PROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO EN LOS TALLERES INTERNOS DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MIGUEL GRAU SAA.

DOCENTE:

DR. ING. GUSTAVO GUERRERO

ELABORADO POR:

INDICE

I.

Resea Histrica 1. Situacin Actual 2. Descripcin General de la Empresa 3. Direccin Estratgica 1. QFD - Tabla de Planificacin de la Calidad 2. Proceso de Mantenimiento Correctivo

II. Proceso En Anlisis

III.

Proceso de Mejora Continua - Aplicacin 1. Identificacin del Problema 2. Medicin de Tiempos 3. Aplicacin de la Metodologa Just in Time JIT 4. Aplicacin de la Metodologa de Teora de Restricciones - TOC

IV. Conclusiones y Recomendaciones ANEXOS

ANEXO 1 ANEXO 2 ANEXO 3 ANEXO 4 ANEXO 5 ANEXO 6 ANEXO 7 ANEXO 8 ANEXO 9 ANEXO 10 ANEXO 11 ANEXO 12 ANEXO 13 ANEXO 14 ANEXO 15 ANEXO 16 ANEXO 17

Estrategia de Operaciones de la Empresa Estrategia de Operaciones del Taller de Mantenimiento Despliegue de Interaccin de Procesos Flujo del Proceso de Mantenimiento Organigrama Tabla de Planificacin de la Calidad Mapa del Flujo de Valor Mapa del Flujo de Valor con Identificacin de Desperdicios Reunin de los Datos Relevantes para la Cadena de Valor Clculo y Distribucin del Tiempo de Reabastecimiento Total Inventario de O/T en Proceso Mapa del Flujo de Valor Transformado - JIT Clculo y Distribucin del Tiempo de Reabastecimiento Total Mejorado Primera Mejora del Inventario en Proceso Mapa del Flujo de Valor Transformado Mejorado - TOC Segunda Mejora del Inventario en Proceso Los Clculos

I.

RESEA HISTRICA

1. SITUACIN ACTUAL 1.1. UBICACIN GEOGRFICA DEL SECTOR

El proceso en anlisis corresponde al servicio de mantenimiento de mquinas y equipos de los talleres internos de la empresa Industrial Miguel Grau SAA. Industrial Miguel Grau SAA. cuenta con talleres internos en Petrpolis y en sus sucursales a lo largo de todo el pas, sin embargo el presente trabajo se restringe al proceso de mantenimiento interno brindado a los talleres ubicados en Petrpolis. Dichos talleres se encuentran al interior del local ubicado en Av. Copacabana 675, dentro del cual se encuentran tres Talleres de Recuperacin de componentes, un Centro de Reparacin de Componentes, un Taller de Mquinas, un Taller de Carrilera, un Taller de Pre Entregas, un Laboratorio de Fluidos y dos Tools Room, a los cuales se les brinda el servicio de mantenimiento interno en anlisis.

1.2. UBICACIN GEOGRFICA DE LA EMPRESA

INDUSTRIAL MIGUEL GRAU SAA. tiene su domicilio fiscal en Av. Nicols de Aviacin s/n, Petrlopis, sus Talleres se ubican en Av. Niemieyer 675, Friburgo, as mismo cuenta con otras cedes dedicadas al negocio automotriz, alquiler de mquinas y venta de equipos.

2. DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA

Enrique Miguel Grau y un pequeo grupo de socios fundaron en 1962 la empresa Enrique Miguel Grau y Ca., la cual se dedic en sus primeros aos a la comercializacin de productos de consumo masivo. Veinte aos ms tarde la empresa experimenta un giro trascendental, cuando toma la decisin de asumir la representacin de Caterpillar Tractor Co., en el Per, a partir de ese momento la compaa empieza a incursionar en nuevo negocios y a redefinir su cartera de clientes, marcando as el futuro de toda la organizacin. En 1981 se transforma en sociedad annima, como parte de un proceso de modernizacin a fin de reflejar la nueva estructura accionaria que la llevara finalmente a transformarse en 1998 en una sociedad annima abierta bajo la denominacin Industrial Miguel Grau SAA. Este cambio fue reforzado por la introduccin de una nueva imagen, en la que se introduce el smbolo Magis (MAS) que resume el compromiso de la empresa por ofrecer cada da ms valor, ms servicio y respaldo total a sus clientes.

PRODUCTOS
Adems de la marca Caterpillar la empresa comercializa 21 marcas ms entre los mercados Pesca, Construccin, Minera, Energa, Automotriz, Agrcola y Forestal e Industria.

3. DIRECCIN ESTRATGICA

3.1. VISION
INDUSTRIAL MIGUEL GRAU SAA. ser reconocida como una empresa lder en el negocio de bienes de capital, que satisface las necesidades diferenciadas de sus clientes vendiendo productividad a travs de productos de calidad, de servicio y de soluciones integrales en una organizacin con cultura de xito. 3.2. MISIN Comercializar bienes de capital y servicios con seriedad y excelencia en los mercados de minera, construccin, agricultura, transporte, energa, industria y pesca, obteniendo la ms alta participacin de mercado mediante el uso de diversas modalidades de venta y contando con un equipo humano altamente motivado y guiado por la satisfaccin de los clientes y la eficiencia de su gestin.

3.3. VALORES CORPORATIVOS

INDUSTRIAL MIGUEL GRAU SAA. asume activamente el rol de empresa privada como agente de cambio y como impulsora del desarrollo del pas. Por eso hace suyo el modelo de Responsabilidad Social planteado por Rio 2021 que dirige sus acciones a siete grupos de inters: Colaboradores, Accionistas, Clientes, Proveedores, Gobierno y Sociedad, Comunidad y Medio Ambiente. Uno de sus objetivos estratgicos es posicionarse como una empresa socialmente responsable convirtindose en un referente positivo para otras organizaciones. Ver anexo 1 y 2

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES SOBRE DIRECCIN ESTRATGICA

Este anlisis inicial ha permitido identificar en primer lugar que la Visin y Misin del Taller de Mantenimiento Interno y la de la empresa coinciden.

En cuanto a los objetivos, solo los objetivos 2 y 6 declarados por la empresa coinciden o se alinea con los declarados por el Taller de Mantenimiento Interno.

La denominada Direccin Futura concuerda en ambos casos, ya que tanto la empresa como el Taller de Mantenimiento Interno pretenden dar soluciones integrales a sus clientes.

Tambin existe coincidencia en la Prioridad Competitiva, en el caso de la empresa es Calidad y en el caso del Taller de Mantenimiento Interno es Tiempo, o sea Productividad.

En cuanto a las Capacidades Actuales si existe coincidencia. La Estrategia Funcional si coincide entre ambas

La conclusin ms valedera consiste en tener que alinear el Taller de Mantenimiento Interno con las declaraciones de la empresa en todos los aspectos en los cuales no coincide.

II.

EL PROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO

1.

CASA DE LA CALIDAD QFD QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

FORMULARIO-ENCUESTA DE TABLA DE PLANIFICACIN DE LA CALIDAD El presente trabajo describe a detalle el Flujo del Procedimiento de Mantenimiento Correctivo del Taller de Mantenimiento Interno que brinda dicho servicio a las mquinas y equipos de los Talleres de la Divisin de Soporte al Producto de Industrial Miguel Grau SAA de de los talleres. Este Procedimiento es uno de un conjunto mayor que define el actuar dentro de dicho Taller. En efecto, el Taller de Mantenimiento Interno brinda servicios a travs de los siguientes procesos:

Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Correctivo Mantenimiento a travs de Monitoreo de Condiciones Mantenimiento y Calibracin de Herramientas de Torque Calibracin de Herramientas de Longitud Calibracin de Manmetros Mantenimiento de todos los equipos y herramientas del Tools Room Instalacin, incluido el Diseo, de Mquinas y Herramientas Calibracin de Patrones

Ver ANEXO 4 Como se menciona, el Proceso seleccionado ha sido escogido fruto del resultado de la aplicacin de la tcnica denominada Casa de la Calidad o tambin conocida como Quality Function Deployment QFD. Dicha tcnica se materializ a travs del Formulario que se muestra en el Anexo 6, el cual se aplic a los tres Jefes que tienen a su cargo los siete Talleres de Servicio a los que da soporte el referido Taller de Mantenimiento Interno. Los resultados de los tres formularios fueron En l se registran los Requerimientos de promediados y se presentan en el referido Anexo 6.

Calidad dictados por los Jefes de Taller antes mencionados, precisndose que no hubo ningn tipo de induccin previa a la entrevista, recopilando la expresin espontnea de ellos en cuanto a lo que consideraban sus Requisitos como clientes de Servicio de Mantenimiento de sus Mquinas y Equipos. Solo para fines del clculo ponderado de las columnas 1 y 2 se procedi a darles a dichos Requisitos el mismo orden de ubicacin en caso de coincidencia, en cuanto a los Requisitos expresados por solo uno de los tres Jefes estos se presentan de forma corrida conforme fueron recogidos. En dicho formulario se ha identificado que los Requisitos con mayor valor o puntaje otorgado se concentran en torno al Procedimiento de Mantenimiento Correctivo, como se muestra a continuacin en el extracto del Formulario completo del Anexo 6

orden en que fue mencionado

IMPORTANCIA ABSOLUTA

Taller de Mntto Interno

REQUERIMIENTOS DE CALIDAD tiempo medio de mntto correctivo <= 5 dias diagnstico rpido de falla cuando es mquina parada aviso inmediato de trmino de mntto correctivo puntualidad en el inicio ofrecido del mntto correctivo cumplir los plazos ofrecidos de reparacin atender los casos de maquina parada en el segundo turno de labor del taller acompaar al taller en el tercer turno de trabajo por si para alguna mquina facilidad de contacto en caso de maquina parada

2 4 5 7 8 10 11 15

18.75 7.50 9.38 12.00 12.00 15.00 15.00 18.75

Otros aspectos como los relacionados con el Mantenimiento Preventivo, con la cultura de Seguridad, costo, entre otros, ocuparon puntajes ms bajos. Es relevante mencionar que incluso otros aspectos que se podra presumir como requisitos que seran mencionados en la entrevista, como podra haber sido la Calibracin de Herramientas o el Mantenimiento Predictivo, entre otros, ni siquiera fueron mencionados. Sin embargo el resultado no es de extraar pues concuerda con la cultura de la empresa: PRODUCTIVIDAD Ello est manifestado expresamente en la declaracin de su Visin: INDUSTRIAL MIGUEL GRAU SAA. ser reconocida como una empresa lder en el negocio de bienes de capital, que satisface las necesidades diferenciadas de sus clientes vendiendo productividad a travs de productos de calidad, de servicio y de soluciones integrales en una organizacin con cultura de xito.

Como los talleres de Soporte al Producto venden PRODUCTIVIDAD entonces ellos tambin exigen PRODUCTIVIDAD a sus proveedores, incluidos los proveedores internos, como es el Taller de Mantenimiento Interno en anlisis.

Y dicha exigencia estn prioritaria que no impide la incongruencia con otros principios declarados por la empresa, como se aprecia en la declaracin de la Misin: Comercializar bienes de capital y servicios.. Guiado por la satisfaccin de los clientes y la eficiencia de su gestin. Como vemos en los resultados de la encuesta, el requisito PRODUCTIVIDAD es tan importante que desplaza totalmente el requisito EFICIENCIA, el cual no aparece en el grupo de requisitos prioritarios. Por ello en la Estrategia de Operaciones del Taller de Mantenimiento Interno se reconoce dentro del Anlisis del Mercado que la necesidad de su segmento es ALTA DISPONIBILIDAD DE SUS MAQUINAS Y EQUIPOS, es decir, el cliente atendido no quiere tener sus maquinas paradas por

ORDEN DE IMPORTANCIA 1 5 4 3 3 2 2 1

una falla ms all del tiempo mnimo requerido, es ms, no quiere tenerlas paradas pues ello disminuye su PRODUCTIVIDAD. Lo cual concuerda con los resultados de la encuesta QFD.

Prrafos antes se menciona que no es de extraar el resultado de la Tabla de Planificacin de la Calidad pues concuerda con la Cultura, Visin, Misin de la empresa, pero an ms, es relevante que los resultados concuerdan con la Estrategia de Negocio de este Taller de Mantenimiento Interno desarrollada en el avance de trabajo presentado anteriormente, tal como se puede apreciar a continuacin:

La concordancia es total. Tambin lo es en la Prioridad Competitiva:

y en la Estrategia Funcional:

Un ltimo aspecto a mencionar al respecto es que en la confeccin de la Tabla de Planificacin de la Calidad el puntaje de los ARGUMENTOS DE VENTA se han asignado en concordancia con las declaraciones de la empresa en su Estrategia de Operaciones sealada en el avance de trabajo presentado anteriormente. 2. FLUJO DETALLADO DEL PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO

El objetivo de este Procedimiento es establecer el proceso para la ejecucin de los trabajos de Mantenimiento Correctivo en los Talleres de la Divisin de Soporte al Producto en la ciudad de

Lima.

Incluye las actividades de ejecucin, supervisin, trmino, actualizacin del estado de

mantenimiento en el sistema informtico denominado SAFV, elaboracin del informe, revisin del informe, visto bueno del informe de mantenimiento y cierre de la o/t (orden de trabajo) en el sistema SAFV. El Mantenimiento Correctivo descrito es aquel definido como el que se ocupa de la reparacin una vez se ha producido el fallo y el paro sbito de la mquina o equipo. corregir, reparar, un fallo en el equipo. El Jefe del Taller de Mantenimiento Interno es el responsable de asegurar el cumplimiento de este Procedimiento. Y todo el personal involucrado debe cumplir lo establecido en l. DESARROLLO

Se lleva a cabo con el fin de

El supervisor recibe del cliente interno el requerimiento de reparar una mquina o equipo que ha fallado. Los tcnicos de mantenimiento realizan los trabajos en Estado 1 Recepcin, desarmado y evaluacin El personal atiende las reparaciones segn el estado (0, 1, 2, 3 , 4 5) en que se encuentren, teniendo en consideracin las pautas de seguridad dispuestas por la empresa. TRABAJOS EN ESTADO 0 EN FORMULACIN

Cuando se habilita una o/t y est en espera de la primera mano de obra, la o/t se encuentra en estado

0 En Formulacin TRABAJOS EN ESTADO 1 EN RECEPCIN, DESARMADO Y EVALUACIN

El personal desarma la mquina y registra todas las actividades realizadas en el desarmado y que deben considerarse en el armado y prueba al trmino de la reparacin. Todas las fallas y sus posibles causas son tambin registradas. Si se requiere comprar repuestos realiza la requisicin en el Sistema Gestin de Requisicin, luego se lo entrega a su Supervisor para que tramite el requerimiento con el rea de Logstica Una vez tramitado el Requerimiento con el rea de Logstica se registra la informacin en el SAFV y cambia el estado de la reparacin de 1 a 2 ESPERA DE LOGSTICA. En caso no haya sido necesario solicitar una compra el Supervisor indica el cambio del estado a 3 REPARACIN Y PRUEBA en el SAFV.

TRABAJOS EN ESTADO 2 ESPERA DE LOGSTICA

El supervisor realiza diariamente el seguimiento de la atencin de las Requisiciones de compra, solicitando el cumplimiento de las fechas de atencin ofrecidas por el rea de Logstica. Con la confirmacin de la atencin de la compra el tcnico verifica fsicamente el Pedido, corroborando que todo el pedido est completo y en orden en los almacenes de logstica. Luego de dicha verificacin se cambia el estado de la o/t de 2 a 3 REPARACIN Y PRUEBA

TRABAJOS EN ESTADO 3 REPARACIN Y PRUEBA

Las acciones del personal dependen del tipo de reparacin que se est efectuando.

El tcnico recopila herramientas, repuestos (en caso hayan sido solicitados), materiales e informacin tcnica para atender la reparacin y prueba. El personal tcnico debe asegurarse de cumplir con todas las precauciones tomadas y registradas. El personal tcnico arma y realiza las pruebas necesarias para asegurar la calidad de la reparacin terminada. La conformidad de los trabajos de mantenimiento correctivo es dada por el Supervisor, en pruebas conjuntas con los tcnicos. Posteriormente el Supervisor comunica al cliente interno y al programador el trmino del mantenimiento correctivo. Se cambia el estado de la o/t de 3 a 4 CONFIRMADO (INFORME Y APROBACIN)

TRABAJOS EN ESTADO 4 CONFIRMADO (INFORME Y APROBACIN)

El tcnico termina su informe de mantenimiento en el SAFV guindose de los registros utilizados en el mantenimiento correctivo. El supervisor aprueba los informes de mantenimiento en el SAFV, al aprobar los trabajos estos cambia de estado 4 a 5 APROBADO (TERMINADO) de manera automtica

En el anexo 7 se presenta el mapa del flujo del Procedimiento antes descrito.

DIAGNSTICO
Teniendo el flujo detallado del Procedimiento de Mantenimiento Correctivo se ha procedido a diagramarlo, ver ANEXO 2 adjunto, en dicho diagrama de Flujo no es otra cosa ms que el Mapa de Distribucin de Valor, es decir, se muestran por separado el Flujo de Informacin (COLOR AZUL) y por otro el Flujo del Servicio (COLOR AMARILLO), con el fin de identificar ms fcilmente como fluye el Servicio sin la distorsin del flujo de la Informacin, con el fin de poder identificar fcilmente que Actividades Agregan Valor y cules de ellas No Agregan Valor. En un rea intermedia se muestra la inter relacin con el rea de soporte: VERDES). EL CLIENTE que solicita el servicio y que lo recibe se identifica al inicio y fin en COLOR ROSADO Mostrar el Proceso en Flujos y no en Procesos Discretos ayuda a observar, ayuda a ver mejor el proceso en lugar de distraer la atencin en las actividades aisladas, facilitando la identificacin de Desperdicios. As pues se procede a buscar donde ocurren errores, a identificar desperdicios, tratando de identificar separadamente las actividades que Agregan Valor y aquellas actividades que No Agregan Valor. Logstica (BORDES

Se han colocado ESTRELLAS identificando DEFECTOS Defectos en el diseo del Proceso y se sealan los siguientes:

(COLOR ROJO).

Aca se identifican

- Defecto en el Flujo de Inicio, entendiendo que no necesariamente el Supervisor es el nico que puede recibir el Requerimiento del Cliente, convirtindose en un problema cuando no se le ubica. Esto tiene un alto puntaje en el Tabla de Planificacin de la Calidad. - Defecto en el Procedimiento en conjunto pues el mantenimiento no debe comenzar cuando la mquina ya est parada, se puede y de hecho se gana mucho tiempo cuando se tiene implementado un Sub Proceso de Mantenimiento Autnomo que permita detectar por parte del Operador de la mquina la posible parada evitando fallas catastrficas. - Defecto en el Procedimiento de ingreso de data en el sistema informtico que acompaa el servicio de mantenimiento, permitiendo que se puedan hacer cargas de costos en O/T o segmentos o actividades de ellas, en forma errada. - Defecto en el Procedimiento de cierre de O/T, al carecer de avisos o controles que impidan la acumulacin de INVENTARIOS de O/T en proceso a pesar de estar finalizado el servicio de mantenimiento, lo cual puede llevar a tener cifras elevadas en la cuenta contable de Produccin en Proceso en el Balance General cuando debieran estar reconocidas como Gasto en el EEFF de Ganancias y Prdidas, ocasionando la presentacin de Rentabilidades sobrevaluadas en los periodos de acumulacin de dichas O/T en Proceso.

Se han colocado ESTRELLAS identificando AVERAS retrabajo a causa de errores de especificacin.

(COLOR NARANJA), ac se identifican

Averas en la actividad Desarmado y Evaluacin, que alargan el tiempo de reparacin provocando

Se han puesto estrellas de COLOR MORADO en los puntos donde hay DEMORA, RETRAZOS o ESPERA.

Retraso o Tiempo Perdido debido a un mal flujo de Repuestos, debido a su escasez, especficamente por carecer de un stock mnimo de Repuestos, no existe una Poltica de Inventarios, la disposicin general es que el proveedor haga el Stock, pero conforme nos han explicado en este mismo curso de Gestin de Operaciones dicha Poltica ha devenido en una aplicacin errada de la teora del JIT, que en lugar de contribuir alarga ms el tiempo medio de reparacin y por ende larga los tiempos de improductividad del cliente interno.

Demora en ingresar la informacin al sistema SAFV por parte del Tcnico de mantenimiento lo cual dilata la toma de decisiones para continuar con la reparacin, llegando a generar descontrol de ella y/o falta de seguimiento por no ubicarla como en proceso, dilatndose los tiempos de reparacin.

Similar a la Demora anterior pero para el caso del ingreso del informe final una vez concluida la reparacin, ello implica que el sistema no le pueda cambiar automticamente el status permaneciendo en estado de Reparacin y Prueba debiendo estar en estado de Terminado, con lo cual no se le avisa al cliente que ya tiene la mquina a su disposicin para continuar trabajando, lo que obviamente dilata el tiempo medio de reparacin y desmejora la productividad del cliente innecesariamente

Demora por Exceso de Movimiento realizado durante el trabajo, cuando en lugar de tener una caja o coche con herramientas personales el tcnico tiene que desplazarse hasta el Tools Room para solicitar herramientas de uso comn en calidad de prstamo o asignacin temporal. Y si el Tools Room ya prest a otro tcnico la herramienta solicitada entonces el mismo tcnico debe ir a buscar a quien la tiene para pedirla prestada en caso no la est usando en ese momento, pudiendo esta en una baha de trabajo totalmente distante a la ubicacin de la locacin del servicio de mantenimiento que se est brindando, generando un exceso de circulacin durante el tiempo del trabajo en proceso.

Y estrellas de COLOR VERDE identificando PROBLEMAS BUROCRTICOS generando sobre procesos al ser trabajo que no agrega valor ni al cliente ni al proceso. Especficamente se identifica muchos participantes en el inicio del Flujo tanto del Servicio como en el Flujo de Informacin, con participaciones que no agregan valor.

Todo esto tambin se muestra grficamente en el ANEXO 8.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES SORE EL PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO

La principal CONCLUSION y la ms resaltante es que el Mtodo enseado en clase SI funciona, es aplicable, es viable. No solo eso, tambin es eficiente pues en tiempo reducido se puede levantar informacin relevante con los mismos clientes, que al estructurarlos (sus Requisitos) de manera formal en la Tabla de Planificacin de la Calidad permiten enfocarse en lo que realmente le interesa al cliente y no en lo que uno cree desde su propia perspectiva, o dicho coloquialmente: informacin de primersima relevancia directo a la vena. efectivo, pues permite enfocarse, a lo realmente importante. La parte del mtodo de continuar con la identificacin del proceso ms relevante a mejorar tambin es efectivo y eficiente, e identificar en el Mapa del Flujo Valor de dicho procedimiento los Desperdicios se hace sumamente fcil y permite percatarse que el proceso SI se puede ADELGAZAR. Identificar separadamente usando colores los diferentes Desperdicios lo hace sumamente prctico Conclusiones especficas, propias de este caso, hay muchas, por ejemplo y desde el enfoque de la propia Operacin,

es

Esto lo hace tambin sumamente

Hay que eliminar el Inventario de O/T en proceso, a travs de un plan que incluya concientizacin de tcnicos y Supervisores sobre los efectos en los EEFF de mantener Inventario en Proceso, as como el rediseo del sistema SAFV para que alerte cuando una O/T est terminada con Informe Final y an no a sido cerrada, entre otras alertas como podra ser la emisin de un Reporte peridico de la antigedad de todas las O/T que se encuentran en Proceso

Hay que simplificar el inicio del flujo y el exceso de movimientos en la bsqueda de herramientas, reformulando el proceso para disminuir el tiempo de atencin del servicio y con ello mejorar el ratio de tiempo medio total de reparacin

Fomentar el desarrollo de los tcnicos para que entiendan la importancia de ingresar todos los inputs necesarios al sistema en tiempo real y correctamente, pues la informacin en lnea contribuye a nuestra capacidad a largo plazo.

Eliminar el tiempo de espera de repuestos, concientizando a la gerencia en la necesidad de cambiar la Poltica sobre inventarios.

Eliminar los reprocesos o retrabajos a causa de malas evaluaciones, desarrollando una Matriz de Capacitacin que fomente el desarrollo de los tcnicos

Incorporar al cliente en el proceso de mejora continua invitndolo a implementar un proceso de Mantenimiento Autnomo a cargo de sus operadores, elaborando por nuestra parte una presentacin mostrando los beneficios directos para su Productividad.

Las RECOMENDASIONES fluyen fcilmente a partir de los Desperdicios identificados en el Flujo.

Hay que tomar la visin del cliente, es decir, las decisiones que tomemos deben estar basadas en la visin del cliente y la estrategia de la empresa a largo plazo a travs de los objetivos a corto plazo. Ver lo que est de primera mano para garantizar la comprensin profunda del proceso Una vez identificada la causa del Desperdicio corregir el proceso porque en la operacin o actividad que no cumple con los Requisitos del cliente, corregir y continuar con lo planeado Escuchar activamente. Generar una conducta de mejora continua en los procesos a travs de dilogos en todos los niveles, apreciando y reconociendo el valor de las ideas, de esta manera todos se convierten en colaboradores. Alinear los objetivos, desplegando los indicadores de ellos a travs de la cadena de valor alineada a la estrategia del Taller de Mantenimiento Interno. Y actuar de manera decisiva, una vez identificada la causa raz del Desperdicio debe tomarse decisiones estudiando a fondo todas las opciones e implementarlas con sentido de urgencia.

III. PROCESO DE MEJORA CONTINUA

APLICACIN AL PROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO EN LOS

TALLERES INTERNOS DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MIGUEL GRAU SAA.

1.

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA PRINCIPAL

El presente nivel del trabajo describe a detalle la aplicacin prctica de la teora recibida en clase sobre la metodologa Just in Time y TOC en el Flujo del Correctivo en uno de los Talleres Internos en referencia. As como ste Procedimiento de Mantenimiento Correctivo se escogi a partir de la construccin de la Tabla de Planificacin de la Calidad (aplicando la tcnica Casa de la Calidad o QFD) que permiti identificarlo como aquel al cual lo clientes internos le daban mayor valor por contener los Requisitos con ms alto puntaje, su Diagnstico permiti identificar la DEMORA (ESPERA), como uno de los desperdicios sujetos a la aplicacin de un proceso de mejora continua, el cual se presenta a continuacin. En el Diagnstico presentado anteriormente y cuya expresin grfica se muestra en el Anexo 8, se identificaron una serie de desperdicios, o Actividades que No Agregan Valor, al interior del proceso, entre ellas se mencion: DEFECTOS (COLOR ROJO). Ac se identifican Defectos en el diseo del Proceso y se sealan los siguientes:
1.

Procedimiento de Mantenimiento

Defecto en el Flujo de Inicio, entendiendo que no necesariamente el Supervisor es el nico que puede recibir el Requerimiento del Cliente, convirtindose en un problema cuando no se le ubica. Esto tiene un alto puntaje en el Tabla de Planificacin de la Calidad. Defecto en el Procedimiento en conjunto pues el mantenimiento no debe comenzar cuando la mquina ya est parada, se puede y de hecho se gana mucho tiempo cuando se tiene implementado un Sub Proceso de Mantenimiento Autnomo que permita detectar con antelacin, por parte del Operador de la mquina, la posible parada evitando fallas catastrficas. Defecto en el Procedimiento de ingreso de data en el sistema informtico que acompaa el servicio de mantenimiento, permitiendo que se puedan hacer cargas de costos en O/T o segmentos o actividades de ellas, en forma errada. Defecto en el Procedimiento de cierre de O/T, al carecer de avisos o controles que avisen que un servicio de mantenimiento ya ha concluido y que debe ser cerrado en el sistema y transferidas las Cargas en Proceso al Gasto, impidiendo la acumulacin de INVENTARIOS de O/T en proceso, lo cual puede llevar a tener cifras elevadas en la cuenta contable de Produccin en Proceso en el Balance General cuando debieran estar reconocidas como Gasto

2.

3.

4.

en el EEFF de Ganancias y Prdidas, ocasionando la presentacin de Rentabilidades sobrevaluadas en los periodos de acumulacin de dichas O/T en Proceso.

AVERAS (COLOR NARANJA) Ac se identifican Averas en la actividad Desarmado y Evaluacin: 5. La generacin de averas producto de errores de especificacin por un mal diagnstico alargan el tiempo de reparacin provocando re trabajo indebido.

DEMORA (COLOR MORADO) Se han puesto estrellas de color morado en los puntos donde hay DEMORA, RETRAZOS o ESPERA. 6. Retraso o Tiempo Perdido debido a un mal flujo de Repuestos, debido a su escasez, especficamente por carecer de un stock mnimo de Repuestos, no existe una Poltica de Inventarios, la disposicin general es que el proveedor haga el Stock, pero conforme nos han explicado en este mismo curso de Gestin de Operaciones dicha Poltica ha devenido en una aplicacin errada de la teora del JIT, que en lugar de contribuir a disminuir el tiempo medio de reparacin alarga dichos tiempos y por consiguiente tambin los de improductividad del cliente interno. 7. Demora en ingresar la informacin al SoftWare de Mantenimiento, SAFV, por parte del Tcnico de mantenimiento lo cual dilata la toma de decisiones para continuar con la reparacin, llegando a generar descontrol de ella y/o falta de seguimiento por no ubicarla como en proceso, dilatndose los tiempos de reparacin. 8. Similar a la Demora anterior pero para el caso del ingreso del informe final una vez concluida la reparacin, ello implica que el sistema no le pueda cambiar automticamente el status permaneciendo en estado de Reparacin y Prueba debiendo estar en estado de Terminado, con lo cual no se le avisa al cliente que ya tiene la mquina a su disposicin para continuar trabajando, lo que obviamente dilata el tiempo medio de reparacin y desmejora la productividad del cliente innecesariamente 9. Demora por Exceso de Movimiento realizado durante el trabajo, cuando en lugar de tener una caja o coche con herramientas personales el tcnico tiene que desplazarse hasta el Tools Room para solicitar herramientas de uso comn en calidad de prstamo o asignacin temporal. Y si el Tools Room ya prest a otro tcnico la herramienta solicitada entonces el mismo tcnico debe ir a buscar a quien la tiene para pedirla prestada en caso no la est usando en ese momento, pudiendo est en una baha de trabajo totalmente distante a la ubicacin de la locacin del servicio de mantenimiento que se est brindando, generando un exceso de circulacin durante el tiempo del trabajo en proceso. - PROBLEMAS BUROCRTICOS (COLOR VERDE) Aquellos que generan sobre procesos al ser trabajo que no agrega valor ni al cliente ni al proceso en si mismo.

10. Especficamente se identifica muchos participantes en el inicio del Flujo tanto del Servicio como en el Flujo de Informacin, con participaciones que no agregan valor.

Como se aprecia, el cuarenta por ciento de los numerales sealados corresponde a DESPERDICIOS de ESPERA, o mejor dicho, tiempo dedicado a acciones que No Agregan Valor (# 1, 6, 9,10), en desmedro del Requisito PRODUCTIVIDAD exigido por el cliente interno. Tambin relacionados con la PRODUCTIVIDAD se encuentran los numerales 7 y 8, que requeriran mayor anlisis para identificar la causa raz de su ocurrencia, la cual tentativamente es posible presumir se encuentre tambin en falta de tiempo por parte de los tcnicos para cumplir con estas dos obligaciones. Los otros numerales estn relacionados otros Requisitos secundarios para el cliente. El numeral 2 se relaciona con un posible Proyecto de implementacin de Mantenimiento Autnomo, que puede plantearse como una iniciativa del Taller de Mantenimiento Interno pero no le compete implementarlo. Los numerales 3 y 4 afectan la Rentabilidad de las O/T, ms no la Productividad que si es el Requisito nmero uno exigido por los clientes internos; estos, as como el numeral 5 relacionado a falta de competencias tcnicas, concientizacin. Por lo cual vemos que 60% de los Desperdicios encontrados estn relacionados con DEMORA (ESPERA), lo cual lleva a pensar que existen actividades que insumen tiempo y No Agregan Valor, por ende, si se lograse ahorrar esos tiempos, o dicho en otras palabras: Si se lograse hacer ms esbelto el proceso reduciendo el tiempo que No Agrega Valor se mejorara la PRODUCTIVIDAD del proceso de Mantenimiento Correctivo interno y a su vez con ello se aportara a la PRODUCTIVIDAD del cliente. requerirn acciones de capacitacin y

APLICACIN DE LAS METODOLOGAS JIT y TOC AL PROBLEMA

Solo con fines de hacer ms fcil la descripcin de la aplicacin de ambas metodologas al problema se procede a hacerlo de manera secuencial. En primer lugar se procede a medir tiempos y a registrarlos en el Mapa de Flujo de Valor con el fin de validar si la premisa es correcta. En caso de serlo se continuar con la aplicacin de los conceptos JIT para identificar como hacer correcciones al Flujo del Proceso con el fin de lograr un Mapa de l Transformado en un Proceso ESBELTO que aporte ms a la PRODUCTIVIDAD. De igual forma se repasarn los conceptos de cumpla con los Requisitos del Cliente.

TOC

para tambin identificar posibles

correcciones al Mapa del Flujo de Valor con el fin de alcanzar un Flujo de Valor Transformado que

2.

MEDICIN DE TIEMPOS

En el Anexo 9 se muestra el Mapa del Flujo de Valor en el cual se identifican los pasos del proceso y en cada uno de ellos se rene los datos relevantes para la cadena de valor, los cuales incluyen:

El nombre del paso o actividad La cantidad de personal involucrado El Tiempo Disponible El Tiempo de Procesamiento

Informacin adicional que se presenta es el Tiempo de Espera entendido como aquel en el cual el proceso se detiene en espera de alguna accin (autorizacin, actividad, etc) de un tercero para que el inventario (parcial) contine por el flujo del proceso. involucrado. Se ha identificado Tiempo de Espera en la actividad denominada Tcnico recibe repuestos con un tiempo calculado de 1140 minutos (mayor detalle de ste y los siguientes Tiempos de Espera se encuentra en los pargrafos relacionados a LOS CALCULOS). La actividad inicial del Auxiliar registra un Tiempo de Espera de 60 minutos y el Programador tambin tiene un Dicho Tiempo de Espera se representa con una LPIDA con el smbolo de un Reloj, en cuya cuadrcula se registra el tiempo

Tiempo de Espera y es de 120 minutos. Con lo cual el flujo del proceso est incorporando un Tiempo de Espera total de 1320 minutos.
Debajo de cada actividad o paso del proceso dos valores, el primero es el Tiempo de Ciclo, mientras que la segunda cifra corresponde al Tiempo Efectivo. El Tiempo de Ciclo incorpora la sumatoria del Tiempo Disponible ms el Tiempo de

Espera.

Con lo cual llegamos a un Tiempo de Ciclo total ascendente a 2400 minutos,

compuesto por 1,080 minutos de Tiempo Disponible ms 1,320 minutos de Tiempo de

Espera. (mayor detalle en LOS CLCULOS)

El Tiempo Efectivo lo identificaremos con el tiempo realmente utilizado en la actividad especfica. Para nuestro caso el Tiempo Efectivo total del Proceso asciende a 762 minutos. los Tiempos Efectivos individuales se Compuesto por el Tiempo Efectivo de todas las actividades realizadas tanto por el Supervisor, el Auxiliar como por el Programador y el Tcnico; muestran uno a uno en el Anexo 9 y su detalle se describe en los pargrafos de LOS

CLCULOS.

PRIMERAS CONCLUSIONES

Hasta ac se puede llegar a tres primeras conclusiones. La Primera es sobre la Eficiencia del Proceso. Si calculamos la eficiencia dividiendo el Tiempo Efectivo entre el Tiempo de Ciclo obtendremos una EFICIENCIA de 31.75% EFICIENCIA = 762 / 2400 = 31.75%

Ello lleva a identificar que si se atendiesen los tres servicios de mantenimiento correctivo en el Tiempo de Ciclo requerido solo 31.75% del tiempo sera insumido por el proceso mismo de Mantenimiento y 68.25% del tiempo empleado en atenderlos est fuera del proceso especfico de Mantenimiento.

Segunda Conclusin.
A quedado expuesto a simple vista que para atender los tres mantenimientos correctivos que se presentan en promedio diariamente se requieren 549 minutos, es decir, cada servicio de mantenimiento insume 183 minutos en promedio, pero el Tcnico solo tiene un Tiempo Disponible aplicable al proceso especfico de mantenimiento de 360 minutos, por consiguiente no puede atender los tres servicios requeridos, solo puede atender 2 de ellos generando un Inventario en

Proceso de 1 servicio en el Turno Diurno en anlisis.

Para empeorar el caso este es el momento para introducir en el anlisis dos variables ms. Los Talleres de Servicio clientes laboran en tres turnos, uno Diurno completo, que es el que genera los 3 servicios que se ha venido mencionando; otro Turno Vespertino parcial, donde se genera regularmente 1 Requerimiento adicional de mantenimiento correctivo y laboran en un tercer Turno Nocturno completo en el cual se genera en promedio mantenimiento correctivo adicionales. El Taller de Mantenimiento Interno solo trabaja en un Turno Diurno a capacidad completa pero dada la demanda existente ha implementado un segundo Turno Vespertino parcial, en el cual logra atender 4 servicios de mantenimiento correctivo adicionales; este segundo turno es dedicado a exclusividad a atender los mantenimientos correctivos, cualquier tiempo muerto se cubre adelantando los mantenimientos preventivos ms cercanos o aquellos reprogramados para poder atender los correctivos. Vale decir que el Proceso tal cual est montado genera un Inventario permanente de Servicios de Mantenimiento en Proceso, el cual se muestra grficamente en el Anexo 10 y en la tabla subsecuente, que demuestra que permanentemente existe un Inventario en Proceso de 2 servicios de mantenimiento en el Turno Diurno y 3 servicios en Proceso en el Turno Vespertino: 2 Requerimientos ms de

TURNO DIURNO INVENTARIO INICIAL DIA 1 INVENTARIO INICIAL DIA 2 INVENTARIO INICIAL DIA 3 INVENTARIO INICIAL DIA 4 INVENTARIO INICIAL DIA 5 INVENTARIO INICIAL DIA 6 INVENTARIO INICIAL DIA 7 INGRESO REQUERIMIENTOS DIA 1 INGRESO REQUERIMIENTOS DIA 2 INGRESO REQUERIMIENTOS DIA 3 INGRESO REQUERIMIENTOS DIA 4 INGRESO REQUERIMIENTOS DIA 5 INGRESO REQUERIMIENTOS DIA 6 INGRESO REQUERIMIENTOS DIA 7 SUBTOTAL DIA 1 SUBTOTAL DIA 2 SUBTOTAL DIA 3 SUBTOTAL DIA 4 SUBTOTAL DIA 5 SUBTOTAL DIA 6 SUBTOTAL DIA 7 REQUERIMIENTOS ATENDIDOS DIA 1 REQUERIMIENTOS ATENDIDOS DIA 2 REQUERIMIENTOS ATENDIDOS DIA 3 REQUERIMIENTOS ATENDIDOS DIA 4 REQUERIMIENTOS ATENDIDOS DIA 5 REQUERIMIENTOS ATENDIDOS DIA 6 REQUERIMIENTOS ATENDIDOS DIA 7 INVENTARIO FINAL DIA 1 INVENTARIO FINAL DIA 2 INVENTARIO FINAL DIA 3 INVENTARIO FINAL DIA 4 INVENTARIO FINAL DIA 5 INVENTARIO FINAL DIA 6 INVENTARIO FINAL DIA 7 0 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 2 2 2 2 2 2 2 1 3 3 3 3 3 3

TURNO VESPERTINO 1 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 2 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 0 0 0 0 0 0 0

TURNO NOCTURNO 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 2 2 2 2

Este INVENTARIO EN PROCESO se representa con una LAPIDA con el literal I, en cuya cuadrcula se registra el nmero de unidades involucradas.

La Tercera es sobre la Distribucin de la Carga de trabajo.

Si se compara el Tiempo Efectivo del Supervisor con su Tiempo Disponible ( 147 Vs. 240 ) el resultado es que al Supervisor le sobra tiempo. El Auxiliar tiene un Tiempo Efectivo 21 minutos cuando su Tiempo Disponible es de 240 minutos. Le sobra tiempo.

El Programador tiene un Tiempo Disponible de 240 minutos y un Tiempo Efectivo de 45 minutos. Le sobra tiempo. El Tcnico tiene un Tiempo Disponible de 360 minutos. Su Tiempo Efectivo de Proceso es de 549 minutos. Aparentemente le falta tiempo. Huelga hacer mayor comentario Se presenta Anexo 11 con cuadro que detalla en forma grfica lo antes indicado. Dada una Eficiencia de Proceso de 31.75%, una existencia recurrente de Inventario en Proceso y la obvia despareja Distribucin de la Carga de trabajo se arriba fcilmente a la comprensin de que

el proceso PUEDE HACERSE MS ESBELTO.

3.

APLICANDO LA METODOLOGA

JUST IN TIME - JIT

JIT pretende que el cliente sea atendido en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con mxima calidad y un mnimo de inventario posible y libre de cualquier tipo de despilfarro.

JIT hace percatarse que en el Proceso en anlisis el cliente no est siendo atendido en el momento que lo requiere, en el grfico del Anexo 9 se aprecia que antes que el Tcnico inicie el servicio intervienen otros participantes con sus respectivos Tiempos de Procesamiento generando Demoras que podran adelgazarse. ejemplo, o En lugar que el cliente se tenga que comunicar con el Supervisor para ser atendido se podra dar suficiente Empowerman al Tcnico para que sea l quien reciba directamente el Requerimiento (se eliminara 30 min). tomara al Tcnico 6 min. o Con el mismo Empowerman asignado, el Tcnico podra discernir si puede paralizar el mantenimiento preventivo que est realizando y coordinar directamente con el cliente la fecha y condiciones futuras de su reinicio procediendo a auto re direccionar su actividad al mantenimiento correctivo requerido eliminara 24 min). Asumir esta actividad le tomara al Tcnico 6 min. o El Tcnico tambin podra ser quien abre la o/t, con ello el Auxiliar no incurrira en Tiempo de Espera para conseguir informacin que permita el registro de la segunda y tercera o/t, ya que el Tcnico la tiene de primera mano (se eliminara el Tiempo de Espera de 60 min). En cuanto a las actividades de abrir o/t y comunicar la o/t se seguira haciendo pero por parte del tcnico directamente, sin embargo esta ltima actividad insumira el doble de tiempo (6 minutos ms) pues tendra que dar ms informacin al Programador para que reprograme los mantenimientos preventivos que se dejarn a favor de los requerimientos de reparacin correctiva, sin embargo dicha mayor informacin proporcionada por el Tcnico permitir eliminar 100 min de Tiempo de Espera por parte del Programador en dicha actividad (se Asumir esta actividad le Hay que simplificar el inicio del flujo. Por

Todas las actividades que dejara de hacer el Supervisor, el Auxiliar o el ahorro de tiempo por parte del Programador generaran una disminucin de tiempo de 196 min con lo cual se hara ms rpida la respuesta de atencin al Cliente en concordancia a una de las estrategias bsicas del JIT.

JIT PRETENDE QUE EL CLIENTE SEA ATENDIDO EN EL MOMENTO PRECISO (sic.

Diapositiva JIT Prof. G.Guerrero)

JIT tambin nos est haciendo percatar que el Cliente Requiere que se le atienda exactamente en la cantidad requerida. El anlisis del Proceso nos muestra que no se est cumpliendo con este Requisito ya que se reciben 3 Requerimientos y solo se logran atender 2. Hay que eliminar todas las Actividades que No Agregan Valor con sus correspondientes tiempos de modo de hacer ms Esbelto el proceso especfico del Tcnico, con el fin de lograr que su Tiempo Efectivo calce con el Tiempo de Procesamiento requerido por los 3 servicios que se generan rutinariamente. Por ejemplo, o Hay que eliminar el movimiento en la bsqueda de herramientas por parte del Tcnico, asignndoles todas las herramientas que necesitan, con ello se ahorrara 180 min de una actividad que No Agrega Valor.

ALTA

PRODUCTIVIDAD

POR

ELIMIAR

TODOS.

LOS

MOVIMIENTOS INUTILES

(sic. Diapositiva JIT Prof. G.Guerrero)

En cuanto a la actividad que realiza el Tcnico de Recibir los Repuestos y de Revisar los Repuestos min de ahorro. deberan ser actividades que desapareceran si Logstica hace bien su labor, con lo cual se eliminaran 18 y 15 min respectivamente. Total 33 El Tcnico debera encontrar en su baha de trabajo los repuestos adecuados, de la calidad adecuada, solo para utilizarlos.

ALTA

PRODUCTIVIDAD

POR

ELIMIAR

TODAS

LAS

TAREAS.INUTILES

(sic. Diapositiva JIT Prof. G.Guerrero)

Todas las actividades que dejara de hacer el Tcnico generaran una disminucin de tiempo de 213 min en conjunto para los 3 requerimientos diarios a atender en promedio que equivale a decir que se alcanzara un ahorro de tiempo individual en cada servicio de 71 minutos en promedio, lo que llevara a un nuevo Tiempo Efectivo por servicio de 112 minutos, con lo cual SI se lograra atender los 3 servicios sin dejar Inventario de Servicios en Proceso como sucede hoy en da. Se lograra ATENDER AL CLIENTE EXACTAMENTE EN LA CANTIDAD

REQUERIDA. (sic.

Diapositiva JIT Prof. G.Guerrero)

Logrando tambin UN PROCESO DE PRODUCCIN QUE UTILICE EL MNIMO INVENTARIO POSIBLE. (sic. Diapositiva JIT Prof. G.Guerrero)

JIT tambin nos hace percatar en el anlisis del Proceso que estamos desplifarrando tiempo en Controles que No Agregan Valor al Cliente. adelgazndolos. Por ejemplo, Debera replantearse dichos controles

Tambin en cuanto a los Repuestos, con el Empowerman delegado al Tcnico ste podra evaluar si se requiere comprar repuestos (se eliminara 18 min de tiempo del supervisor sin incurrir en ms tiempo del Tcnico pues ya en su informe de evaluacin toma tiempo para dicha definicin); el tiempo de autorizar la compra de los repuestos tambin desaparecera pues desde la emisin del Informe por parte del Tcnico en el Sistema de Mantenimiento se debera solicitar en el mismo acto los repuestos necesarios . Total 33 min de ahorro.

Los Controles Continuos eliminados pueden ser reemplazados por un Control Selectivo a travs de muestreo aleatorio de eventos con el fin de validar que el Tcnico no est haciendo un uso indebido del Empowerman delegado. Con lo cual se lograra alcanzar otra de las estratgias bsicas del JIT,

LIBERAR EL PROCESO DE CUALQUIER TIPO DE DESPILFARRO LA CALIDAD NO SE INSPECCIONA, SE PRODUCE

(sic. Diapositiva JIT Prof. G.Guerrero)

LAS ACTIVIDADES DE LOS INSPECTORES NO AADEN VALOR AGREGADO AL PRODUCTO

(sic. Diapositiva JIT Prof. G.Guerrero)

DETECTAR Y REPARAR DEFECTOS MENORES A TRAVES DE CHEQUEOS GLOBALES

(sic. Diapositiva JIT Prof. G.Guerrero)

ELIMINAR TODA ACTIVIDAD INNECESARIA O FUENTE DE DESPILFARRO, DESARROLLANDO LOS PROCESOS UTILIZANDO UN MINIMO DE

PERSONAL.

En resumen, JIT nos ha permitido

lograr hacer el PROCESO MAS ESBELTO con una

reduccin total de 442 minutos. De los cuales 288 min corresponden al Proceso, o sea son Tiempo Efectivo y 154 min corresponden a Tiempo de Espera, o sea a Tiempo de Ciclo. Adicionalmente ya no se requiere que el Tiempo Disponible de Supervisor, Auxiliar y Programador siga siendo de 240 minutos, para cada uno, pudiendo ahora disminuir a 60 minutos para el caso del Supervisor y del Programador y desaparecer para el caso del Auxiliar, producto de haber hecho ms esbeltas las porciones del Proceso a su cargo, por ende tambin se ha logrado una disminucin de Tiempo Disponible, por ende de Tiempo de Ciclo de 600 minutos ( antes era 240 min por cada uno, ahora solo necesitan 60 min, lo que genera un ahorro de 180 min por cada uno, como son 2, Supervisor y Programador, entonces el ahorro por ellos es de 180 x 2 = 360 y la eliminacin de la participacin del Auxiliar implica el ahorro total de sus 240 min., lo que suma un ahorro total de 600 min ). De tal modo, el Tiempo Efectivo de Proceso ha disminuido de 762 min a 474 min (ha disminuido 37.8%) y el Tiempo de Ciclo Total ha disminuido de 2400 minutos a 1646 (ha disminuido 31.4%).

Ver ANEXO 12

4.

APLICANDO LA METODOLOGA

TECNOLOGA DE PRODUCCIN OPTIMIZADA - TOC

TOC pretende identificar las restricciones para incrementar las utilidades Como era natural esperar, en el Proceso en anlisis es fcil IDENTIFICAR QUIEN ES LA

RESTRICCIN DEL SISTEMA, quien se constituye en el Cuello de Botella y en este caso

especfico es que no brindamos el servicio de mantenimiento correctivo en el Turno Nocturno, generndose INVENTARIO de servicios de mantenimiento correctivo no atendidos. Con JIT, hasta este momento, hemos mejorado el balance de capacidad del Turno Diurno; para atender 4; Requerimientos. TOC nos dice que no debemos enfocarnos en balancear capacidades locales, antes bien debemos SINCRONIZAR el Flujo global. Y para hacerlo podemos redistribuir las capacidades locales, por ejemplo podemos redistribuir la mitad de la capacidad del Turno Vespertino en el Turno Nocturno, con lo cual en el primero de estos se puede seguir atendiendo el nico Requerimiento que en promedio se sigue generando y en el segundo se podrn atender los 2 Requerimientos promedio que se generan. Al SINCRONIZAR EL FLUJO Principio N 1, logramos EXPLOTAR LA el

Turno Vespertino tiene una capacidad en exceso (se genera un Requerimiento y hay capacidad y el Turno Nocturno tiene capacidad CERO a pesar que en l se generan 2

RESTRICCION DEL SITEMA.

Con esta sincronizacin del flujo se seguir brindando el servicio de mantenimiento correctivo las 24 horas del da, conforme los Requerimientos se van presentando, o dicho en otras palabras, EL

CUELLO DE BOTELLA NO PARA NUNCA Principio N 2

Y como lo que se est haciendo solo es una redistribuicin de los mismos recursos entonces NO ESTAMOS INCURRIDO EN NINGN GASTO ADICIONAL. Con esto se est consiguiendo ELIMINAR INVENTARIOS completamente, lo cual se muestra grficamente tanto en el Anexo 16 como en la Tabla de Inventario en Proceso. Se debe implementar un BUFFER para asegurar la continuidad y valor de esta Sincronizacin se debe asegurar que nunca le falte recursos al cuello de botella. Por ello se debe eliminar el tiempo de espera de repuestos; frecuente, se debe mostrar a la Gerencia la necesidad de cambiar la Poltica sobre Stock de Repuestos, contar con un stock mnimo y un stock de seguridad de repuestos de uso convenios o contratos de abastecimiento JIT, homologacin de proveedores de repuestos, estandarizacin en la compra de mquinas, equipos y herramientas que usen repuestos similares, contribuira con la eliminacin de un alto porcentaje del tiempo de ESPERA generado por el actual Procedimiento de Compras, dejando solo la actividad de compra dedicada a Compras Directas por Pedido Urgente o compra de repuestos de Baja Rotacin, pero al estar debidamente

homologados no habra que salir a buscar quien los tiene. El tiempo de ESPERA podra reducirse a 240 minutos en lugar de los actuales 1140. La nueva inversin realizada en stock de repuestos siempre debi realizarse, por ende no se debe considerar como un nuevo flujo negativo de dinero si no como uno que fue diferido en el tiempo; adems, Agrega Valor al proceso, hacindolo ms efectivo y eficiente, redundando en el objetivo de PRODUCTIVIDAD en una cadena de valor exponencial, pues al reducir los tiempos de atencin en el Taller de Mantenimiento Interno se reducen los de reparacin de los componentes en los Talleres de Servicio al Cliente y el Cliente tiene devuelta operativa su mquina en menor tiempo. Con lo cual aseguramos el Principio N 5 LOS RECURSOS DEBEN UTILIZARSE,

NO SOLAMENTE ACTIVARSE.
Poder considerar este Stock de Repuestos como BUFFER en la lnea de servicio de mantenimiento correctivo nos permitir asegurar nunca incumplir con el cliente. Adicionalmente esto est SUBORDINADO A LA DECISIN DE LIBERAR LA

RESTRICCIN.
El ROPE o CUERDA lo constituir las actividades signadas en el Flujo de Proceso como carga de informacin al SoftWare de Mantenimiento. Concientizar, culturizar al personal Tcnico y Supervisores para que ingresen toda la informacin de mantenimiento en tiempo real permitir

QUE TODA LA ORGANIZACIN MONITOREE EL CUELLO DE BOTELLA.

Este sistema de acceso a distancia y en tiempo real permite hacer seguimiento al estado del servicio de mantenimiento y toda su problemtica, por consiguiente, cualquiera de los interesados puede ayudar o coordinar o alertar lo necesario para evitar problemas en cualquier parte del Proceso pero sobre todo en el Cuello de Botella, de modo de contribuir en un esfuerzo conjunto en poder cumplir con el Cliente. Qu hemos conseguido aplicando TOC? Pues a este proceso que ya previamente se haba logrado hacerlo ms esbelto a travs de JIT le hemos logrado ELIMINAR LOS INVENTARIOS a travs de la SINCRONIZACIN del Flujo, se ha reducido an ms el Tiempo de Espera con la implementacin de un Buffer de Repuestos y lo hemos asegurado haciendo que TODOS PUEDAN MONITOREAR LA RESTRICCIN al lograr que toda la informacin del servicio se ingrese en tiempo real en el SoftWare de Mantenimiento. Adicionalmente, al haberse reducido el Tiempo de Ciclo de 1646 minutos a 746 minutos (al reducir el tiempo de Espera de repuestos de 1140 min a 240 min) y con el Tiempo Efectivo de Proceso de 459 minutos, la Eficiencia ha alcanzado un 61.5% frente al inicial 31.75% El segundo Proceso MAS ESBELTO, a travs del MAPA DEL FLUJO TRANSFORMADO, se presentan en el Anexo 15.

IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES La principal CONCLUSION y la ms resaltante es que estos Mtodos funcionan y son una ayuda real. Permiten identificar grficamente en el Mapa del Flujo Valor que actividades del proceso No Agregan Valor y por consiguiente facilitan hacerlo MS ESBELTO; quin es el PACE

MAKER y como a partir de l y hacia atrs podemos Sincronizar todo el Flujo para eliminar INVENTARIOS y cumplir con el cliente.
Las RECOMENDASIONES fluyen a partir de la aplicacin de las dos Metodologas al Mapa de Flujo de Valor. A continuacin se plantean algunas de ellas para hacer el PROCESO MAS

ESBELTO, EXPLOTAR RESTRICCIONES, ELIMINAR INVENTARIOS y sobre

todo nunca fallar al cliente.

1.

Se puede mejorar la eficiencia del proceso eliminando tiempo en actividades que No

Agregan Valor JIT

2. Lo cual se ha logrado llevando el Tiempo de Ciclo de 2400 minutos a 746 minutos y el Tiempo Efectivo de 762 minutos a 459 minutos. 3. Se puede eliminar los inventarios SINCRONIZANDO los tres turnos del proceso con lo que se elimina el cuello de botella TOC 4. Se ha logrado pasar de 5 unidades de INVENTARIO promedio diario a cero INVENTARIO. 5. Se puede distribuir mejor la carga de trabajo JIT 6. Se ha logrado disminuir la asignacin de Tiempo Disponible de Supervisor y Programador de 240 minutos a 60 minutos. Se puede eliminar la participacin del Auxiliar y por ende del Tiempo Disponible a l asignado. 7. Se puede eliminar varias de las actividades realizadas tanto por el Supervisor, el Auxiliar y el Programador, ejercindolas de una manera ms eficaz y eficiente por el Tcnico si se le d el Empowerman necesario, logrndose atender al Cliente en el momento preciso, sin ningn tipo de dilacin. - JIT 8. Se puede reducir el Tiempo de Ciclo eliminando gran parte del Tiempo de Espera de repuestos con la implementacin de un Buffer de repuestos que asegure continuidad al proceso de mantenimiento correctivo. - TOC 9. Se puede ahorrar Tiempo Efectivo al eliminar algunos movimientos intiles que realiza el Tcnico y que No Agregan Valor. - JIT 10. Se ha eliminado los movimientos de Busca herramienta y Devuelve Herramienta que No Agregan Valor

11. Se puede explotar la Restriccin del Sistema y lograr que toda la Organizacin est monitoreando el cuello de botella. - TOC 12. Se puede lograr que todo el personal ingrese en tiempo real la informacin relacionada al servicio en el SoftWare de Mantenimiento, de modo que todos estn en condiciones de monitorear y contribuir al objetivo de cumplir siempre con el Cliente. 13. Se puede eliminar Controles que No Agregan Valor al Cliente. - JIT 14. Pudindose reemplazar por controles aleatorios de verificacin.

15. Pero sobre todo, se puede cumplir con el cliente en el momento que l lo requiere. 16. Se ha logrado atender todos sus requerimientos de servicio de mantenimiento en el respectivo Turno de Trabajo en el que se generan.

ANEXO 17 LOS CLCULOS

Todos los tiempos presentados han sido levantando en trabajo de campo, aplicando la metodologa TPS (Toyota Production System) denominada UN DIA EN LA VIDA, cronometrando la ruta de una o/t de un trabajo de mantenimiento correctivo seleccionado al azar.

LOS CLCULOS relacionados a las cifras que se presentan son los siguientes:
El clculo del Tiempo Procesamiento por parte de los TCNICOS. Los Tcnicos tienen un horario de lunes a viernes de 07:00 am a 16:30 pm, que equivalen a 9.5 horas de Tiempo Terico. A dicho Tiempo Terico se le resta 1 hora de almuerzo y 30 minutos de paradas ya sea para ir al bao, hacer alguna llamada telefnica particular y un pequeo break para comer y beber algo a mitad de jornada, lo cual se realiza de forma rutinaria, con ello se llega a alcanzar 8 horas de Tiempo Disponible de trabajo; las cuales se distribuyen dentro del Programa de Mantenimiento entre servicios de Mantenimiento Preventivo: Mantenimiento Correctivo: 4 horas. aplicado a Procesos de Mantenimiento Correctivo en horario normal. tiene un adicional de Tiempo Disponible en horario extra; 4 horas y servicios de A esta cifra se le suma el el cual se constituye como el Tiempo Disponible

promedio de horas extras que rutinariamente realizan a diario, calculadas en 2 horas, con lo cual se en consecuencia, el Tiempo

Disponible total asciende a 6 horas o 360 minutos.

Dadas las caractersticas

de los talleres de FSAA se espera que cada Tcnico atienda 3

mantenimientos correctivos al da.

Entonces el clculo del Tiempo de Procesamiento se obtiene dividiendo el Tiempo Disponible entre la tasa de demanda del cliente por turno:

Tiempo de Procesamiento = Tiempo Disponible por turno / Tasa de demanda del cliente por turno
= 360 minutos / 3 servicios = 120 minutos / servicio

O sea cada 120 minutos se debe hacer un mantenimiento correctivo. El tiempo de Procesamiento es el tiempo asignado para realizar un mantenimiento correctivo para cumplir con el Requisito del cliente.

En el caso tanto del Supervisor, del Auxiliar Administrativo como del Programador el clculo es similar. Conforme a su horario de labores su tiempo efectivo es de 4 horas, calculadas restando a 9.5 horas diarias de labor 1 hora de almuerzo, 30 minutos de actividades varias no productivas (similares a las de los Tcnicos) y como reparten su tiempo entre el Programa de Mantenimiento Preventivo y la atencin de los Mantenimientos Correctivos se procede a restar finalmente 4 horas dedicadas a Mantenimiento Preventivo. Dichas 4 horas ( 240 minutos) se constituyen como el Tiempo

Disponible aplicado a Procesos de Mantenimiento Correctivo por cada uno de ellos.

Considerando que son personal de soporte de las operaciones del Taller entonces estn relacionados indirectamente con los mismos tres mantenimientos correctivos que se presentan en promedio cada da para cada Tcnico, por ello el clculo de su Tiempo de Procesamiento es de 1.333 horas u ochenta minutos:

Tiempo de Procesamiento = Tiempo Disponible por turno / Tasa de demanda del cliente por turno
= 240 minutos / 3 servicios = 80 minutos / servicio En el clculo del Tiempo de Espera se considera para el caso de la actividad Tcnico recibe repuestos un tiempo de 1140 minutos generado por la falta de repuestos en stock, lo cual obliga a solicitar que se compre los repuestos que se van requiriendo conforme se van presentando los mantenimientos correctivos incurriendo en un Tiempo de Espera generado por el proceso paralelo de Compra y Recepcin de repuestos para continuar con la reparacin; dicho tiempo se calcula convirtiendo el lead time de tres das del comprador a minutos (3 dias por 8 horas cada da por 60 minunotos cada hora = 1140 minutos. La actividad inicial del Auxiliar registra un Tiempo de Espera de 60 minutos, pues en promedio dos de las tres actividades de abrir o/t demora 30 minutos en conseguir la informacin completa relacionada, pues debe discernir si la Requisicin corresponde al proceso, a un trabajo exterior, etc., los cuales consigue interactuando con diversas personas involucradas. El Programador tambin tiene un Tiempo de Espera y es de 120 minutos, pues la segunda y tercera o/t de mantenimiento correctivo exige que reprograme otros mantenimientos preventivos ya calendarizados y requiere ms o menos una hora para coordinar con los programadores de los otros talleres y los supervisores del Taller de Mantenimiento la combinacin de programacin ms efectiva.

El Tiempo de Ciclo incorpora la sumatoria del Tiempo Disponible ms el Tiempo de

Espera. El Tiempo de Disponible ya se calcul en prrafo anterior y se obtuvo los siguientes valores:

del Supervisor del auciliar del Programador del Tcnico en Horario Normal del Tcnico en Horario Extra total

Tiempo Disponible 240 minutos 240 minutos 240 minutos 240 minutos 120 minutos 1080 minutos

Para el Tiempo de Espera se han identificado los siguientes valores:

Tiempo de Espera 1140 minutos 60 minutos 120 minutos 1320 minutos

en la actividad "TCNICO recibe repuestos" en la actividad "AUXILIAR abre o/T" en la actividad "PROGRAMADOR reprograma Mntto Prevent" total

Siendo el Tiempo de Ciclo la sumatoria del Tiempo Disponible ms el Tiempo de Espera

llegamos a un Tiempo de Ciclo total de 2400 minutos:

Tiempo Disponible Tiempo de Espera total

Tiempo de Ciclo 1080 minutos 1320 minutos 2400 minutos

El Tiempo Efectivo fue cronometrado en cada actividad y su detalle por responsable y por actividad se muestra en el Anexo 9 as como en los siguientes cuadros:

Tiempo Efectivo del SUPERVISOR recibe Rq y pide abrir o/t inmoviliza mntto prev y adigna tcnico a mntto correctivo evala si se requiere comprar repuestos autoriza la compra de repuestos realiza Control de Calidad y ordena cerrar la o/t total Tiempo Efectivo unitario 10 8 6 5 20 Total Tiempo Efectivo 30 24 18 15 60 147

Actividades 3 3 3 3 3

minutos minutos minutos minutos minutos minutos

Tiempo Efectivo del AUXILIAR abre o/t comunica # o/t a Programador y Supervisor total Tiempo Efectivo unitario Total Tiempo Efectivo 15 minutos 6 minutos 21 minutos

Actividades 5 3 2 3

del PROGRAMADOR Tiempo Efectivo unitario reprograma mntto preventivo total

Tiempo Efectivo Total Tiempo Efectivo 45 minutos 45 minutos

Actividades 15 3

Tiempo Efectivo del TCNICO busca herramietna en el Tools Room desarma y evala devuelve herramientas al Tools Room elabora informe de evaluacin busca herramientas en el Tools Room hace mantenimiento correctivo devuelve herramientas al Tools Room carga costos en el sistema solicita control de calidad elabora informe final y cierra o/t elabora requisicin de repuestos recibe repuestos revisa repuestos total Tiempo Efectivo unitario 20 20 10 10 20 60 10 6 4 7 5 6 5 Total Tiempo Efectivo 60 60 30 30 60 180 30 18 12 21 15 18 15 549

Actividades 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

minutos minutos minutos minutos minutos minutos minutos minutos minutos minutos minutos minutos minutos minutos

La consolidacin de los cuadros muestra pues que el Tiempo Efectivo total suma 762 minutos,

del SUPERVISOR del AUXILIAR del PROGRAMADOR del TCNICO total

Tiempo Efectivo 147 minutos 21 minutos 45 minutos 549 minutos 762 minutos