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UNIVERSIDAD SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DEL NORTE CUNORSEMINARIO DE INTEGRACION PROFESIONAL (SIP)

ADMINISTRACION DE EMPRESAS CONTADURIA PUBLICA Y AUDITORIA TEMA: WUS O MUDAS

ACTIVIDAD: DOCENTE: NOMBRE DEL ALUMNO (A)

INVESTIGACION-EXPOSICION LADE: ERICK JERONIMO MILIAN SANTA CRUZ LADE-CPA: JULIO ARMANDO SAMAYOA S. 1. Julio Cesar Yat Mo 2. Luis German Poou Gonzalez 3. Eduardo Elas Pop Sun 4. Kimberly Yohana Gu Caal 15 de febrero de 2,014

FECHA DE ENTREGA:

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INDICE

Contenido

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RESUM EN INTRODUCCIN MARCO TEORICO EVALUACIN INTEGRAL 1. Evaluacin Integral 1.1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. Aplicacin El alcance de la evaluacin Estructura del grupo de evaluacin Planeacin de la evaluacin Estudios que se pueden realizar Tcnicas de apoyo Criterios de medicin Informacin necesaria para iniciar una evaluacin integral Etapas de la evaluacin integral

iv 1

2 2 3 5 6 7 8 10 11 12 17 17

2. Metodologa utilizada para realizar la evaluacin integra 2.1. Anlisis preliminar

INDICE DE TABLAS TABLA NO. 1 MATRIZ DE ESTRATEGIAS TABLA NO. 2 CDULA DE ANLISIS 18 20 20

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TABLA NO. 5 CUADRO DE PARETO

22 22

INDICE DE IMAGENES IMAGEN NO. 1 DIAGRAMA DE PARETO 23

CONCLUSION BIBLIOGRAFIA

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RESUMEN

La evaluacin integral, es una herramienta que permite evaluar de una manera integral, las reas y los procesos de las empresas, con un criterio sistemtico y cientfico y un enfoque constructivo, que permite ser un instrumento de vigilancia y de promocin y apoyo, para coadyuvar a elevar los niveles de efectividad y productividad de las empresas. Para ello es necesario seguir los pasos para lograrlo, desde la aplicacin; que consiste en determinar el alcance, la estructura y la participacin de un grupo multidisciplinario de expertos, luego se determina mediante una planificacin las reas, utilizando estrategias tcnicas y procedimientos para la evaluacin.

INTRODUCCIN

La Evaluacin Integral es un estudio general, tanto interno como externo de la organizacin, con el objetivo de detectar las oportunidades de mejora. La Evaluacin integral esta clara que es llevado a cabo por un grupo de expertos, objetivos, con valores y principios compartidos, que a travs de encuestas, observaciones, tabulaciones y anlisis, diagnostican el estado actual de una empresas, proporcionando las recomendaciones adecuadas para su implementacin y solucin a los problemas. Es necesario tener en cuenta que el evaluador nunca debe calificar de (bueno o malo) los resultados de la investigacin.

MARCO TEORICO EVALUACIN INTEGRAL

1. Evaluacin Integral

La evaluacin integral, es una herramienta que permite evaluar de una manera integral, las reas y los procesos de las empresas, con un criterio sistemtico y cientfico y un enfoque constructivo, que permite ser un instrumento de vigilancia y de promocin y apoyo, para coadyuvar a elevar los niveles de efectividad y productividad de las empresas.

Los beneficios se pueden identificar en forma especfica en aquellas reas del organismo que presentan niveles crticos y que afectan directamente la consecucin de los objetivos generales de la empresa.

1.1.

Aplicacin Su adecuada aplicacin permite evaluar de una manera integral:

a) El grado y forma en que se cumplen los objetivos sociales y/o econmicos. b) Si son administrados con eficiencia, eficacia y economa los programas y los recursos tcnicos, materiales y financieros.

c) La efectividad de las reas y los procesos. d) La eficiencia del personal. e) Las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que tiene la empresa. f) La forma de ejecutar una evaluacin integral vara dependiendo de dnde y a quien se vaya a aplicar, ya que la gama tan grande de empresas, proyectos, temas o reas, requiere de una adaptacin especial del mtodo de investigacin.

1.1.

El alcance de la evaluacin

La revisin se puede hacer a un rea o a un grupo de reas, a una direccin o a un conjunto de ellas, o al organismo en su totalidad, dependiendo de la problemtica de cada empresa.

El tiempo de realizacin de una evaluacin integral vara segn la extensin y profundidad del trabajo a realizar.

1.1.1. El alcance estar en funcin de: a) La naturaleza, magnitud y complejidad de cada empresa. b) Sus fundamentos legales, objetivos, metas, programas, sistemas y controles.

c) Su complejidad estructural y funcional. d) El grado de desarrollo organizacional en la que se encuentre. e) La dimensin y alcance de sus interrelaciones y operaciones internas y externas. f) El estado que guarde su entorno. g) Su cobertura geogrfica. h) La disposicin de los recursos necesarios para su realizacin. i) El tiempo necesario para su realizacin. j) Las facilidades que se tengan para la obtencin de la informacin. k) Lo que espera obtener quien contrata la evaluacin integral.

La evaluacin integral debe ser flexible en su alcance, ya que depende de la cantidad de elementos y factores a estudiar, est condicionado a una serie de situaciones e intereses que determinaran su grado de profundidad y dimensin, el tiempo a utilizar y las actividades a realizar.

1.2.

Estructura del grupo de evaluacin

Dependiendo de la magnitud de la evaluacin, se forman equipos de trabajo con los siguientes puestos:

a) Coordinador de proyecto. b) Lder de proyecto. c) Evaluadores A. d) Evaluadores B. La cantidad de participantes en cada grupo de evaluacin y sus actividades, se determina con base a las necesidades de cada proyecto.

1.2.1. Participacin del grupo multidisciplinario de expertos.

Por su carcter de integral, requiere del concurso de diferentes especialistas que emitan su opinin sobre la empresa, con respecto a la problemtica general y especfica, as como de las alternativas de accin y sus posibles soluciones.

La calidad de la evaluacin depende en gran medida del profesionalismo, experiencia, capacidad y la idoneidad

del personal experto que se contrate para diagnosticar reas tcnicas especializadas.

La coordinacin y participacin de los expertos con los directivos de la organizacin es indispensable, ya que son estos los que conocen las fortalezas y debilidades de la empresa.

1.3.

Planeacin de la evaluacin.

Se debe realizar, previamente a la ejecucin de cada evaluacin, una adecuada planeacin de:

a) Los objetivos de la revisin. b) El alcance general y particular. c) Los estudios a realizar. d) Los procedimientos y oportunidad de los trabajos a

desarrollar. e) Las tcnicas y mtodos de apoyo que se utilizaran. f) El sistema de medicin que se empleara. g) El programa general de trabajo.

1.4.

Estudios que se pueden realizar.

Dependiendo de las caractersticas de cada empresa, se debern efectuar los estudios que el grupo de evaluacin considere necesarios para profundizar en las diferentes reas y procesos.

1.4.1. Los estudios ms importantes son:

a) Del entorno de la base legal. b) Del marco geogrfico, econmico y sociolgico. c) De los objetivos, planeacin, organizacin, direccin y control. d) De sistemas y procedimientos. e) Del personal. f) Del desarrollo organizacional. g) De los recursos fsicos. h) De las compras y abastecimiento. i) De la produccin. j) De conservacin y mantenimiento. k) De la comercializacin. l) De la informacin. m) De la comunicacin.

n) De los recursos financieros. o) De la presencia de innovaciones tecnolgicas y su impacto en el mercado. p) Estudios especiales como son la funcin social de la empresa, su crecimiento histrico, la experiencia y prestigio, la efectividad directiva, el alcance de sus beneficios y las polticas gubernamentales con relacin a otros pases con respecto de las empresas del mismo ramo y su repercusin.

1.5.

Tcnicas de apoyo.

Para obtener la informacin y comprobacin necesarias y emitir una opinin de la empresa, se deben de usar algunos mtodos de investigacin, que permitan tener pruebas y evidencias de los hechos.

La eleccin de las tcnicas o instrumentos de anlisis obedecer a la factibilidad de su aplicacin, dependiendo de la actividad o giro de cada empresa en lo particular.

1.5.1. Herramientas de diagnostico

Cada herramienta tiene su utilidad y aplicacin, se debe considerar la que mejor contribuya al anlisis del problema y su demostracin.

a) Anlisis de informacin documental. b) Entrevistas con directivos y responsables de reas y procesos especficos. c) Observacin directa de reas de trabajo. d) Aplicacin y anlisis de cuestionarios. e) Aplicacin del enfoque sistemtico. f) Anlisis organizacional. g) Anlisis de estadsticas. h) Diagrama de Pareto y causa y efecto. i) Analogas j) Tcnicas cuantitativas de anlisis administrativo. k) Anlisis de series de tiempo, correlacin, nmeros ndices y simulacin. l) Diagramas de programacin y de distribucin de espacio. m) Matrices de especificaciones. n) Frmulas para la evaluacin cuantitativa de la

informacin.

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o) rbol de decisiones y redes para el anlisis lgico de problemas. p) Tablas de decisiones, modelos, muestreo y ruta crtica. q) Programacin lineal. r) Teora de colas o lneas de espera, de las decisiones y de juegos. s) Grficas de control.

1.6.

Criterios de medicin

Es importante establecer criterios de medicin que permitan hacer objetivas las bases de la evaluacin, eliminando as cualquier criterio subjetivo. Cuando sea posible, debe establecerse la evaluacin en trminos cuantificables, para facilitar su interpretacin.

Un correcto sistema de medicin de rendimiento se basa en la planeacin y el diseo adecuado de los diferentes indicadores que se vayan a utilizar. Se debe determinar para cada indicador su periodicidad de medicin, la base comparativa y la unidad de medida.

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La base comparativa puede ser de un periodo, de un ejercicio o de una empresa con respecto a otra. Los indicadores se dividen en cualitativos y cuantitativos y se pueden establecer por reas o por procesos.

Es conveniente tener algunos de los indicadores con cinco aos de antigedad, para tener proyecciones realistas y poder compararlos con los de la competencia.

1.7.

Informacin necesaria para iniciar una evaluacin integral.

a) Organigrama de la empresa. b) Plantilla del personal (puesto, sueldo antigedad, sindicalizados y confianza). c) Currculo de mandos medios y superiores. d) Informes al Consejo de administracin. e) Planes, programas y presupuestos generales y especficos. f) Manuales de organizacin y operacin. g) Sistema integral de control y evaluacin. h) Programa anual de auditora. i) Guas de auditora. j) Informes de auditora. k) Resultados de la revisin de procedimientos y programas.

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l) Observaciones y recomendaciones del rea de auditora. m) Seguimiento de medidas correctivas. n) Quejas y denuncias. o) Informe de hechos relevantes formulados por las reas de control. p) Cuentas por cobrar y pagar. q) Sistemas y equipos de cmputo y comunicacin. r) Contratos con los proveedores. s) Pagos efectuados a los proveedores. t) Descripcin del parque vehicular. (Modelo, marca, capacidad y precio). u) Inventarios de muebles, equipos, maquinaria, refacciones y herramientas. v) Programa de mantenimiento preventivo. w) Controles institucionales. x) Plizas de seguros. y) Contratos de arrendamiento, con instituciones financieras, de compra-venta, etc. z) Informes y reportes financieros, contables y administrativos

1.8.

Etapas de la evaluacin integral. a) Anlisis preliminar de la empresa. b) Diagnstico integral de la empresa.

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c) Diagnostico especfico de las reas crticas. d) Conclusiones y recomendaciones. e) Implantacin de recomendaciones. f) Deteccin de mejoras obtenidas.

1.8.1. Resultados esperados

Tener resultados exitosos en la aplicacin de la metodologa, depende en gran medida de la capacidad del coordinador y lder del proyecto para ejecutar sus funciones, ya que son ellos quienes conducen el desarrollo de la evaluacin.

Hay diferentes formas de obtener beneficios de la aplicacin de la evaluacin integral, dependiendo de la problemtica particular de cada empresa;

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1.9.

Las ventajas y beneficios que se pueden obtener son

a) Aumentar el rendimiento del capital y reducir costos. b) Encontrar alternativas y recomendaciones para el

mejoramiento y expansin. c) Comprobar la existencia e idoneidad de criterios para identificar, clasificar y medir los datos relevantes de la administracin y operacin. d) Comprobar la calidad, confiabilidad y utilizacin de la informacin gerencial. e) Conocer el clima laboral en el que se desenvuelve la empresa. f) Conocer la oportunidad, congruencia y calidad en la toma de decisiones. g) Conocer las causas y extensin de los problemas. h) Definir con claridad funciones, responsabilidades y relaciones entre las reas. i) Desarrollar parcialmente un sistema formal de medicin del rendimiento. j) Detectar fallas en mtodos y desempeos operacionales. k) Detectar las debilidades que se deben corregir. l) Determinar la necesidad de mejoras a los sistemas y procedimientos existentes.

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m) Determinar si la empresa est operando con las utilidades que debiera. n) Disear una estrategia para facilitar la transicin de una cultura de trabajo tradicional a una de mejoramiento continuo. o) Efectuar con detenimiento un anlisis estructurado de la empresa y verla tal como se encuentra en el presente. p) Encontrar respuestas a los problemas especficos de la empresa. q) Equilibrar cargas de trabajo. r) Evaluar el aprovechamiento pleno de la realizacin de esfuerzos, evitando duplicidades o trabajos innecesarios. s) Evaluar el logro de las metas en relacin con los planes, pronsticos y presupuestos asignados. t) Evaluar la necesidad de ajustar las estructuras

organizacionales. u) Evaluar la necesidad de cambiar tecnologas por unas ms modernas. v) Evaluar la suficiencia y efectividad de los sistemas de control interno, administrativo, financiero y operacional establecido. w) Identificar reas especficas donde las mejoras podran lograrse. x) Plantear nuevas estrategias de desarrollo.

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y) Preparar un plan estratgico para el fortalecimiento y crecimiento de la empresa. z) Revisar la planeacin, organizacin, programacin,

presupuestacin, integracin y direccin de la empresa. aa) Simplificar mtodos de trabajo y operaciones administrativas. bb) Validar criterios para la medicin de reas problema. cc) Verificar el cumplimiento de polticas y procedimientos establecidos. dd) Verificar la existencia, propiedad y funcionamiento de los procedimientos y mecanismos de salvaguarda de los recursos en general ee) Verificar la utilizacin de las diferentes capacidades de la empresa. ff) Verificar que se hayan adoptado parmetros adecuados para evaluar la economa, eficiencia y eficacia de la empresa. gg) Verificar si existen parmetros razonables para juzgar la congruencia de los recursos asignados al logro de las metas y objetivos. hh) Verificar si los sistemas de registro incluyen la totalidad de las operaciones realizadas y si los mtodos y procedimientos utilizados permiten confiar en la informacin financiera y operacional que de ellos emana.

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Los resultados de una evaluacin integral se dan en varias etapas, ya que algunos beneficios son inmediatos y otros necesitan el tiempo necesario para que maduren y alcancen su potencial. La aplicacin peridica de la evaluacin integral y el seguimiento al cumplimiento de las recomendaciones formuladas, forman ciclos de revisin permanente que tienen como consecuencia un mejor

funcionamiento de las empresas.

2. Metodologa utilizada para realizar la evaluacin integra

2.1.

Anlisis preliminar Consiste en el primer acercamiento a la organizacin para conocer aspectos tales como: Nombre, giro del negocio, ubicacin, estructura, etc.

2.2.

Revisin Integral

Sirve para analizar a fondo los aspectos que conciernen a toda la organizacin, incluyendo; legales, laborales, geogrficos,

histricos, misin, visin, estructura, etc.

2.3.

Revisin especfica

Toda la informacin recabada a travs de las distintas tcnicas de recopilacin de datos, se puede resumir en las siguientes cdulas: 1.- de observacin, 2.- de entrevista y

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encuesta y 3.- de anlisis documental; en las que se puede sintetizar los aspectos ms importantes que se encontraron en la investigacin. Luego se realiza un FODA por cada una de ellas, que incluya:

IMAGEN NO. 1 MAPA Y GRFICA FODAL

Fuente:

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TABLA NO. 1 MATRIZ DE ESTRATEGIAS

F FO-Maxi-Maxi

D DO-Mini-Maxi Minimizar debilidades y

Maximizar tanto fortalezas como maximizar oportunidades oportunidades DA-Mini-Mini Minimizar tanto debilidades como amenazas

FA-Maxi-Mini Maximizar fortalezas y minimizar amenazas

2.4.

Anlisis de la evaluacin

Que contiene tanto aspectos positivos como negativos, resultado de la informacin recabada y se distribuye en tres columnas:

1.- Aspectos revisados, 2.- observaciones o hallazgos y 3.hechos sobresalientes o evidencias. Los hallazgos son los aspectos relevantes detectados en la organizacin, sus elementos son: 1.- norma, 2.- real, 3.- causa, 4.- efecto. La norma es el parmetro o estndar establecido y el real es lo que en la actualidad est ocurriendo en la empresa. Las evidencias son los aspectos que sirven de respaldo a los hallazgos, es decir, las

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pruebas que confirman cada uno de ellos, sus caractersticas son: 1.- pertinencia (que pertenezca al hallazgo)

TABLA NO. 2 CDULA DE ANLISIS

EMPRESA: REA O DEPARTAMENTO FECHA ASESOR HECHOS SOBRESALIENTES O ASPECTOS REVISADOS OBSERVACIONES O HALLAZGOS EVIDENCIAS

2.4.1. Cdula de anlisis de la problemtica y sus recomendaciones

Esta se realiza con todos los aspectos negativos encontrados en la cdula anterior e incluye: el problema, sus causas, efectos y lo que se recomienda para su solucin

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TABLA NO. 3 CEDULA DE ANLISIS DE LA PROBLEMTICA Y SUS RECOMENDACIONES

EMPRESA: REA O DEPARTAMENTO FECHA ASESOR

PROBLEMA

CAUSA

EFECTO

RECOMENDACIN

2.5.

Cuadro y diagrama de pareto

La ley de pareto o regla 20/80 surgi de la investigacin realizada por el economista italiano Vilfredo Pareto, en la que estudi cmo estaba distribuida la riqueza en algunos pases de Europa y su conclusin fue que la minora de la poblacin posea la mayor parte de ella. El doctor Joshep Juran, pionero de la calidad, aplic la Ley de pareto a la resolucin de problemas, separando los pocos vitales de los muchos triviales y

priorizndolos de mayor a menor importancia, para que al momento de resolver los dos o tres mayores problemas, se pudiera dar solucin al mayor porcentaje del efecto negativo de ellos en la organizacin.

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Para el cuadro de pareto, primero se van colocando los problemas encontrados, luego se le aade la frecuencia con que se presenta cada uno de ellos, se ordenan de mayor a menor de acuerdo a esa frecuencia, agregando una columna para ir acumulndola. Despus se saca el porcentaje correspondiente a cada problema; dividiendo la frecuencia individual por la sumatoria de todas las frecuencias y se multiplica por 100 y estos porcentajes tambin se van a cumulando.

TABLA NO. 5 CUADRO DE PARETO

NMERO

PROBLEMA

FRECUENCIA

FRECUENCIA ACUMULADA

PORCENTAJE

PORCENTAJE ACUMULADO

1 2 3 4

40 25 20 15

40 65 85 100

Luego se elabora el diagrama basado en un plano cartesiano; en el eje de Y del lado izquierdo se coloca el porcentaje individual y en el lado derecho el acumulado, en el eje de X se colocan los problemas y por ltimo se traza la curva de pareto.

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IMAGEN NO. 1 DIAGRAMA DE PARETO

Luego de la aplicacin de anlisis con el diagrama de pareto se elabora el diagrama de Causa y efecto la cual ya se platico en exposiciones anteriores.

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CONCLUSION . La evaluacin integral es un sistema de examen de todos los componentes o departamentos de una empresa, realizando un estudio minucioso de toda la estructura organizacional su entorno interno y externo con el fin de lograr la eficiencia y eficacia en los procesos. La Evaluacin Integral es el medio para lograr la optimizacin de los recursos y maximizar las ganancias. El estudio de una empresa mediante el sistema de evaluacin integral es similar a realizar una auditora general, este estudio lo realiza un grupo de especialistas evaluadores para encontrar las deficiencias similar a la auditora en cuanto a que los profesionales no deben de indicar si la empresa se encuentra mal o bien, simplemente indicar las recomendaciones para la mejora de todas las deficiencias encontradas, esto ya ser criterio del gerente en aplicarlos y llevarlos a cabo.

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BIBLIOGRAFIA

Jack

Fleitman.

Libro

Evaluacin EDITORES, S.

Integral A. DE

2002. C.V.

MCGRAWMxico, D.F.

HILL/INTERAMERICANA

www.mcgraw-hill-educcin.com

Presentacin elaborada y facilitada por: Lic. Osman Godoy. Tutor Universidad Galileo. Guatemala, Mayo de 2010.

http://www.monografias.com/trabajos93/la-evaluacion-integral/la-evaluacionintegral.shtml#ixzz2uaLfH9Ps

Universidad Mariano Galvez de Guatemala, Facultad de Ciencias de la Administracin, Seminario de Administracin, Evaluacin Integral.