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Universidad Tecnolgica Fidel Velzquez Planeacin Estratgica Profesora: Miriam Sarrelangue Sanabria. Alumna: Moreno Ordoez Yesica Berenise.

Grupo: 205

Actividad 1: Investiga el diagrama de la matriz de crecimiento de planeacin.

Este esquema nos explica la introduccin de un producto o servicio al mercado y como se puede desarrollar. Se explica que un negocio VACA genera fondos y utilidades, este negocio puede ser ordeado o ser aprovechado pero Jams por exceso; sto nos llevo a el cuento de La Gallina de los huevos de oro

rase un labrador tan pobre, tan pobre, que ni siquiera posea una vaca. Era el ms pobre de la aldea. Y resulta que un da, trabajando en el campo y lamentndose de su suerte, apareci un enanito que le dijo: -Buen hombre, he odo tus lamentaciones y voy a hacer que tu fortuna cambie. Toma esta gallina; es tan maravillosa que todos los das pone un huevo de oro. El enanito desapareci sin ms ni ms y el labrador llev la gallina a su corral. Al da siguiente, oh sorpresa!, encontr un huevo de oro. Lo puso en una cestita y se fue con ella a la ciudad, donde vendi el huevo por un alto precio. Al da siguiente, loco de alegra, encontr otro huevo de oro. Por fin la fortuna haba entrado a su casa! Todos los das tena un nuevo huevo. Fue as que poco a poco, con el producto de la venta de los huevos, fue convirtindose en el hombre ms rico de la comarca. Sin embargo, una insensata avaricia hizo presa su corazn y pens: Por qu esperar a que cada da la gallina ponga un huevo? Mejor la mato y descubrir la mina de oro que lleva dentro. Y as lo hizo, pero en el interior de la gallina no encontr ninguna mina. A causa de la avaricia tan desmedida que tuvo, este tonto aldeano malogr la fortuna que tena.

Una Estrategia es la manera en que nos planteamos conseguir un objetivo. Un mercadologo es un generador de demanda

Obtenido de: https://www.google.com.mx/search?q=diagrama+de+la+matriz+de+crecimiento+de+planeacion&client=firefox-a&rls=org.mozilla:esMX:official&channel=sb&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ei=hagMU-

Actividad 2: Elabora una lista de palabras con el video observado en clase. El tamao no importa Michaell Porter compaa comunicacin tecnologa conocimiento organizacin competitividad perdidas y costos rentabilidad estrategia conocimiento proveedores

Universidad Tecnolgica Fidel Velzquez Planeacin Estratgica Profesora: Miriam Sarrelangue Sanabria. Alumna: Moreno Ordoez Yesica Berenise.

Grupo: 205

La siguiente investigacin est basada en la aplicacin del modelo de las 5 fuerzas de Michaell Porter a la empresa Banca Agropecuaria Banesco Banca Agropecuaria es un Banca especializada inserta dentro de la organizacin Banesco Banco Universal, la cual presta servicios financieros, formada por un equipo de asesores integrales, especializados en la atencin de las necesidades de productos y servicios financieros de personas de alto patrimonio y diversificacin en su actividad financiera Agrcola, Pecuaria y Agroindustrial. Banca Agropecuaria brinda atencin personalizada con la ms elevada calidad y confidencialidad. Forma parte del Grupo Banesco y est comprometida con la rentabilidad y crecimiento de la organizacin. Se plantea el modelo de las 5 fuerzas de Porter como herramienta para realizar el anlisis competitivo de la empresa. Para ello se considera de vital importancia la comprensin del concepto de competitividad. El trmino competitividad captura en una sola palabra, temas complejas

referidos principalmente al desempeo de las empresas y al de sectores econmicos en el contexto comercial internacional. Se distinguen dos tipos de medidas de la competitividad: 1. Desempeo competitivo: se refiere a la comparacin del desempeo (participacin de mercado, rentabilidad) de una firma, un sector o un pas en relacin con sus rivales. Un indicador ampliamente utilizado es el denominado Ventajas Comparativas Reveladas (VCR), o Revealed Comparative Advantage (RCA). 2. Potencial competitivo: se refiere a la posibilidad de alcanzar altos niveles de competitividad, ya sea a partir de la disponibilidad de ventajas basadas en insumos y/o factores o en procesos. En este trabajo analizaremos el potencial competitivo sectorial mediante la utilizacin del modelo de M. Porter (1991). Modelo de las 5 fuerzas de Porter Porter desarrolla su teora de la competitividad y la estrategia de negocios en tres obras bsicas (1980, 1985 y 1990). Esta primera modelo de las 5 fuerzas- definen las caractersticas de la competencia dentro de un mercado o sector: rivalidad entre las firmas presentes, poder de negociacin de vendedores de insumos, poder de negociacin de los compradores, amenaza de productos sustitutos, y amenazas de entradas de nuevas firmas. Para Porter es indispensable conocer a cabalidad el comportamiento competitivo de la industria y de esta manera desarrollar estrategias exitosas.

1.

La rivalidad entre las empresas que compiten. La rivalidad entre empresas que compiten suelen ser la ms poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa slo tendrn xito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con las estrategias que siguen empresas rivales. Cuando una empresa cambia de estrategia se puede topar con contraataques por represalia, por ejemplo bajar los precios, mejorar la calidad aumentar las caractersticas, ofrecer ms servicios, ofrecer garantas y aumentar la publicidad. El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme los competidores se van igualando en tamao y capacidad, conforme la demanda de los productos de la industria disminuye y conforme la reduccin de precios resulta comn y corriente. La rivalidad tambin aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa comn en la industria. Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las utilidades de la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que una industria pierda su atractivo inherente.

2.

La entrada potencial de competidores nuevos. Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentar la intensidad de la competencia entre las empresas. As pues, las barreras contra la entrada pueden incluir la necesidad de obtener economas de escala rpidamente, la necesidad de obtener tecnologa y conocimientos especializados, la falta de experiencia, la slida lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital requerido, la falta de canales de distribucin adecuados, las polticas reguladoras del gobierno, las tarifas, la falta de acceso a materias primas, la posesin de patentes, las ubicaciones indeseables, los contraataques de empresas atrincheradas y la posible saturacin del mercado.

3.

El desarrollo potencial de productos sustitutos. En muchas industrias las empresas compiten ferozmente con los fabricantes de producto sustitutos de otras industrias. La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro producto bajan. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir con base en los avances que logran esos productos en su participacin en el mercado, as como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y su penetracin en el mercado.

4.

El poder de negociacin de los proveedores. El poder de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando slo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. Con frecuencia, los 4

proveedores y los productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando as la rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas. Las empresas pueden seguir una estrategia de integracin hacia atrs para adquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente. Por regla general, las empresas pueden negociar trminos ms favorables con los proveedores cuando la integracin hacia atrs es una estrategia bastante usada por las empresas rivales de una industria. 5. El poder de negociacin de los consumidores. Cuando los clientes estn muy concentrados, son muchos o compran grandes volmenes, su poder de negociacin representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantas o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociacin de los consumidores es considerable. El poder de negociacin de los consumidores tambin es mayor cuando los productos que compran son estndar o no tienen diferencias. En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan mayor poder de negociacin para los precios de venta, la cobertura de garantas y los paquetes de accesorios. Instrumento aplicado Resultados del estudio Anlisis de los Resultados

Conclusiones El modelo de Porter representa a las empresas como un campo de batalla o un juego de poder con fuerzas en conflicto. La mera eleccin de las palabras utilizadas para describir el modelo resulta muy reveladoras. Se habla de la rivalidad entre competidores, amenazas de los nuevos participantes, amenazas de los sustitutos y poder de negociacin tanto con los proveedores como compradores. Todas estas palabras encierran un mensaje de fondo: El mundo de los negocios es duro y competitivo. Para sobrevivir, la empresa tiene que ser la mejor y estar preparada para aniquilar a sus oponentes destruyendo su base de poder. Tal como es sabido, este clima conflictivo y antagnico no explica necesariamente las formas ms efectivas o incluso ms comunes de competir. Las empresas que son realmente ingeniosas para conducir sus negocios deben aprender una leccin muy importante: saber cundo y dnde competir, e igualmente, saber cundo y cmo cooperar. Existen formas de cooperacin:

asociaciones de empresas, acuerdos de licencia, acuerdos de suministro, iniciativa de capital de riesgo y muchas otras formas que comparten el objetivo comn de eliminar o reducir

significativamente la confrontacin entre competidores, proveedores, clientes, los nuevos participantes potenciales y los productos sustitutos. El modelo de Mckinsey por su parte, desarrolla el enfoque de las 7S para el anlisis administrativo de una empresa. Es una verdadera lista de verificacin para poner exitosamente en prctica la estrategia de la empresa. Seala a travs de siete palabras que comienzan con ese, los factores vitales a tener en cuenta y que actan en forma integrada: Strategy (Estrategia), Superordinate goals (Metas Superiores), Skills (Habilidades), Structure (Estructura), Systems (Sistemas), Style (Estilo) y Staff (Personal). Si se descuida alguno de los siete factores, el cambio podra convertirse en un proceso, largo, lento e incluso podra provocar la muerte del sistema. Existen otros modelos (Analisis FODA, Balanced Store Card, modelo Europeo de la Calidad, etc) que se utilizan para realizar un Anlisis Organizacional (AO) de la empresa. La prctica del AO vara en funcin del tipo de organizacin en la que transcurre, y de la situacin en que ella se encuentra. No es igual desarrollar una prctica analtica en una escuela, en un hospital, en un sindicato o en un banco. Ni siquiera es igual hacerla en un banco pblico que en uno privado, aunque ambas se dediquen al mismo tipo de actividad. La situacin por la que atraviesa la organizacin es tambin determinante de la modalidad que puede asumir la prctica del AO en ella. No hay entonces una prctica del AO, sino tantas como contextos especficos y situaciones puedan distinguirse. Por todo lo expuesto, puede afirmarse que, el tipo de organizacin de que se trate, y la situacin en que se encuentre, unidas a las experiencias que se hayan tenido anteriormente con la utilizacin de cada tipo de agrupamientos, determinarn la eleccin del modelo para realizar el Anlisis Organizacional de la empresa.