EL LIDERAZGO.

La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad. El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente. El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice K. Blachard (1991): "Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?." Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo. El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerce, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones. Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su equipo? Si su respuesta es s le felicito. Pngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin y de su cargo est en juego. DEFINICIN DE LIDERAZGO Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las

actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos" Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo

conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. TIPOS DE LIDERAZGO A continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de liderazgo: CASO 1 En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropa ntima para damas, existen varios grupos de amistad. Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la lder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carcter, inteligente y experta en su trabajo. En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de traje de bao confi a Sofa el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento. En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del da, Melisa llama a Sofa y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes estn planeando un viaje y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa le responde que ella cree que no hay ningn problema, pero que le consultar a sus amigas. Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondi: esa nia no va con nosotras, est claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofa seal: pero yo le dije que podra ir. Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he dicho que no va y punto!. Sofa se quedo callada y con mucha pena le inform a Melisa que no poda ir con ellas. Tipo de Liderazgo: Autcrata CASO 2

En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la siguiente situacin: El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una decisin en cuanto de unos de sus empleados. En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martnez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud. A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina: Martnez, buenos das! Te he llamado para informarte que ha partir del da lunes no trabajaras en el rea de despacho. Martnez pregunta Porqu. Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en reas internas para que tomes un poco ms de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. Quiero saber que opinas al respecto? Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a nuestros clientes y despus que adquiera ms experiencia volveremos a conversar cuando est preparado. Gracias Sr.: Gonzlez Tipo de Liderazgo: Demcrata Lder Los lderes son personas que saben expresarse en forma completa. Quiere decir
que se conocen a si mismos, saben cuales son sus cualidades y sus fallas, y como desplegar totalmente esas capacidades y compensar esas fallas. Tambin saben lo que quieren, porqu lo quieren, y como comunicarles a los otros lo que quieren a fin de lograr su cooperacin y su apoyo. Finalmente, saben como alcanzar sus metas. La clave de la auto expresin completa es la comprensin de si mismo y del mundo; y la clave de la comprensin es aprender de la vida y las experiencias propias. Llegar a ser lder no es fcil como llagar a ser un mdico o un poeta, el que sostenga lo contrario se equivoca. Pero, aprender a dirigir es ms fcil de lo que generalmente se cree. Todos tenemos capacidad de liderazgo. "La aristocracia de los realizadores es numerosa y extensa Pueden ser lderes en la poltica o en los negocios, en la agricultura o en el trabajo, en el derecho, en la educacin o el periodismo, en la religin o en la accin afirmativa, o en la vivienda comunitaria, o en cualquier cuestin poltica desde el aborto hasta el zoolgico municipal Su mandato puede referirse a asuntos de comunidad, a decisiones nacionales o cuestiones mundiales; a toda una industria o profesin multinacional o a un tramo ms estrecho pero ms profundo de la vida y del trabajo; a una agencia local, a una organizacin juvenil o a un vecindario.."

Harland Cleveland en The Knowledge Executive. El proceso de convertirse en lder es muy parecido al proceso de convertirse en un ser humano bien integrado. Para el lder como para el ser humano bien integrado su carrera profesional es la vida. Discutir el proceso en trminos de "lderes", es solo una manera de concretarlo. A todos los lderes los caracteriza una preocupacin por un propsito gua, una visin superior. Toda persona, de cualquier edad, en cualquier circunstancia puede transformarse a s misma. Si quiere. Convertirse en el tipo de persona que es un lder es un acto supremo de la voluntad libre, y si usted tiene la voluntad, ese debe ser el camino. En el fondo, el llegar a ser lder es llegar a ser uno mismo. Es as de sencillo, precisamente, y tambin as de difcil.

Dominar el contexto Un lder no deja que las circunstancias lo dominen. Domina el contexto. Establecida
su meta, luchar por ella, y no solo vencen el contexto sino que lo modifican fundamentalmente. El primer paso hacia el cambio es no dejarse situar por otros sino escoger uno su propia posicin. As comienza el proceso.

Comprensin de lo Bsico Los ingredientes bsicos del liderazgo:

Visin Ganadora: El lder tiene una idea clara de que es lo que quiere hacer personal y profesionalmente y la fortaleza para perseverar a pesar de los contratiempos y hasta de los fracasos. A menos que uno sepa a donde va y por qu no es posible que llegue. Pasin: La pasin subyacente por las promesas de la vida, combinada con una pasin muy particular por una vocacin, profesin, lnea de conducta. El lder ama lo que hace y le encanta hacerlo. Tolstoi dijo que las esperanzas son los sueos de los hombres despiertos. Sin esperanzas no podemos sobrevivir, ni mucho menos progresar. El lder que comunica pasin les da esperanzas e inspiracin a otros. Integridad: Tiene tres partes esenciales: conocimiento de s mismo, sinceridad y madurez. Conocimiento de uno mismo: El lder nunca se dice mentiras, cono sus defectos tan bien como sus cualidades y les hace frente directamente. Uno es su propia materia prima, cuando uno sabe de se compone es capaz de reinventarse uno mismo. Sinceridad: Es la clave del conocimiento de si mismo. Se basa en honradez de pensamiento y accin, firme devocin a los principios y entereza fundamental.

Madurez: La madurez es importante para el lder porque conducir no es solo mostrar el camino o dar rdenes. Todo lder necesita haber tenido la experiencia de ser seguidor, de haber aprendido a ser laborioso, observador, capaz de trabajar con otros y aprender de ellos, nunca servil, siempre veraz. Habiendo encontrado estas cualidades en s mismo puede fomentarlas en los dems. Confianza: Ms que un ingrediente, un producto del liderazgo. Es una cualidad que no se adquiere, se gana. La otorgan los colegas y los seguidores y sin ella no funciona un lder. Curiosidad y audacia: El lder se interesa por todo, quiere aprender todo lo que pueda, est dispuesto a arriesgarse, experimentar, ensayar cosas nuevas. No se preocupa por los fracasos sino que acepta los errores sabiendo que de ellos se puede aprender. Uno tiene que ser un buen scout y saber escuchar para captar todo lo posible, pero no para tragarlo sin sentido crtico. En fin de cuentas uno tiene que confiar en sus reacciones espontneas. Los valores y las creencias son importantes para saber donde se est parado, pero tienen que ser sus propios valores, no los ajenos. Hay que tomar en cuenta lo siguiente: No vale la pena llegar a la meta si no se goza el viaje. Hay que ver el xito en forma incremental. Se necesita mucho tiempo y esfuerzo para lograr cualquier triunfo importante. Si uno puede ver la vida como actos que se cumplen satisfactoriamente momento por momento, podra ver que la mayor parte de ella es de xitos, y aceptar cada uno con una venia; esperar las venias grandes es mal negocio, stas no vienen sino muy de tarde en tarde. Los lderes no tienen nada con qu trabajar fuera de ellos mismos. Una de las paradojas de la vida es que los buenos lderes suben a la cima a pesar de sus puntos dbiles, mientras que los malos lderes por razn de sus puntos dbiles. Abraham Lincoln era vctima de serios estados depresivos, y sin embargo, ha sido el mejor presidente de los Estados Unidos y lo gui por la peor de sus crisis, Hitler, por el contrario, le impuso su psicosis al pueblo alemn, y lo llev por delirios de grandeza a la ms vil locura y a la ms terrible matanza de que el mundo tenga memoria. El buen lder es capaz de verse a si mismo y or a los dems.

Hay que conocerse a s mismo Cuando llegamos a la pubertad, el mundo se ha puesto en contacto con nosotros y
nos ha formado ms de lo que creemos. La familia, los amigos, la escuela y la sociedad en general nos han dicho, con las palabras y mediante el ejemplo, como debemos ser. Pero uno empieza a ser lder desde el momento en que resuelve por s mismo cmo ser. Concete a ti mismo significa separar lo que uno es y quiere ser de lo que el mundo piensa que es y quiere que sea. Algunos inician el proceso temprano y otros ms tarde. No importa. El auto conocimiento y la auto invencin son procesos de toda la vida. Hay cuatro lecciones importantes para el conocimiento de si mismo:

Primera: Usted mismo es su mejor maestro. El aprendizaje se experimenta como una transformacin personal. Una persona no acumula conocimientos como posesiones sino que ms bien se convierte en una nueva persona. Aprender no es tener, es ser. Segunda: Acepte la responsabilidad. No culpe a nadie Tercera: Usted puede aprender cualquier cosa que quiera aprender. Si uno de los ingredientes del liderazgo es la pasin por las promesas de la vida, la clave de realizar tales promesas es dejar surgir el yo. Aprender es mucho ms que absorber una gran cantidad de conocimientos o de dominar una disciplina es ver el mundo simultneamente como es y como podra ser, comprender lo que se ve y actuar de acuerdo con la comprensin. Cuarta: La verdadera comprensin proviene de reflexionar sobre su experiencia. Reflexionar sobre la experiencia es una manera de sostener un dilogo socrtico consigo mismo, plantearse los interrogantes debidos y a su debido tiempo, a fin de descubrir la verdad de si mismo y de su vida. Que pas realmente?. Por qu pas?, Cmo me afect?, Qu signific para m?. En esta forma uno localiza y se apropia del conocimiento que necesita o, ms precisamente, recupera lo que saba pero haba olvidado, y es entonces, el martillo y no el yunque.

Hay que conocer el mundo Es claro que para ser un lder verdadero, uno tiene que conocer el mundo tan bien
como se conoce a s mismo. Ciertas experiencias son especialmente significativas para aprender. Entre estas se cuentan una amplia educacin continua, familias sui gneris, viajes extensos o exilios, una rica vida privada y asociaciones clave con mentores y grupos. Existen por definicin literaria dos modalidades de aprendizaje convencional. El aprendizaje de mantenimiento, el ms comn, que es, "adquisicin de puntos de vista, mtodos y reglas fijos para entenderse con situaciones conocidas y repetidas Es el tipo de aprendizaje destinado a mantener un sistema existente o una forma de vida estable. El aprendizaje de choque, casi igualmente comn hoy es el que ocurre cuando los acontecimientos abruman a la gente. Aun hoy la humanidad sigue esperando sucesos o crisis que catalicen o impongan este aprendizaje primitivo por choque. Muchas veces sigue a un periodo de exceso de confianza en soluciones creadas nicamente con pericia o competencia tcnica perpetuadas ms all de las condiciones para las cuales fueron creadas. En otros trminos, tanto el aprendizaje de mantenimiento como el de choque son menos aprender que aceptar los puntos de vista convencionales. La sociedad o la familia de uno o la escuela dicen que as es como son las cosas y que stas son las cosas que uno necesita saber, y uno acepta lo que se le dice como si fuera un evangelio, olvidando que hay un yo que debe ser escuchado. El aprendizaje innovativo debe reemplazar al de mantenimiento y de choque. Sus componentes principales son: Anticipacin: Ser activo e imaginativo en lugar de ser pasivo y seguir los hbitos.

Aprender escuchando a los dems. Participacin: Moldear los acontecimientos, en lugar de dejarse moldear por ellos. Es obvio que el aprendizaje innovativo requiere que uno tenga confianza en s mismo, que sea dirigido en vez de dejarse dirigir por otros, tanto en su vida como en el trabajo. Si usted aprende a anticipar el futuro en lugar de dejarse moldear por ellos, obtendr muchos beneficios significativos. El aprendizaje de mantenimiento que practican la mayora de las organizaciones y las instituciones docentes, busca preservar el status quo y hacer de nosotros buenos soldados. Es un monlogo basado en la autoridad: jerrquico, exclusivo, aislado. Siendo limitado y finito, es un cuerpo esttico de conocimiento. Exige que nos acomodemos a los acontecimientos. El aprendizaje innovativo es el medio principal de ejercer uno su autonoma, un medio de entender y trabajar en forma positiva dentro de un contexto existente. Es un dilogo permanente que empieza por curiosidad, se alimenta de conocimientos y lleva a la comprensin. Es inductivo, ilimitado e interminable, conocedor y dinmico. Nos permite modificar las cosas. Mediante el ejercicio del aprendizaje innovativo ya no seguimos la corriente sino que dirigimos nuestra propia vida. No aceptamos las cosas sino que prevemos las cosas tal como pueden ser. Participamos haciendo que las cosas sucedan. Las universidades no son los mejores lugares para aprender. Muchas de ellas son ms bien escuelas vocacionales de alta categora que instituciones de educacin superior. Estn preparando muchedumbres de especialistas miopes que pueden ser magos para ganar dinero pero que como personas, estn sin terminar. A estos especialistas se les ensea como hacer pero no aprenden como ser. En lugar de estudiar, historia, filosofa o literatura, que son la experiencia de toda la humanidad, estudian programacin de computadoras. Qu pueden programar para que resuelvan los computadores si no conocen de las cuestiones primordiales?. Esto no significa que ir a la universidad es una total prdida de tiempo, una de las cosas maravillosas de la vida es que cualquier vaco en la educacin se puede subsanar, cualquiera que sea la edad que uno tenga o su situacin, leyendo y reflexionando sobre lo ledo. Llenando los vacos: Esto tiene relacin con el marco general de conocimiento, sobre el mundo, sobre las otras cosas que no hacen una educacin formal. Hay que aprender a leer, a conocer cosas nuevas. Recordemos que el lder no tiene temor al reto. Y es un reto el estudiar y reflexionar sobre el mundo que nos rodea. Sobre la gente, su historia, su vida. Un buen consejo es aprender lectura rpida. Un verdadero lder cree en un aprendizaje activo, apasionado y personal. Lo que se lee debe ser grano para su propio molino, debe apropirselo. Hay que tener gozo de aprender y aprender todos los das. La experiencia instructiva:

Viajar es una forma de aprender. Nuevas culturas, nuevas formas de humanidad. El extranjero es capas de ver las cosas desde una ptica diferente, puede tomar lo bueno para si mismo y puede llevarlo a su vida. Le modifica a uno la perspectiva porque le exige reacciones nuevas y distintas. Todos los lderes tienen algo en comn, tiempo y capacidad para la reflexin. Uno debe disponer de una habitacin, o determinada hora del da, en que uno no sepa que contienen los peridicos esa maana, ni quienes son sus amigos, ni que le debes a otros, ni que te deben. Es un lugar o un momento en el que uno pueda simplemente experimentar y poner de manifiesto lo que uno es y lo que podra ser. Es un lugar de incubacin creativa. Al principio, uno puede encontrar que all no pasa nada pero si uno posee tal lugar sagrado y lo usa, con el tiempo, algo suceder. Amigos y mentores: As como necesitamos estos perodos regulares de pausa, tambin necesitamos participar activamente, necesitamos mentores y amigos y grupos de almas afines. No he encontrado ningn lder que no haya tenido al menos un mentor, un maestro que vi en l algo que l mismo no se haba dado cuenta, un padre, un socio mayor que le mostr la manera de ser, o , en algunos casos, de no ser, o que le exigi ms de lo que l crea capaz de dar. Aprendiendo de la adversidad: El estudio, los viajes, las personas, el trabajo, la reflexin, son todos fuentes de conocimientos y compresin; pero tambin lo son curiosamente, los errores. En todo hay lecciones, y si uno se ha desplegado bien, las aprender. Las experiencias no son realmente nuestras hasta que pensemos en ellas, las analicemos, las examinemos, las cuestionemos, reflexionemos y, por fin, las entendamos. Lo importante, repitmoslo, es utilizar las experiencias y no que ellas nos utilicen, ser el diseador y no el diseo, de modo que las experiencias nos capaciten en lugar de aprisionarnos. Los lderes aprenden, pues de la experiencia, esto significa: Mirar retrospectivamente la infancia y la adolescencia y utilizar lo que ocurri entonces para poder hacer uno que las cosas sucedan ahora, de modo que uno sea el amo de su vida en vez de sirviente de ella. Buscar conscientemente en la actualidad experiencias que lo mejoren a uno y le amplen la mente. Correr riesgos como cuestin de rutina, sabiendo que el fracaso es tan vital como inevitable. Ver el futuro, el de uno y el del mundo, como una oportunidad para hacer todas las cosas que uno no ha hecho y las cosas que es necesario hacer, ms bien que como una prueba. Cmo aprovecha uno la oportunidad?. En primer lugar hay que valerse de los instintos para sentirla, y luego seguir el "impulso bendito" que surge.

Los lderes de la nueva generacin Los lderes de la nueva generacin tendrn algunas cosas en comn:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Educacin amplia Curiosidad ilimitada Entusiasmo sin lmites Fe en la gente y en el trabajo en equipo Voluntad de arriesgarse Dedicacin al crecimiento a largo plazo, ms bien que objetivos a corto plazo. Dedicacin a la excelencia. Preparacin. Virtud. Visin.

Al expresarse a s mismos harn nuevas empresas, industrias, pases, y tal vez un

nuevo mundo.

Es mucho ms fcil expresarse que negarse a s mismo. Y tambin mucho ms gratificador.

Si esto suena como un sueo imposible, considere usted esto:

6.2. Tipos de liderazgo EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. -EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. -EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de

reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfa