en referencia a la participacin de las familias en la propiedad de las empresas, se puede observar como las compaa con una visin amplia de la responsabilidad social presentan unos menores niveles de implicacin de la familias en el capital social, si bien las diferencias encontradas no son suficientemente significativas. Slo se observan diferencias estadsticamente significativas entre los dos grupos con una visn ms reducida de la responsabilidad social, siendo mayor la propiedad familiar entre las empresas con una visn socio-econmica que en las empresas con un enfoque clsico. 6. CONCLUSIONES La principal aportacin del presente trabajo de investigacin ha sido desarrollar un instrumento de medicin que nos permite evaluar la visin que poseen las empresas hacia la responsabilidad social, as como clasificarlas atendiendo a la misma y a la percepcin de dichas organizaciones sobre las consecuencias de la implicacin social en sus costes y beneficios. Por otro lado, hemos propuesto una serie de variables sobre la base de las cuales caracterizar a los grupos de empresas familiares segn su enfoque de responsabilidad social corporativa. Centrndonos en los resultados alcanzados podemos afirmar que las empresas familiares espaolas adoptan mayoritariamente una visin reducida hacia la responsabilidad social corporativa, con un tercio de las empresas defendiendo una visin clsica de la misma. Por otro lado, un 28% de las empresas analizadas tiene una visn ms amplia de la responsabilidad social, repartidas de manera equitativa entre las que comparten una enfoque filantrpico de la implicacin social de las empresas, es decir, an en el caso de que consideran necesario ir ms all de los objetivos puramente econmicos piensan que esto no les va a proporcionar ninguna ventaja competitiva, y las que s consideran la implicacin social en trminos competitivos, es decir, comparten una visn moderna. De forma general,

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podemos caracterizar a las empresas que tienen una visin ms amplia como empresas ms jvenes, ms pequeas y con una mayor grado de implicacin familiar en la direccin y la propiedad. Debemos tener en cuenta que el presente estudio se ha centrado en analizar la visin y las percepciones que tienen los mximos responsables de las empresas familiares espaolas sobre su implicacin social, pudiendo ocurrir que dicha visin no se corresponda con el comportamiento real de las empresas en este mbito, esto marca la lnea divisoria entre lo que se conoce como los principios de la responsabilidad social en las empresas y las verdaderas prcticas de respuesta social en las mismas. Estudios futuros podran abordar esta problemtica, as como hasta que punto las diferencias de comportamiento podran estar relacionadas con el carcter familiar o podran ser otros factores como por ejemplo, el marco legal, econmico y socio-cultural, los que influyen en el grado de implicacin social corporativa. En este sentido, cabe sealar la necesidad de emprender nuevas investigaciones en este campo que nos permitan obtener resultados ms concluyentes al respecto. As, se requerira efectuar una comparacin entre las caractersticas que definen a los grupos de empresas familiares extrados, con grupos de empresas no familiares que se comporten atendiendo al mismo perfil de responsabilidad social.

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