Recursos Humanos 2

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

COMPILACIN BIBLIOGRFICA (II edicin)
Sndor Antonio Espinoza Managua, febrero 2014
Cuando la gente es el valor ms importante en el desarrollo organizacional, es cuando la empresa proyecta resultados en sinergia con las herramientas administrativas Coleman
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CONTENIDO
PRESENTACIN ...................................................................................................................................................... 3 I. INTRODUCCIN ............................................................................................................................................. 4 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. II. La dinmica del mercado de trabajo ..................................................................................................... 5 Las tendencias del mercado laboral en Nicaragua ................................................................................. 7 Planeacin de Recursos Humanos ....................................................................................................... 12 Objetivos de la Planeacin de Recursos Humanos............................................................................... 12 Importancia de la Planeacin de Recursos Humanos .......................................................................... 13 Retener en calidad y cantidad ............................................................................................................. 13
PROCESO GENERAL DE LA PLANEACIN ....................................................................................................... 13 2.1. Interrelacin entre Planificacin Estratgica Empresarial y Planificacin Estratgica de Recursos Humanos ................................................................................................................................................ 14
III.
PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS .................................................. 16 Sistema de Planeacin de Recursos Humanos ..................................................................................... 16 Proceso de Planeacin de Recursos Humanos ..................................................................................... 18 Polticas que corresponden al rea de gestin humana....................................................................... 32
3.1. 3.2. 3.3. IV. V. VI. a. b. c. d.
GUA PARA LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS ......................................... 33 BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................................. 35 ANEXOS ....................................................................................................................................................... 36 Demanda profesional en el rea administrativo ...................................................................................... 36 Demanda profesional en el rea de finanzas, contabilidad y auditora.................................................... 39 Demanda profesional en el rea de Mercadeo ........................................................................................ 42 Demanda profesional en el rea de puestos varios ................................................................................. 44
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PRESENTACIN
La Planeacin de Recursos Humanos es una herramienta estratgica que posibilita que la organizacin logre articular sus diferentes acciones en pro de un mejor logro en la planeacin y ejecucin de las acciones propuestas. Planear el Recurso Humano no es solo cuestin de tener los procesos estandarizados, controlados y en armona con los requerimientos de la empresa, es adems la capacidad de lograr que los requerimientos de la mano de obra estn al da y con sinergia para la contraccin de valor. Las organizaciones actuales deben ser capaces de tener mano de obra que genere factores diferenciadores para construir competitividad y lograr metas eficaces y generadoras de bienestar y desarrollo en las personas. Dice Jess Garcia-Tenorio (2004) la Planeacin de Recursos Humanos debe tener una consideracin para alcanzar el equilibrio necesario con factores clave que permitan la ventaja competitiva. Asegurar el suficiente personal, a tiempo, para desarrollar la actividad de la empresa es posibilitar que la organizacin alcance mejores resultados de forma eficaz y son personas capaces, transformadoras, y en sintona con el largo plazo. De ah que la Planeacin estratgica en armona con la planeacin de Recursos Humanos posibilita resultados que no solo benefician la organizacin, sino que generan acciones multiplicadoras de bienestar. La planeacin de recursos humanos y la planeacin estratgica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relacin recproca e interdependiente. En esta relacin, el equipo de alta direccin reconoce que las decisiones de planeacin estratgica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez stos afectan para un mejor estar y hacer. (CALDERA, 2004, Pg. 34). De la planeacin estratgica de Recursos Humanos no solo se debe gestionar el aseguramiento de la planilla de personal, es necesario que la gente genere procedimientos de gran valor que proyecten la empresa en un mercado global. Hoy el talento humano genera acciones competitivas y marca la diferencia con el hacer. Planear, es tambin parte de la construccin colectiva de sueos y la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos posibilita que la gente aporte, se desarrolle, crezca y mejore su SER y HACER. OBJETIVO GENERAL Reconocer los diferentes componentes de la planeacin estratgica de Recursos Humanos y su relacin con otras acciones y/o herramientas administrativas generadoras de valor. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE El estudiante podr estar en capacidad de: 1. Identificar los componentes bsicos de la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos. 2. Construir el Plan Estratgico de Recursos Humanos como herramienta de gestin para conservar y proteger los talentos.
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I.
INTRODUCCIN
El proceso de cambio tecnolgico y de cara a las transformaciones de la estructura productiva del pas, as como de los factores de competitividad y productividad, plantea nuevos retos para las instituciones que participan en la educacin superior y la prestacin de servicios tcnicos especializados, as como de las organizaciones que intervienen en la produccin de bienes y servicios, las empresas. La difusin de los nuevos equipos, procesos tcnicos y de organizacin de la produccin provocan cambios profundos el perfil de competencias y el volumen de mano de obra calificada que demanda el mercado de trabajo. En los ltimos aos, se han producido cambios significativos en el nivel y en la estructura ocupacional del empleo en Nicaragua, lo que refleja los cambios en las empresas. Por una parte, la apertura de la economa a la competencia internacional llev a la adopcin de nuevas tcnicas y de gestin de la logstica, con consecuencias para el empleo y el perfil del trabajador. Por otro lado, la introduccin de nuevas tecnologas en general, "ahorradores" de trabajo afectan el grado de la absorcin de los trabajadores de la industria, fundamentalmente. Asimismo, la necesidad de identificar nuevas reas para seguir siendo coherente con las demandas potenciales, es lo que motiva los estudios prospectivos del mercado laboral. Esta tarea no es en absoluto trivial, porque el futuro es incierto y la difusin de las nuevas tecnologas y los cambios recurrentes en el mbito social y econmico, dependen de una serie de factores que son imponderables a priori. Sin embargo, eludir el desafo de predecir la direccin y el ritmo la difusin de las nuevas tecnologas, as como los cambios en la economa internacional y nacional, puede comprometer el resultado final. Despus de todo, si es necesaria y fundamental la formacin de un nuevo profesional, para su incorporacin efectiva en el mercado laboral, optimizando los recursos y minimizando los riesgos de obsolescencia profesional. En consecuencia, la Planificacin Estratgica constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias). Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un perodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse
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a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna. La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de misin, objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de estrategias.
1.1. LA DINMICA DEL MERCADO DE TRABAJO
Hasta ahora hemos presentado el mercado de trabajo como un todo regulado por reglas de juego unificadas, sin embargo, en realidad nos encontramos con distintos mercados de trabajo que tienen caractersticas y especificaciones diferenciadas. As por ejemplo podemos hablar de mercados de trabajo locales, o mercados sectoriales. Pero tambin podemos hablar de mercados de trabajo segmentados por niveles de cualificacin o por condiciones de trabajo. Estos ltimos son de especial inters para los procesos de insercin, ya que no todas las personas son empleables en cualquier mercado. Conocer los requerimientos de los mercados accesibles para las personas desempleadas a las que se quiere ayudar a encontrar empleo es clave para aumentar la eficacia de los procesos de insercin. En el mercado de trabajo y ms concretamente, en lo que a oportunidades de empleo se refiere, actan componentes desde lados distintos. De una parte estn los requerimientos que establece el empresariado segn el puesto de trabajo y, por otra estn las competencias que cada persona ha desarrollado y configuran su perfil profesional. Debemos entender por requerimientos tanto los conocimientos, experiencia y habilidades propias del puesto, como otras cualidades de carcter transversal que potencian y refuerzan el nivel de cualificacin. No estamos refiriendo a la capacidad de trabajo en equipo, saber comunicarse con los/as compaeros/as y equipo directivo, estar motivados/as por el trabajo, asumir responsabilidad, analizar distintas situaciones y saber dar la respuesta ms adecuada con autonoma, tomar decisiones. Entendemos por competencias un conjunto de conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes que cada persona desarrolla en funcin de su experiencia laboral, nivel de formacin, desarrollo personal, situacin sociolaboral y otros elementos que, en definitiva, configuran el nivel de empleabilidad de esa persona.
Para que una persona pueda ocupar un puesto de trabajo no es necesario que todos los requerimientos exigidos coincidan con sus competencias. Generalmente, el perfil requerido es el
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ideal, por lo que puede ser posible que las competencias personales renan los mnimos requisitos para el puesto. El proceso de acceso al mercado de trabajo resulta sumamente complejo. Los economistas llamados liberales creen que el funcionamiento de los mercados de trabajo depende, al igual que sucede en otros mercados, de que se encuentren la oferta y la demanda: para un precio dado (salario) siempre es posible encontrar el empresario/trabajador adecuado. Esta visin se mantuvo a lo largo de las dcadas de los setenta y ochenta, sin embargo en las crisis econmicas de los ochenta y noventa mostraban que las cosas no eran tan simples. As se descubri el efecto negativo que tena la falta de capacitacin/educacin y cualificacin sobre la oferta de trabajo, que haca que los trabajadores no tuvieran la experiencia y conocimientos requeridos por las empresas. El agotamiento de las polticas de empleo basadas en la capacitacin profesional y educacin superior ha hecho ver que existen importantes segmentos de la poblacin cuyos problemas de acceso al mercado de trabajo no son slo una cuestin de oportunidad, sino que se deben tambin a una falta de competencias bsicas que limitan sus posibilidades de desempear la mayora de los trabajos. De tal modo que nos encontraramos con la paradoja de que, aunque existiera una oferta de empleo, probablemente una parte importante de las personas dispuestas a trabajar no lo podran hacer porque careceran de los requisitos/ competencias bsicas que demandan los mercados de trabajo. Por otra parte, se da la coincidencia de que las principales carencias de competencias se producen en los segmentos de poblacin que se encuentran en situaciones de riesgo social, lo que viene a significar que las barreras de acceso al mercado de trabajo constituyen una faceta ms de la exclusin social. En el presente, y con muchas posibilidades de futuro, el alejamiento de amplias capas de la sociedad del mercado de trabajo puede agudizarse por la falta de dominio de las nuevas tecnologas y competencias personales que requieren una buena parte de los trabajos. La mayora de las personas, a lo largo de su experiencia vital, consiguen de una forma natural un nivel adecuado de competencias para desarrollar una historia profesional. Sin embargo, aquellas personas que debido a determinadas situaciones sociales discriminatorias no han logrado completar el ciclo educativo bsico, tienen carencias culturales, de habilidades y actitudes sociales, profesionales u viven en un hbitat urbano y residencial degradado o rural con escasa posibilidades de participacin econmica y social, se encuentran con que tropiezan con una enorme barrera a la hora de reunir los requerimientos que exigen muchos de los mercados de trabajo formales y se ven abocadas a desempear subempleos en la mayora de los casos relacionados con la economa y los mercados de trabajo sumergidos (economa informal), si no acaso en delincuencia. El reto, par ala poltica de empleo y las organizaciones que trabajan en pro de la insercin social, es cmo hacer frente a la falta de empleabilidad que sufren muchas personas y que no se soluciona slo con las viejas recetas de la capacitacin profesional.
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La experiencia de la insercin laboral muestra que es preciso construir estructuras que faciliten el trnsito y el posterior acceso al mercado de trabajo. La persona a travs de un proceso individualizado puede desarrollar sus condiciones de empleabilidad. En unos casos las estructuras de insercin posibilitan el aprendizaje de aptitudes y actitudes bsicas, como se hace en los procesos de talleres sociales, en otros se desarrolla dicho aprendizaje mediante la participacin en centros de inicio a la actividad laboral o en la empresa de insercin. El conjunto de estas estructuras ofrecen a las personas instrumentos para desarrollar y adquirir unas condiciones mnimas de empleabilidad. El segundo brazo del proceso de insercin laboral consiste en crear oportunidades de acceso a los mercados de trabajo, mediante el desarrollo de proyectos personalizados de bsqueda activa de empleo. El conocimiento de los requerimientos de perfiles profesionales que exigen las diferentes actividades y mercados de trabajo permite realizar una orientac in inteligente de la bsqueda activa de empleo.
1.2. LAS TENDENCIAS DEL MERCADO LABORAL EN NICARAGUA
En la actualidad el mercado laboral ya no es el mismo que el de hace unas dcadas atrs. La vida laboral se ha visto modificada no solo en Nicaragua, sino tambin en muchos pases del mundo. Todo ello debido, en gran medida, a las nuevas formas de llevar a cabo las acciones empresariales que los profesionales realizan. Esto resulta lgico pues hay que tener presente que los tiempos cambian y los conocimientos son cada vez ms amplios y complejos. Uno de los aspectos que ms ha afectado y transformado al mercado laboral y a sus componentes, hasta el punto de cambiar sus procesos laborales y modalidades, es la aparicin de las exigencias de un mundo globalizado y la evolucin que esto ocasiona. Las nuevas tecnologas de la informacin son elementos relevantes para que ahora en el mundo las tendencias laborales y los mercados que las promocionan sean diferentes y ms avanzados. Por ejemplo, las relaciones pblicas y empresariales con otras compaas ahora no solo se limitan a un territorio o pas determinado, sino que se pueden desempear globalmente. Esto gracias al alcance que ofrecen las herramientas tecnolgicas, las facilidades de movilizacin y presencia de las empresas y otra serie de factores. Segn la OIT (Oficina Internacional del Trabajo) el crecimiento de la produccin que genera una persona empleada se debe, en gran medida, a la creacin y difusin de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin en un ambiente econmico beneficioso. Esta misma direccin genera que las personas ahora adquieran nuevos conocimientos y aptitudes siempre en funcin de ser competitivos en el mundo globalizado. La metodologas actuales para ser contratado, para laborar y para coordinar actividades especficas proponen y exigen al profesional destrezas enfocadas en la mejor realizacin del trabajo segn las tendencias que marque el mercado laboral. Por ello, en muchos lugares de trabajo ya se solicita a los empleados que dominen el manejo de las tecnologas, que conozcan otros idiomas y que posean habilidades para saber manejar las relaciones pblicas.
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Como consecuencia de todos estos cambios del desarrollo empresarial, debes saber que las tendencias del mercado laboral nicaragense se han visto influenciadas por los acontecimientos dados en el mundo. Es decir que Nicaragua, por ser un pas inmerso en las dinmicas econmicas y empresariales de un mundo globalizado, absorbe cada tipo de comportamientos laborales y por ello las tenencias de su mercado son semejantes a las que rigen el mercado mundial. Sin embargo, es importante mencionar que, a pesar de las nuevas tendencias laborales influenciadas por las nuevas tecnologas y los cambios en la sociedad, existe un elemento importante del mercado nicaragense que se mantiene como una de las fuentes principales de la economa del pas: la agricultura. Esta continua siendo un componente fundamental y estratgico para el empleo en los pases en vas de desarrollo. La agricultura es uno de los elementos ms importantes para la productividad de pases latinoamericanos ya que ayuda mucho a su crecimiento econmico. Un estudio realizado por la OIT refleja que en Nicaragua el nivel de empleo que genera la agricultura en la economa del pas es de un 43, 6%. Pero tambin las dinmicas agrcolas de Nicaragua se han visto beneficiadas y modificada favorablemente por las nuevas modalidades laborales que trae el cambio tecnolgico, pues las tecnologas son aplicadas a la ecologa y al entorno natural como vehculos y herramientas tiles para mejorar la productividad del sector. Antes de continuar con la exposicin de las tendencias actuales del mercado laboral nicaragense, es indispensable que conozcas y establezcas una idea de qu significan las tendencias laborales. A la vez, es preciso que sepas cules son las principales tendencias experimentadas en el territorio nicaragense, cmo se comportan y se llevan a cabo gracias al sector laboral activo del pas. Qu son las tendencias laborales? Las tendencias de un mercado laboral pueden entenderse como una serie de modalidades, estilos y movimientos dentro de las facetas laboral y empresarial que conforman el mercado econmico de una sociedad determinada. Las tendencias forman parte y son relevantes en el proceso y movimiento que tiene el mercado nicaragense y sus trabajadores, pues son indispensables para realizar un anlisis del rea tcnica y productiva de los mercados. Actualmente se dice que las tendencias del mercado laboral a nivel mundial han cambiado debido a los avances tecnolgicos, generando procesos y actividades ms creativas y variantes en el mercado. Estas ltimas dan paso, en gran medida, a los niveles de facilidad y flexibilidad del mercado laboral. As es como ocurre en la mayora de pases globalizados, con algunas excepciones en los subdesarrollados; y por ende, es as como se comportan las tendencias en Nicaragua. Dicho anlisis del mercado laboral, llevado a cabo gracias a la comprensin de las tendencias, pretende detectar cules son las disposiciones laborales que componen el mercado laboral. Algunos ejemplos de estas disposiciones que configuran las dinmicas del mercado laboral son:
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Tendencias de precios: con la intencin de saber manejar operaciones de compra-venta en el mercado. A la vez, permiten establecer salarios, costes y todos los aspectos monetarios vinculados al mercado laboral y financiero. Relaciones laborales: todo tipo de nuevas o convencionales interacciones financieras, laborales, empresariales, econmicas, sociedades o alianzas, entre otras acciones ms. Productividad econmica: que ayuda a medir el crecimiento en el desarrollo de un mercado laboral especfico. Asuntos profesionales: demandas de profesiones, riesgos profesionales, exigencia de competencias (sean estas modernas o tradicionales), capacitaciones necesarias de personal, etctera. Polticas de empleo: estimaciones, conceptos y concepciones claves que rigen y explican cmo se van a desarrollar los asuntos laborales de una manera legal, por as decirlo. Dentro de estas pautas de comportamiento se ubican el bienestar laboral del trabajador, los derechos del empleado (salud ocupacional, libertad de organizacin: sindicatos), aplicacin de seguridad social; y comprende tambin hasta polticas en beneficio del sector informal. En este apartado, las tendencias laborales tambin indican los deberes que debes cumplir como todo trabajador.
Las tendencias laborales pueden ser herramientas que ayudan a analizar y comprender el comportamiento econmico tanto de Nicaragua como de otros pases. Sin embargo, para ello es importante que los contextos sociopolticos y de desarrollo se asemejen unos con otro; pues, a pesar de que pueden generalizarse las tendencias de cada nacin globalizada, cada pas posee un entorno social diferente. Tal es el caso de pueblos industrializados que poseen caractersticas diferentes a las de los que estn en vas de desarrollo. De esta manera, el caso nicaragense podra semejarse al de cualquier otro pas latinoamericano; pero no se puede decir lo mismo de un pas europeo. Finalmente, debes saber que las tendencias del mercado laboral son cambiantes. Ello siempre depender de los perodos que se vivan, del ambiente social que lo marque y del comportamiento y necesidades de sus individuos. As, las tendencias en Nicaragua siempre sern una direccin cambiante que d rumbo al mercado laboral. Dicha direccin jams se mover en lnea recta, pues su variante posicin y movimiento es lo que la caracteriza como tendencia. Por qu es importante conocer las tendencias laborales? Resulta relevante que conozcas y domines esta informacin, pues como parte del mercado laboral que eres es conveniente que sepas cmo se estructuran los procesos profesionales y econmicos en los que t participas activamente. Esto puede servirte y ser un arma a tu favor para no caer en la ignorancia y desinformacin de tu mismo entorno profesional. A la vez, aprendiendo sobre las tendencias del mercado laboral de tu pas, Nicaragua, podrs comprender muchas de las acciones que a diario intervienen en tu vida como empleado.
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Finalmente, gracias esta explicacin de la configuracin de las tendencias laborales, y de su origen influenciado por el mundo globalizado, podrs intuir qu tipo de exigencias marca el mercado actual, qu competencias debes adquirir para encajar en l y qu perfiles profesionales debes poseer para ser un prospecto aceptable en el mbito profesional. Cmo identificar las tendencias laborales? Para estar inmerso en el conocimiento de las tendencias del mercado laboral es preciso que permanezcas informado del acontecer laboral. Debes estar en constante bsqueda de informacin vinculada con el rea profesional, sobre todo en la que t ejercer un rol, ya que todo lo que ocurra en ella podr representar un beneficio para ti, o, por el contrario, podra perjudicarte. Algunos de los aspectos en los que debes prestar atencin al momento de investigar y analizar el entorno laboral y econmico de Nicaragua son: Nuevos establecimientos o reformas de las polticas laborales. Crecimiento y decrecimiento econmicos en el pas. Tasas de empleo y desempleo anual. Demanda profesional. Tipos de trabajos ms cotizados. Pautas de salario (sea ste mnimo o no). Establecimientos de normativas de bienestar social para empleados, entre otras.
Cules son las tendencias laborales actuales de Nicaragua? De manera general, en la actualidad existen nuevas formas de trabajo influenciadas directamente por las tendencias laborales del mercado global. Todo ello es producto de los avances tecnolgicos actuales que inciden en las formas de trabajar, en el comportamiento de este, en su ubicacin y hasta en las formas de contratacin, de normativas laborales y de pago. Como se te mencion antes, en Nicaragua tambin se experimentan estas tendencias novedosas y emergentes, por el simple hecho de ser parte de los procesos del mercado internacional y por vivir tambin cambios tecnolgicos. De esta forma, las tendencias del mercado laboral nicaragense pueden resumirse o encontrarse en dos aspectos importantes: Percepciones y elementos del comportamiento laboral Este aspecto contempla todo lo vinculado con los aspectos organizativos de los empleados de diversas instituciones, las implicaciones empresariales y la economa corporativa. Algunos de los componentes de las tendencias laborales de este apartado son: Las transformaciones sindicales: la libertad de organizacin de los empleados ahora es ms permitida que en la antigedad. Los derechos de los empleados son ms defendidos que antes, en gran parte, gracias a muchas de estas organizaciones.
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Politizacin de temticas de trabajo: ahora los temas y cargos polticos no solo se ven como agentes de cambio social, sino como una buena fuente de ingreso econmico. Negociaciones internacionales (como Tratados de Libre Comercio): actualmente los negocios no tienen fronteras. Competencias profesionales y laborales: la cotizacin de un empleado para realizar un cargo en la empresa depender del perfil que tenga, del conocimiento actualizado. En las tendencias de hoy es ms importante la preparacin para la funcin que realizar.
Nuevas formas de trabajo Gracias a los cambios y a la aparicin de las nuevas tecnologas ahora han surgido nuevas formas alternativas de trabajo. Algunas de las tendencias del mercado laboral, segn la forma de trabajar son: El teletrabajo: las redes de intercomunicacin son las que predominan para ejecutar las tareas laborales. Esta nueva modalidad permite que el empleado ejecute su rol desde una sede o centro de llamadas, sin necesidad de movilizarse para vender los bienes de la empresa. En algunos casos esa sede puede ser hasta su propia casa. Las reas que se pueden vincular con esta forma de trabajo son las ventas y cobros, la contabilidad, el diseo, etctera. El trabajo desde casa o a domicilio: consiste en realizar labores desde otro lugar o sede diferente a la del empleador. El trabajador no tiene la necesidad de asistir a una oficina; pues desde su casa puede desempear el cargo asignado. Debes saber que para ello se necesitan de dispositivos especficos que son las herramientas de comunicacin son las que se hace el trabajo. Los ejemplos ms comunes son la computadora y el telfono. Trabajos temporalizados o servicios temporales: pueden ser trabajos realizados a medio tiempo. Una tendencia actual consiste en contratar personal que no precisamente cumpla una jornada laboral completa, sino tambin puede tener flexibilidad en sus horarios para realizar cualquier otra actividad, segn le convenga. Tambin se toma como temporal aquel empleo cuyo contrato no es fijo, sino ms bien por una temporada especfica. Las razones las demandas de ciertos perodos del ao, el reemplazo parcial de algn empleado, etctera. La formalizacin de las microempresas: ahora muchos de los trabajos informales son ya tomados en cuenta como formales desde el momento en el que un emprendedor forma su propia empresa, por muy pequea que esta sea.
Tendencias laborales en el futuro A modo de conclusin, es relevante que tengas presente que las tendencias del mercado laboral nicaragense seguirn cambiando, as como tambin las tecnologas seguirn innovando y, con ello, influyendo en nuevas modalidades. Para el futuro se espera que las tendencias nacientes en la actualidad (antes expuestas) vayan en aumento, hasta que puedan ser naturalizadas. Posteriormente, por cmo se van dando las situaciones en el mundo, se espera que parezcan nuevas metodologas y funciones a desarrollar por el trabajador.
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Sin embargo, a pesar de que las tendencias son cambiantes, nada garantiza que se experimente un cambio radical en las prximas dcadas. Recuerda que esto siempre va a depender de la cultura empresarial, de la economa y de los entornos sociopolticos de cada sociedad. Es por ello que no es correcto adelantarse, pues el futuro es incierto.
1.3. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS
La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin. La Planeacin de Recursos Humanos (PRH), tambin denominada planificacin del personal, es un proceso que permite situar el nmero adecuado de personas calificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado. Por otra parte, tambin podemos definir a la Planeacin de Recursos Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la organizacin en un perodo dado.
1.4. OBJETIVOS DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS
Los objetivos bsicos de la planeacin de recursos humanos son: Optimizar el factor humano de la empresa. Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente. Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa. Motivar al factor humano de la empresa. Mejorar el clima laboral. Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa. Los objetivos de la planeacin de Recursos Humanos tienen como propsito lograr el equilibrio necesario para alcanzar las necesidades, proyectos, esquemas de trabajo del momento con la proyeccin futura. (BOHLANDER, 2008, pg. 1) Los objetivos establecer qu es lo que queremos hacer. Con esta definicin se conocen las variables del entorno propias de la Direccin de Recursos Humanos y los factores internos que la condicionan, lo que posibilita identificar qu podemos hacer, ya que fundamentalmente, se trata de analizar amenazas y oportunidades derivadas del entorno, as como fortalezas y debilidades internas relacionadas con el rea de personal. (SASTRE et al, 2003, pg. 115). Es as como cualquier estrategia de personal debe estar orientada a lograr que los objetivos de recursos humanos consignan atraer el mejor personal, valioso, generador de valor, con grande capacidades de desarrollo y a su vez construir estrategias de retencin y motivacin.
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1.5.
Importancia de la Planeacin de Recursos Humanos
La planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el creciente nfasis en la planeacin de recursos humanos se torna especialmente crtico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operacin. Hoy en da, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo est compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes.
1.6. RETENER EN CALIDAD Y CANTIDAD
El xito a largo plazo de una organizacin depende definitivamente en lograr tener las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los objetivos y estrategias definidos por la Planeacin de Recursos Humanos slo tienen sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambicin apropiadas para llevar a cabo estas estrategias. Una mala planificacin de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas graves a corto plazo.
II. PROCESO GENERAL DE LA PLANEACIN
Es ms fcil estudiar y aplicar el proceso de la planeacin estratgica cuando se usa un modelo. Todos los modelos representan algn tipo de proceso. El marco que se ilustra es un modelo global, bastante aceptado del proceso de la planeacin estratgica. El modelo no garantiza el xito, pero representa un enfoque claro y prctico para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. El modelo muestra las relaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la planeacin estratgica. En el caso de la planeacin estratgica, el punto de partida lgico es identificar la misin, los objetivos y las estrategias de la organizacin, porque la situacin y la condicin presente de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e, incluso, pueden dictar un curso concreto de accin. Toda organizacin cuenta con una misin, objetivos y estrategias, aun cuando la preparacin, redaccin y transmisin de estos elementos no hayan sido diseadas de manera consciente. La respuesta a la interrogante de hacia dnde va la organizacin? puede estar determinada, en gran medida, por la trayectoria que ha seguido previamente la organizacin. El proceso de la planeacin estratgica es dinmico y continuo. El cambio sufrido por uno de los componentes bsicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en uno o todos los dems componentes. Por ejemplo, un giro en la economa podra representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y las estrategias a largo plazo, la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podra requerir un cambio de poltica; un competidor importante podra anunciar un cambio de estrategia que, a su vez, exija un cambio de la misin de la empresa. Por consiguiente, las actividades para formular, poner en prctica y evaluar las estrategias deben ser continuas y no limitarse al fin de ao, semestre o perodo. En realidad, el proceso de la planeacin estratgica no termina nunca. En la prctica, el proceso de la planeacin estratgica no se divide con tanta nitidez ni se ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo de la planeacin estratgica. Los estrategas no recorren el proceso en bloque. Por lo general existe toma y peticin entre los niveles de la jerarqua de la
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organizacin. Muchas organizaciones sostienen reuniones formales para revisar y actualizar la misin de la empresa, sus oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades, estrategias, objetivos, polticas y resultados. El tamao de la organizacin es un factor clave, las empresas pequeas son menos formales para desempear las tareas de la planeacin estratgica. Otras variables que afectan el grado de formalidad son el estilo de los gerentes, la complejidad del entorno, la complejidad de los procesos de produccin, la ndole de los problemas y el propsito del sistema de planeacin. MODELO DE PLANEACIN
2.1.
INTERRELACIN ENTRE PLANIFICACIN ESTRATGICA EMPRESARIAL Y PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
En la planeacin estratgica clsica se ha dejado de lado el Recurso Humano, porque muchas veces se apoya en axiomas artificiales, como considerar que este recurso es una coaccin y no una herramienta competitiva. Esto origina altos costos de mano de obra, reemplazos insuficientes, escasez de mano de obra, etc. que hacen que los Recursos Humanos sean considerados un factor importante y difcil de solucionar. Por todo esto, surge la necesidad de crear mecanismos que permitan la integracin de los Recursos Humanos al sistema de Planeacin Estratgica. En busca de este modelo se deben integrar anlisis, que impliquen dimensiones econmicas y sociales, poniendo
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en marcha la estrategia de evolucin, debido a que la funcin de un plan estratgico es lograr un equilibrio entre estos dos elementos. La planeacin estratgica de la empresa trata de identificar varios factores crticos para lograr el xito de la organizacin, a la vez que trata de encontrar el modo de que sta se site en mejor posicin y est en mejores condiciones para competir en el mercado. Para ello, el proceso de planeacin ofrece: Una formulacin clara de la misin de la organizacin. Un compromiso del personal con esa misin. Una declaracin expresa de las hiptesis de partida. Un plan de accin ajustado a los recursos disponibles, incluida la dotacin de personal capacitado y formado.
La Planeacin de Recursos Humanos contribuye significativamente al proceso de direccin estratgica, pues aporta los medios para alcanzar los resultados esperados del proceso de planificacin. Las demandas y necesidades de recursos humanos derivan de la planeacin estratgica y operativa, y luego son comparadas con las necesidades existentes. Para ello se elaboran programas de reclutamiento, capacitacin y reasignacin. La Planeacin de Recursos Humanos considera la aplicacin del proceso bsico de planificacin a las necesidades de recursos humanos de una organizacin. Todo plan de recursos humanos, para que sea eficaz debe basarse en los planes operativos a largo plazo de la organizacin. Su logro depender del grado en el que el departamento de recursos humanos pueda integrar la planificacin efectiva de personal en el proceso de planificacin global de la empresa. Para integrar los Recursos Humanos a la planeacin estratgica se puede: Suministrar un FODA de Recursos Humanos: Los cambios constantes del entorno modifican el estado de la organizacin, y es necesario que se conozca el ambiente social, demogrfico y sindical, ya que influyen directamente en el ambiente interno como la organizacin del trabajo y de los empleados. Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien en cada una de las cuatro etapas del proceso de decisin; objetivos, tcticas, evaluacin y eleccin. Alinear las prcticas de la gerencia de los Recursos Humanos en funcin de la tctica y hacerlas coherentes. A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeacin de recursos humanos con la planeacin estratgica de negocios. Un planeacin exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organizacin para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. La planeacin de recursos humanos y la planeacin estratgica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relacin recproca e interdependiente. En esta relacin, el equipo de alta direccin reconoce que las decisiones de planeacin estratgica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez stos los afectan.
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El error ms frecuente consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a corto plazo y no coordinar sus planes con los de la organizacin a largo plazo. Este error es una consecuencia natural de la falta de integracin entre la planeacin estratgica y la planeacin de recursos humanos. La falta de integracin provoca que la planeacin de recursos humanos tome medidas para resolver problemas a corto plazo.
III. PROCESO DE LA PLANEA CIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
La planeacin de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el ptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organizacin. Para alcanzar plenamente su objetivo la planeacin estratgica de recursos humanos debe considerar lo siguiente: Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definicin del entorno macro envolvente de la organizacin tomando en cuenta las caractersticas de la actividad econmica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnolgico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las caractersticas y penetracin en el mercado de los competidores. Identificar la misin y los objetivos institucionales. Conocer con precisin la estructura y las funciones de la organizacin. Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo. Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin de recursos humanos. Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros: Informacin extra-institucional: Estatus socioeconmico, nivel cultural y problemtica familiar. Informacin intra-institucional: En trminos de inventario de recursos humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal. Elaborar diagnsticos y pronsticos del personal para conocer sus caractersticas y planear dotaciones o movimientos futuros.
3.1. SISTEMA DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS
Un sistema de planeacin estratgica de los Recursos Humanos, se debe realizar en tres fases que son el diseo o concepcin, implementacin y evaluacin del sistema, donde la persona encargada de la planificacin debe organizar, dotar, motivar, controlar. Luego de tener formulada la tctica (diseo) es necesario evaluarla por medio de anlisis de impactos de Recursos Humanos (alinear los recursos humanos con la estrategia), anlisis interno especfico (determina empleados y estructuras estratgicas disponibles para desarrollar la tctica) y un anlisis externo especfico (tendencias que pueden facilitar o perjudicar la ejecucin de la tctica).
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Es necesario delimitar el sistema a trabajar. Una buena concepcin del sistema en estudio est determinada por la capacidad y motivacin que el planificador tenga; la capacidad se relaciona con las actitudes y habilidades, mientras que la motivacin tiene que ver con su voluntad de cumplirla. La capacidad ser mayor si el planificador conoce el estado de los sistemas de Recursos Humanos. Elmer H. Burack y Nicolas Mathys proponen cuatro fases de desarrollo de Gerencia de Recursos Humanos: Formativa: En sistemas informales y reactivos. Emergente: Sistema ms formal en algunos sectores e informal en otros, dependiendo del nivel jerrquico de la organizacin. Contempornea: Todos los sistemas son formales. Avanzada: El sistema integra las prcticas gerenciales de la organizacin. Como todos los sistemas estn en diferentes etapas, es necesario conocer cada uno de estos para comenzar la concepcin de un nuevo sistema de planeacin. En el diseo se deben evaluar tres elementos: 1. Caractersticas tcnicas y delimitacin del sistema. 2. Recursos del Sistema: Humanos, financieros e informticos. 3. Apoyo estructural del sistema. La planeacin de los recursos humanos debe mejorar el funcionamiento del sistema y no slo examinar los resultados. Debe encontrar los elementos que reducen la eficiencia y corregirlos, debe ser un sistema retroalimentado que aprenda de sus errores. Una manera de tomar decisiones de calidad es mediante la realizacin adecuada de la concepcin de sistema, su implantacin y su gerencia. La planeacin no tiene una forma estndar, est determinada por los parmetros y caractersticas del sistema, sin embargo siempre esta labor reside en las tcticas utilizadas para poner en marcha el sistema; entre las tcticas estn las de intervencin, persuasin o participacin. Sin importar la tctica a emplear, es necesario determinar qu tipo de accin se va a tomar, aumentar la eficiencia manteniendo el nivel de eficacia (menos costos con iguales resultados) o aumentar la eficiencia con eficacia variable y a partir de esta decisin, realizar la planeacin. Para decidir que accin se va a tomar, se puede inicialmente realizar un anlisis del subsistema de planeacin para orientar la eleccin y medidas a tomar. Al implementar el sistema, se presentan diferentes reacciones en los individuos debido a los factores psicosociales y los estratgicos. Pierre Collerette y Schneider proponen indicadores para la evaluacin de estos elementos: Indicadores relacionados con el contenido (objetivos). Indicadores psicosociales (destinatarios). Indicadores estratgicos (lderes).
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3.2.
PROCESO DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS
Primero: Definir MISIN, VISIN y VALORES. Los planes de recursos humanos se deben basar en los planes estratgicos de la organizacin. Es decir, los objetivos de aquellos se deben derivar de los objetivos de stos. Las necesidades especficas de los recursos humanos, expresadas en cantidad y caractersticas de los empleados, deben derivarse de los objetivos de la organizacin en conjunto. Los objetivos de la organizacin que son los que le dan una orientacin y sentido al igual que a sus miembros tienen que ser expresados en forma de resultados esperados. El proceso de generacin de objetivo comienza con la definicin de la misin de la organizacin, que define la actividad actual y futura de la misma. A partir de esta se elaboran los objetivos y estrategias a largo plazo que posteriormente sirven para elaborar los objetivos a corto plazo. Estos suelen ir ligados a un calendario y se expresan en trminos cuantitativos, de ellos se derivan los objetivos de las divisiones y departamentos. Este mtodo de fijacin de objetivos organizacionales, de divisin y departamentales es llamado mtodo en cascada. En lnea con lo anterior, se debe tener en cuenta los siguientes elementos bsicos: Misin: es el propsito principal de la organizacin, as como el alcance de sus operaciones. Visin Estratgica: una declaracin acerca de hacia dnde se dirige la empresa y lo que puede llegar a ser en el futuro; aclara la direccin a largo plazo y la intencin de su estrategia y Valores centrales: slidas y perdurables creencias y principios en los que se basa la empresa para tomar sus decisiones. Segundo: Anlisis del ambiente externo e interno Ambiente Externo
La exploracin del entorno es la vigilancia sistemtica de las principales fuerzas externas que influyen en la organizacin. En teora, la planeacin de recursos humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administracin de recursos humanos. Este proceso comienza en la exploracin del mismo, ya que cualquier estrategia deber ser consistente con las tendencias del medio que pudieran tener impacto en la organizacin. A su vez, la planeacin de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias en la administracin de los recursos humanos. Las amenazas y oportunidades externas son dos trminos clave para el estudio de la planeacin estratgica. Estos trminos se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro. Las amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera, de ah el trmino "externas". Los avances tecnolgicos, la biotecnologa, los cambios
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poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales y el aumento de competencia de las compaas extranjeras son algunos ejemplos de amenazas u oportunidades para las Organizaciones. Este tipo de cambios est produciendo otro tipo de consumidor y de ah que se necesiten otros productos, servicios, y estrategias. Otros ejemplos de amenazas y oportunidades seran la aprobacin de una nueva ley, la introduccin de un producto nuevo por parte de un adversario, una catstrofe nacional o una Devaluacin del Crdoba con respecto al Dlar Norteamericano. La fuerza de un adversario comercial podra significar una amenaza. Un postulado bsico de la planeacin estratgica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de la investigacin, la recopilacin y asimilacin de informacin externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o anlisis de la industria. Las organizaciones pueden escoger cualquier nmero de factores ambientales para explorar; las siguientes, son las ms vigiladas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Factores econmicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, as como las tendencias competitivas. Tendencias industriales y de la competencia, como nuevos procesos, servicios e innovaciones. Cambios tecnolgicos, como tecnologa de la informacin, innovacin y automatizacin. Aspectos polticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas. Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los nios (guarderas) y las prioridades de educacin. Tendencias demogrficas, incluyendo edad, composicin tnica y analfabetismo.
Desafos Externos Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo, son un elemento de primera importancia en este campo. El mercado laboral o el mercado de empleo est conformado por las ofertas de trabajo o empleos hechos por las empresas. En esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. El mercado laboral puede segmentarse por sectores de actividades o por categoras, o por tamaos e incluso por regiones. Cada uno de stos segmentos tiene sus caractersticas propias. Es muy difcil predecir los acontecimientos que se producirn en el entorno organizacional en un corto plazo y ms an en el largo plazo. Como factores externos se pueden considerar tambin las tendencias del mercado laboral del mundo.
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Fuentes de reclutamiento de Recursos Humanos
a) Econmicas, Sociales, Polticas y Legales: Los desafos de carcter econmico, social, poltico y legal son la forma ms sencilla de prediccin, pero muy pocas veces se hacen perfectamente claras sus influencias. Por ejemplo, no es fcil evaluar el efecto de algunas medidas legales sobre el mercado de trabajo. b) Avances y Cambios Tecnolgicos: Los cambios tecnolgicos son de difcil prediccin y evaluacin, muchas veces la planeacin de los recursos humanos se modifica debido a la introduccin de nueva tecnologa, en algunos casos esto puede significar la eliminacin de varios puestos de trabajo, o bien, implicar la creacin de nuevos puestos. c) Competencia: La competencia constituye otro de los retos externos que afecta la demanda de recursos humanos en una organizacin. La competencia entre empresas dentro de un misma rea de mercado, pude originar que la tasa de crecimiento del personal exceda bastante a la tasa de crecimiento vegetativo del personal. d) Gran reduccin del empleo industrial: Mayor produccin industrial con menos personas Oferta de empleo en expansin en el sector de servicios Migracin del empleo industrial hacia el empleo terciario e) Satisfaccin general del empleo: El trabajo industrial es cada vez ms intelectual y menos muscular Advenimiento de la tecnologa informtica a la industria Mayor automatizacin de los procesos industriales
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f) El conocimiento como recurso ms importante: El capital financiero es importante, pero es mucho ms importante el conocimiento de cmo invertirlo y hacerlo rentable. El conocimiento es novedad, innovacin, creatividad y la piedra angular del cambio. Ambiente interno
Adems de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran bsico para el xito la cultura orientada a los empleados, realizan auditoras culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorias comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cmo se difunde la cultura organizacional a los empleados y cmo influir en ella o mejorarla. La auditora puede incluir preguntas tales como: Cmo emplean los empleados su tiempo? Cmo interactan entre ellos? Tienen autoridad? Cul es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes? Cmo escala el personal dentro de la organizacin? En esencia, en esta etapa de anlisis se parte del conocimiento exhaustivo de la empresa: Organizacin general actual. Organizacin, en detalle, de las grandes reas de actividad. Funciones de las unidades que constituyen las reas de actividad. Funciones de las categoras o grupos laborales que integran dichas reas. Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por reas de actividad. Polticas y estrategias generales y especficas.
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organizacin y las actitudes de los empleados. Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea adecuada o deficientemente. Las actividades de los departamentos o reas dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la planeacin estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el clculo de razones, la medicin del desempeo y realizar la comparacin con perodos anteriores y promedios de la
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industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. Adems se podr tomar en cuenta: 1. Definir las habilidades, conocimientos y nmero total de empleados (demanda de recursos humanos) necesarios para alcanzar los objetivos de la organizacin y de los departamentos. Una vez que se han definido los objetivos de la organizacin, sus divisiones y departamentos, los directivos deben determinar las habilidades y conocimientos requeridos para alcanzarlos. La clave no es considerar las habilidades y capacidades de los empleados actuales, sino ms bien en determinar las que se requieren. Una base para poder determinar esto es basndose en la descripcin de puestos actuales, que ayudan a determinar los requerimientos y conocimientos necesarios. El paso final de esta fase es expresar las habilidades y capacidad necesarias en forma de tipos y nmero de empleados. En esta fase se pueden utilizar tcnicas estadsticas para la previsin de necesidades de recursos humanos. 2. Determinar las necesidades adicionales (netas) de recursos humanos a la luz de los recursos humanos actuales de la organizacin. Una vez determinados los tipos y nmeros de empleados necesarios, las estimaciones deben ser analizadas de acuerdo a los recursos humanos actuales y previstos de la organizacin. Este proceso supone un anlisis detallado del personal actualmente empleado y una previsin de los cambios esperados. Se utilizan en esta fase los inventarios de habilidades e inventarios de personal directivo. a) Inventario de Habilidades La finalidad del Inventario de habilidades es la de reunir la informacin acerca de los recursos humanos de la organizacin. Aporta informacin bsica de todos los empleados, desde una lista de los nombres, ciertas caractersticas y capacidades de los mismos. Por su gran aplicacin en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, el inventario debe contener informacin de la cartera de habilidades de cada empleado y no slo sobre las pertinentes para el puesto actual que ste ocupa. Segn Thomas H. Parten, se tienen siete grandes categoras de informacin de ese tipo: 1. 2. 3. 4. 5. Datos personales: edad, sexo, estado civil. Calificacin: educacin, experiencia de trabajo, formacin. Calificaciones especiales: pertenencia a grupos profesionales, mritos especiales. Sueldo e historia laboral: sueldo actual y anterior, fechas de ascensos, empleos ocupados. Datos de la empresa: datos sobre plan de prestaciones, informacin sobre jubilacin, antigedad.
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6. Capacidad del individuo: puntuaciones de pruebas psicolgicas y otras, informacin sobre salud. 7. Preferencias especiales del individuo: localizacin geogrfica, tipo de empleo. Con el uso de computadoras, la utilizacin de este tipo de inventarios se ha incrementado. b) Inventario de Personal Directivo Un inventario de gerentes consiste en la informacin que suministra cada uno acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel. Como el tipo de informacin requerido en relacin con el personal directivo difiere a veces del requerido en relacin con los restantes empleados, en muchas organizaciones se mantiene un inventario del personal directivo. Adems de los datos biogrficos, se incluyen breves evaluaciones de la actuacin profesional del directivo, de sus fortalezas y debilidades y de su potencial de progreso. Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se aadir: responsabilidad del puesto, nmeros de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitacin gerencial recibida, labores gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente vital de informacin para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a desempeo, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas tcnicas, es que se puede generar un cuadro general de reemplazos potenciales. c) Previsin de los cambios de personal Adems de mantener un inventario de habilidades del personal actual, se deben tomar en cuenta los cambios futuros. Los directivos pueden estimarlos con precisin y preverlos con facilidad. Algunos cambios, como los relacionados con la jubilacin, pueden preverse con razonable precisin recurriendo a la informacin contenida en este tipo de inventario. En lo referente a los traslados y ascensos, estos pueden estimarse teniendo en cuenta factores como la edad de los titulares de ciertos cargos y las necesidades de la organizacin. Deben identificarse los individuos con posibilidades de ascenso. Otros factores, como los de fallecimiento, dimisin y despido, son mucho ms difciles de predecir. Sin embargo la informacin contenida puede aportar gran utilidad en estas reas. Al evaluar los cambios previstos, deben tenerse en cuenta las experiencias de planificacin de la formacin y desarrollo. Al combinar la previsin de los recursos humanos necesarios con la informacin procedente del inventario de habilidades y de los cambios previstos, los directivos
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pueden llegar a una prediccin razonable de sus necesidades de recursos humanos para un periodo especfico de tiempo. La materializacin esta de etapa requiere disponer de la siguiente informacin: Organigrama general o bsico de la empresa actualizado. Organigramas de detalle de cada una de las grandes reas. Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas reas. Manuales de funciones de las categoras que integran dichas reas. Descripcin de todos los puestos de trabajo actuales. Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes. Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo. Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla.
El objetivo de este anlisis es conocer la situacin y necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirn y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos: Conocer los organigramas previstos. Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro. Valorar dichos puestos. Cuantificar las necesidades de nuevos puestos. Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal. Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos. Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal. Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos.
Tercero: Formulacin de la Estrategia Una vez realizados los anlisis externo e interno, y determinadas las reas crticas, fortalezas y debilidades de la organizacin y las oportunidades y amenazas del ambiente externo, y las brechas entre lo proyectado y lo real, se fijan las estrategias de recursos humanos, por ejemplo qu se necesita para atender los cambios tecnolgicos importantes, necesidades de capacitacin, el exceso de personal, el alto ndice de rotacin, retiros o jubilaciones, etc. La mayor parte de las organizaciones responden a este problema con el congelamiento de contrataciones, impidiendo que el departamento de personal llene las vacantes disponibles mediante contrataciones externas, procedindose a una poltica de reubicaciones. El proceso normal de abandono de la empresa por enfermedades, jubilaciones, etc., corrigen estos problemas.
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Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organizacin, existe insuficiencia en la oferta de recursos humanos. En cuanto a las acciones a corto plazo, estas son ms flexibles puesto que se recurren a los recursos externos para localizar nuevos empleados. A largo plazo, los planes tambin pueden ser flexibles conduciendo a los empleados a que se desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan su promocin a travs de la capacitacin. Es de acuerdo a estos ajustes, segn el caso que se presente, que la organizacin debe escoger aquella estrategia que sea ms efectiva con relacin a la planeacin de los recursos humanos, pues el plan de recursos humanos es la pieza fundamental del sistema de informacin de recursos humanos de la organizacin. Existen diferentes estrategias que se pueden adoptar cuando se gestionan estratgicamente los recursos humanos, estas son: Estrategias de Afectacin.
Se incluyen en esta, los procesos de reclutamiento, seleccin, contratacin y desafectacin. 1. Estrategia de Reclutamiento Interno o Seleccin: Cuando el puesto vacante se cubre mediante los recursos disponibles en la organizacin. Produce cambios horizontales y verticales en la organizacin. Es motivador para el personal porque implica procesos de rotacin y promocin e implica menor costo. 2. Estrategia de Reclutamiento Externo: Cuando las necesidades de recursos humanos se satisfacen acudiendo al mercado externo de trabajo ya sea por insuficiencia de personal interno para cubrir el puesto o por que los costos de acudir al mercado externo son menores. 3. Estrategia de Contrataciones Fijas o Eventuales: Cuando se incorpora personal eventual mediante contratos fijos y de duracin determinada. Principalmente cuando la produccin es variable y temporal, lo que hace necesario contratar personal solamente para las pocas pico, por ejemplo poca navidea. Estrategias de Compensacin.
Llamadas tambin de retribucin, y se refieren principalmente a la compensacin monetaria por el trabajo. Las diferentes opciones al respecto muestran las polticas salariales de la empresa respecto a sus competidores.
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1. Estrategia de Liderazgo: Cuando la empresa decide tener los mayores niveles de salario respecto a la competencia. Puede ser lder en el sector de la industria, en el mbito local o regional, en todas las categoras o solamente en aquellas que considere relevantes. Esta estrategia tiene consecuencias importantes respecto a la adquisicin y retencin del personal. 2. Estrategia de Retribuciones Mnimas: Completamente contraria a la anterior. La retribucin tiene los niveles ms bajos del mercado. Puede utilizarse cuando se busca disminucin de costos por contraccin de la demanda o porque la calidad del producto o servicio no sea un factor relevante y el personal tenga un papel secundario. 3. Estrategia de Seguimiento de Mercado: Se retribuye a los empleados en funcin del promedio del mercado. Esta estrategia no genera grandes rotaciones de personal. 4. Estrategia Mecanicista: La compensacin es uniforme en todos los niveles de la organizacin y se basa en el puesto de trabajo y no en el individuo. 5. Estrategia Orgnica: Opuesta a la anterior y donde la retribucin se basa principalmente en el individuo, es muy subjetiva. Estrategias de Formacin:
Dependiendo de la estrategia general, que puede requerir en unos casos innovacin y creatividad y en otros conocimientos especficos, son dos las estrategias que podemos adoptar dependiendo de la organizacin, del sector de competencia y de la actividad del puesto. Estrategia de Formacin Especifica: Cuando el dominio de un rea o sector de actividad es prioritario para la competitividad de la organizacin se buscan conocimientos y habilidades especficas. Estrategia de Formacin Polivalente: Cuando la variabilidad y adaptacin a los cambios es un factor importante en la competitividad de la empresa, donde se necesita gente multiuso y de fcil adaptabilidad. Estrategias de Valoracin.
Se refiere a la valoracin del personal y como se realiza la evaluacin del desempeo. 1. Estrategia Basada en el Comportamiento: Se valoran actitudes, grado de integracin, cooperacin y participacin. Muy subjetiva. 2. Estrategia Basada en Resultados: Se miden resultados. Es objetiva y de fcil aplicacin. 3. Estrategia Mixta: Es una combinacin de las dos anteriores.
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Cuarto: Elaborar plan de accin: En esta fase se establecen la metodologa y procedimiento para la planificar las estrategias que se deriven del anlisis, la realizacin de las distintas actividades, en temporalizacin y el equipo que llevar a cabo toda la planeacin. Por consiguiente, una vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos se deben desarrollar planes de accin para el logro de los resultados deseados. Si las necesidades netas requieren un aumento de personal, se deben hacer planes de reclutamiento, seleccin, orientacin y formacin del nmero y tipos especficos de personal requeridos. Si se procede a una reduccin de personal, se deben desarrollar planes para el ajuste necesario. Si el tiempo no importa, puede recurrirse al desgaste natural para reducir costes laborales. Por el contrario, si la organizacin no puede permitirse el lujo del desgaste natural, habr que reducir el total de empleados o realizar otros ajustes. Hay cuatro formas bsicas de reducir el total de empleados: a) Suspensin de contratos. Esta supone que lo ms probable es que el empleado reanude su trabajo en una fecha posterior. b) Extincin de contratos. Esta supone que el contrato del empleado ha sido finalizado, sin posibilidad de que ste reanude su trabajo en una fecha posterior. c) Incentivos a la jubilacin anticipada. En este caso la empresa desarrolla planes de incentivo. d) Incentivo al abandono voluntario. Al igual que en el caso anterior tambin se consideran planes de incentivo. Entre los ajustes fuera de la reduccin del total de empleados, se tiene: a) La reclasificacin. Implica la reduccin de la categora o tareas del empleado, o una combinacin de ambas. Normalmente implica una disminucin de la remuneracin del empleado. b) El traslado. Esta supone el cambio de destino a otra parte de la organizacin. c) El reparto de trabajo. Con este ajuste se pretende disminuir o limitar las suspensiones y extinciones de contratos mediante la reduccin proporcional de las horas de trabajo los empleados. Los planes de accin son instrumentos gerenciales de programacin y control de la ejecucin de un procedimiento o proyecto y es utilizado para verificar el cumplimiento de las acciones planteadas o proyectadas.
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Es una orientacin que dirige alguna rea funcional de la empresa, del cual se derivan decisiones, acciones, procedimientos de la Direccin Superior. El plan de accin contiene adems de los pasos especficos que se requiere para alcanzar un objetivo. La finalidad de un plan de accin es hacer posible el cumplimiento de los objetivos. Son la expresin concreta de los objetivos que persigue una empresa, es decir, lo que se propone hacer y lo que piensa obtener al hacerlo. (RODRIGUEZ, 2007, Pg. 136-137) En funcin de las estrategias seleccionadas y dependiendo de las circunstancias, los principales planes que debe adoptar la empresa en el caso de los recursos humanos son: 1. El Plan de Reclutamiento. El cual establecer: Las cantidades y los tipos de personas requeridos y cundo se van a necesitar. Todo problema especial de oferta y la forma en que ha de manejarse el programa de reclutamiento.
2. El Plan de Desarrollo de Recursos Humanos. El cual mostrar: La cantidad de Capacitadores o de aprendices requeridos y el programa para reclutarlos o entrenarlos. La cantidad de empleados que necesitan entrenamiento o reentrenamiento, y el programa de entrenamiento. Los nuevos cursos que se van a desarrollar o los cambios que se van a introducir en los existentes.
3. El Plan de Retencin. El cual describir las acciones requeridas para reducir la prdida evitable de personal, en los siguientes frentes: Problemas salariales: incremento de los niveles salariales para que sean competitivos: mejoramiento de las estructuras salariales para eliminar desigualdades; cambios en los sistemas de pagos para reducir las grandes fluctuaciones; introduccin de procedimientos para relacionar ms explcitamente la remuneracin con el esfuerzo o el desempeo; Empleados que se retiran para avanzar en su carrera: oferta de mejores oportunidades de carrera asegurndose de que los empleados sean conscientes de ellas; extensin de las oportunidades de entrenamiento; adopcin y puesta en prctica de polticas de promocin desde adentro e introduccin de procedimientos de promocin ms sistemticos y
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equitativos; seleccin deliberada de empleados que probablemente no aspiren a ascender mucho ms arriba de su cargo inicial; Empleados que se van debido a conflictos: introduccin de procedimientos ms efectivos de consulta, participacin y manejo de las quejas; mejoramiento de las comunicaciones por medios tales como la instruccin de equipos, empleando las tcnicas de solucin de conflictos y creacin de equipos que se usan en programas de desarrollo organizacional; reorganizacin del trabajo y de la disposicin de las oficinas o de los talleres para aumentar la cohesin del grupo: educacin y entrenamiento de la gerencia en mtodos para mejorar sus relaciones con los empleados; La crisis de induccin: mejorar los procedimientos de reclutamiento y seleccin para asegurar que los requerimientos del trabajo sean especificados con exactitud y que las personas seleccionadas concuerden con la especificacin; asegurar que a los candidatos se les d una visin realista del empleo, el salario y las condiciones de trabajo: desarrollar mejores programas de induccin y entrenamiento inicial; Escasez de fuerza laboral: mejorar el reclutamiento. la seleccin y el entrenamiento del personal requerido; introducir mejores mtodos de planeacin y programacin del trabajo para suavizar los recargos; Cambios en los requerimientos laborales: asegurar que los procedimientos de seleccin y promocin hagan concordar las capacidades de los individuos con las exigencias del puesto; dar el entrenamiento o los perodos de ajuste adecuados cuando cambien las condiciones de trabajo; adaptar los sistemas de pago coherentes con las estrategias a adoptarse; Prdidas de empleados nuevos inestables: tener ms cuidado para evitar el reclutamiento de individuos inestables, analizando las caractersticas de los aspirantes que puedan generar inestabilidad y empleando este anlisis para filtrar los resultados.
4. El Plan de Manejo de los Excesos de Personal. El cual indicar: La medida en que el desgaste natural puede absorber los excesos de personal, que obviamente es el mtodo ms deseable; Quin, dnde y cundo va a sobrar; Las posibilidades de estimular el retiro voluntario y los alicientes que es necesario ofrecer; Los planes de reeducacin o reentrenamiento, en caso de que el plan de redesarrollo no haya cubierto esto; Los pasos que debern darse para ayudar al personal excedente a encontrar nuevo empleo; La poltica para declarar los despidos y para pagar indemnizaciones; El programa de consulta con los sindicatos o las asociaciones de empleados y para informar a los afectados.
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Ejemplo de matriz de plan de accin: Estrategia: Objetivo: Meta: Indicador: Accin Qu? Actividades Cmo? Recursos Con qu? Plazo Cundo? Responsable Quin?
Cuando realizamos la planificacin es importante tomar en cuenta con qu contamos para ejecutar los planes de accin, ya que stos deben constituir la base para asegurar que se consiga lo que se quiere en materia de personal y poder anticiparse, en lugar de tener que reaccionar simplemente a los problemas de exceso o dficit de personal. Pero la preocupacin por los recursos humanos no se limita a conseguir y retener personal, sino que se extiende a la necesidad de controlar que se emplee de tal manera que conduzca a incrementar la productividad y evitar el desperdicio o el exceso de trabajadores en una misma ocupacin. El presupuesto bsico es un enunciado cuantitativo del nmero de empleados requerido de acuerdo con niveles de produccin y actividad presupuestados. Este enunciado cuantitativo se traduce en un presupuesto de costos, que es producto del nmero de personas empleadas y su remuneracin durante el ao fiscal. Los mtodos empleados para preparar el presupuesto son similares a los utilizados para producir los planes de recursos humanos, o sea: juicio de la gerencia, anlisis de la tendencia de las proporciones, estudio del trabajo (el mejor, siempre que sea factible) o los modelos matemticos. A continuacin se trata la manera de abordar el presupuesto para las diferentes categoras de personal. 1. Requerimientos de Mano de Obra Directa. Cuando existe un estimado de ventas o un programa de produccin detallado, la cantidad de mano de obra directa depender del volumen de produccin presupuestado en cada centro de costos, traducido de unidades de producto a horas planeadas, mediante la aplicacin del estndar de horas por unidad, cuando se tiene. Si no se puede contar con un clculo del estndar de horas, es necesario adoptar un mtodo ms subjetivo y menos deseable, basado en la experiencia pasada y en el juicio crtico. Si hay un programa de incentivo que est operando, la proyeccin debe tener en cuenta los niveles de desempeo previstos; as mismo, debe dar margen para ausentismo y enfermedad. 2. Requerimientos de Horas Mquina u Horas Proceso. Si el ritmo de su produccin est determinado por mquinas o procesos, primero tendr que calcular las horas mquina o proceso correspondientes a la cada rea de produccin presupuestada. Si puede acometerse produccin extra prescindiendo de las mquinas o de la capacidad de la lnea de produccin, los estndares actuales de trabajo directo indicarn cuntos trabajadores extras se van a
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necesitar. De todos modos, uno debe someter esos estndares a un cuidadoso examen para ver si pueden elevarse. Caso en el cual la decisin siempre depender de que se logre persuadir al sindicato de aceptar el cambio, cosa que no sera muy fcil. Si se necesita capacidad extra, deben evaluarse las formas alternativas de cumplir las metas de produccin: por ejemplo, horas extras, turnos adicionales, trabajo nocturno, subcontratacin. Los costos de estas alternativas deben evaluarse con respecto al costo de invertir en una nueva planta o en una nueva lnea de produccin, y al retomo que esa inversin producira. 3. Mano de Obra Indirecta. La mano de obra indirecta de un departamento de produccin, que usualmente se incluye en el presupuesto de gastos directos del mismo, tiende a variar con la produccin total del departamento y no con la de los centros de costos particulares que haya en l. La fuerza laboral indirecta es difcil de medir y generalmente no se cuenta con estndares de trabajo. Es ms, los quehaceres de los trabajadores indirectos a menudo son impredecibles o irregulares. En consecuencia., suele asignrsele a un departamento un determinado nmero de ese tipo de trabajadores, dejando en manos del gerente de ese departamento y de su supervisor la responsabilidad de mantenerlos totalmente ocupados. Esto es evidentemente indeseable. 4. Personal de Oficina. El exceso de personal en las oficinas es cosa corriente. Los consultores gerenciales que se especializan en la medicin del trabajo de oficina casi pueden garantizar que es posible reducir este tipo de personal en un 15% ms, sin que se afecte el rendimiento ni la calidad. Las razones de esto son bastante obvias e incluyen: Falta de estndares en los cuales basar las proyecciones de recursos humanos. Contratacin de personal para atender los recargos de trabajo en lugar de tomar medidas para eliminarlos o bien para responder a ellos con trabajo adicional por medios distintos al de contratar funcionarios adicionales. Sistemas de documentacin descoordinados que conducen a la duplicacin de trabajo. Procedimientos intiles o ineficientes. Supervisin inefectiva. Personal mal entrenado.
Estos problemas son suficientemente comunes en la mayora de las organizaciones, como para alertarlo a uno de la necesidad de tener mayor cuidado de exigir justificaciones para los niveles existentes de oficinistas, as como las razones para querer ms. 5. Personal de Gerencia y Profesional. Esta es el rea donde es ms difcil producir presupuestos satisfactorios. Es un ajunto que depende muchsimo del juicio crtico, especialmente en los departamentos tcnicos y financieros. El anlisis de tendencia de las proporciones rara vez resulta til.
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El exceso de personal puede darse por cualquiera de las razones mencionadas con respecto a los oficinistas, y por otra serie de factores: Definiciones imprecisas del objetivo por alcanzar por rea funcional, departamento o individuo. Estructuras organizacionales deficientes que crean demasiados niveles intermedios de gerencia y supervisin, cada uno de los cuales genera sus propios requerimientos de personal adicional, as como trabajo de produccin para otros. La multiplicacin de departamentos recargados de personal en la sede principal, que tambin tienden a crear trabajo innecesario para ellos mismos y para otros. La tendencia de algunos gerentes a construir imperios, bien sea por la conviccin genuina, aunque errnea, de que su funcin necesita expandirse, o como medio para acrecentar su propio prestigio.
Estas tendencias slo pueden controlarse sometiendo cada cargo gerencial y cada actividad de respaldo o servicio a un examen riguroso, para asegurar, no slo que el personal adicional sea plenamente justificado, sino tambin que la existencia permanente de la estructura actual, e incluso la propia rea funcional sea necesaria. No existe un mtodo fcil de lograr tal cosa: todo lo que uno puede hacer es preguntar sobre lo que se hace, por qu se hace, qu resultados se logran y en qu contribuye la actividad a la organizacin. Finalmente, debe preguntar si el trabajo podra hacerse de otra forma, con menos gente, por medio de otro departamento, o definitivamente no, sin que se produzcan efectos negativos para la compaa. Otros recursos que aseguren la realizacin exitosa del plan podrn surgir y que es necesario incluirlo para garantizar que las metas y acciones previstas sean alcanzadas.
3.3. POLTICAS QUE CORRESPONDEN AL REA DE GESTIN HUMANA
En ocasiones, las polticas que fije la empresa pueden ser limitantes considerables de las actividades de reclutamiento. Las polticas de las compaas que afectan el proceso generalmente son: POLTICAS DE PROMOCION INTERNA, que fijan opcin preferencial a los empleados actuales para llegar a determinados cargos, con lo cual las empresas mantienen un inventario actualizado de conocimientos y habilidades, y permite un buen clima laboral. Sin embargo puede llegar a limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas. POLTICAS DE COMPENSACIN. Las polticas salariales son en ocasiones determinantes para efectuar una efectiva actividad de reclutamiento, ya que permite acceder al mercado laboral de una forma atractiva, o por el contrario limitar opciones.
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POLTICAS REFERENTES A LOS SISTEMAS DE CONTRATACION. Las empresas definen contratos a trmino fijo, indefinido, por obra ejecutada o destajo, etc. Adems, pueden optar por subcontratar tareas o recurrir a empleos temporales. POLTICAS DE CONTRATACION INTERNACIONAL. Corresponde a determinaciones propias de las legislaciones de cada pas, referentes a la vinculacin de personal extranjero. PRONSTICOS DE VENTAS Y METAS DE LA COMPAA. Las polticas de reclutamiento deben reflejar las variaciones entre las ventas reales y las previstas por la compaa. PRESUPUESTOS, RELACIONADOS CON LOS COSTOS DE RECLUTAMIENTO Y VINCULACIN. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organizacin. REQUERIMIENTOS DE LOS CARGOS. Qu es lo que realmente requiere cada cargo? Qu expectativas pueden tener los futuros candidatos? Cules son las responsabilidades de puesto que se intenta llenar? AMBIENTE LABORAL O CLIMA ORGANIZACIONAL. Tambin cuenta la imagen que vende la empresa como una entidad donde es agradable trabajar, con incentivos y ventajas que le diferencien en el mercado laboral. Importantes son los programas de capacitacin, servicios generales al personal, etc.
IV.
GUA PARA LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS
Sobre la base de la referencia tcnica y metodolgica explicada en los captulos anteriores, a continuacin se presenta la estructura que se utilizar para elaborar el Plan Estratgico de Recursos Humanos. Cabe destacar que se ha de considerar en esta estructura el diseo metodolgico, el cual deber ser elaborado por cada grupo de trabajo. Presentacin Resumen ejecutivo I- Introduccin II- Antecedentes III- Justificacin IV- Objetivos V- Marco Terico y Referencial VI- Diseo Metodolgico VII- Perfil de la empresa 7.1. Informacin general 7.2. Resea histrica 7.3. Descripcin del negocio
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7.4. Aspectos organizacionales Misin Visin Valores Objetivos estratgicos Polticas Organigrama VIII. Diagnstico de situacin de los Recursos Humanos 8.1. Anlisis del entorno interno 8.1.1. Anlisis de la planilla del personal por sexo, cargos y responsabilidad jerrquica. 8.1.2. Anlisis de reclutamiento y seleccin 8.1.3. Anlisis de Puestos de Trabajo 8.1.4. Anlisis de sueldos y salarios 8.1.5. Prestaciones y beneficios sociales 8.1.6. Ausentismo y Rotacin del Personal 8.1.7. Clima Organizacional 8.1.8. Desarrollo Organizacional 8.1.9. Relaciones Laborales 8.1.10. Higiene y Seguridad Ocupacional 8.1.11. Capacitacin y Desarrollo 8.2. Anlisis del entorno externo 8.2.1. Entorno demogrfico 8.2.2. Entorno econmico 8.2.2.1. Producto Interno Bruto 8.2.2.2. Empleo y Salario 8.2.2.3. Inflacin y Costo de Vida 8.2.2.4. Canasta Bsica 8.2.2.5. Comercio Exterior 8.2.2.6. Remesas 8.2.3. Entorno tecnolgico 8.2.3.1. Maquinaria que se utiliza 8.2.3.2. Otros equipos 8.2.3.3. Experiencia en el sector 8.2.4. Entorno Poltico 8.2.5. Entorno Social 8.3. FODA 8.4. Matriz FODA IX. Estrategias de Recursos Humanos X. Plan de accin XI. Conclusiones y Recomendaciones XII. Bibliografa XIII. Anexos
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V.
BIBLIOGRAFA
DE BENITO LVAREZ, Carlos (2003). Diseo y aplicacin de un Plan Estratgico de Recursos Humanos. La experiencia prctica de DHL Internacional Espaa. Capital Humano, No. 162. RODRIGUEZ, Emilia (2010). Pasos que deben observarse en la elaboracin de un Plan Estratgico de Gestin de Recursos Humanos. p. 1-18 CALDERA MEJA, Rodolfo (2004). Planeacin Estratgica de Recursos Humanos: Conceptos y Teora sobre Planeacin Efectiva de Recursos Humanos. pgs. 52 ESPINOZA D., Sndor; FCEE-UCA (2013). Prospeccin del Mercado de Trabajo y Necesidades de Formacin: documento del participante. pgs. 139
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VI.
ANEXOS A. DEMANDA PROFESIONAL EN EL REA ADMINISTRATIVO
Autor: Carlos Oviedo Dentro de cada rea de trabajo que tiene lugar en las tareas laborales propias o caractersticas de Nicaragua siempre existen casos de mayor prestigio laboral entre unas actividades con otras. Es decir, de entre la gran gama de ocupaciones que se desarrollan en el quehacer de trabajo del territorio nicaragense existen unos cargos pertenecientes a un sector especfico que son mayormente solicitados por los trabajadores a la hora de iniciar su vida laboral. Esto se debe muchas veces a las condiciones de vida, a las vocaciones de la poblacin, al inters particular de cada empleado, sus habilidades y capacidades y finalmente a la oportunidad de trabajo e inclusin laboral que dicho sector abra para sus prospectos interesados. Gracias a que en Nicaragua la tasa de escolaridad del nivel superior asciende a ms del 12% de la poblacin total, y cada ao se ve beneficialmente modificada al alza, las diversas reas de trabajo que constituyen el sector profesional en el pas van adquiriendo mayor protagonismo, relevancia, rentabilidad y generan demanda dentro del entramado laboral gracias al desarrollo que prometen tanto para el trabajador como para la nacin en general. Una de las reas que pertenece al sector profesional en Nicaragua y que, por sus gestiones indispensables para el manejo organizacional de las empresas del pas, es sector administrativo que se encarga cotidianamente del manejo estructural de los funcionamientos generales de la compaa, en especial de los controles de carcter monetario y de personal. En Nicaragua la demanda de este sector es consecuencia de la gran necesidad intrnseca que poseen las instituciones por tener personal encargado de llevar la administracin total del entorno, de sus miembros, de sus servicios, de sus productos y de sus tareas generales. No existira dinmica empresarial sin los empleados precisos y claves que velaran por el buen rendimiento de la organizacin ante el resto del mundo comercial.
En qu consisten las demandas profesionales?

Las demandas de carcter profesional en cualquiera de los pases del mundo se ven desde dos puntos o perspectivas bsicos: el primero, las carreras o profesiones del sector ms solicitadas por las industrias en Nicaragua segn la oferta de trabajo, la cantidad de fuentes de empleo, el posicionamiento empresarial y las necesidades propias de cada pas. En segundo lugar, demandas en cuanto a las exigencias o requerimientos de carcter profesional que hacen las organizaciones para la contratacin de su personal, para garantizar el buen rendimiento dentro de las competencias del mercado.
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El primer aspecto es mucho ms amplio pues dependiendo de cmo sea el contexto de cada pas, las demandas se irn inclinando ms hacia un sector que a otro. Para el caso del sector administrativo las demandas son bastante grandes, fijas y abundantes pues, como se vena explicando, los servicios prestados por los profesionales de esta rea son de vital importancia para que una empresa marche sobre ruedas y lo haga de una manera eficiente y prspera. De tal forma, se puede asegurar que en pases como Nicaragua con altas y estables actividades empresariales, las grandes demandas en el sector administrativo siempre existirn e irn creciendo aceleradamente conforme el paso del tiempo y la creacin de nuevas organizaciones. Con respecto al segundo punto bsico en el que se desarrollan las demandas podra decirse que es una forma mucho ms comprensible de asimilacin por parte de los empleados, pues por medio de esas exigencias claras las empresas dejan de manifiesto lo que esperan de aquel trabajador que configure sus estructuras organizacionales. Adems estas demandas son mucho ms fciles de solventar pues, como son pautas explcitas del deber ser del empleado, los trabajadores tienen la oportunidad de superar sus perfiles bajo la preparacin constante, hasta el grado de contar con ellas y calificar exitosamente en el puesto administrativo que buscan.
Ventajas de conocer la demanda en el sector administrativo nicaragense

Resulta clave para cualquier ciudadano nicaragense el conocer las maneras de movilizacin o dinamismo que posee el sector laboral en cuanto a demandas profesionales. Es mucho ms indispensable este saber para quienes se encuentran en la bsqueda de un empleo en el sector de su inters (en este caso el administrativo) y para aquellos jvenes que constituyen el sector estudiantil del pas y que buscan una orientacin vocacional para inclinarse por una carrera especfica. Es decir, la informacin sobre las demandas de cada profesin puede ser muy til para decidir qu carrera le conviene ms estudiar segn el contexto en el que se desarrolla su pas. Entre los ms grandes beneficios que obtiene una persona al conocer las transacciones y manejos que se generan en torno a las demandas profesionales de su respectivo pas se encuentran las siguientes: Analizar las probabilidades de oportunidades laborales que existen en los diversos sectores del mercado laboral nicaragense. Armar estrategias de carcter profesional para saber posicionarse dentro del rubro de inters y bajo la profesin escogida para ejercer. Comprender cmo se dan los procesos de seleccin de personal en las empresas, guiados por los parmetros de exigencias mayormente demandadas. Mejorar el perfil como candidato a cargos especficos en las organizaciones para crear una mayor posibilidad de ser contratado al responder satisfactoriamente a las exigencias y necesidades de las empresas.
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Demandas de las empresas nicaragenses al sector administrativo

Como es de mucha utilidad de conozcas algunas de las principales demandas que tienen las organizaciones para los profesionales del sector administrativo, a continuacin se te presentan las ms comunes: Ttulo universitario en carreras afines a las financieras, administracin de empresas, bancarias, mercadeo, etctera. Buen manejo de los recursos bsicos econmicos de las empresas. Capacidades eficientes de anlisis en procesos y flujos administrativos generales y manejo de cartera de clientes. Conocimientos legales amplios y actuales. Carcter resolutivo y asertivo, responsable, dinmico y disciplinado. Grandes habilidades numricas y contables. Excelente manejo de sistemas computacionales afines a las labores de planificacin financiera. Experiencia en servicio al cliente y buen trato interpersonal. Dotes de liderazgo y buen manejo de personal en algunos casos.
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B. DEMANDA PROFESIONAL EN EL REA DE FINANZAS, CONTABILIDAD Y AUDITORA
Autor: Daniel Villalobos En las diversas actividades laborales que componen la estructura del mercado profesional en Nicaragua siempre hay unas carreras que sobresalen de entre el resto debido a que los habitantes del pas suelen ocuparse repetitivamente en ciertos cargos por la rentabilidad que estos poseen, su posicionamiento en los movimientos econmicos, o por la facilidad de su realizacin segn cada perfil del empleado. Para el caso del territorio nicaragense, por ser un pas centroamericano con gran dinamismo comercial, uno de los sectores que mayor estabilidad tiene dentro del mercado laboral es el de finanzas, contabilidad y auditora pues cada tarea emprendida por los trabajadores de dicha rea resulta fundamental para el buen y eficiente manejo de los insumos monetarios que poseen las empresas y que son parte vital de su funcionamiento, desarrollo y mantenimiento. Segn estadsticas a nivel latinoamericano, para el 2011 Nicaragua cont con un ndice de crecimiento de la actividad del sector comercio aproximado de 3.6%. Mientras tanto, para lo que va de este ao 2012 esa cifra ha sido aumentada significativamente representando un ndice del 10.5%, porcentaje bastante favorable para la economa nacional y que se espera, como es lgico, que sea an mayor al finalizar el ao. Este tipo de datos sobre la consistencia de la economa son los que evidencian claramente que en Nicaragua las carreras vinculadas al sector de las finanzas, la contabilidad y la auditora son bsicas y fundamentales para un pas que vive y se mantiene, en gran medida, de los quehaceres comerciales. Es por este motivo que la demanda de profesionales de este sector aumenta con el pasar del tiempo, generando que los nicaragenses tambin se interesen por desarrollarse dentro de este sector que ofrece un futuro prometedor para quienes se especialicen en l.
Qu es la demanda de profesionales?
Con lo que respecta a la demanda de ciertas profesiones dentro del mercado laboral se podra decir con acierto que sta consiste en la abundancia de solicitudes de personas que desean configurar un sector determinado y ser parte de las tareas profesionales que en l se llevan a cabo. Al mismo tiempo, la demanda de trabajos de un sector se relaciona con la repetitividad y constancia con la que se dan las gestiones de contratacin, de oportunidades de empleo y de generacin de fuentes de trabajo por parte de las empresas para muchas personas interesadas en ocuparse ah. Para el caso del rea de finanzas, contabilidad y auditora se podra decir que la repetitividad y constancia del trabajo desempeado por este sector radica en que la gran mayora de las organizaciones nicaragenses, por no decir todas, requieren de los servicios de calidad y del trabajo eficaz de los profesionales dedicados a la administracin y manejo de recursos econmicos. Al mismo tiempo, la demanda en las solicitudes de empleo para este quehacer es producto de las
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habilidades y vocaciones comunes para las actividades numricas que poseen y desarrollan los habitantes a lo largo de su camino de especializacin en estas materias laborales. Finalmente, las demandas de profesionales tambin se pueden medir por una ltima forma y esta consiste en los requerimientos mayormente solicitados y repetitivos que expresan las empresas para contratar a su personal. Es decir, las instituciones suelen demandar ciertos aspectos, caractersticas, virtudes, atributos, cualidades, habilidades y capacidades en los profesionales que fungirn en cargos de finanzas, contabilidad o de auditora para que ejecuten su trabajo de la manera ms satisfactoria y profesional posible. La razn lgica de esta demanda hecha por las empresas radica en sus necesidades como organizacin, del rubro al que pertenecen, de funcionar bien, manejarse eficientemente, crecer a pasos seguros y posicionarse con xito en el mercado.
Importancia de conocer la demanda del sector finanzas, contabilidad y auditora

La respuesta la pregunta de por qu es necesario o relevante conocer el movimiento de la demanda profesional en pases tan comerciales como Nicaragua es sencilla de comprender: porque solo conociendo cmo se configura el mercado, qu movimientos lo dominan y conforman, qu aspectos van cambiando y qu nuevas necesidades van surgiendo el trabajador podr alcanzar la superacin de su propio trabajo y la estabilidad laboral que tanto espera. Algunos de los aspectos positivos que genera el saber cmo est funcionando la demanda de profesionales son los siguientes: Saber cmo se mueven las dinmicas profesionales en este sector para aprovechar las oportunidades pertinentes y en momentos clave. Ver a qu necesidades debe responder el profesional para tratar de cumplir con ellas y ser un perfil rentable en las organizaciones. Procurar cumplir con los requisitos y exigencias laborales que poseen las instituciones para alcanzar el trabajo deseado dentro del sector finanzas, contabilidad y auditora. Saber en qu reas mejorar el aprendizaje como trabajador para poseer una mejor imagen profesional ante el mercado.
Qu demandan las empresas a los profesionales de este sector?

En cuanto a las demandas de cualidades profesionales ms comunes o repetitivas realizadas por las empresas del rea de las finanzas, contabilidad y auditora se encuentran las siguientes: Conocimientos actualizados y eficientes en manejo de insumos de capital sostenible en las empresas. Buenas habilidades numricas, administrativas y contables. Dominio clave de procesos y ciclos contables en general. Un buen racionamiento lgico y analtico para el trabajo.
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Habilidades de supervisin de contabilidad y tareas financieras del personal encargado (sobre todo cuando se trabaja en equipo y por departamentos generales). Conocimiento actual de NIIF, NIC, NIAS y normativas varias para la ejecucin de auditora a nivel interno. Experiencia en evaluaciones de crditos, estados financieros, inversiones, inventarios, entradas, salidas, presupuestos y otros procesos financieros. Manejo amplio y actualizado de las leyes, sobre todo fiscales, que constituyen la legalidad del pas nicaragense.
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C. DEMANDA PROFESIONAL EN EL REA DE MERCADEO
Autor: Carlos Oviedo Contar con excelentes empleados de marketing es vital para toda empresa que busque estar bien posicionada y tener ventaja frente a la competencia. Hasta hace un par de dcadas la publicidad y el mercadeo no tenan tanta incidencia en la economa como ahora. Esto no ocurre nicamente en el caso de Nicaragua, sino que tambin se muestra en el mundo entero. Darse a conocer es, cada vez, una necesidad ms latente en empresas, compaas e instituciones tanto pblicas como privadas. En el caso particular de Nicaragua, se ha observado un crecimiento notable en la demanda de las empresas e instituciones por este tipo de profesionales. Lo cual, sin duda, es sumamente favorable para quienes se destacan en dicho rubro. En Nicaragua, las profesiones relacionadas al mercadeo y la publicidad se encuentran entre las diez ms solicitadas a nivel laboral. Otra gran ventaja de este sector. As, el salario mnimo para los profesionales que laboran en este sector se encuentra rondando las 4 mil 300 crdobas. Marketing: las plazas ms demandadas en Nicaragua Anteriormente mencionbamos que cada vez son ms las empresas que buscan contar con este tipo de profesionales. Si eres un profesional que sabe venderse y cuenta con excelente formacin y experiencia en el rea, lo ms seguro es que no te sea tan difcil encontrar un buen empleo dentro de este rubro. Plazas ms ofertadas en el rea de mercadeo Ejecutivo de telemercadeo, este tipo de cargos exige experiencia en ventas por telfono y contar con una titulacin universitaria relacionada con este rubro laboral. Gerente de mercadeo, un gerente de mercadeo debe velar por el ptimo funcionamiento del departamento o rea de mercadeo de toda empresa o institucin. As, la experiencia posee un enorme peso a la hora de aplicar a un cargo de este tipo. Adems, el gerente de mercadeo debe ser proactivo, lder, innovador, serio, responsable y, al mismo tiempo, creativo. Debe tener experiencia en la gestin y diseo de estrategias de mercado, nociones bsicas de publicidad y, de preferencia, dominar el idioma ingls a nivel avanzado. Asistente de mercadeo, tambin conocido como gerente jr. el asistente de mercadeo es, prcticamente, un sub jefe dentro del departamento de mercadeo de una compaa. As, tambin debe contar con experiencia reconocida en el rea y excelentes habilidades profesionales. Analista de producto, este tipo de ofertas laborales se destinan a profesionales graduados de administracin de empresas o ingeniera comercial, pues se necesita de empleados bien capacitados y con disponibilidad para trabajar jornadas completas. Ser bilinge suele ser un requisito para aplicar a
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este tipo de plazas. Adems, se necesita contar con vocacin de servicio al cliente y habilidades de liderazgo. Coordinador de eventos, este tipo de profesionales se han vuelto sumamente necesarios para las empresas en los ltimos aos. Muchos especialistas de mercadeo operan en este rubro debido a que les permite acoplar sus habilidades de mercadeo con la gestin de insumos y personal necesarios para el evento, junto con la publicidad del mismo. La experiencia tiene bastante peso en este tipo de ofertas laborales. Gerente de categora de nuevos productos, la orientacin a metas es una de las principales habilidades que se requieren para este tipo de cargos. Adems, para operar como gerente de categora de nuevos productos, se necesitan entre tres y cinco aos de experiencia en el rubro. Jefe de mercadeo y publicidad, este tipo de plazas suelen ser ofertadas por grandes empresas que tienen departamentos de mercadeo bien organizados. Se dirigen a profesionales que posean, al menos, ms de tres aos de experiencia y que demuestren sus habilidades en gestin de recursos y delegacin de tareas a los diferentes miembros que conformen un equipo de trabajo. Un jefe de mercadeo y ventas debe contar con capacitacin constante en el rea pero, sobre todo, ser dinmico y receptivo a nuevas ideas. Las oportunidades para profesionales del marketing podrn aumentar con el paso del tiempo. Sin embargo, las exigencias que un postulante deber cumplir tambin sers mayores. Por ello, si tu fin es estar muy bien posicionado en este rubro, no dejes de capacitarte y aprovecha todas las experiencias que puedas. As, logrars ser un profesional integral, destacado y necesario para las empresas con las que deseas trabajar.
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D. DEMANDA PROFESIONAL EN EL REA DE PUESTOS VARIOS Autor: Daniel Villalobos En Nicaragua el sector de Puestos varios se conforma por bibliotecarios, camargrafos, carpinteros, catedrticos, chferes, cocineros, compradores, fotgrafos, jardineros, guas tursticos, entrenadores entre otros oficios ms. Aunque este grupo de personas pueden ejecutar sus funciones de forma independiente o bajo una contratacin con alguna empresa, en ambas situaciones se enfrentan a un clima laboral altamente competitivo, donde solo aquellos candidatos que renan los requisitos que exigen las compaas o los clientes particulares podrn obtener un trabajo. Un informe del Banco Central de Nicaragua (BCN), revela que los nuevos puestos de trabajo formales en todos los sectores econmicos de la regin nicaragense incrementaron a 41, 714 durante el ao 2012, algunas profesiones del sector de puestos varios forman parte de estas estadsticas.
Cmo convertirse en el candidato idneo?

Hoy en da, dado la cantidad de nicaragenses que buscan emplearse, las empresas se han vuelto ms exigentes a la hora de elegir a los aspirantes, y al llevar a cabo los procesos de seleccin buscan en ellos ciertas cualidades que los ubicar un paso adelante del resto de candidatos. Entre las cualidades que se exigen a los trabajadores que forman el sector de puestos varios podran mencionarse: Capacidad de adaptarse a los cambios en el trabajo. Ser preciso en sus funciones. Ser creativo e innovador. Mostrar flexibilidad. Cumplir con los tiempos de trabajo. Tener capacidad de realizar diferentes funciones a la vez. Seguir las instrucciones y reglas dadas por la compaa. Habilidad para tratar con pblicos. No ser conflictivos. Ser organizado en el trabajo. Saber tomar decisiones acertadas. No perder el tiempo Trabajar de manera ordenada.
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Habilidades que aventajan a los candidatos

En el sector de puestos varios dominan ms las habilidades del candidato que su experiencia laboral, ya que desenvolverse en plazas de fotgrafos, cocineros, jardineros, locutores, modelos, dibujantes, maestros o pintores entre otros puestos artsticos que caracterizan a esta rea, tiene gran importancia la creatividad y el sello personal de cada uno. Existen diversas formas en que un aspirante puede adquirir ms conocimientos o desarrollar mejor sus capacidades, y as estar apto para competir en la amplia demanda de puestos que se ofertan en este sector. Es importante que trabajes en tu perfil profesional, para que puedas dar una buena impresin al empleador, y as ste descubra que posees un factor x que te hace diferentes del resto de aspirantes y te convierte en el indicado para la plaza. Trabaja en estos detalles para ingresar con ms oportunidades al mercado laboral. Toma cursos extras que potencien tus destrezas (cursos fotogrficos, de modelaje, de teatro, de enseanza o de atencin al cliente). Actualzate constantemente con las nuevas tendencias en tu profesin. Cuenta con tu propio equipo tcnico para ejecutar tus funciones. Mantente a la vanguardia de los cambios del mercado. S ingenioso e innovador a la hora de ejecutar tu trabajo. Buscar tu propio estilo que te distinga del resto de candidatos. Potencia tu lenguaje verbal y no verbal. Date a conocer a travs de tu trabajo independiente.
Ya sea que te desenvuelvas de forma freelance o bajo una contratacin, debes demostrarle a los empleadores que posees las habilidades requeridas para el puesto, si es posible disea tu propio catlogo de servicios para que ellos tengan una mejor idea de tu trabajo. Promocionarte es vital para obtener un puesto, dado que la demanda de trabajadores en ciertos oficios que caracterizan a este sector no es tan amplia como se desea, pues son muchos los profesionales que compiten por una plaza; tu capacidad de ser diferente en tu forma de trabajo de una manera positiva te abrir muchas puertas. Recuerda que las empresas buscan posicionarse en el mercado y promover una imagen mejor y distinta a la de su competencia, para eso deben enfocarse en detalles como la comodidad de sus instalaciones, las imgenes que se difunden de sus servicios, una correcta atencin al cliente y sobre todo ofrecerle un servicio de calidad, para eso necesita personal creativo que desempee algunas actividades varias que contribuirn a su xito en el mercado.
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PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

3.1. 3.2. 3.3. IV. V. VI. a. b. c. d.

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

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PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

Importancia de la Planeacin de Recursos Humanos

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

INTERRELACIN ENTRE PLANIFICACIN ESTRATGICA EMPRESARIAL Y PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PROCESO DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

Fuentes de reclutamiento de Recursos Humanos

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

GUA PARA LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

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B. DEMANDA PROFESIONAL EN EL REA DE FINANZAS, CONTABILIDAD Y AUDITORA

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PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

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C. DEMANDA PROFESIONAL EN EL REA DE MERCADEO

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Habilidades que aventajan a los candidatos

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