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Documento de trabajo: Cmo entendemos liderazgo?

1 1- Presentacin La preocupacin por identificar los elementos crticos del liderazgo se remonta a la antigedad (Marzano, Waters and McNulty 2005). Acadmicos, investigadores y prcticos han debatido sobre como definirlo, medirlo, desarrollarlo y reconocerlo, considerando su efectividad. No es de extraar entonces que Bass (1999) liste ms de 3.000 estudios sobre este tema, que Ciulla seale la recopilacin realizada por Joseph Rost de 221 definiciones de liderazgo formuladas durante las dcadas de 1920 a 1990, o que Yukl (1994) seale que existen casi tantas definiciones como personas que han tratado de definir el concepto. 2- Definicin En una primera aproximacin, podemos dar cuenta de una distincin a nivel organizacional. Como tal, una organizacin presenta un contexto interno y externo. En el externo, se encuentra la comunidad en general, y la insercin de la organizacin en esta. En el interno, se identifican objetivos, distribucin y desarrollo de roles y funciones para su logro. Un criterio de existencia de la organizacin es su sustentabilidad, no solo definida en trminos econmicos, sino tambin en su aporte a la comunidad general. De esta forma, una organizacin constantemente esta en cambio, para preservar su sustentabilidad. Es posible que esta preservacin se desarrolle a travs de cambios mnimos, que conservan la caracterstica de la organizacin, o bien cambios de mayor profundidad (2 nivel), en el cual se modifican de manera fundamental las formas de hacer de la organizacin. De acuerdo a Leithwood, Day, Sammons, Harris, Hopkins (2006), liderazgo es sobre todo mejora de la organizacin; ms especficamente, corresponde a todo lo que implica el establecimiento de acuerdos y la definicin de direccionamiento para la organizacin, junto con impulsar y apoyar a las personas para moverse en estas direcciones. De esta forma, la estabilidad es una meta de la administracin. La mejora es el objetivo del liderazgo. Es claro que ambos son muy importantes. La inestabilidad es una de las explicaciones ms poderosas del fracaso de la mayora de las iniciativas de mejora de la escuela y esto toma muchas formas. La estabilidad y el cambio tienen una relacin sinrgica. Mientras la estabilidad a menudo es asociada con la resistencia y el mantenimiento del status quo, el cambio se asocia con incertidumbre e inestabilidad. An con esto, es difcil lograr un salto adelante en una organizacin inestable. Para ser ms exacto, es la estabilidad y la mejora las que tienen esta relacin sinrgica. Lograr un salto adelante en una organizacin inestable produce cambio, pero no necesariamente de la forma que la mayor parte de nosotros considera como bueno. Una segunda aproximacin es la definicin misma del concepto. En su trabajo, Ciulla revisa e identifica lo que tienen en comn 221 definiciones de liderazgo recopilados por Rost. Como resultado, identifica que todas las definiciones dicen bsicamente lo mismo: liderazgo es acerca de una persona que consigue que otras personas hagan algo. Las definiciones difieren ms bien en como los lideres consiguen que los seguidores logren las metas u objetivos del grupo u organizacin. De esta manera,
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Documento elaborado por Simn Rodriguez, Programa CRECE PUCV Junio 2009

las diferencias se basan en las practicas desarrolladas por cada rol (lder seguidores), siendo estas prcticas las caractersticas del liderazgo. Al profundizar en las caractersticas de las definiciones tradicionales, se entiende que: hay diversos integrantes en un grupo; hay un lder del resto de los dems integrantes; en donde ambos (lder y seguidores) proponen realizar cambios y expresan sus propsitos comunes; el lder tiene poder (real o potencial) de influir en los integrantes; este poder de influencia consiste en desarrollar la voluntad del lder sobre los seguidores, induciendo a la obediencia, respeto, lealtad y cooperacin que el lder necesita. Un resultado interesante de este anlisis es que las definiciones tradicionales de liderazgo presentan el problema de la circularidad. Este problema lgico ocurre cuando los componentes de la definicin no son claramente distintos de lo que est siendo definido, o bien cuando lo que est siendo definido se encuentra en la definicin. Vale decir, Liderazgo se define como la relacin entre lder y seguidores; Lideres y seguidores se definen en funcin de una relacin de liderazgo. Este problema puede surgir en definiciones operacionales en que lo que se define (en este caso, lder, seguidor y relacin) requiere una mayor comprensin previa para lograr definir el concepto en definicin (liderazgo). Considerando lo anterior, Kort seala la necesidad de abordar una nueva definicin, y desarrollando un anlisis de tipo lgico formal, propone que lo propio del liderazgo son acciones de tipo plural, en especfico, acciones colectivas y distributivas. Entender que lo propio del liderazgo son acciones de tipo plural, nos permite un acercamiento distinto a esta prctica, lo cual ser retomado posteriormente. 3- Acercamientos: modelo transformacional distribuido a) Transformacional Diversos autores del mbito organizacional coinciden en la vorgine de cambios que estn viviendo y seguirn enfrentando las organizaciones en el presente siglo. La velocidad de estos cambios amenaza con superar la capacidad de adaptacin no slo de los individuos, sino tambin de las instituciones. Avolio (1997) seala que para ser una organizacin sustentable en este siglo, se necesitar de un cambio significativo en las estrategias que se usan para el desarrollo de recursos humanos, en los diversos tipos de organizaciones. Se estn requiriendo personas que adems de un nivel de calificacin adecuado al cargo, desarrollen su capital intelectual en forma constante para ser ms autnomas, y amplen su repertorio conductual de manera que les permita ser ms flexibles y tomar decisiones ms oportunas. Este cambio pasar por un replanteamiento en la manera en que los profesionales y organizaciones sean dirigidos. Dentro de este mismo tpico, Bennis (1992, en Avolio, 1997) observa que se est produciendo una redefinicin de las relaciones entre lder y seguidor, donde hay un movimiento desde estilos directivos a ms colaborativos, de manera de desarrollar ms participacin y estimulacin de los trabajadores. Durante aos las teoras de liderazgo se han centrado en aproximaciones parceladas de este proceso (democrtico/autocrtico, directivo/participativo, foco sobre las tareas o sobre las personas, entre otras). Estos cambios consisten en una modificacin al interior del sistema, sin cambiar su estructura interna, es decir, no ocurren alteraciones en las reglas de relacin de ste. Por otra parte, los cambios de segundo orden se refieren a transformaciones del sistema mismo, por una reorganizacin de los

elementos en un sistema nuevo, que ocurre cuando se modifican propiedades o estados fundamentales de ste. Dicho de otra forma, es un tipo de cambio a un nivel lgico superior, es decir, a nivel de las reglas de relacin, de valores y significados, por lo que involucran grandes cambios en actitudes, creencias, valores y necesidades. Este tipo de cambio se observa comnmente en ambientes donde las organizaciones se ven presionadas a reestructurarse continuamente. Bass (1985) postula que el Liderazgo Transformacional apunta a un cambio de segundo orden, lo que lo diferencia de las teoras tradicionales. Este autor plantea que la motivacin de un subordinado por su trabajo no puede ser completamente explicada por el concepto de intercambios realizados por un lder por servicios satisfactorios prestados por un subordinado, propio de la conceptualizacin transaccional de liderazgo. Si bien este intercambio es comn en una relacin lder subordinado, no explica una parte importante de la relacin y sus resultados. Los nuevos modelos de liderazgo, entre los que se encuentra el liderazgo transformacional, plantean que son posibles cambios en el nivel de necesidades de los individuos y que esto incrementa el esfuerzo, compromiso y desempeo de los seguidores. Por tanto, a diferencia del transaccional, el lder transformacional intenta influenciar y elevar al subordinado desde un nivel bajo de necesidades a uno mayor, de acuerdo a la jerarqua de necesidades de Maslow. Bass define al Liderazgo Transformacional como un proceso que se da en la relacin lder seguidor, que se caracteriza por ser carismtico, de tal forma que los seguidores se identifican y desean emular al lder. Es intelectualmente estimulante, expandiendo las habilidades de los seguidores; los inspira, a travs de desafos y persuasin, proveyndoles significado y entendimiento. Finalmente, considera a los subordinados individualmente, proporcionndoles apoyo, gua y entrenamiento (Bass y Avolio, 1994). Estos autores identifican cuatro comportamientos del lder centrales en el proceso de liderazgo transformacional, denominndolas las cuatro Is2, por encontrarse fuertemente relacionadas con los procesos de cambio de segundo orden, tanto en los seguidores como en la organizacin. Las Cuatro Is son: Influencia Idealizada, Motivacin Inspiracional, Consideracin Individualizada, Estimulacin Intelectual. Se describe a continuacin cada uno de estos: - Influencia Idealizada: El carisma o influencia idealizada hace referencia al despliegue, por el lder, de comportamientos que resultan ser modelos de rol para sus seguidores, pudiendo demostrar consideracin por las necesidades de los otros, incluso sobre sus propias necesidades, compartiendo riesgos con los seguidores, siendo consistente y mostrando altos estndares de conducta tica y moral. El lder es respetado, admirado y tiene la confianza de quienes lo siguen, siendo modelo de identificacin e imitacin (Bass y Avolio, 1994). - Motivacin Inspiracional: Yukl y Van Fleet (1982) definieron como inspiracional la conducta del lder que estimula entusiasmo entre los subordinados por el trabajo del grupo y dice cosas para construir su confianza en base a su habilidad para desempear exitosamente asignaciones y lograr objetivos grupales. Bass define la motivacin inspiracional en trminos de la entrega de significados y desafos a los seguidores, despertando el espritu de equipo, entusiasmo y optimismo, creando y

En alusion a sus siglas en ingles: Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intelectual Stimulation, Individualized Consideration

comunicando expectativas, lo que motiva e inspira a quienes les rodean, obteniendo seguidores involucrados y comprometidos con una visin compartida. - Consideracin Individualizada: Se entiende por consideracin individualizada el trato y relacin que el lder desarrolla con cada subordinado, de acuerdo a sus necesidades y capacidades. El lder transformacional individualmente considerado acta como entrenador o mentor de los seguidores, prestando atencin especial a cada una de sus necesidades para su logro y desarrollo; haciendo que cada individuo sienta una valoracin nica (Bass y Avolio, 1994). - Estimulacin Intelectual: La estimulacin intelectual puede verse cuando los lderes transformacionales estimulan a sus seguidores para ser innovadores y creativos, mediante el cuestionamiento de suposiciones y el reencuadre de problemas, solicitndoles nuevas ideas y soluciones, sin enjuiciar sus aportes por ser distintos a los del lder, ni criticar sus errores en pblico (Bass y Avolio, 1994). La estimulacin intelectual del lder transformacional es vista en el cambio realizado por los seguidores respecto de la conceptualizacin, comprensin y discernimiento respecto de los problemas que enfrentan y sus soluciones, contribuyendo a su independencia y autonoma. Se diferencia de esta forma de la mera posesin de una competencia tcnica respecto de una tarea (Bass, 1990). b) Distribuido Diversos investigadores han sealado que existe un riesgo de atribuir mas factores causales de un posible xito a la persona que ocupa una direccin, como tambin elaborar una figura romntica y heroica del liderazgo. Como seala Elmore3 el liderazgo tiende a ser romntico (en la cultura americana), especialmente en la cultura escolar, tanto porque suscribimos fuertemente a la teoras del xito en base a rasgos personales - xito en base a caractersticas personales, ms que el esfuerzo, habilidad, y el conocimiento- as como porque nos gusta que nuestros hroes presenten cualidades que creemos no tenemos. Considerando entonces la complejidad real y concreta de las prcticas identificadas en los diversos estudios, es que actualmente se aboga por un liderazgo distribuido entre todos los miembros del sistema, que contribuya a capacitar al personal en la mejora. En un reciente documento elaborado por OCDE4, se ha recogido esta demanda, sealando como directrices de poltica la necesidad de distribuir el liderazgo, favoreciendo y alentando esta prctica. Al respecto, en experiencias relatadas por Ainscow, asocia la prctica distribuida del liderazgo con la promocin de prcticas inclusivas y el fomento el aprendizaje de todos los estudiantes dentro de las escuelas. A su vez, Hargreaves y Fink lo identifican como uno de los principios para la sostenibilidad en el tiempo de la mejora5. En el trabajo de estos autores sealan como principio la amplitud, en la que el liderazgo sostenible se extiende. Sostiene el liderazgo de los dems a la vez que depende de l. En un mundo complejo, ningn lder, ninguna institucin ni pas alguno pueden ni deben controlarlo todo. El liderazgo sostenible es un liderazgo distribuido, lo cual es tanto una descripcin precisa de cuanto liderazgo ya se ejerce en el aula, en el centro educativo o en un sistema escolar, como la ambicin que engloba aquello que el liderazgo, de forma ms deliberada, puede llegar a ser (pag. 30).
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Elmore, R. Building a new structure for school leadership. The Albert Shanker Institute, 2000 Improving school leadership. Volume 1: Policy and Practice . OCDE (2008) 5 Hargreaves A, Fink, (2008) D El Liderazgo sostenible. Siete principios para el liderazgo en centros educativos innovadores

Posteriormente sealan liderazgo siempre es distribuido. Es un fenmeno fluido, que nada tiene de inmvil (pag. 101). Qu se entiende por liderazgo distribuido?. Siguiendo a Elmore, la idea bsica de liderazgo distribuido no es tan complicada. En todo sistema organizado, la gente normalmente se especializa, desarrolla competencias especficas, que estn relacionadas con sus predisposiciones, intereses, aptitudes, conocimientos previos, habilidades y funciones particulares. Adems, en cualquier sistema organizado, las competencia varan considerablemente entre las personas en funciones similares, y algunos directores y maestros, por ejemplo, simplemente hacen mejor algunas cosas que otros, ya sea en funcin de sus preferencias personales, su experiencia o sus conocimientos. De esta forma, la organizacin de las diversas competencias en un conjunto coherente requiere de una comprensin de cmo las personas cambian, como el conocimiento y habilidades particulares de una persona pueden complementarse con la de otro, y cmo algunas de las competencias puede ser compartido con otros. Adems, la organizacin de diversas competencias requiere de la comprensin y reconocimiento de que el conocimiento y las habilidades que poseen las personas dentro de la organizacin no es igual a algn problema que se intenta resolver, siendo necesario la bsqueda fuera de la organizacin de nuevos conocimientos y habilidades, y ponerla en la organizacin. La dimensin prctica de esta propuesta implica describir los diferentes roles de liderazgo del sistema. Es as como Elmore, en un nivel macro, propone distinguir funciones considerando niveles o roles de liderazgo: en nivel poltico (funcionarios elegidos o designados: legisladores, gobernadores, miembros de consejos locales); profesional (profesionales distinguidos, investigadores); sistema (directores comunales, profesionales de apoyo comunal); escuela (directores, profesionales de apoyo); prctica (profesores, profesores distinguidos). En una lnea con foco especfico en las escuelas, Hargreaves y Fink sealan que el liderazgo sostenible es un liderazgo distribuido. Pero no todo liderazgo distribuido es liderazgo sostenible. Depende de cmo se distribuya y con qu fin. En un informe sobre investigaciones realizadas y en un artculo con recomendaciones sobre el liderazgo distribuido, dirigidos ambos al Nacional College of School Leadership de Inglaterra (NCSL), el Hay Group Education propone cinco dimensiones del liderazgo distribuido y las sita en una lnea continua que va desde el liderazgo altamente concentrado hasta el altamente distribuido, hasta llegar a un punto de exceso cuando la distribucin no es positiva. Los diferentes puntos de esta lnea de Hay Group son los siguientes: Instruir: las iniciativas y las ideas solo salen de lo alto y pueden parecer arbitratrias e inesperadas. Asesorar: al profesorado se le dan oportunidades para que d su opinin, aunque las decisiones siguen tomndose en instancias muy superiores. Delegar: el profesorado toma decisiones y pone en prctica iniciativas dentro de unos mbitos claros de responsabilidad y de rendicin de cuentas Facilitar: se piden ideas, se asumen y se defienden a todos los niveles Incumplir: las personas se ven obligadas a tomar la iniciativa y asumir la responsabilidad porque en lo alto de la jerarqua hay una falta de inters o de orientacin

Hargreaves y Fink, en base tanto a esta propuesta como a sus propias pruebas, elaboraron un termmetro del liderazgo distribuido, que se presenta a continuacin:
Demasiado caliente! - Anarqua - Distribucin persistente - Distribucin emergente - Distribucin guiada - Delegacin progresiva - Delegacin tradicional - Autocracia Demasiado fro!

El termmetro del liderazgo distribuido (Hargreaves y Fink, 2008) A medida que el mercurio asciende por el termmetro, el liderazgo distribuido se produce fundamentalmente a travs de medios estructurales, como las funciones, las comisiones y los procedimientos formales, que se sitan en la parte inferior; luego, en el puesto intermedio, aparecen los factores de las formas culturales de la distribucin a travs de la comunicacin, las relaciones y la vida en grupo; y en la parte superior la ocupan los elementos polticos y la persistencia. Resulta altamente relevante como distintos autores (Gairn, Bolivar, Antunez, Ainscow, Mumford, Leithwood, Hargreaves y Fink, entre otros), al desarrollar sus trabajos sobre liderazgo, mejora y cambio educativo, presentan una conclusin comn: cualquiera sea el punto de partida, un objetivo ltimo del aprendizaje y el liderazgo en educacin es que con el tiempo los centros se conviertan en comunidades profesionales de aprendizaje. Shirley Hord, la primera persona en formular esta idea y reunir sus tres subcomponentes (comunidad aprendizaje profesionales), describa este tipo de comunidades como aquellas en que los profesores de un centro educativo y sus administradores buscan y comparten continuamente el aprendizaje y actan sobre l. La finalidad de sus actos es mejorar su eficiencia como profesionales en beneficio de los alumnos; as pues, tal disposicin se podra denominar comunidades de indagacin y mejora continuas. Es as como una de las claves para lograr la cohesin y el dinamismo de una comunidad profesional de aprendizaje slida es cmo se extiende el liderazgo por toda la unidad. Como seala Hargreaves y Fink, En ltima instancia, el liderazgo que permanece centrado en el liderazgo distribuido que se extiende por todo un centro educativo o todo un sistema, es una responsabilidad genuinamente compartida, y se asume del mismo modo que se recibe.

Bibliografa: - Tesis Doctoral Liderazgo y eficiencia en la educacin primaria. El caso de Chile. Presentado por Claudio Thieme Jara Universitat Autonoma de Barcelona Departamento de Economa de la Empresa Bellaterra, Diciembre 2005 - Vega, Carolina; Zavala,, Gloria (2004). Adaptacin del cuestionario multifactorial de liderazgo (MLQ forma 5X Corta) de B. Bass y B. Avolio al contexto organizacional Chileno. Memoria para optar al ttulo de psiclogo. Universidad de Chile, Facultas de Ciencias Sociales, Departamento de Psciologia - Leithwood, Day, Sammons, Harris, Hopkins (2006). Successful school leadership. What it is and how it influences pupil learning. - S.H. Hord (1997), Professional learning communities: communities of continuos inquiry and improvement. Austin TX: Southwest Educational Developmet Laboratory - Kort, E.D. What, after all, is leadership?. Leadership and plural action. The Leadership Quarterly 19 (2008), 409 - 425 . Elmore, R. Building a new structure for school leadership. The Albert Shanker Institute, 2000 Improving school leadership. Volume 1: Policy and Practice. OCDE (2008) - Hargreaves A, Fink, (2008) D El Liderazgo sostenible. Siete principios para el liderazgo en centros educativos innovadores