ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

2013

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

REA:

NEGOCIOS ELECTRONICOS
COMERCIO MOVIL NOKIA Y APPLE

RESPONSABLE:

CHOQUEMAMANI GOMEZ ELVIS

LIC. ADM. MANUEL ANCHAPURI QUISPE

SEMESTRE: VII NIVEL: CUARTO GRUPO: A

C.U. Agosto del 2013

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COMERCIO MVIL
Los dispositivos mviles inalmbricos se estn comenzando a utilizar para la compra de bienes y servicios. Servicios y aplicaciones de comercio mvil Las aplicaciones de comercio mvil han tenido xito para servicios en los cuales el tiempo es Crucial. Servicios basados en el contenido y en la ubicacin: los suscriptores a los servicios inalmbricos de NTT DoCoMo en Japn pueden acceder a sitios Web inalmbricos para verificar horarios de trenes, obtener listados de pelculas, etc. Servicios bancarios y financieros Publicidad inalmbrica Juegos y entretenimiento: los telfonos celulares se estn convirtiendo en plataformas de entretenimiento porttiles. Los servicios de telefona mvil ofrecen la descarga de juegos digitales y tonos de timbre. Acceso a informacin desde la web inalmbrica A pesar de que los telfonos celulares, los PDAs y otros dispositivos mviles porttiles no podrn transmitir o recibir grandes cantidades de datos sino hasta que se generalice el uso de los servicios de banda ancha de tercera generacin (3G). La informacin debe ajustarse en las pantallas pequeas. Los portales inalmbricos presentan contenido y servicios optimizados para dispositivos mviles que llevan a los usuarios a la informacin que es ms probable que necesiten. SISTEMAS DE PAGO DEL COMERCIO ELECTRNICO Tipos de sistemas de pago electrnico El software de comercio electrnico ms avanzado tiene la capacidad para procesar compras con tarjeta de crdito en la Web. Los sistemas de pago digital mediante tarjeta de crdito extienden la funcionalidad de las tarjetas de crdito con el propsito de que se puedan utilizar para pagar compras en lnea. Estos sistemas hacen ms seguras las tarjetas de crdito y son ms convenientes para los comerciantes y los consumidores en 2

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lnea, al proporcionar mecanismos para autenticar la tarjeta de crdito del comprador y asegurarse de que es vlida; tambin se encargan de que el banco que emiti la tarjeta de crdito deposite dinero por la cantidad de la compra en la cuenta bancaria del vendedor. Una cartera digital almacena de forma segura la informacin sobre la tarjeta de crdito y la identificacin del propietario, y proporciona esa informacin en la caja registradora del sitio de comercio electrnico. La cartera digital ingresa automticamente el nombre, el nmero de tarjeta de crdito y la informacin de envo del comprador cuando se requiere para completar la compra. Se han desarrollado sistemas de micro pago para compras menores a 10 dlares. Los sistemas de pago digital de saldo acumulado permiten que los usuarios realicen pagos y compras en la Web, y acumulan un saldo deudor que los usuarios deben cubrir de manera peridica en sus tarjetas de crdito o sus recibos telefnicos. Los sistemas de pago de valor almacenado permiten a los consumidores realizar pagos en lnea instantneos a comerciantes y otros individuos con base en el valor almacenado en una cuenta digital. Las tarjetas inteligentes. Constituyen otro tipo de sistema de valor almacenado utilizado para realizar micro pagos. Una tarjeta inteligente, es una tarjeta de plstico que almacena informacin digital. Esta puede almacenar registros mdicos, datos de identificacin o nmeros telefnicos, o puede servir como monedero electrnico para sustituir al dinero en efectivo. Se requiere el uso de un dispositivo lector de tarjeta especial siempre que se necesite realizar una transferencia a comerciantes en lnea o con instalaciones fsicas. El dinero digital es moneda representada en forma electrnica que se intercambia fuera de la red normal de dinero. A los usuarios se les proporciona un software para clientes y pueden intercambiar dinero con otro usuario de dinero electrnico a travs de Internet o con un vendedor que acepte el dinero electrnico. Sistemas de pagos de igual a igual sirven a gente que desea enviar dinero a vendedores o individuos que no cuentan con los mecanismos para aceptar pagos con tarjeta de crdito. La parte que enva el dinero utiliza su tarjeta de crdito para crear una cuenta por el monto del pago en un sitio Web dedicado a pagos de igual por igual. El receptor recoge el pago visitando el sitio Web y proporcionando informacin del lugar donde se debe enviar el pago. Los cheques digitales extienden la funcionalidad de las cuentas de cheques existentes con el fin de que se puedan utilizar para realizar pagos por compras en lnea. Estos cheques estn encriptados con una firma digital que se puede verificar y utilizar para realizar pagos en el comercio electrnico.

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Los sistemas electrnicos de presentacin y pagos de facturas se utilizan para pagar facturas mensuales habituales. Estos sistemas permiten a los usuarios ver sus facturas de manera electrnica y pagarlas a travs de transferencias electrnicas de fondos desde cuentas bancarias o tarjetas de crdito. Sistemas de pago digital para el comercio mvil Con una conexin WiFi, usted puede aprovechar todas las formas de pago en Internet existentes. Sin embargo, muchas transacciones de comercio mvil son pequeas compras que requieren sistemas especiales de micro pago. Tanto en EEUU como en Europa, los proveedores de servicios de micro pagos individuales manejan sus propios sistemas de pago independientes. Una plataforma comn segura para los pagos del comercio mvil inalmbrico le dara impulso al comercio mvil.

CASO PRCTICO CASO NOKIA Cada da, en cientos de escuelas de negocios en todo el mundo se estudian casos de xito: Zara, Apple, Toyota y aunque se suele decir que se aprende ms de un error que de mil aciertos, lo cierto es que en pocas escuelas de negocio se estudian los errores o casos de fracaso. Posiblemente a nadie le gusta pensar siquiera en la idea de que podamos fracasar, pero vaya si lo hacemos. Nokia hace 10 aos era lder de mercado con aproximadamente un 30% de cuota -ms del doble que su inmediato rival Sony-Ericsson- y facturaba 30.000 millones de euros anuales. A da de hoy ha perdido un 80% de su capitalizacin desde el ao 2.000 los analistas todava le auguran una cada en su valor burstil del 35%- y muy probablemente acabar malvendida a Microsoft. Algunos analistas asocian la progresiva cada de la empresa finlandesa desde el ao 2.000 al lanzamiento del iPhone y al agotamiento del mercado de telefona, pero tambin es justo decir que alguien se equivoc en la estrategia de Nokia. 10 consejos para hundir una empresa lder en 10 aos 1. Persistir en el error. Aceptmoslo, todos nos equivocamos. A veces simplemente nos mantenemos en el mismo camino por tozudez, puro voluntarismo -confundir la realidad con nuestros propios deseos- o porque hemos invertido demasiado tiempo y dinero en un error como para cambiar de estrategia. Posiblemente el mayor error de Nokia fuera su apuesta por el sistema operativo Symbian, que nunca supo satisfacer completamente las 4

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necesidades del mercado. Un sistema que en mi opinin siempre fue muy inestable y poco intuitivo. ste ao finalmente han decidido migrar su software a Microsof Windows Mobile que tal vez tampoco sea la opcin perfecta pero nunca es tarde para rectificar. 2. Atacar todos los mercados sin ser capaz de destacar en ninguno. Nokia que tal vez no se ha dado cuenta de su nueva posicin sigue actuando como si fuera un lder de mercado: dirigindose a todo el mercado simultneamente. Los resultados?, Samsung le ha ganado la batalla en los terminales de gama media y baja, Blackberry le ha ganado la batalla en el nicho de telfonos de empresa con funcionalidades de mensajera, Apple ha ganado la batalla del lujo y la elegancia y tras 10 aos no muestra sntomas de debilidad, y HTC sigue haciendo un buen papel en el segmento de los PDA/smartphones. Lo primero que la lnea estratgica de la compaa finlandesa se debera preguntarse seriamente es Quo vadis Nokia? A dnde te diriges Nokia? 3. Enfocarse en mantener cuota de mercado a costa de tus beneficios. Mirando a las ventas de Nokia de 42.000 millones de euros, nadie dira que se trata de una empresa en problemas. Mirando a sus resultados netos en 2010, 2.000 millones es diferente. Nokia ha basado su estrategia durante los ltimos aos en una combinacin de economas de escala -mantener su cuota de mercado- combinada con economas de alcance -abarcar toda la gama posible de productos-. Pero lo ha hecho a costa de sus beneficios, y sin ser lder o verdaderamente rentable en sector alguno. 4. Ser incapaz de parar a la competencia. Un lder de mercado tiene una inercia de mercado que hace que cualquier iniciativa que emprenda tenga mayores posibilidades de xito que las de su competencia. Cuando Red Bull apareci y reinvent el mercado de las bebidas energetizantes, Coca Cola supo reaccionar lanzando un producto llamado Burn, que si no consigui contrarrestar el efecto, al menos cre un muro de fuego para proteger su mercado. Qu hubiera pasado si Coca Cola no hubiera reaccionado y permitiera crecer a su pequeo competidor?. Tal vez Red Bull hubiera lanzado una bebida de cola con menos excitantes, la hubiera llamado Black Bull y hubiera seguido araando cuota en el mercado tradicional de Coca Cola. Esto es empresa-ficcin, claro. Casi todos los terminales de HTC son tctiles, Samsung tiene el modelo Galaxy para competir, e incluso un actor tan reciente Google ha lanzado su iPhone killer, el Google Nexus One. Hasta Blackbery tiene algn terminal tctil interesante. Qu modelo tctil tiene Nokia digno de resear?. 5. Ser incapaz de adaptarse a los cambios de mercado. Probablemente el punto de inflexin en el ascenso de Nokia fuera su incapacidad a la hora de subirse al carro de los smartphones cuando todos saban que era el futuro. Un lder que quiera serlo por largo 5

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tiempo debe crear tendencias, anticiparse a ellas o al menos ser capaz de seguirlas. Por qu ahora y no entonces empezaron a instalar Windows en sus terminales?. En otro tipo de sector los cambios se producen ms lentamente, pero en los sectores tecnolgicos si no te mueves te quedas fuera. 6. Devaluar la marca. Recuerdo que mi primer Nokia 3310 era un telfono simple, asequible, robusto y de gran calidad -para los estndares de entonces-. Hoy tengo otro terminal de Nokia que se cuelga varias veces seguidas hasta que inicia, el teclado tctil, los mecanismos mviles del telfono, la calidad de las carcasas simplemente no dan la imagen de un lder. La marca es un bien intangible y difcil de medir, pero una vez se pierde es muy difcil de recuperar. Incluso el gur Steve Jobs hizo el mayor de los ridculos con el lanzamiento del iPhone 4 Si tu iPhone tiene problemas de cobertura es porque lo tienes que agarrar con la otra mano. Hay que ser muy torero para decir que tu telfono de 700 dlares se oye mal porque lo agarras incorrectamente. Pero una cosa es meter la pata en materia de calidad de vez en cuando, y otra es hacerlo por costumbre. 7. Menos es ms. Siempre me he preguntado qu sentido tiene sacar a la venta 20 telfonos distintos cada ao: al haber tantos modelos con un ciclo de vida corta la posibilidad de mejora continua es menor, se invierten innecesariamente en varias lneas de investigacin, mayor complejidad de montaje y logstica, y al final slo se hacen la competencia ms a s mismos, porque el mercado de telfonos no es tan diferenciado como para sacar 20 modelos cada ao. Tal vez podran comercializar 7 telfonos con diversas variaciones para optimizar sus lneas de desarrollo, en lugar de hacerlos todos completamente diferentes. Apple saca un producto cada uno o dos aos, obtiene unos mrgenes de rentabilidad astronmicos y es el rey del mercado. 8. Amistades peligrosas. Primero Nokia invirti millones de euros en desarrollar el software de Symbian con otros fabricantes. Pese a sus malos resultados y a que otros creadores como Motorola o Sony Ericsson se desprendieron de sus participaciones, Nokia siguieron invirtiendo en ella hasta adquirirla en su totalidad. Luego en 2009 convirtieron a Symbian en una fundacin de software abierto y gratuito, pero en 2010 volvieron a hacer el software de pago. Y finalmente, en 2011 Nokia anunci una alianza estratgica con Microsoft, un competidor que lleva tiempo anunciando su inters por entrar en el mercado de la telefona mvil. Resulta sorprendente que Nokia rechace la posibilidad de ser vendida a Microsoft, pero qu sentido tiene ste nuevo movimiento si no es para acelerar una posible fusin?

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION 9. No siempre ms grande es mejor.

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Recuerdo que cuando sali al mercado el iPhone 1, Nokia lanz al mercado el Nokia N95. Tena todas las funcionalidades del iPhone y adems tena una cmara mucho mejor, GPS integrado y era bastante ms barato. Al Nokia N95 slo le faltaba la pantalla tctil y la clase. Porque el mercado no demanda siempre el mejor producto, sino que a veces buscan el ms exclusivo. El iPhone tena un diseo muy elegante, era un producto bien acabado y tena el logotipo de la manzana. 10. Prepotencia o miopa del lder. Consiste en actuar con la estrategia del lder cuando hace tiempo has dejado de serlo. Supone comportarse como un broker de Wall Street que ha perdido casi todo su dinero en bolsa pero mantiene el mismo estilo de vida que cuando era rico y popular. En realidad ste error es una mezcla de varios de los anteriores: implica persistencia en tus errores, mal enfoque de mercado, pero sobre todo demuestra incapacidad de adaptarse a la nueva situacin -no la del mercado sino la tuya.

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Nokia an no ha sido capaz de encontrar un posicionamiento y reencontrarse con su mercado. Por lo tanto: - Un enfoque ambicioso llevara a Nokia a recuperar un espacio perdido en el mercado de los terminales de gama alta y smartphones, espacio que hoy ocupan Apple, HTC y RIM. Desde all, y a largo plazo, podra atacar otros mercados y recuperar su posicin de liderazgo. En el lado negativo, ser percibido como exclusivo no es nada fcil, y a nivel operativo, abandonar una estrategia de volumen por una de exclusividad puede ser una pesadilla: qu hacemos con todas las fbricas y los empleados?. - Una estrategia derrotista le llevara a enfocarse en costes. Consiste en especializarse bsicamente lo que mejor sabe hace ltimamente y dejar de un lado lo dems: hacer telfonos baratos con una marca conocida, mucho volumen y muy poca rentabilidad por venta. -Otro enfoque consistira en especializarse en obtener una ptima relacin calidad/precio e ir a por la gama media o media-alta. Bsicamente hacer lo que ahora hace Samsung. A Toyota nunca le ha ido mal esa estrategia en el mercado de automviles, por ejemplo. Es lder de un mercado muy amplio a la vez que eficiente en la produccin, y gana mucho dinero sin hacer vehculos de lujo. Y desde esa posicin puedes tratar de reconquistar la gama alta. -Por ltimo, queda el ms probable de los escenarios y no necesariamente el peor: aceptar la oferta de compra de Microsoft por 19.000 millones de dlares, lo que le permitira aprovechar sinergias -yo pongo los telfonos y t el software-, optimizar costes operativos y revalorizar la marca de la mano de una compaa de gran prestigio como es Microsoft. Aunque Microsoft sea otro lder destronado que tampoco pasa por su mejor momento.

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CASO APPLE
Existen productos y modelos de negocio que triunfan de forma especial; desde el momento que irrumpen en los mercados son aceptados por los consumidores, crean adiccin y sientan ctedra, liderando sus sectores y convirtindose en el referente de los mismos. Apple y la mayora de los productos que lanza responden a este modelo; cada nueva referencia nos sorprende an ms. El exitoso lanzamiento del iPad es una clara muestra de ello y por primera vez se empieza a hablar de Apple como la empresa lder en capitalizacin burstil, tal como apunta Sandro Pozzi en su artculo Apple desbanca a Microsoft. Mucho se ha escrito sobre el xito de los productos de la marca de Cupertino, en unos casos con foco en su diseo y facilidad de uso, en otros centrndose en sus prestaciones tecnolgicas. Particularmente pienso que el constante y sostenible xito de la compaa no radica en ninguno de esos dos factores; Apple es un claro ejemplo de xito sin paliativos en el modelo de negocio y su formulacin, ms all de la novedad y prestaciones tcnicas. Existen muchas metodologas que facilitan la creatividad, y procesos que aseguran la estructuracin y desarrollo del conocimiento de las organizaciones en forma de ideas; por el contrario existe poca prctica y mtodo en el aspecto esencial de los negocios, aquello que garantiza un proceso continuado de respuesta y xito en el mercado. Cmo detectar y generar oportunidades de forma proactiva a las necesidades especficas de una compaa? Aquello que garantiza un proceso continuado de respuesta y xito en el mercado. Esta es la gran excelencia de Apple y en mi opinin, no es fruto de la excelencia tecnolgica o creativa, si no de su capacidad para crear ecosistemas de negocio. Por qu los productos/servicios/personas pierden valor?, Los modelos de negocio son ecosistemas muy frgiles basados en el trinomio producto, servicio y consumible. No todo es facturable, pero contribuye a construir el valor de lo que facturamos. Pero ms all de este trinomio, cmo se detectan las oportunidades de negocio?, Cmo lo consigue Apple de forma tan sostenida y disruptiva en los mercados donde opera? Describiendo un smil astronmico, podramos decir que el conocimiento humano forma un ecosistema de tres planetas formado por el planeta del conocimiento cientfico y tecnolgico, el planeta del conocimiento social y cultural, y por ltimo el planeta del conocimiento econmico. Tradicionalmente los modelos de negocio estn basados en el predominio de uno de estos planetas. Definir modelos de negocio a travs de la creacin de ecosistemas, consiste en utilizar de forma equilibrada el conocimiento de las tres esferas anteriores enfocadas en solucionar un mismo problema o satisfacer un mismo servicio. 9

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Cual planetas en rbitas de conocimiento, podramos predefinir la rbita de cada uno de ellos y en base a prospectivar su recorrido y velocidad, definir el punto donde los tres planetas se encuentran en un triple eclipse de oportunidad: Tenemos una tecnologa (nueva o antigua) lista para ser utilizada, un grupo social que la entiende y la asimila para su explotacin y por ltimo, un modelo econmico suficiente para su explotacin. Apple construye su modelo de negocios distinguiendo dos aspectos fundamentales para el xito de las implantaciones: la velocidad y el tiempo. Este es el principal valor competitivo de la marca de la manzana; el dominio del tempo con la cadencia oportuna. Este concepto lo aprendi con la experiencia de los aos, en base a los xitos y fracasos. Algunos de los factores del aprendizaje de Apple: 1-De nada sirve tener el mejor producto del mercado, si la base de clientes es muy pequea En 1986 lanz el Macintosh Plus, creando el germen de consumidores disidentes del entorno Windows, estructura de los fans que conforman hoy su base de seguidores. 2-Si para obtener una mayor base de clientes, imitas los cdigos de la industria, desaparece tu ventaja competitiva En 1991 present el Powebook, un porttil de arquitectura idntica al resto de la industria, banalizando el producto Apple sin conseguir aumentar la base de clientes. 3-Si el cliente no tiene la necesidad o no la entiende, mejor no salir al mercado En 1993 vio como un gran concepto era ignorado por el mercado por ser lanzado excesivamente pronto, cuando los consumidores no tenamos conciencia de la necesidad del mismo; lanz la agenda Newton, provocando con su fracaso comercial el inicio del cambio de la compana. Aos ms tarde Palm se benefici de una mayor cultura del usuario, la mejora de la tecnologa de grficos y la bajada del precio de las pantallas por una mejora de las economas de escala (el eclipse de oportunidad que anteriormente hacamos referencia) 4-El diseo por el diseo no es una ventaja competitiva sostenible y canibaliza al resto de productos En 1999 lanza el Power Mac G3 y el iBook; en el 2000 el Power Macintosh Cube y en el 2001 el iMac . Apple no consigue aumentar su base de clientes y se desgasta por el excesivo nmero de nuevos y continuados lanzamientos. Sus productos se conciben como una moda y solo logran captar a una base de clientes focalizados en la esttica.

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5-La Concepcin de ecosistemas de producto/servicio, permite crear ventajas competitivas sostenibles y diferenciales, as como arropar a desarrolladores que garantizan las actualizaciones de las mismas A finales del 2001, se produce un hecho trascendental en los productos Apple con el lanzamiento del iPod 1st gen y el iMac. Ambos subliman el aprendizaje de la concepcin de productos y los concibe como plataforma para un ecosistema de servicios y aplicaciones. En el 2004 lanza el iPod Mini, germen de la plataforma iTunes, los iPhone y del iPad. En el blog de Roberto Briones, podemos encontrar una magnfica historia grfica para seguir estos comentarios; las referencias a productos no son exhaustivas) Actualmente Apple concibe sus productos como una llave de entrada a un mundo exclusivo de servicios desarrollados bajo los siguientes conceptos: 1-Mentalidad colaborativa 2.0: Apple lidera y moviliza una gran industria de desarrolladores que garantizan la actualizacin y sorpresa constante de sus productos, al mismo tiempo que generan una fuente de ingresos paralela y reducen los costes de desarrollo (al igual que el modelo Nespresso en el que desde Loop participamos. 2-Diseo universal, sobrio y perdurable en el tiempo: Sus productos y servicios, estn unificados bajo un diseo sobrio y minimalista (la anttesis del iMac DV de 1999) gestionados por unos interfaces de uso siempre en el ltimo estado del arte, consiguiendo un auto aprendizaje en base a avanzarse a la necesidad y forma de pensar del usuario. 3-En busca de la oportunidad, ms all de su industria. Mentalidad Retailer: Pocos adolescentes de hoy fieles consumidores de Apple, conocen que fue uno de los pioneros de la fabricacin de computadoras; Apple ha sabido sobreponerse a su mentalidad de fabricante (y a sus fbricas) para imbuirse de una mentalidad de Retailer, pensando constantemente en la necesidad de sus clientes y fiel a su filosofa de entender la vida. Ha creado un universo de soluciones duraderas buscando en el lugar y sector apropiado los mejores socios para su desarrollo. De este modo, bajo la tutela de Steave Jobs, ha sido capaz de pasar de los ya legendarios Macintosh a las plataformas de servicios iTunes. 4-El valor para el usuario est en el modelo de negocio, no en la tcnica: Los antiguos buscadores de la excelencia tecnolgica, lo son ahora de la excelencia en la innovacin; han aprendido que con un buen modelo de negocio pueden aumentar exponencialmente el valor de la tecnologa independientemente de su novedad. Las series iPod, coexistentes en el tiempo con los productos MP3, lo ejemplariza. 5-Experiencias memorables, dominio de los medios:

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La mejor forma de fidelizar a los consumidores y crear ventajas competitivas slidas en el tiempo es sorprenderlos constantemente. Apple es un maestro de la sorpresa y la expectativa, desde la forma de comunicar los nuevos lanzamientos (con un Steve Jobs maestro de ceremonias), la introduccin siempre menor que la demanda de los nuevos productos, la sorpresa del desembalaje, el auto aprendizaje de los productos y generacin de sentido de pertenencia como consumidor as lo demuestran. 6-Expertos en el Tempo de la oportunidad, capacidad de liderazgo: Pocas veces Apple es el pionero tecnolgico en un nuevo sector, una obra maestra de gestin del tempo de lanzamiento es el nuevo iPad, esta plataforma, aglutina todo el aprendizaje de las agendas electrnicas, telefona mvil, tablets pc, e-books, consolas de videojuegos, plataforma iTunes, etc. El iPad es una sorpresa continua y una experiencia memorable formada a base de temas ya conocidos, recogiendo el xito comercial que muchos otros han contribuido a estructurar, tal como nos hace ver Manuel lvarez de la Gala en su artculo iPad, te robar las horas de sueo En resumen, Apple representa un claro ejemplo de xito en la creacin de modelos de negocio, la aplicacin de la innovacin estratgica, la visin transversal de los mercados y la persistencia en una filosofa de entender el uso de los productos y el empleo de la tecnologa en la vida cotidiana.

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