TCNICAS DE VENTA

Unidad 4

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U N IDA D 4 : N E G O C IA C I N E N V E N TA S

6.1 NOCIONES GENERALES 6.2 CUADRO DE PREPARACIN DE LA NEGOCIACIN DE VENTAS 6.3 ESTRATEGIA MINI-MAX 6.4 EL PROYECTO HARVARD DE NEGOCIACIN 6.5 EL MAAN Y EL PODER 6.6 SEEC (SITUACIN, EXPANSIN, EXPLORACIN, CONOCIMIENTO) 6.7 TCNICAS DE PREGUNTAR: PREGUNTAS COMBINADAS SOBRE HECHOS Y SENTIMIENTOS 6.8 CAMBIANDO LA JUGADA 6.9 NEGOCIACIN SEGN LOS MRITOS 6.10 GLOSARIO DE TRMINOS DE NEGOCIACIN

6. NEGOCIACIN EN VENTAS
6.1. NOCIONES GENERALES

Los vendedores que comprendan el punto de vista de los clientes y puedan comunicar el entendimiento de las necesidades de stos, disfrutarn de una ventaja considerable sobre otros vendedores. El propsito del trabajo de un vendedor es ayudar a los compradores a resolver sus problemas. El vendedor asesor tiene una actitud de resolver problemas y vende soluciones. Esto es lo que se llama enfoque ganar/ganar (ambos salen satisfechos) hacia la resolucin de problemas. El vendedor asesor vende soluciones y adems: Se interesa por saber qu quiere el comprador. Hace preguntas pertinentes al comprador. Proporciona informacin sobre anteriores resultados de la solucin. Tcnicas de venta

2 Demuestra honestidad e integridad.

Sus creencias en su rol de vendedor ejercen influencia en: La actitud hacia s mismo y hacia sus compradores. La conducta que demuestra al dirigirse al cliente. Si el cliente siente o no que usted est para ayudarlo.

Si usted cree que su rol es simplemente conseguir una venta, se centrar en sus propias necesidades en lugar de las del cliente. Al contrario, si considera que su misin es resolver problemas, se centrar en el comprador y buscar formas de satisfacer sus necesidades. Satisfacer las necesidades del cliente con sus productos y servicios proporciona la oportunidad de beneficiarse mutuamente de la transaccin comercial y hacer duradera la relacin. El error muy comn consiste en tratar de razonar con una persona que no est dispuesta al razonamiento. Usted se encontrar frente a una barrera de emociones negativas. La otra parte sentir desconfianza, enojo o amenaza. No trate de ignorar las emociones y centrarse slo en el problema, no va a funcionar. Las emociones negativas surgirn en forma de posiciones inflexibles. El desafo consiste en crear un clima favorable para la negociacin. El secreto para desarticular a la otra persona es la sorpresa. Se debe hacer lo opuesto de lo que se espera que se haga. Si son rgidos, espera que usted aplique presin, si su estrategia es de ataque, esperan que usted se resista. Haga lo opuesto: Pngase de su lado. Eso es lo ltimo que esperan de usted. Si se pasa de su lado los desorienta y les permite abrirse para cambiar su postura contraria. Como se dice habitualmente es difcil atacar a alguien que de pronto se pone de nuestro lado. Pero lo que es ms importante, lo coloca a usted y a su oponente del mismo lado, justo donde quiere estar para comenzar una negociacin constructiva. Para esto es necesario hacer dos cosas: escuchar y reconocer. Escuchar a alguien es la concesin ms barata que podemos hacer. Todos necesitamos que nos comprendan. Si usted puede satisfacer esta necesidad podr dar vuelta la negociacin. Reconozca al otro y acepte su punto de vista. Exprese sus puntos de vista sin provocar. Cree un clima favorable para la negociacin. A la hora de negociar resulta crucial conocer los intereses del otro. Se necesita creatividad, imaginacin y un perfecto dominio de uno mismo. Es importante tener objetivos claros, ser amistoso y persuasivo. La negociacin es como un juego aunque no haya nada librado al azar. Las supuestas partes en conflicto son en realidad un equipo que, a veces sin saberlo, tiran para el mismo lado. Pero para jugar es necesaria una estrategia slida. Hay que conocer al otro jugador, descubrir sus diferencias, saber cules son los intereses involucrados para as armar la coreografa de la interaccin.
REFLEXIN E S QU M E D I DA E S U D. H B I L Y C O M P E T E N T E PA R A C O M P R E N D E R E L P U N T O D E V I S TA D E S U S C L I E N T E S Y, A PA RT I R D E A L L , N E G O C I A R C O N X I T O ? N O T E M A S E R AU T O C R T I C O. . !

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6 . 2 C UA D RO D E P R E PA R A C I N D E L A N E G O C I A C I N D E V E N TA S

Etapa de planeamiento Anlisis de situacin Cul es el contexto en que estn situadas las partes. Cul es el contexto de la parte A. Cul es el contexto de la parte B. Definicin de objetivos En este caso identificaremos los objetivos fijados por cada una de las partes. Qu es lo que buscan. Seleccin de Tcticas y Estrategias Ahora identificaremos las estrategias utilizadas por ambas partes para el logro de los objetivos. Si estuviramos planeando una negociacin, aqu deberamos proponer y seleccionar las estrategias ms adecuadas. Debemos relacionar las variables cruciales con el caso en estudio. Evaluacin de Consecuencias Debemos analizar las consecuencias en general, y en particular las de la parte A y las de la parte B (las propias y las ajenas). Nada debe quedar librado al azar o a la suposicin. Etapa de desarrollo Acciones y Tcticas Interpersonales Cules fueron las acciones y las tcticas interpersonales utilizadas. Acciones de Terceros Cules fueron las acciones de terceros y cmo influyeron. Resultado Anlisis y Evaluacin del Resultado Se cumplieron los objetivos? En qu medida? Funcionaron las tcticas y estrategias aplicadas? Qu se gan y qu se perdi?

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E J E RC I C I O H AG A M E M O R I A Y R E C U E R D E S U M E J O R V E N TA . P R E PA R C O M O S E S E A L A AQU S U N E G O C I AC I N D E V E N TA O F U E M S B I E N I N T U I T I VA S U AC T UAC I N ?

6.3 ESTRATEGIA MINI-MAX

Se basa en la premisa de que la mayora de las personas estn dispuestas a renunciar a algo con el objeto de obtener o conservar otra cosa. Es una forma de lograr intercambios que la otra parte encuentre aceptable. Deben retirarse satisfechos. Debemos plantearnos cuatro preguntas: a. Qu es lo mnimo que yo puedo aceptar? b. Qu es lo mximo que puedo pedir? c. Qu es lo mximo que puedo dar? d. Qu es lo mnimo que puedo ofrecer? Desarrollo a. Qu es lo mnimo que yo puedo aceptar? Debo hacer una distincin entre lo que me gustara obtener y lo que requiero o necesito. Esto nos lleva al MANN o la Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado, que es el fundamento de MINI-MAX: Esto me da la base de cul ser mi acuerdo mnimo aceptable: la menor oferta que aceptara sin importar las circunstancias. Este es el mnimo absoluto y debemos estar preparados para retirarnos de la negociacin si no lo logramos. b. Qu es lo mximo que puedo pedir sin que se ran de m? Cunto deseo? Debo encontrar un punto realista entre mi mnimo y el cielo: Cunto puedo demandar sin ser absolutamente descalificado. c. Qu es lo mximo que puedo dar?

Clave: Qu tanto puedo permitirme ceder? Qu puedo ofrecer? Qu tengo que pueda ofrecerle? Qu es lo mximo que puedo (o estoy dispuesto) a dar a cambio de lo que deseo? d. Qu es lo mnimo que puedo ofrecer sin que se ran de m? Qu es lo que estoy preparado realmente para ceder? Tcnicas de venta

5 Conclusin Lo que debemos saber es qu es lo que estamos dispuestos a dar, qu es lo que estaremos en posibilidades de dar, cules son los beneficios que realmente podemos esperar y cules son los beneficios que aceptaremos al final. Cuando se haya definido todo esto, estamos listos para iniciar las negociaciones, pidiendo algo razonable y teniendo una probabilidad real de lograrlo. Dos de las cuatro preguntas se deben responder en forma independiente de lo que estimamos que pueden ser los puntos fuertes de la otra parte: Qu es lo mnimo a aceptar y Qu es lo mximo que puedo dar. Lo importante aqu no es lo que pensamos que la otra parte tolerara sino lo que nosotros mismos podemos tolerar. Nuestros niveles de tolerancia existen independientemente de la situacin del otro. De manera inversa, las otras dos preguntas, que se refieren a lo que podemos ofrecer y pedir sin que se ran, se refieren a las circunstancias de la otra parte.
E J E RC I C I O SINTETICE EN NO MS DE MEDIA PGINA LO ESENCIAL DE L A E S T R AT E G I A M I N I - M A X .

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6 . 4 E L P ROY E C TO H A RVA R D D E N E G O C I A C I N

La negociacin es un hecho habitual. Negociamos en todo momento, sin advertirlo. Qu es negociar? o Negociar es una forma bsica de conseguir lo que se quiere de otros. o Es una comunicacin en dos sentidos designada para llegar a un acuerdo. o Cuando usted y la otra parte tienen algunos intereses en comn y otros opuestos. Negociar por posiciones produce: ! Encierro en las posiciones. ! Identificacin del ego con la posicin. ! Refuerzo continuo de las posiciones por efecto de la argumentacin. ! Acuerdo poco probable, fatigoso, insatisfactorio. La negociacin por intereses Mtodo Harvard o Busca beneficios mutuos siempre que sea posible. o Busca preservar la relacin personal. o Pero tambin preservar sus intereses. o Contempla los componentes irracionales de las personas. o Es absolutamente racional en el tratamiento de los intereses. El mtodo Harvard tiene cuatro pasos: 1) Personas: separe a las personas del problema. 2) Intereses: genere una variedad de alternativas antes de decidir. 3) Opciones: genere una variedad de alternativas antes de decidir. 4) Criterios: base de los resultados en patrones objetivos e independientes. Para lograr este objetivo debemos tratar directamente con el problema humano. Y adems, basarnos en aquellos aspectos de la persona que guardan relacin con: ! Percepciones precisas ! Comunicaciones claras ! Emociones claras ! Actitudes positivas

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7 Los problemas humanos deben resolverse sin recurrir a concesiones sustanciales. El gran hallazgo del mtodo Harvard consiste en disear un proceso en el cual usted: 1) Primero, separa a las personas del problema. 2) Luego se centra en los intereses sustanciales. Una negociacin exitosa contempla los intereses de ambas partes. Es duradera y se concentra en concepto de conflicto.

REFLEXIN C U L E S S O N L A S V E N TA JA S Y D E S V E N TA JA S D E L M T O D O H A RVA R D D E N E G O C I AC I N ? ES FCILMENTE APLICABLE A L A S N E G O C I AC I O N E S D E V E N TA S ?

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6.5 EL MAAN Y EL PODER

El MAAN es la mejor alternativa a un acuerdo negociado. Dicho de otra forma, es preguntarse qu voy a hacer si la negociacin fracasa?. Determina un nuevo tipo de poder, que no tiene que ver con tamaos relativos. MAAN es identificar claramente qu es lo que se tiene antes de iniciar la negociacin Para qu? Para evitar terminar la negiociacin en peor posicin de la que tenamos al iniciarla. Negociar es un proceso costoso que busca el beneficio de ambas partes. Consume tiempo y energa y si la diferencia entre lo que se tiene y lo que se puede ganar no se paga con el desgaste de la negociacin, conviene no negociar. Tan o ms importante que conocer el propio MAAN es conocer el MAAN de la contraparte, porque se debe realizar el mismo anlisis: cmo le conviene negociar al otro? Podemos ver un buen ejemplo de un MAAN dbil versus un MAAN fuerte en un conflicto entre trabajadores y empresa. Cuando no hay acuerdo, los trabajadores van a la huelga. Lo que logran con esto es que el costo de no negociar de los empleadores sea tan alto que los obligue a sentarse a negociar. Este es un buen ejemplo, porque tambin nos demuestra que se puede modificar el propio MAAN como el de la contraparte. El MANN es susceptible de mejorarse y ampliarse. Necesita el acto creativo, pero tambin una revisin continua. M A A N = Mejor = Alternativa para un = Acuerdo = Negociado

Desarrollando su MANN 1. Cree una gama de alternativas que podra seguir si no se llega a un acuerdo. 2. Perfeccione algunas de las mejores alternativas. 3. Seleccione tentativamente la mejor alternativa. 4. Considere el MANN de la otra persona. Mientras mejor sea su MANN, mayor ser su poder de negociacin. Preguntas para descubrir los intereses Aydeme a entender, por qu esto es realmente importante para usted? Qu inquietudes tiene usted? Cul es el problema verdadero? Tcnicas de venta

9 Qu podra estar mal si? Por qu esto no? Cules son sus temores acerca de esto?
E J E RC I C I O A P L I QU E E L M A N N E N S U P R X I M A N E G O C I AC I N D E V E N TA . LU E G O R E F L E X I O N E S O B R E S U S R E S U LTA D O S.

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6 . 6 S E E C ( S I T UA C I N , E X PA N S I N , E X P L O R A C I N , C O N O C I M I E N TO )

La sigla SEEC corresponde a los cuatro objetivos del proceso de descubrimiento: Situacin, Expansin, Exploracin, Conocimiento; y es necesario investigarlos a fondo antes de ofrecer ningn consejo al comprador. S La S representa la Situacin. Se centra en la situacin actual del comprador. Queremos reunir la informacin acerca de datos tales como el historial y los antecedentes de un problema, sus causas, su impacto y el grado de satisfaccin del comprador con respecto a cualquier solucin probada anteriormente. E La E representa la Expansin. Se centra en lo que al comprador le gustara tener 8lo que quiere). Para este objetivo reunimos informacin acerca de cualquier cambio o mejora que desea el comprador y sobre el tipo de satisfaccin que esto conllevara. E La segunda E representa la Exploracin. Este objetivo se centra en reunir informacin acerca de las personas en cuestin: sus motivos, su papel en la toma de decisiones y las condiciones de compra que les afectan. C La C representa el Conocimiento. Est enfocado en un entendimiento mutuo de la situacin actual y la deseada del cliente. Utilizamos nuestro conocimiento de la situacin del comprador para resumir los datos averiguados mediante la tcnica del Acuerdo de Descubrimiento. Nota: La diferencia entre lo que el comprador tiene (su situacin actual) y lo que el comprador quiere (su situacin deseada) se denomina Oportunidad de venta. El modelo de descubrimiento SEEC: Objetivo Situacin Enfoque Situacin actual (tener) Tipo de informacin Historial y antecedentes Problemas/Causas Impacto/Consecuencias Nivel de satisfaccin Tcnicas Preguntas: De hechos De sentimientos De permiso Referencias a terceros Ms/Menos Expansin Situacin deseada (querer) Ventajas/Beneficios Oportunidades Nivel deseado de Satisfaccin Varita mgica Dgame ms

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11 Escuchar: Exploracin Las personas en cuestin Motivos Funciones Condiciones de compra Conocimiento Entendimiento mutuo Acuerdo de descubrimiento Comprobacin Verificacin

E J E RC I C I O A P L I QU E L A S R E C O M E N DAC I O N E S D E L S E E C E N S U P R X I M A N E G O C I AC I N D E V E N TA . LU E G O, R E F L E X I O N E S O B R E S U S R E S U LTA D O S.

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6 . 7 T C N I C A S D E P R E G U N TA R : P R E G U N TA S C O M B I NA DA S S O B R E H E C H O S Y S E N T I M I E N TO S

Preguntas sobre hechos Qu tipo de equipo utiliza actualmente? Cuntas unidades produce al da? Con qu frecuencia necesita mantenimiento? Cuntas personas necesita para operar? Tiene averas alguna vez?

Preguntas sobre sentimientos Qu tipo de equipo le gustara tener? Cuntas unidades cree que debera producir al da? Qu programa de mantenimiento preferira? Cul es su mayor preocupacin con respecto al personal? Cul es la razn principal de perder horas de trabajo?

Cunto cuestan las reparaciones de las Cmo valorara la posibilidad de reducir a la averas? mitad los gastos de reparacin? Cuntas horas de trabajo ha perdido por Qu cree que hay que hacer para reducir las averas? horas perdidas por averas? Puede cumplir el plazo del contrato? Quin est a cargo del contrato? Qu grado de control tiene actualmente? Qu importancia tiene para usted cumplir el plazo del contrato? A quin le gustara tener a cargo del proyecto? Cunto control le gustara tener?

Hasta qu punto resulta visible el programa Qu importancia tiene conseguir mayor actual? visibilidad? Hay alguien ms que haga lo mismo que Qu le parece ser el primero? ustedes en este momento? Qu opinan los dems de ello? Hasta qu punto le gustara tener la aprobacin de los dems?

A quin le echan la culpa cuando esto A quin quisiera usted que echasen la culpa? ocurre? Esto lo dise usted mismo? Cmo responde la gente a esto? Hasta qu punto debera colaborar en los diseos? Hasta qu punto deben ser perfectas las reacciones de la gente?

REFLEXIN C U N TA S D E E S TA S P R E G U N TA S S U E L E H AC E R L E S A S U S C L I E N T E S H A B I T UA L M E N T E ?

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6 . 8 C A M B I A N D O L A J U G A DA N E G O C I A C I N S E G N L O S M R I TO S

Las metas del negociador Obtener un acuerdo satisfactorio. Que sea eficientemente alcanzado. Con un fin amigable de dos ganadores. La estrategia de la negociacin Separe a las personas del problema. Concntrese en los intereses, no en las posiciones. Genere creativamente otras opciones de beneficio mutuo. Insista en que los criterios sean objetivos. Desarrolle su MAAN.

Separe a las personas del problema - Objetivos Los objetivos de esta seccin son para que usted: 1. Entienda cmo puede ser suave con la gente y duro con el problema. 2. Reconozca los problemas de las personas en su percepcin, su emocin y su comunicacin. 3. Practique aplicar las habilidades que las personas pueden desarrollar en estas reas especficas.

6.9 GLOSARIO DE TRMINOS DE NEGOCIACIN

La negociacin: Una interaccin comunicativa entre dos personas que buscan llegar a un acuerdo en donde algunos intereses se comparten y otros se oponen. La posicin: Una actitud que excluye la posibilidad de cualquier otro. Una posicin es tangible (pesetas y centavos, los trminos y las condiciones). Una posicin est basada en la fuerza de voluntad. Los intereses: Inquietudes, aspiraciones o temores que motivan a una persona a tomar una posicin. Los intereses usualmente son intangibles. Los intereses compartidos: Un inters que tienen en comn ambas partes. Los intereses opuestos: Un inters que tiene una persona, el cual est en conflicto con el inters de la otra persona. Los intereses discrepantes: No se oponen sino simplemente son diferentes: la fuente de intercambio es mutuamente beneficiosa. Las opciones: Acuerdos posibles que no excluyen otras opciones. Una opcin es una oferta posible pero usted no est comprometido con ella.

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14 Los criterios: Normas objetivas que son legtimas, prcticas e independientes de la fuerza de voluntad de cualquier lado para escoger entre opciones conflictivas. MANN: El MANN es lo que usted har si la negociacin falla. Es su alternativa con la cual puede comparar cualquier acuerdo propuesto. La oferta: Una opcin con la cual usted est comprometido. Es especfica pero flexible, abierta a otras opciones. Una oferta est basada en intereses, opciones y criterios.

REFLEXIN C U L D E L O S M T O D O S D E N E G O C I AC I N Y C U L L E PA R E C E E L M S C O M P L E T O Y E F I C A Z ?

En esta ltima Unidad de nuestro curso, hemos completado los temas a tratar con el estudio de la negocicacin, habilidad escencial del profesional de ventas. En relacin al tratamiento de estos temas, podrn encontrar los siguientes Anexos, que profundizarn y complementarn con distintas visiones y conceptos lo visto hasta ahora: Anexo: El cierre de la venta. Anexo: 31 consejos para triunfar en el cierre de ventas. Anexo: Cmo captar la atencin de la gente. Anexo: Tipos de preguntas. Anexo: En qu mercado opera el vendedor? Anexo: Tcnicas gestuales para agradar en la conversacin. Con el tratamiento de estos puntos damos por finalizado nuestro curso. Estamos seguros de que lo visto aportarn conocimientos concretos y tiles para su trabajo. Atentamente, El equipo de profesionales del curso de Tcnicas de Venta.

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