FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

JORGE ARIEL LOAIZA LOAIZA

FUNDACIN UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA FACULTAD DE MERCADEO PUBLICIDAD Y VENTAS EDUCACIN A DISTANCIA CARTAGO 2004 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

JORGE ARIEL LOAIZA LOAIZA

Talleres

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Tutor Rodrigo Gallego

FUNDACIN UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA FACULTAD DE MERCADEO PUBLICIDAD Y VENTAS EDUCACIN A DISTANCIA CARTAGO 2004

TALLER No. 1 1. Que habilidades debe tener un administrador? Tcnica: Corresponde al manejo de e uipos! herramientas " ma uinar#a. $umana: %nteracci&n " contacto con otras personas! 'acilidad de comunicaci&n. Conceptual: (isi&n de la or)ani*aci&n como un todo. +artiendo de a uellas acti,idades relacionadas con la acci&n humana administrati,a! como son: la direcci&n " )esti&n de or)ani*aciones " de procesos empresariales ue comprenden! 'ijaci&n de objeti,os! planeaci&n de acti,idades! or)ani*aci&n de las relaciones interpersonales " asi)naci&n de tareas a los indi,iduos " a los )rupos! direcci&n de las di'erentes 'ases del trabajo! control de 'ases " procesos " e,aluaci&n de resultados- se considera ue el per'il del administrador debe ser una persona capa* de encar)arse de la plani'icaci&n! or)ani*aci&n! direcci&n! control " e,aluaci&n or)ani*acional " de la racionali*aci&n del trabajo. .ada la anterior a'irmaci&n se distin)ue al administrador como un especialista en lo)rar resultados! cu"a conducta debe estar enmarcada en unos est/ndares de actuaci&n administrati,a e'iciente: la pro)ramaci&n del tiempo! la moti,aci&n de la or)ani*aci&n! la 'ijaci&n de objeti,os- debe ser un pro'esional con habilidades para ejercer 'unciones de direcci&n " coordinaci&n en el )obierno! en la empresa "0o en )eneral en cual uier instituci&n. .ebe tener habilidades para tra*ar planes! 'ijar criterios! enla*ar la producci&n! la distribuci&n! los transportes! las comunicaciones. .ebe tener habilidades para dinami*ar las instituciones! crear industrias " )enerar ser,icios. .ebe tener habilidades para ejercer poder " controlar altos porcentajes del desen,ol,imiento de la sociedad. En 'in! el administrador debe contar con habilidades para inter,enir en el proceso inte)rador del desarrollo econ&mico " social por el dominio de la ciencia " tcnicas administrati,as con las cuales se relaciona. 1. .e'ina bre,emente las cuatro 'unciones administrati,as? 1.1 +laneaci&n. 2e constitu"e en la primera 'unci&n Administrati,a " sir,e de base a las dem/s 'unciones administrati,as. 3sta determina de modo anticipado los objeti,os a corto pla*o " lar)o pla*o! " esco)e el mejor curso de acci&n para alcan*arlo. A tra,s del desarrollo debemos determinar la jerar u#a de objeti,os ue deseamos alcan*artomando en cuenta los objeti,os de la Empresa en conjunto " los objeti,os de cada departamento. 1.1 4r)ani*aci&n. En'oca las tareas " acti,idades a reali*arse. Esta basada en la di,isi&n del trabajo ue especiali*a &r)anos " personas en distintas acti,idades. 1.5 .irecci&n. 2u papel es ejecutar o poner en marcha las acti,idades! dar acci&n " dinami*ar la empresa. (a relacionada directamente con los recursos humanos de la empresa. La 'unci&n de direcci&n se encar)a de orientar las acti,idades de las personas para alcan*ar los objeti,os propuestos por la or)ani*aci&n. 1.6 Control. Es utili*ado con el 'in de mantener un sistema en 'uncionamiento! detectando posibles irre)ularidades. La 'inalidad del control es ase)urar el lo)ro de los objeti,os " recomprobar si la acti,idad controlada est/ alcan*ada. 5. Cuales son las caracter#sticas del en'o ue cl/sico de la administraci&n? 5.1 Caracter#sticas de la administraci&n cient#'ica 7Ta"lor8: 9 La industria! para su 'uncionamiento satis'actorio! debe proceder cient#'icamente! es decir! debe aplicar los mtodos racionales en sus operaciones " procesos.

9 Con base en los conocimientos de los mtodos " tiempos necesarios! se puede 'ormular un buen plan de direcci&n " racionali*aci&n del trabajo as# como aumentar la producti,idad de los obreros! midiendo constantemente sus labores " d/ndoles a conocer sus reali*aciones para estimularlos. 9 Los salarios deben establecerse con base en un mejor 'uncionamiento de la empresa. +ara ello es necesaria la racionali*aci&n de los costos de producci&n e incremento de la producti,idad per c/pita! a tra,s de ,arios 'actores entre los cuales est/n: : ;#nimo consumo del es'uer*o humano! de los recursos materiales " del capital a in,ertir: 2eparaci&n entre el trabajo de plani'icaci&n o labor intelectual " manual. <nos deben pensar mientras otros hacen las cosas. : El trabajo debe ser pre,iamente pro)ramado. : La direcci&n! debe aplicar la teor#a cient#'ica de la administraci&n! en cuanto a la administraci&n del recurso humano " a la moderni*aci&n " simpli'icaci&n de las operaciones " tcnicas procedimentales. 9 Los super,isores deben ,i)ilar al n=mero adecuado de operarios! de tal manera ue ha"a comunicaci&n estrecha " directa con cada uno " la ma uinaria bajo su responsabilidad debe a)ruparse en un solo taller al alcance de uien la tiene ue utili*ar. Las labores deben someterse a una doble inspecci&n para )aranti*ar su calidad. 9 Las relaciones con los trabajadores deben hacerse de manera cient#'ica! no por amistad " sentimientos =nicamente. La responsabilidad de las labores debe distribuirse distin)uiendo a uellas 'unciones ue corresponden a uienes diri)en " las ue corresponden a los obreros. +ara esto! ambas partes re uieren capacitaci&n pre,ia " debe imperar un ambiente cordial " un reconocimiento de la condici&n de cada indi,iduo. 9 Los incenti,os econ&micos! deben basarse en la cantidad " calidad de las labores reali*adas. Estas deben ser medibles! para ue se pueda pa)ar a cada obrero u operario se)=n su contribuci&n diaria a la producci&n total. El mismo interesado podr/ hacer tal medici&n en trminos de unidades con lo cual tendr/ ma"or satis'acci&n de lo ue hace. 5.1 Caracter#sticas de la administraci&n positi,a! cient#'ica o e>perimental 7?a"ol8: ?a"ol determin& ue la administraci&n es un proceso denominado! proceso administrati,o. El proceso administrati,o comprende las 'unciones de pre,er 7planear8! or)ani*ar! diri)ir! coordinar " controlar. .esde esta base plante& unos principios ue consideraba como b/sicos para el ejercicio e'iciente de la 'unci&n administrati,a: 9 .istribuir las tareas o acti,idades! todos no deben hacer todo al mismo tiempo. 9 La autoridad como 'acultad de mando " derecho a ser obedecido. 9 El respeto " acatamiento de las normas establecidas. 9 La or)ani*aci&n de las acti,idades de una empresa! debe estar dispuesta de tal manera ue una persona cono*ca uien es su je'e ante el cual responde. 9 En una empresa todas las acti,idades deben ser arm&nicas con la misi&n! pol#ticas! objeti,os " rumbo de la empresa. Todos los departamentos " todos los indi,iduos deben cooperar para alcan*ar esos 'ines. 9 En una empresa el inters de un trabajador o de un )rupo de trabajadores no deben pre,alecer sobre los objeti,os e intereses de la empresa. 9 La remuneraci&n por el ser,icio prestado debe ser e uitati,a " satis'actoria tanto para uien la recibe como para uien la otor)a. @Todas las 'ormas de retribuci&n ue puedan mejorar la calidad de la ,ida del personal de una empresa " estimular a los trabajadores de todas las cate)or#as0 deben ser objeto de una continua atenci&n por parte de la direcci&n de las empresas@. 9 En una empresa! al i)ual ue en todo or)anismo animal o social! las sensaciones con,er)en hacia un cerebro " de a uel emanan las &rdenes ue ponen en mo,imiento todas las partes del or)anismo! esto es lo ue ?a"ol llam& ACentrali*aci&nB. En las empresas )randes " complejas! la centrali*aci&n se desdobla en otros ni,eles mediante la dele)aci&n de autoridad 7descentrali*aci&n8. 9 La jerar u#a est/ representada por la serie de je'es ue constitu"en una cadena o ,#a a tra,s de la cual descienden " ascienden las comunicaciones 'ormales en la empresa. 9 El orden no solamente es material sino tambin social. El orden social! se alcan*a cuando ha" una buena or)ani*aci&n! un reclutamiento tcnico del personal capacitaci&n adecuada " atenci&n de las necesidades de recursos " elementos para desempeCar a cabalidad su trabajo. 9 La e uidad es la combinaci&n de la )enerosidad " la justicia. La justicia se encuentra en el cumplimiento de los con,enios establecidos! la e uidad se encuentra en la 'orma de interpretar tales con,enios o en la 'orma de suplir sus de'iciencias! la e uidad no e>clu"e la ener)#a ni el ,i)or! pero re uiere de mucha e>periencia! buen sentido " bondad.

9 +ara el bien de la empresa! la estabilidad de sus trabajadores es lo m/s con,eniente. Los cambios perturban la or)ani*aci&n del trabajo. 9 La importancia de la iniciati,a como motor para concebir ideas " lle,arlas a la pr/ctica. 9 La armon#a! la solidaridad " la uni&n del personal constitu"en la ma"or 'uer*a de una empresa. 6. Que es la teor#a de la administraci&n cient#'ica? +arte del concepto de ue las di,ersas acti,idades ue se ejecutan en las empresas deben reali*arse racionalmente! aplicando mtodos cient#'icos. A esta posibilidad de racionali*aci&n se lle)a si pre,iamente se estudian todas las operaciones con el 'in de establecer cuales son sus caracter#sticas " deducir los mejores mtodos para ejecutar cada una de ellas. Este estudio de las operaciones industriales debe conducir a 'ormular conclusiones ue permitan mejorar la e'iciencia del trabajador ue las ejecuta. .e esta manera se 'orma una teor#a administrati,a sobre la or)ani*aci&n! racionali*aci&n " super,isi&n del trabajo. D. Que es la responsabilidad social corporati,a? La responsabilidad social de la empresa 7R2E8! tambin denominada responsabilidad social corporati,a 7R2C8 es un trmino ue hace re'erencia al conjunto de obli)aciones " compromisos! le)ales " ticos! tanto nacionales como internacionales! ue se deri,an de los impactos ue la acti,idad de las or)ani*aciones producen en el /mbito social! laboral! medioambiental " de los derechos humanos. .e i)ual 'orma ue hace medio si)lo las empresas desarrollaban su acti,idad sin tener en cuenta el marEetin) o ue hace tres dcadas la calidad no 'ormaba parte de las orientaciones principales de la actuaci&n empresarial! ho" en d#a las empresas son cada ,e* m/s conscientes de la necesidad de incorporar las preocupaciones sociales! laborales! medioambientales " de derechos humanos! como parte de su estrate)ia de ne)ocio. F. Que es tica empresarial? A tra,s de los tiempos " como producto de la e,oluci&n de las sociedades! se ha tratado de interpretar! de e>plicar " de teori*ar! sobre lo ue es tico o moral " sobre las conductas indi,iduales o colecti,as ue se e>presan en el marco de la tica o por 'uera de ella. Al desarrollarse las pro'esiones! el problema de la tica " de la moral se hi*o m/s pertinente como contenido " e>presi&n de la conducta del pro'esional. $o" se a'irma como ,erdad reconocida " aceptada! ue el ejercicio pro'esional! de cual uier pro'esi&n! debe suceder dentro de un marco tico. Este marco est/ inte)rado por el acatamiento a una moral )eneral o tica natural! correspondiente a la misma naturale*a humana! e>presada en normas como a uella de ANo ha)as a otros lo ue no uieras ue ha)an conti)oB! pero tambin por el acatamiento a una serie de normas! principios " ,alores apropiados por la pro'esi&n espec#'ica o elaborados como mandamientos de uienes se han asociado o se reconocen como pares o cole)as por tener la misma pro'esi&n. Es decir! la tica empresarial! debe propender hacia la consolidaci&n de una empresa tica basada en stos elementos: una cultura corporati,a s&lida 7,alores construidos colecti,amente8! el talento humano como capital principal de la empresa! la calidad como aspiraci&n 'undamental! la combinaci&n de la b=s ueda de bienes tan)ibles 7materiales8 e intan)ibles 7armon#a! cooperaci&n! ausencia de con'lictos! cordialidad8 preocupaci&n por los clientes! trabajadores! pro,eedores " los competidores! en el marco de sus actuaciones! " no solo por sus accionistas! asumir la responsabilidad social por las acciones de la empresa! ejercer una direcci&n basada en los ,alores! " predominio de un contrato moral de la empresa con sus inte)rantes! m/s all/ del contrato le)al. TALLER No. 2 1. Qu son los objeti,os or)ani*acionales?

Toda or)ani*aci&n pretende alcan*ar objeti,os. <n objeti,o or)ani*acional es una situaci&n deseada ue la empresa intenta lo)rar! es una ima)en ue la or)ani*aci&n pretende para el 'uturo. Al alcan*ar el objeti,o! la ima)en deja de ser ideal " se con,ierte en real " actual! por lo tanto! el objeti,o deja de ser deseado " se busca otro para ser alcan*ado. .ebemos entender entonces la de'inici&n de objeti,os 74r)ani*acionales8: 1G. La palabra objeti,o pro,iene de ob:jactum! ue si)ni'ica @a donde se diri)en nuestras acciones.@ 1G. Los objeti,os son enunciados escritos sobre resultados a ser alcan*ados en un periodo determinado. 5G. Los objeti,os son los 'ines hacia los cuales est/ encaminada la acti,idad de una empresa! los puntos 'inales de la planeaci&n! " aun cuando no pueden aceptarse tal cual son! el establecerlos re uiere de una considerable planeaci&n. 6G. <n objeti,o se concibe al)unas ,eces como el punto 'inal de un pro)rama administrati,o! bien sea ue se estable*ca en trminos )enerales o espec#'icos. DG. Los objeti,os tienen jerar u#as! " tambin 'orman una red de resultados " e,entos deseados. <na compaC#a u otra empresa es un sistema. 2i las metas no est/n interconectadas " se sustentan mutuamente! la )ente se)uir/ caminos ue pueden parecer buenos para su propia 'unci&n pero ue pueden ser daCinos para la compaC#a como un todo. FG. Estos objeti,os deben ser racionalmente alcan*ables " deben estar en 'unci&n de la estrate)ia ue se elija. HG. Los objeti,os son una obli)aci&n ue se impone una empresa por ue es necesaria! esencial para su e>istencia. 1. .e'ina la administraci&n por objeti,os " describa sus principales caracter#sticas? Es una tcnica participati,a de la planeaci&n " e,aluaci&n! a tra,s de la cual superiores " subordinados! conjuntamente! de'inen aspectos prioritarios- establecen objeti,os 7resultados8 a ser alcan*ados en un determinado periodo de tiempo " en trminos cuantitati,os! dimensionando las respecti,as contribuciones 7metas8- hacen se)uimientos sistem/ticamente del desempeCo 7control8 " procedimientos a las correcciones necesarias. Las metas son de'inidas en conjunto entre el Administrador " su superior! las responsabilidades son especi'icadas para cada posici&n en 'unci&n de los resultados esperados! ue pasan a inte)rar los est/ndares de desempeCo bajo los cuales los )erentes ser/n e,aluados. Anali*ando el resultado 'inal! el desempeCo del )erente puede ser e,aluado objeti,amente " los resultados alcan*ados comparados con los resultados esperados. En resumen! el A+4 presenta las si)uientes caracter#sticas principales: Establecimiento conjunto de objeti,os entre el ejecuti,o " su superior. Establecimiento de objeti,os para cada departamento o posici&n. %nterrelaci&n de objeti,os departamentales. Elaboraci&n de planes t/cticos " de planes operacionales con n'asis en la medida " el control. Continua e,aluaci&n! re,isi&n " reciclaje de los planes. +articipaci&n actuante de la direcci&n. Apo"o intenso del sta'' durante los primeros periodos. 5. Qu es planeaci&n? Es la base de la A+4! @Es un proceso por medio del cual se pro"ectan " se 'ijan las bases de las acti,idades con el objeto de minimi*ar el ries)o " apro,echar las oportunidades " los recursos@. Consiste en determinar por anticipado u es necesario hacer para alcan*ar un nue,o objeti,o espec#'ico. La planeaci&n decide el cu/ndo! d&nde " uin debe reali*ar un pro"ecto. %nclu"e elaborar pron&sticos! establecer metas! " seleccionar los procedimientos para lle,ar a cabo las decisiones. Comprende seleccionar misiones " objeti,os " las acciones para alcan*arlos- se re uiere tomar decisiones! es decir! seleccionar entre cursos de acci&n 'uturos alternati,os. La planeaci&n sal,a la brecha e>istente entre donde se est/ " a d&nde se uiere lle)ar.

La planeaci&n es un proceso intelectualmente e>i)ente- se re uiere determinar en 'orma consciente! cursos de acci&n " basar las decisiones en el prop&sito! el conocimiento " estimaciones consideradas. La planeaci&n " el control son inseparables! cual uier intento de ejercer control sin planes no tiene si)ni'icado! puesto ue no e>iste 'orma al)una en las personas puedan saber si est/n diri)indose hacia donde uieren ir. +or consi)uiente los planes proporcionan los est/ndares de control. 6. Cu/l es el principal prop&sito de la planeaci&n? Establecer 'ines importantes hacia los cuales deben diri)irse las acti,idades de la or)ani*aci&n! " de esta manera estructurar un medio ambiente ue permita el e'ica* desen,ol,imiento de los indi,iduos ue trabajan conjuntamente en )rupos. D. Qu es una decisi&n? <na decisi&n es la elecci&n de un curso de acci&n entre ,arias alternati,as- Es la responsabilidad m/s importante del administrador. Con 'recuencia se dice ue las decisiones son al)o as# como el motor de los ne)ocios " en e'ecto de la adecuada selecci&n de alternati,as depende en )ran parte el >ito de cual uier or)ani*aci&n. <na decisi&n puede ,ariar en trascendencia " connotaci&n. 2ea cual sea la decisi&n es necesario: .e'inir el problema. +ara tomar una decisi&n es b/sico de'inir per'ectamente cual es el problema ue ha" ue resol,er " no con'undirlo con los colaterales. Anali*ar el problema. <na ,e* determinado el problema es necesario des)losar sus componentes! as# como los componentes del sistema en ue se desarrolla a 'in de poder determinar posibles alternati,as de soluci&n. E,aluar las alternati,as. Consiste en determinar el ma"or n=mero posible de alternati,as de soluci&n! estudiar ,entajas " des,entajas ue implican! as# como la 'actibilidad de su implementaci&n! " los recursos necesarios para lle,ar acabo de acuerdo con el marco espec#'ico de la or)ani*aci&n. Ele)ir entre alternati,as. <na ,e* e,aluadas las di,ersas alternati,as! ele)ir la mas id&nea para las necesidades del sistema! " la ue redit=e m/>imos bene'icios. Aplicar la decisi&n. Consiste en poner en pr/ctica la decisi&n ele)ida! por lo ue se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. F. Qu es un plan? Es la cadena de pasos l&)icos ue cual uier empresario ,isionario debe reali*ar para alcan*ar las metas u objeti,os 'ijados ante las oportunidades ue constantemente e>isten en la realidad. Lo constitu"en una serie de etapas! las cuales empie*an por reunir todos los antecedentes! datos " estad#sticas necesarias para 'ormular dicho plan. 2er/ necesario tratar de recopilar la ma"or cantidad de antecedentes 7Etapa 18! por ejemplo para una empresa! ,ol=menes de ,enta! nue,as le"es! ordenan*as tributarias " del trabajo! el estado )eneral de la econom#a! la in'laci&n pre,ista! aparici&n de nue,os competidores! etc. Lue)o de haber obtenido la m/s completa in'ormaci&n! se deben someter dichos antecedentes a una etapa de an/lisis " clasi'icaci&n 7Etapa 18! para establecer la ,eracidad de los antecedentes recopilados " el )rado en ue ellos nos interesan para nuestro objeti,o. +or ejemplo! clasi'icar en antecedentes hist&ricos! ni,eles de precios! ,entas! ciclos de ,entas! etc. La idea es hacer de la in'ormaci&n! "a clasi'icada! un elemento ue reduce la incertidumbre. <na ,e* recolectada " clasi'icada toda la in'ormaci&n como con'iable! podemos determinar ciertos sucesos ue posiblemente ocurrir/n en el 'uturo 7Etapa58! es la 'ormulaci&n de supuestos 7premisas8. La idea 'inalmente es poder estar en condiciones de adelantarnos a problemas 'uturos! en la perspecti,a de poder resol,erlos! por lo tanto cual uier situaci&n o ,ariable ue se nos presente en el 'uturo! nosotros estemos en condiciones de controlar. .e la elaboraci&n de los supuestos! la empresa! con,iene aco)er planes alternati,os! llamados ,#as o cursos opcionales de acci&n 7Etapa 68. Lo importante es ad,ertir a la empresa sobre la con,eniencia de 'ormular distintos planes! ante m=ltiples cambios ue se produ*can a ra#* de di'erentes condiciones.

En resumen la idea es crear ,arias alternati,as 7 ue se puedan reali*ar8! pues no nos podemos uedar con un s&lo plan. Entre m/s planes alternati,os se ten)an contemplados! ser/ necesario determinar un s&lo plan de'initi,o 7Etapa D8 en base a lo ue nosotros consideramos como el m/s 'a,orable! es decir! el ue re=ne las mejores condiciones! pero los dem/s planes alternati,os no ser/n desechados totalmente pues ser,ir/n! en un 'uturo pr&>imo! como in'ormaci&n =til. El >ito de cual uier plan se mide por sus resultados! la idea es poder establecer una comparaci&n con lo pro)ramado! es decir! establecer! poder comparar cuanto de lo reali*ado estaba pro)ramado " de esta 'orma establecer di'erencias 7Etapa F8 ue nos permitan reconocer sus causas. +ero principalmente el controlar significa supervisar constantemente el desarrollo del plan para poder corre)ir! con la debida oportunidad! cual uier problema ue surja. .ebemos e,aluar la totalidad del pro"ecto reali*ado 7Etapa H8! pues esto nos permite actuar retroalimentando los errores! las omisiones! las 'allas! etc. con la perspecti,a de enri uecer 'uturos planes. H. Qu es planeaci&n estrat)ica? La planeaci&n estrat)ica se re'iere a la manera a tra,s de la cual una empresa pretende aplicar una determinada estrate)ia para alcan*ar los objeti,os propuestos. Es )eneralmente una planeaci&n )lobal " a lar)o pla*o. La elaboraci&n del planeamiento estrat)ico e>i)e 6 'ases bien de'inidas: a) ?ormulaci&n por objeti,os or)ani*acionales a ser alcan*ados. En esta primera 'ase! la empresa esco)e los objeti,os )lobales ue pretende alcan*ar a lar)o pla*o " de'ine el orden de importancia " prioridad de cada uno en una jerar u#a de objeti,os. b) An/lisis interno de las 'uer*as " limitaciones de la Empresa. 2e trata de un an/lisis or)ani*acional! o sea! de un an/lisis de las condiciones internas ue permitan una e,aluaci&n de los principales puntos 'uertes " puntos dbiles ue la empresa tiene. Los puntos 'uertes constitu"en la 'uer*a propulsora de la empresa ue 'acilitan el alcance de los objeti,os or)ani*acionales! mientras ue los otros puntos dbiles constitu"en las limitaciones " 'uer*as restricti,as ue di'icultan o impiden el alcance de a uellos objeti,os. Ese an/lisis interno )eneralmente conlle,a lo si)uiente: An/lisis de los recursos 7recursos 'inancieros! ma uinas! e uipos! materias primas! recursos humanos! tecnolo)#a! etc.8 de ue la empresa dispone o pueda disponer! para sus operaciones actuales o 'uturas. An/lisis de la estructura or)ani*acional de la empresa! sus aspectos positi,os " ne)ati,os! la di,isi&n del trabajo entre los departamentos " unidades " como los objeti,os or)ani*acionales 'ueron distribuidos en objeti,os departamentales. E,aluaci&n del desempeCo de la empresa! en trminos de resultados de utilidades! producci&n! producti,idad! inno,aci&n! crecimiento! desarrollo de los ne)ocios! etc.! en el momento con relaci&n a los aCos anteriores. c) An/lisis e>terno del medio ambiente. 2e trata de un an/lisis de ambiente e>terno! o sea! de las condiciones e>ternas ue rodean a la empresa " ue le imponen desa'#os " oportunidades. Ese an/lisis e>terno )eneralmente contiene: ;ercados a los cuales la empresa lle)a! sus caracter#sticas actuales " tendencias 'uturas! oportunidades " perspecti,as. Competencia! esto es! empresas ue act=an en el mismo mercado! disput/ndose los mismos clientes o consumidores o disput/ndose los mismos recursos. ?actores e>ternos! la co"untura econ&mica! tendencias pol#ticas! sociales! culturales! le)ales! etc.! ue a'ectan a toda la sociedad " a todas las empresas en ellas situadas. d) ?ormulaci&n de las alternati,as estrat)icas. En esta cuarta 'ase del planeamiento estrat)ico se busca 'ormular las di'erentes alternati,as posibles de estrate)ias o de medios ue la empresa pueda adoptar para alcan*ar mejor los objeti,os or)ani*acionales predeterminados! teniendo en cuenta sus condiciones internas " las condiciones

e>ternas e>istentes a su alrededor. Las alternati,as estrat)icas constitu"en los cursos de acci&n 'utura ue la empresa pueda adoptar para alcan*ar sus objeti,os )lobales. I. E>pli ue en detalle como el an/lisis .4?A puede usarse para 'ormular estrate)ias? El an/lisis .4?A! acr&nimo de las palabras ?ortale*as! 4portunidades! .ebilidades " Amena*as! A"uda a determinar si la or)ani*aci&n esta capacitada para desempeCarse en un medio m/s competiti,o en comparaci&n con sus competidores. Este tipo de an/lisis representa un es'uer*o para e>aminar la interacci&n entre las caracter#sticas particulares de la empresa " el mercado en el cual compite. El an/lisis .4?A debe en'ocarse solamente hacia a uellos 'actores cla,es para mantener una ,entaja di'erencial sostenible. Este an/lisis debe mostrar claramente las 'ortale*as " debilidades di'erenciales internas de la empresa " las 'ortale*as " debilidades internas de los principales competidores. Las oportunidades " amena*as son e>ternas. Las 'ortale*as " las debilidades sur)ir/n durante el an/lisis de la situaci&n. .urante su an/lisis se debe mirar /reas de ;ercadeo! +roducci&n! Jerencia! ?inan*as! %n,esti)aci&n " desarrollo! Recursos humanos! Naturale*a de la competencia! etc. (emos entonces c&mo el an/lisis .4?A ,a de la mano con la 'ormulaci&n de estrate)ias! "a ue si la empresa ha hecho un buen an/lisis de la situaci&n! estar/ listo para reali*ar un an/lisis de'initi,o de los problemas cr#ticos! oportunidades " amena*as ue con'ronta la empresa del caso. En cuanto a los problemas! en todas las empresas ha" ue solucionarlos! el reto consiste en discernir la 'ormulaci&n de estrate)ias! tarea ue un buen an/lisis .4?A encaja- la '&rmula ma)istral para en'rentar los problemas no es recetando remedios para los s#ntomas! sino identi'icando " e>aminando con pro'undidad los asuntos cr#ticos del problema mediante un claro entendimiento de cada uno de los elementos de la situaci&n. 2i desde el principio se hacen las pre)untas acertadas orientadas hacia la soluci&n " se lle,a a cabo los an/lisis apropiados! ser/ m/s '/cil aportar soluciones concretas " pr/cticas. En cuanto a las oportunidades! Encontrarlas no si)ni'ica ue el pr&>imo paso es entrar en acci&n. 2e debe e,aluar primero el atracti,o de esas oportunidades! su probabilidad de >ito " ,er si las 'ortale*as " recursos de la empresa pueden apro,echar esa oportunidad para con,ertirla en una ,entaja competiti,a. 2i as# no son las circunstancias! la empresa no cuenta con ,alor estrat)ico al)uno. TALLER No. 3 1. Qu es or)ani*aci&n? Las or)ani*aciones son )rupos de personas o entes sociales temporales o estables cu"os miembros interact=an entre s# para lo)rar 'ines determinados. 2on ejemplos de or)ani*aciones relati,amente estables! la 'amilia! una escuela! una empresa! una uni,ersidad! un ;inisterio! una comunidad reli)iosa! un sindicato! un hospital! etc. Las temporales son a uellas ue se crean para alcan*ar objeti,os en mu" corto tiempo " lue)o se disuel,en. Las or)ani*aciones! esto es! los )rupos de personas ejecutan procesos de administraci&n pero no son la Administraci&n misma! aun ue en el len)uaje popular se dice! Administraci&n educati,a para re'erirse a las or)ani*aciones denominadas escuelas! cole)ios! uni,ersidades- Administraci&n de empresas para re'erirse al conjunto de entidades industriales! comerciales " de ser,icio- Administraci&n de Kusticia para re'erirse a los tribunales " Ku*)ados. 2e dice tambin Administraci&n municipal para re'erirse al conjunto de entes ue prestan ser,icios p=blicos a ni,el de los municipios! etc. Es importante anotar ue las or)ani*aciones se comportan como seres ,i,os: se crean! se trans'orman! se multiplican! se deterioran " se e>tin)uen. El inters por conocerlas! anali*arlas " mejorar su e'iciencia ha dado ori)en a la Teora de organizaciones. 2e constitu"en en objeto de estudio de otras disciplinas como la 2ociolo)#a! la +sicolo)#a! la Antropolo)#a! la $istoria! etc.

La teor#a administrati,a en'oca la or)ani*aci&n como una estructura sistem/tica inte)rada por personas ue interact=an entre s# " ue desarrollan procesos administrati,os en busca de objeti,os determinados. 1. Cu/les son los principales di'erencias entre la administraci&n publica " pri,ada? CONFORMACIN Administracin Pb ica
2e inte)ra por el conjunto de or)anismos ue hacen parte del Estado " ue con'i)uran las ramas del poder p=blico: rama jurisdiccional! rama le)islati,a " rama ejecuti,a. Aun ue en todas ellas se presente el 'en&meno administrati,o! a la rama ejecuti,a se le llama popularmente la Administracin Pblica la cual est/ compuesta por la +residencia de la Rep=blica! ministerios! superintendencias! establecimientos p=blicos! )obernaciones! departamentales! entidades descentrali*adas de los departamentos! pro,incias! alcald#as " empresas p=blicas municipales dedicadas a la prestaci&n del ser,icio p=blico.

Administracin Pri!ada
2e inte)ra por el conjunto de empresas " ne)ocios de la )rande! mediana " pe ueCa industria " por micro empresas dedicadas a la producci&n de bienes " prestaci&n de ser,icios. Est/n distribuidas en todos los sectores de la econom#a.

R"#IMEN LE#AL Administracin Pb ica

Los actos de la administraci&n p=blica se ri)en por le"es de derecho p=blico! todos sus actos son re)lamentados por la le" " est/n encaminados a la presentaci&n de ser,idos de inters )eneral.

Administracin Pri!ada
Los actos de las empresas " ne)ocios se ri)en por le"es ci,iles " mercantiles. 2us actos son discrecionales " prima la ,oluntad de los particulares en su 'orma de ejecuci&n " en los objeti,os ue se persi)uen.

ME$ICIN $E RE%&LTA$O% Administracin Administracin Pb ica Pri!ada

Los resultados de la administraci&n p=blica no se miden en trminos de utilidades o )anancias ue se reparten en bene'icio de particulares sino por el )rado de e'iciencia del ser,icio ue se lle,a a la comunidad: educaci&n! 2alud! se)uridad! comunicaciones! ener)#a! etc. Los resultados de la administraci&n pri,ada se miden en trminos de las utilidades ue se obtienen las cuales se distribu"en entre los dueCos " aportantes de capital.

RELACIN ENTRE IN'ER%IN ( RE%&LTA$O% Administracin Administracin Pb ica Pri!ada

En la administraci&n p=blica no e>iste una e>acta relaci&n entre in,ersi&n " utilidades. El costo de la in,ersi&n debe reportar cierto )rado de satis'acci&n o bienestar del pueblo. En la administraci&n pri,ada debe haber una relaci&n directa entre la in,ersi&n " las utilidades. Cuando no ha" utilidades )eneralmente se acaban las empresas.

MERCA$O ( PRECIO% Administracin Pb ica

En la administraci&n p=blica no ha" mercado con precios econ&micamente plani'icados ue deban aumentarse o disminuirse se)=n costos de operaci&n. El objeti,o es el buen ser,icio a=n con altos costos.

Administracin Pri!ada
En la administraci&n pri,ada se establecen precios del mercado los cuales aumentan o disminu"en de acuerdo con costos de operaci&n. El objeti,o es obtener )anancias.

CONTROL Administracin Pb ica

Los administradores p=blicos est/n sometidos al control 'iscal " social ue! en nombre de la sociedad en )eneral! ejercen ciertos &r)anos creados para este 'in! como por ejemplo! las contralor#as! las

Administracin Pri!ada
Los administradores pri,ados solamente est/n controlados por los dueCos de las empresas mediante auditores pri,ados. El control de la empresa pri,ada

procuradur#as. El control 'iscal ,eri'ica ue los 'ondos p=blicos sean )astados de acuerdo con la le" " la e'iciencia administrati,a. Las procuradur#as ,elan por el buen desempeCo de los 'uncionarios p=blicos.

tiene el prop&sito de ,elar por ue el capital no se despil'arre ni se produ*can prdidas.

R"#IMEN LA)ORAL P*)LICO Administracin Administracin Pb ica Pri!ada

Los empleados de la administraci&n pri,ada se ri)en por las normas del derecho laboral. 2u ,inculaci&n se hace por contrato de trabajo " las partes pactan las condiciones. El Estado )aranti*a ue los pactos se cumplan mediante la le" laboral.

Los empleados p=blicos se ri)en por las normas del ser,icio ci,il. 2u ,inculaci&n se hace por nombramiento " la aceptaci&n de un empleo tiene las caracter#sticas de contrato de adhesi&n.

$&RACIN Administracin Pb ica

La administraci&n p=blica no puede suspenderse por ,oluntad de las personas ue est/n a su car)o. Los &r)anos de la administraci&n " los ser,icios ue se han establecido deben continuar mientras la Le" no autorice la suspensi&n o supresi&n de ellos.

Administracin Pri!ada
Las empresas " ne)ocios pueden suspenderse " terminarse por ,oluntad de sus dueCos.

5. Cu/les son las principales caracter#sticas de la teor#a estructuralista! de sistemas! " de las matem/ticas de la administraci&n? 1. Esc+, a Estr+ct+ra ista. En'oca su atenci&n hacia la or)ani*aci&n. Estudia la or)ani*aci&n desde el punto de ,ista de su estructura! su 'uncionamiento! " de los medios ue utili*a para lo)rar sus objeti,os. ;a> Leber! considerado como el m/s 'amoso de los autores ue han in'luido en la 'ormaci&n de la teor#a estructuralista! plante& ue la racionali*aci&n del trabajo humano es el 'actor ue da ori)en a una estructura or)ani*acional denominada burocracia. 2eCal&! adem/s! ue la or)ani*aci&n por e>celencia es la burocracia. La escuela estructuralista sent& nue,as bases para el estudio de las or)ani*aciones. Tal metodolo)#a se utili*a ho" para el planeamiento de or)ani*aciones nue,as o para el mejoramiento de las e>istentes. Comprende el estudio " el an/lisis de los 'actores comunes a toda or)ani*aci&n o empresa! los cuales deben ser estructurados se)=n los prop&sitos particulares de cada una de ellas. Consider& ue la or)ani*aci&n se comporta como un ser ,i,o! ue e,oluciona sometido a in'luencia o 'uer*as internas " e>ternas! las cuales deben ser identi'icadas! anali*adas " controladas. 1. Esc+, a d, %ist,mas. 2eCala ue la administraci&n puede considerarse como un sistema desde el punto de ,ista de la teor#a " de la pr/ctica. +lantea ue una entidad cual uiera! por ejemplo una un club social! una empresa o plantel educati,o con'i)uran sistemas por ue en ellos se pueden identi'icar como elementos constituti,os: : <n conjunto de partes or)ani*adas : <n &r)ano o centro rector : <nas 'unciones ue cada parte cumple en 'orma interrelacionada : <nos 'ines propios. Los sistemas se representan por modelos para 'acilitar su estudio! " a su ,e* suministrar al administrador un medio para anali*ar la or)ani*aci&n " los mtodos de operaci&n. ;c Jre)or de'ini& la or)ani*aci&n como un sistema inte)rado por subsistemas: El indi,iduo! La or)ani*aci&n 'ormal 7estructura de tareas asi)nadas a cada indi,iduo8! La or)ani*aci&n in'ormal 7relaciones entre indi,iduos de manera espont/nea " libre8! El tipo de )erencia 7direcci&n8! La planta " el medio '#sico 7%nstalaciones " ambiente material8.

5. Esc+, a Mat,m-tica. +ropone la tarea de resol,er problemas administrati,os mediante el uso de las ecuaciones matem/ticas. Aplica la matem/tica en in,esti)aci&n de operaciones a tra,s de modelos! ue ente caso representan sistemas administrati,os! los cuales se someten a una cuanti'icaci&n matem/tica " a un proceso anal#tico mediante el cual se puede conocer por anticipado un resultado! partiendo de premisas " de estrate)ias "a acordadas. Ejercita a los administradores para la toma de decisiones mediante la construcci&n " an/lisis de modelos administrati,os simulados! los cuales se trabajan con el apo"o de un computador. $a dado ori)en a ,arias tcnicas de in,esti)aci&n cient#'ica aplicadas al campo administrati,o: : La econometr#a administrati,a 7+or medio de ecuaciones matem/ticas " pro"ecciones estad#sticas se puede medir el comportamiento de la clientela8. : La pro)ramaci&n administrati,a 7En,uel,e problemas de tiempo! recursos! costos! transportes! aspectos ue deben anali*arse en 'orma numrica e interrelacionada para producir las estrate)ias m/s adecuadas8. :La teor#a de colas 7Las demoras en momentos cr#ticos: redes tele'&nicas! problemas de tr/'ico! daCos de m/ uinas! producci&n en serie! etc.8. :Las )r/'icas o )ra'os 7.ia)ramas ue muestran una secuencia de operaciones por medio de barras " 'lechas ue representas los tiempos en ue deben reali*arse las operaciones8. :La teor#a de los jue)os 7Consiste en simulaciones de acti,idades empresariales8 :Las probabilidades 7Estimaciones ue se hacen con base en datos conocidos " en la e>periencia8. 6. En u consiste la teor#a .? Estudio e in,esti)aci&n sobre el estilo o modalidad de administraci&n " de )erencia ue se practica en las empresas Kaponesas! 4uchi Lilliam J. el autor de esta teor#a se interes& por a,eri)uar cuales eran los 'actores ue in'lu#an en la calidad " producti,idad de esas empresas! cu"as caracter#sticas pudieran a)ruparse " de'inirse como estilo! principios o pr/cticas ue se encuentran particularmente en esas empresas. Al)unos ras)os son: : Estilo corporativo. El proceso de toma de decisiones! implica el consenso " participaci&n de los empleados. : Sentido de pertenencia. ?iloso'#a en la cual cada uno se siente miembro del )rupo. : Confianza, delicadeza, intimidad. Con'ian*a uiere decir ue se tiene 'e en el indi,iduo " se permite ue se desarrolle con autonom#a. .elicade*a implica el respeto por cada persona sin imponerle autoritariamente condiciones o mandatos. : ntimidad. Comunicaci&n de ,alores! solidaridad " prudencia en el trato a la persona. D. Que relaci&n e>iste entre la e'icacia! la e'iciencia " la e'ecti,idad? No basta lo)rar metas con alto rendimiento " m#nimo de costo " de es'uer*o 7 Eficiencia8 sino ue debe precisarse ue la acci&n administrati,a sea =til! es decir! ue se alcance una meta deseada con )ran precisi&n " se lo)ra producir el e'ecto deseado 7efectividad8. Es lo ue se llama >ito- " ue se lo)re la meta deseada utili*/ndose un procedimiento adecuado 7 eficacia8! es decir se ponen en jue)o medios id&neos ue tienen en s# el poder de lo)rar un e'ecto.