COHESIONES LABORALES: Los equipos de trabajo ms eficientes son aquellos en los que existe una gran cohesin entre

sus miembros. Existe un sentimiento de equipo: sus miembros se sienten orgullosos de pertenecer al mismo. En contraposicin con un equipo cohesionado nos podemos encontrar con: Un equipo disgregado, que es prcticamente lo mismo que una ausencia de equipo. Aqu cada miembro acta por su cuenta, va a lo suyo, slo le interesa su inters particular y no el del equipo. En esta situacin es prcticamente imposible funcionar eficazmente. Un equipo bsicamente unido, pero con algunos de sus miembros distanciados. El lder debe tratar de acercar a los miembros alejados; si no lo hace es posible que estos vayan atrayendo a otros compaeros y al final se termine como en el caso anterior. La cohesin no es algo que tiende a surgir de forma espontnea, todo lo contrario, el ser humano suele ser individualista, su carcter es bsicamente competitivo: busca su bien por delante (a veces a costa) del bien del grupo. Esto conlleva que la cohesin haya que buscarla, haya que trabajarla, siendo ste otro de los principales cometidos del jefe. La cohesin de un equipo depende de muchos factores: De su propia composicin: si ha habido una seleccin de personas preparadas, entregadas, de gente que sabe trabajar en grupo. Lo contrario ocurre si es un equipo donde prima el individualismo, formado por gente de difcil convivencia (en este caso, difcilmente se va a poder conseguir un equipo unido). Es importante contar dentro del equipo con gente que genere buen ambiente, gente positiva, colaboradora, generosa. A veces puede resultar preferible contar con un profesional con estas actitudes, aunque sea menos brillante, que con otro muy competitivo pero con un carcter complicado. Una sola persona conflictiva dentro del equipo puede ser suficiente para cargarse el ambiente de trabajo. En la formacin del equipo hay que cuidar con detalle este aspecto pero an as puede haber sorpresas y entrar a formar parte del mismo personas conflictivas. En este caso el jefe debe actuar con contundencia y atajar de raz este problema, apartando a dicha persona. De su tamao: por regla general los equipos pequeos tienden a estar ms cohesionados que los grandes, aspecto que hay que tener en cuenta a la hora de constituir un equipo, tratando de que su tamao sea lo ms ajustado posible. Del carisma del lder: si cuenta con una personalidad atractiva que consigue ganarse la adhesin de sus colaboradores tendr ya buena parte del camino recorrido. Del proyecto asignado: si se trata de un trabajo interesante, exigente, motivador, es fcil que la gente se vuelque en el mismo. Si por el contrario, se trata de un proyecto gris, con poco atractivo, de escaso inters, es difcil que la gente se identifique con el equipo y ms bien trate de salir del mismo a la menor oportunidad.

Del ambiente de trabajo: si es un ambiente agradable, de respeto, donde se fomente la participacin, donde exista comunicacin, donde se reconozcan los mritos, donde la gente se pueda realizar profesionalmente. Algn xito inicial, aunque sea pequeo, tambin ayuda a cohesionar al grupo: ver que forman un equipo competente, capaz de alcanzar las metas propuestas. La cohesin del equipo es ms fcil que exista mientras que las cosas marchan bien, elproblema se presenta cuando aparecen las dificultades (el trabajo no avanza, el equipo es cuestionado desde fuera, etc.). Segn como el equipo encare estas dificultades su cohesin interna puede aumentar o por el contrario se puede ver daada. Si ante una dificultad (ya afecte al equipo en su conjunto o a un miembro determinado) los miembros del equipo hacen causa comn, se involucran, tratan de encontrar una solucin, evitan las crticas internas y se apoya al miembro afectado, la cohesin del equipo aumentar. Si por el contrario, ante una dificultad la gente se desentiende, arrecian las crticas hacia el miembro responsable, se busca "cortar cabezas", la cohesin del equipo quedar muy daada. La respuesta del equipo depender en gran medida de la actitud que adopte su jefe: cerrar filas o buscar responsables. La cohesin de un grupo no es una cualidad constante, sino una variable en la que el grupo puede alcanzar distintos valores en el transcurso del tiempo en funcin de otras variables de las cuales es dependiente: Tipo de liderazgo: o La tolerancia de quien dirige al grupo respecto de las facilidades otorgadas a sus miembros para la determinacin del contenido y hallar las soluciones a los problemas que han de afrontar de forma colectiva est en relacin positiva con el grado de cohesin grupal o Cuando el tipo de liderazgo fomenta los sentimientos de cordialidad y es percibido como un punto de referencia para la proyeccin personal de los integrantes del grupo, la cohesin aumenta. Tiempo durante el cual los integrantes del grupo permanecen juntos: a medida que aumenta, lo hace la cohesin; Composicin del grupo: la homogeneidad demogrfica, por ejemplo, en cuanto que determina la compatibilidad que existe entre quienes lo constituyen e incrementa, subsiguientemente, las posibilidades de que la cohesin entre ellos sea elevada; Nivel de satisfaccin por los miembros del grupo de sus expectativas individuales que se derivan de la condicin de ser miembro est en relacin positiva con la cohesin; Grado de efectividad del grupo. Los efectos de la cohesin son muy importantes: Favorece la disposicin a participar en las tareas comunes y frena las conductas disruptivas; Protege a los individuos de padecer patologas de su conducta laboral;

Est en relacin positiva con la posibilidad de que existan comportamientos cvicoorganizacionales de ayuda a quienes rinden por debajo de los estndares que se consideran mnimos para la consecucin de los objetivos del grupo; Facilita la aceptacin de las normas del grupo por todos sus integrantes.

AMENAZAS LABORALES: El acoso laboral o acoso moral en el trabajo, conocido comnmente a travs del trmino ingls mobbing ("asediar, acosar, acorralar en grupo"), es tanto la accin de un hostigador u hostigadores conducente a producir miedo, terror, desprecio o desnimo en el trabajador afectado hacia su trabajo, como el efecto o la enfermedad que produce en el trabajador. Esta persona o grupo de personas reciben una violencia psicolgica injustificada a travs de actos negativos y hostiles dentro o fuera del trabajo por parte de grupos sociales externos, de sus compaeros ("acoso horizontal", entre iguales), de sus subalternos (en sentido vertical ascendente) o de sus superiores (en sentido vertical descendente, tambin llamado bossing, del ingls boss, jefe). Dicha violencia psicolgica se produce de forma sistemtica y recurrente durante un tiempo prolongado, a lo largo de semanas, meses e incluso aos, y a la misma en ocasiones se aaden "accidentes fortuitos" y hasta agresiones fsicas, en los casos ms graves. Caractersticas: Segn el profesor Iaki Piuel y Zabala son estrategias habituales en el acoso laboral las siguientes: Gritar, avasallar o insultar a la vctima cuando est sola o en presencia de otras personas. Asignarle objetivos o proyectos con plazos que se saben inalcanzables o imposibles de cumplir, y tareas que son manifiestamente inacabables en ese tiempo. Sobrecargar selectivamente a la vctima con mucho trabajo. Amenazar de manera continuada a la vctima o coaccionarla. Quitarle reas de responsabilidad clave, ofrecindole a cambio tareas rutinarias, sin inters o incluso ningn trabajo que realizar ("hasta que se aburra y se vaya"). Modificar sin decir nada al trabajador las atribuciones o responsabilidades de su puesto de trabajo. Tratarle de una manera diferente o discriminatoria, usar medidas exclusivas contra l, con vistas a estigmatizarlo ante otros compaeros o jefes (excluirle, discriminarle, tratar su caso de forma diferente, trasladarle a puestos inferiores, rebajarle el sueldo). Ignorarle ("hacerle el vaco") o excluirlo, hablando slo a una tercera persona presente, simulando su no existencia ("ningunendolo") o su no presencia fsica en la oficina, o en las reuniones a las que asiste ("como si fuese invisible"). Retener informacin crucial para su trabajo o manipularla para inducirle a error en su desempeo laboral, y acusarle despus de negligencia o faltas profesionales. Difamar a la vctima, extendiendo por la empresa u organizacin rumores maliciosos o calumniosos que menoscaban su reputacin, su imagen o su profesionalidad. Infravalorar o no valorar en absoluto el esfuerzo realizado por la vctima, negndose a evaluar peridicamente su trabajo.

Bloquear el desarrollo o la carrera profesional, limitando retrasando o entorpeciendo el acceso a promociones, cursos o seminarios de capacitacin. Ignorar los xitos profesionales o atribuirlos maliciosamente a otras personas o a elementos ajenos a l, como la casualidad, la suerte, la situacin del mercado, etc. Criticar continuamente su trabajo, sus ideas, sus propuestas, sus soluciones, etc.; o simplemente no tomarlas en cuenta bajo cualquier pretexto. Monitorizar o controlar malintencionadamente su trabajo con vistas a atacarle o a encontrarle faltas o formas de acusarle de algo. Castigar duramente o impedir cualquier toma de decisin o iniciativa personal en el marco de sus responsabilidades y atribuciones. Bloquear administrativamente a la persona, no dndole traslado, extraviando, retrasando, alterando o manipulando documentos o resoluciones que le afectan. Ridiculizar su trabajo, sus ideas o los resultados obtenidos ante los dems trabajadores, caricaturizndolo o parodindolo. Invadir la privacidad del acosado interviniendo su correo, su telfono, revisando sus documentos, armarios, cajones, etc. Robar, destruir o sustraer elementos clave para su trabajo. Atacar sus convicciones personales, ideologa o religin. Animar a otros compaeros/jefes a participar en cualquiera de las acciones anteriores mediante la persuasin, la coaccin o el abuso de autoridad.

El Mobbing maternal: No siempre el acoso tiende a la eliminacin del compaero o subordinado incmodo. Frecuentemente lo que pretende quien acosa es mostrar a la vctima o a los dems su poder, y hacerlo mediante la destruccin de aquel al que va a victimizar. Incluso marcar o mostrar un ejemplo de lo que puede ocurrirle a alguien. El llamado "mobbing maternal" o, ms propiamente, acoso contra las mujeres embarazadas, es uno de estos casos en los que no se busca la destruccin de la vctima de forma directa, sino que a pesar de que lo anterior se consiga igualmente, lo que se busca ms inmediata y directamente es mostrar un ejemplo de lo que le puede pasar a "la que se atreva a" quedarse embarazada. Es un tipo castigo ejemplarizante que debe servir de aviso para otras mujeres que observan lo que le ocurre a la vctima y que de este modo no se atreven ya a quedarse embarazadas. Segn datos de la "Fundacin Madrina", la mitad de las mujeres que ellos atienden han sufrido mobbing en el momento en que se han quedado embarazadas. El Estudio Cisneros-XI, elaborado por el profesor Iaki Piuel y Zabala, recoge que: - El 18 % de las trabajadoras denuncian que en su organizacin se producen presiones contra las mujeres por causa de su maternidad. - El 8 % de las trabajadoras acosadas refieren como causa principal del mobbing su maternidad. - El 16 % de las trabajadoras acosadas lo son por reclamar derechos laborales que les corresponden. - El 16 % de las trabajadoras acosadas denuncian acoso simplemente por el hecho de ser mujeres.

Partes implicadas: Perfil habitual de la vctima Personas que tienen mayor probabilidad de ser envidiadas por sus caractersticas personales, sociales o familiares (por su xito social, su buena fama, inteligencia, apariencia fsica). El mobbing suele afectar a trabajadores perfectamente vlidos y capaces, bien valorados y creativos. Muy frecuentemente se trata de adultos reconocidos por sus cualidades, de forma que suelen estar, paradjicamente, entre los mejores de la organizacin. En otros casos se debe a haberse resistido la vctima a participar, colaborar o a "mirar a otro lado" mientras se producan "enjuagues", es decir, por aquello que conocen o han presenciado. Otro perfil es el de aquellos que presentan un exceso de ingenuidad y buena fe y que no saben hacer frente desde el principio a aquellos que pretenden manipularlos o perjudicarlos. Tambin se elige a la vctima debido a su "juventud", orientacin sexual, ideologa poltica, religin, procedencia geogrfica, etc. Es muy frecuente que se seleccione a las vctimas entre personas que presenten un factor de mayor vulnerabilidad personal, familiar o social (inmigrantes, discapacitados, enfermos, vctimas de violencia domstica, mujeres u hombres atractivos...). En estos casos la posibilidad de hacer frente a los acosadores disminuye, vindose facilitada la impunidad de stos. Las vctimas, pues, suelen ser personas con elevada tica, honradez y rectitud, as como con un alto sentido de la justicia. Personas con alguna caracterstica que los distingue, como las ya apuntadas (jvenes, mujeres, minoras...). Personas altamente capacitadas. Personas populares, lderes natos. Personas con una elevada capacidad emptica, sensibilidad o comprensin del sufrimiento ajeno. Personas con situaciones personales o familiares altamente satisfactorias. Personas en situaciones de alta vulnerabilidad, etc. Perfil del acosador El fin ltimo del acosador es el "asesinato psicolgico" de la vctima, y el motivo principal encubrir la propia mediocridad, todo ello debido al miedo y la inseguridad que experimentan los acosadores hacia sus propias carreras profesionales. De este modo se puede desviar la atencin o desvirtuar las situaciones de riesgo para ellos, haciendo de las vctimas verdaderos chivos expiatorios de las organizaciones. La mera presencia de la vctima en el lugar de trabajo desencadena, debido a sus caractersticas diferenciales, una serie de reacciones inconscientes, causadas por los problemas psicolgicos previos que presentan los hostigadores. En otras ocasiones, el temor procede de la amenaza que supone para stos el conocimiento por parte de la vctima de situaciones irregulares, ilegales o de fraudes. Los agentes txicos del acoso son en la mayora de los casos los superiores o jefes, apoyados a menudo por "esbirros" o "sicarios". Tambin hay muchos acosadores entre los propios compaeros de la vctima, y se calcula que, en un 4% de casos, el mobbing es de tipo ascendente, es decir, del subordinado al superior.

Es frecuente la actuacin de los acosadores en grupos o bandas de acoso, y los actos de hostigamiento suelen ser, como se ha visto, gritos, insultos, reprensiones constantes, humillaciones, falsas acusaciones, amenazas, obstaculizaciones, "bromitas", motes... Todo lo cual puede desembocar en el autntico linchamiento psicolgico de la vctima, que si es practicado entre todos los trabajadores es muy difcil de probar, por lo que el "asesinato psicolgico" habr resultado perfecto. La exposicin a estas conductas de hostigamiento reales y observables no es algo casual sino plenamente causal o intencional puesto que quien acosa intenta, con mayor o menor consciencia de ello, un dao o perjuicio para quien resulta ser el blanco de esos ataques, muy especialmente el amilanamiento y la quiebra de su resistencia psicolgica a medio plazo. Todo proceso de acoso psicolgico en el trabajo tiene como objetivo intimidar, reducir, aplanar, apocar, amedrentar y consumir emocional e intelectualmente a la vctima, con vistas a anularla, someterla o eliminarla de la organizacin, que es el medio a travs del cual el acosador canaliza y satisface una serie de impulsos y tendencias psicopticas. No es infrecuente encontrar (aunque no es siempre el caso) que esa necesidad insaciable de agredir, controlar y destruir que suelen presentar los hostigadores, procede de una serie de tendencias psicopatolgicas o de personalidades mrbidas o premrbidas. Estas psicopatas corresponden a autopromotores aberrantes, maquiavlicos, narcisistas o paranoides, que aprovechan la situacin que les brindan los entornos ms o menos turbulentos o desrregulados de las modernas organizaciones para cebarse sobre sus vctimas. Con todo, los agresores abusan y se prevalen corrientemente de su posicin de poder jerrquico formal, pero del mismo modo recurren a su poder de tipo informal (los "poderes fcticos") dentro de la organizacin para remediar sus frustraciones a travs de la violencia psicolgica sobre otros, compensar sus complejos o dar rienda suelta a sus tendencias ms agresivas y antisociales. Profesiones ms afectadas Son profesionales ms frecuentemente afectados los funcionarios y el personal laboral contratado de las administraciones pblicas (central, regional o local), los profesores investigadores de las universidades pblicas y privadas, los trabajadores de la enseanza primaria, media o universitaria, informticos, auditores, los trabajadores de la salud, cuidadores de guarderas y escuelas infantiles, personal de hostelera y turismo, personal de bancos e instituciones financieras, as como los miembros de organizaciones denominadas ideolgicas (instituciones y organizaciones caritativas o religiosas, partidos polticos, sindicatos). En general, todo el sector de los servicios resulta afectado en mayor proporcin. Ejemplos Segn la "Plataforma contra la corrupcin y el acoso en la universidad pblica espaola", el acoso laboral en este mbito es muy frecuente. La endogamia, el acoso y el caciquismo no es que sean frecuentes en la universidad espaola: son su modus vivendi habitual, afirma Guillem Bou, miembro fundador de esta plataforma. La empresa France Tlcom est siendo investigada por los numerosos suicidios registrados recientemente entre los trabajadores de esta empresa. La empresa, que quera reducir plantilla

pero no poda despedir a muchos trabajadores por ser funcionarios, llev a cabo una campaa de desmotivacin de los mismos para conseguir que renunciaran voluntariamente a su trabajo. Se investiga si el estrs y depresin general que se gener fue tan grande que cuarenta y seis de los trabajadores afectados se suicidaron y otros quince lo intentaron. Consecuencias Psicolgicas y Laborales: Lento deterioro de la confianza en s misma y en sus capacidades profesionales por parte de la vctima. Proceso de desvaloracin personal. Desarrollo de la culpabilidad en la vctima (la propia familia suele cuestionarla sobre su comportamiento). Creencia de haber cometido verdaderamente errores, fallos o incumplimientos. Somatizacin del conflicto: enfermedades fsicas. Insomnio, ansiedad, estrs, angustia, irritabilidad, hipervigilancia, fatiga, cambios de personalidad, problemas de relacin con la pareja, depresin. Inseguridad emocional, torpeza, indecisin, conflictos con otras personas e incluso familiares. Mella en la autoestima. Trastorno por estrs agudo. Bajas laborales que el acosador suele aprovechar contra el trabajador, acusndolo de bajo rendimiento. Otras consecuencias: Agresividad de la vctima con la familia. Aumento de la conflictividad con la familia. Aumento de las enfermedades de los hijos y problemas escolares. Retraimiento con la familia y amigos. Abandono de los amigos y rechazo por parte del entorno de la vctima, cansados de la "obsesin" con el problema laboral. No te quejes, que nosotros no estamos mejor: el "puteo" va con el sueldo. Falta de apoyo de los familiares ante los intentos de la vctima de hacer frente a la situacin, legal o psicolgicamente. Estigmatizacin social en los sectores de actividad laboral prximos. El desenlace habitual de la situacin de acoso laboral suele significar la salida de la vctima de la organizacin de manera voluntaria o forzosa. Otras consecuencias pueden ser el traslado, o incluso el pase a situacin de incapacidad permanente. La recuperacin definitiva de la vctima suele durar aos y, en casos extremos, no se recupera nunca la capacidad de trabajo. Afirma Iaki Piuel que En muchos casos, el mobbing persiste incluso despus de la salida de la vctima de la empresa, con informes negativos o calumniosos a futuros empleadores, eliminando as la empleabilidad externa de la vctima. Se trata de una especie de re-mobbing.