TEMA 4

HERRAMIENTAS PARA LA PERMANENCIA Y CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR

4.1 PROFESIONALIZACIN DE LA EMPRESA 4.2 PROTOCOLO O CONSTITUCIN FAMILIAR 4.3 CONSEJO DE FAMILIA 4.4 ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIN DE LOS SUCESORES 4.5 SUCESIN DE LA DIRECCIN 4.6 MANEJO DE LA PROPIEDAD

4.1 PROFESIONALIZACIN DE LA EMPRESA

La profesionalizacin es un proceso de transformacin gradual que implica un cambio de mentalidad en cada uno de los elementos de la organizacin. Esta empresa actualmente no se ha profesionalizado, es ms ellos desconocan el concepto y no saban que beneficios podra llegar a implementarla en la organizacin. Dado que este proceso debe iniciarse con el compromiso de quienes se encuentran en las mximas posiciones jerrquicas, para que sea eficaz, se ha decidido hablar con la Sra. Consuelo Bernal (actual gerente general) y Laura Bernal (hermana y mano derecha), para que adopten ciertas acciones que conviertan su empresa en profesional. Donde el primer paso es hacerles saber que ser un cambio para obtener mayores beneficios para toda la organizacin. Que quizs no sea una tarea sencilla, pero que poco a poco se ir cumpliendo el objetivo y se darn cuenta por ellos mismos del cambio para bien que puede surgir. Como es una empresa que cuenta con todos sus procesos de manera emprica se les debe explicar cada uno de los conceptos que no les hayan quedado claros. Elaboramos un cuadro con las caractersticas y la propuesta de implementacin para cumplir el objetivo. CARACTERSTICAS Asignacin de puestos basada en capacidades, tomando a los elementos de la familia como una opcin ms de contratacin Direccin objetiva y racional. Existe un sistema administrativo desarrollado CUENTA CON ELLO? PROPUESTA Hacerles saber que es correcto asignar los puestos basndose en las capacidades de las personas, y que deben continuar de esa manera Han tenido contacto con la administracin pero de manera emprica, les hemos explicado algunos conceptos y con un seguimiento se puede llegar a conjuntar su experiencia con los conceptos que les podamos proporcionar. Antes de tomar una decisin se le sugiere estar informado, consultar revistas especializadas, peridicos (se sugieren estos en internet para no representar un costo que no quieran llegar a pagar) Proponer la implementacin de un par de personas que se mantengan al pendiente de la administracin Pgina 2

Toma de decisiones basadas en la informacin

Existe un consejo de administracin operativo

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Las promociones de puesto se logran debido a un buen desempeo

Las funciones de todo el personal estn claramente definidas

Existe un plan de sucesin conocido por todos los involucrados

Toma de decisiones descentralizada: se delegan la autoridad y responsabilidades Existe una cultura que acepta la diversidad de pensamiento Existe una planeacin estratgica

operativa, para una mayor eficiencia y eficacia en cada proceso de produccin, as como la reduccin de posibles complicaciones e imprevistos. Que los puestos se ganen, as las personas involucradas en la empresa sabrn que deben poner un esfuerzo extra y que no mantendrn su puesto solo por ser familiares. As se motiva a que todos hagan las cosas bien. Cada quien tiene su puesto y sabe qu hacer, pero sugerimos que estas funciones estn por escrito y firmadas por el personal, para que sepan que debe hacer cada quien con mayor claridad, y en caso de encontrarse con alguna duda sepan como resolverlo. Esto es algo que no se haba pensado, es por eso que se ha hablado con el gerente para que piense en el sucesor, que tal vez no ser de inmediato pero se tiene que ir planeando por cualquier cosa, y que el negocio no se pierda, y pueda seguir siendo controlado de manera correcta. Seguir con el modelo que hasta ahora han acatado

Es importante hacerles saber que deben conservar esa cultura Debido a que desconocen el concepto, se debe explicar qu y para qu sirve una planeacin estratgica

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4.2 PROTOCOLO O CONSTITUCIN FAMILIAR

Un protocolo debera ayudar a promover la unidad y la armona de los miembros y a fomentar su compromiso por la continuidad de la empresa en manos de la familia, conservando esta los valores que hacen fuerte a la empresa. Por esta razn es imprescindible que toda empresa familiar cuente con uno y ayudaremos a que esta empresa constituya el suyo propio, basndonos en el procedimiento para formular el protocolo familiar.

Determinar cundo y en qu cisrcunstancias los hijos podrn trabajar en la empresa

Explicar los valores y las creencias que se quieren mantener

Definir la visin de los familiares sobre el futuro de la empresa

Definir el tipo de empresa familiar que se quiere tener

Cmo se evaluara el desempeo de los familiares

Cmo ser la promocin, cmo se accede a la presidencia

Crterios para las remuneraciones

Cmo se resolveran los conflictos familiares y cmo atendern sus necesidades

Una descripcin de las tareas, responsabilidades, obligaciones y derechos que les incumben al consejo familiar y a la asamblea familiar

Especificaciones sobre la propiedad

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4.3 CONSEJO DE FAMILIA

rgano de gobierno que se especializa en asuntos familiares. Es para la familia lo que el consejo de directores es para la empresa. Para que se cumpla con el protocolo es necesario conformar un consejo de familia, en esta empresa ser conformado por aquellas personas que tengan los mayores cargos, y que tengan ms tiempo en la empresa (puesto que conocen todo el manejo en la organizacin).

Tambin es nuestro deber informar los beneficios que con ello obtendrn, que son los siguientes:

Contender los valores y tradiciones familiares que subyacen a la empresa y el compromiso que tiene la familia con la compaa a travs de diversas generaciones de propietarios. Apreciar en forma ms profunda la historia d ela familia, su funcin en la empresa y en la estrategia competitiva seguida a lo largo de los aos. Entender el plan patrimonial los proyectos de transferencia de propiedad la responsabilidad referente a impuestos patrimoniales y la necesidad de control.

Crear un plan sucesorio y un proceso de continuidad transparente.

Profesionalizar a la empresa haciendo que directivos clave no pertenecientes a la familia asistan a las reuniones del consejo familiar como asesores, maestros y mentores.

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4.4 ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIN DE LOS SUCESORES

La preparacin de un sucesor es el primer engranaje en la designacin de la persona, la que no solo se refiere a una instruccin universitaria si no que a involucrarse en el negocio familiar en lo que se refiere a productos, elaboracin, competencia, precios y sobre todo, los costos. Pero la mayora de los entendidos en el tema coincide en que el comn de las empresas familiares no prepara a sus sucesores y , por lo tanto, no logran llegar ms all de la segunda o tercera generacin. Y en este caso no es la excepcin, al morir el fundador no se haba planeado un sucesor, lo bueno es que la poca o mucha experiencia que tena en ese momento Consuelo Bernal no fue un impedimento para continuar con el negocio y contribuir para su crecimiento. Por el momento no se haba pensado en el sucesor, pero ahora que hemos planteado la cuestin, se ha pensado en alguno de los dos hijos de Consuelo Bernal, pero es algo a lo que no le han tomado importancia, ya que las hijas estn enfocados en sus estudios y tampoco piensan en ocupar el puesto que tiene su madre en la empresa. Es necesario que sepan que se debe pensar y planear la sucesin, si quieren conservar la empresa y que siga creciendo en manos de la familia Bernal. Por lo tanto deben conocer las reglas para la preparacin de un sucesor las cuales son las siguientes:

Trabajo en cargos concretos y necesarios para la empresa Pronta formacin en elaboracin de estrategias. Aprender a dirigir. Conocimiento de las ventajas competitivas de la firma

Experiencia en otra empresa

encargarse de tareas duras y dificiles

Oportunidades para emprender

Rotacin a travs de diversos puestos de trabajo

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4.5 PROCESO DE SUCESIN DE LA DIRECCIN

En Esta empresa no se dio un proceso como tal, o sea no se llevaron a cabo las 7 etapas mencionadas durante el curso, debido a que el fundador no planeo ni preparo la sucesin, simplemente decidi que en caso de faltar l, el cargo se quedara en manos de su hija Consuelo Bernal, por ser la ms cercana a l y tenerle un gran afecto. Recibiendo el apoyo de su hermana Laura quien estudio contabilidad.

4.6 MANEJO DE LA PROPIEDAD

La propietaria es la seora Consuelo Bernal, y los accionistas son los hermanos, no hay socios y las utilidades son repartidas entre ellos, y hasta el momento no ha habido ningn conflicto con respecto al manejo que se tiene de las utilidades. Todos los accionistas y personas encargadas de la administracin estn de acuerdo en que las utilidades sean repartidas entre los hermanos.

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