LIDERAZGO

Diana Pulido
Docente

Mayra cuasmayan Laura Rosita gaita Sergio Felipe pea

Corporacin universitaria del Huila CORHULA NEIVA (H) 2013

LIDERAZGO QU ES LIDERAZGO? Uso de la influencia, en un escenario o situacin organizacional, que produce efectos significativos y de efecto directo en el logro de objetivos. No se necesita ocupar un puesto formal de lder para ejercer un comportamiento de liderazgo. Hay 3 variables importantes con las que tiene que lidiar cada lder: 1. Las personas a quienes va a dirigir. 2. La tarea que efectan dichas personas. 3. El ambiente en el que se encuentran ellas y su labor. Las cualidades de liderazgo importantes en una situacin pueden ser diferentes de las requeridas en otra. Algunas se basan en las caractersticas del lder, otras en su comportamiento y otras ms en productos o resultados finales. WARREN BENNIS Ha dedicado dcadas a investigar temas de liderazgo, concluye que prcticamente todos los lderes de grupos eficientes comparten cuatro caractersticas: 1. Le dan direccin y significado a la gente que dirigen. Esto quiere decir que le recuerdan a las personas lo que es importante y porque constituyen una gran diferencia lo que hacen. 2. Generan confianza. 3. Favorecen la accin y la aceptacin de riesgos. Es decir, son proactivos y, para lograr xito, estn dispuestos a correr el riesgo de fracasar. 4. Son proveedores de esperanza. Tanto en formas tangibles como simblicas, refuerzan la conviccin de que alcanzara el xito. ES IMPORTANTE EL LIDERAZGO? Son importantes en resultados finales como el desempeo, el logro de objetivos, y el crecimiento y desarrollo de los individuales. Lo anterior tiene unos efectos de liderazgo en el desempeo: 1. Los seleccionados como lderes son similares en antecedentes, experiencia y aptitudes

2. Los lideres no tienen, ni si quiera en los ms altos niveles, un control unilateral de los recursos. (requiere de la aprobacin, revisin y aplicacin).

3. El lder no controla muchos factores, como: los mercados laborales, los factores ambientales y las polticas.

Al cabo de los aos, los investigadores siguen encontrando un solo modesto efecto del liderazgo en el desempeo. Efecto administrativo (una combinacin de liderazgo y capacidad administrativa) MANZ Y SIMS Ellos apuntan a un pensamiento que destaca la sustitucin de los jefes por equipos de empleados que fungen como sus propios jefes. Estos equipos son: Equipo autodirigidos. Equipos con facultamiento. Grupos de trabajo autnomos.

Tambin describen a los SUPERLIDERES, son individuos que dirigen a otros para que se dirijan a s mismos hacia niveles ms altos de desempeo. Estos equipos descritos tal vez no tengan jefes, pero tienen lideres. Como dicen estos investigadores No hay equipo exitoso sin liderazgo. Algunas veces los lideres de equipo surgen, y otras, se les designa; se les puede llamar coordinador, facilitador o entrenador. Ellos ejercen influencia desde un puesto de respeto o experiencia que los dems miembros del equipo aceptan. METODOS DE RASGOS (1900 ADMINISTRACION CIENTIFICA) El pensamiento y anlisis del liderazgo evoluciono al paso de los aos de un mtodo basado en los rasgos al concepto de equipos sin jefes. Gran parte del anlisis y de las investigaciones iniciales sobre liderazgo se encamino a identificar los rasgos intelectuales, emocionales y fsicos. En grado considerable, el componente de pruebas de personal de la administracin cientfica apoya esta teora de rasgos de liderazgo.

INTELIGENCIA

Ralph Stogdill descubri que los lderes eran ms inteligentes que los seguidores. Un estudio significativo fue que las diferencias extremas de inteligencia entre lderes y seguidores pueden ser disfuncionales. Por ejemplo, un lder con un CI relativamente alto que trate de influir en un grupo cuyos miembros tienen CI promedio puede ser incapaz de entender por qu los miembros no comprenden el problema. Adems, tal lder puede tener dificultades para comunicar ideas y polticas.

PERSONALIDAD Edwin Ghiselli informo de varios rasgos de personalidad asociados con la efectividad del lder. Por ejemplo, encontr que la capacidad de iniciar una accin de manera independiente se relacionaba con el nivel del sujeto en la organizacin. Cuanto ms alto ascenda la persona en la organizacin, ms importancia adquira este rasgo. Por ltimo, observo que las personas que mostraban individualidad eran los lderes ms efectivos.

CARACTERISTICAS FISICAS Los estudios de la relacin entre el liderazgo eficaz y las caractersticas fsicas, como la edad, estatura, peso y apariencia arrojan resultados contradictorios. Ser ms alto y pesado que el promedio del grupo sin duda no es una ventaja para lograr una posicin de lder. Sin embrago, hay organizaciones que creen que se necesita una persona fsicamente grande para obtener la aquiescencia de los seguidores. Esta idea se apoya marcadamente en el poder coercitivo.

CAPACIDAD SUPERVISORA Ghiselli encontr una relacin positiva entre la capacidad supervisora y el nivel en la jerarqua organizacional. La capacidad supervisor se define como la utilizacin eficiente de cualesquiera practicas supervisivas que resulten indicadas por los requerimientos particulares de la situacion.

Los resultados de la investigacin son aun contradictorios por varias razones: 1. Es interminable la lista de los rasgos potencialmente importantes; cada ao se agregan nuevos rasgos, como el signo bajo el cual nace una persona, su estilo caligrfico y su lugar ordinal de nacimiento, a la personalidad, caractersticas fsicas e inteligencia 2. Las puntaciones de pruebas de rasgo no predicen de manera uniforme la efectividad del lder. Los rasgos del liderazgo no operan de manera aislada sino en combinacin para influir en los seguidores. 3. Los patrones del comportamiento eficiente dependen en gran medida de la situacin: el comportamiento de liderazgo eficaz en un banco puede ser ineficaz en un laboratorio. 4. Se necesitan observaciones que describan el comportamiento de los lderes efectivos e inefectivos.

Lock encuentra evidencia de que los lderes eficaces son diferentes de otras personas. Seala que su impulso, motivacin, ambicin, honestidad, integridad y confianza en s mismo son rasgos claves de liderazgo. Kirkpatrick y Locke creen que los lderes no tienen que ser grandes intelectos para tener xito. Sin embargo, los lderes necesitan de rasgos debidos, para tener buena oportunidad de ser eficientes. INTELIGENCIA Juicio Carcter decisivo Conocimiento Elocuencia PERSONALIDAD Adaptacin CAPACIDADES Capacidad para conseguir cooperacin Viveza Carcter cooperativo Creatividad Popularidad y prestigio Integridad personal Sociabilidad (habilidades interpersonales) Confianza en s mismo Participacin Equilibrio y control Tacto, diplomacia emocional Independencia (inconformidad)

MODELOS CONDUCTUALES En los aos cuarenta, los investigadores empezaron a explorar la idea de que la forma cmo acta una persona determina su efectividad de liderazgo. En vez de buscar rasgos, esos investigadores examinaban los comportamientos de lder y su efecto en el desempeo y satisfaccin de los seguidores. LIDERAZGO CENTRADO EN EL EMPLEO Y EN EL EMPLEADO.

Rensis likert, empez a estudiar cmo manejar mejor los esfuerzos de los individuos para lograr los objetivos deseados de desempeo y satisfaccin. -Entre los mtodos del liderazgo aplicados en muchos estudios estaban: -Productividad por hora de trabajo, u otras medidas semejantes del xito de la organizacin en el logro de sus metas de produccin. -Satisfaccin en el trabajo de los miembros de la organizacin -Los ndices de rotacin, ausentismo y resentimiento -Costos -Perdidas por abandono de proyectos. -Motivacin de empleados y directivos Con entrevistas a lderes y seguidores, los investigadores identificaron dos estilos distintos de liderazgo: centrado en el empleo y centrado en el empleado. -El lder centrado en el empleo: se concentra en animar a los empleados a llevar a cabo la tarea y aplica estrecha supervisin para que los subordinados desempeen sus labores segn procedimientos especficos. -El lder centrado en el empleado: se concentra en las personas que hacen el trabajo y cree en la delegacin de la toma de decisiones y la ayuda para que satisfagan sus necesidades. El lder centrado en el empleado se interesa por el progreso, crecimiento y logro personales de sus seguidores.

LA INICIACION DE ESTRUCTURA Y LA CONSIDERACION

Uno de los programas de investigacin de liderazgo ms significativos despus de la segunda guerra mundial fue el encabezado por Edwin Fleishman y sus colaboradores en Ohio State University (OSU). En una serie de estudios se aislaron dos factores de liderazgo: Iniciacin de estructura y consideracin. La iniciacin de estructuras: designa un comportamiento con el cual el lder organiza y define las relaciones en el grupo, tiende a entablar patrones y canales de comunicacin bien definidos, se concentra en metas y resultados. La consideracin: se refiere al comportamiento de amistad, confianza mutua, respeto calidez y empata entre lder y seguidores.

Estas dimensiones se miden con dos cuestionarios separados: 1. El cuestionario de opinin del liderazgo (COL): evala como piensan lo lderes que se comportan en funciones de liderazgo. 2. El cuestionario de descripcin del comportamiento del liderazgo (CDCL): mide la percepcin de los subordinados, los colegas o los superiores. POR QUE LOS METODOS DE RASGOS Y COMPORTAMIENTOS SON INSUFICIENTES Los planteamientos de rasgos y de comportamiento del liderazgo nos ayudan a entender mejor la dinmica de las situaciones de liderazgo. Los mtodos de rasgo consideran caractersticas personales del lder que pueden ser importantes para alcanzar el xito; pueden ser tiles, incluso esenciales, en algunas situaciones Los mtodos de comportamiento especifican que clases de comportamiento de lder son tal vez importantes en algunas situaciones pero quizs tambin sean irrelevantes o nocivos en otras.

MODELOS SITUACIONALES Teoras situaciones de liderazgo, sostienen que la efectividad del lder es una funcin de diversos aspectos, estos son los mtodos ms importantes: MODELO DE LIDERAZGO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER

Desarrollo el modelo de contingencia de la efectividad del liderazgo, en el que afirma que el desempeo de los grupos depende de la interaccin entre el estilo del liderazgo y el carcter favorable de la situacin. El estilo de liderazgo se mide por medio de la escala de colaborador menos preferido (ECMP), instrumento que evala el grado de sentimientos positivos o negativos de una persona hacia alguien con quien menos le gusta trabajar. -Las bajas puntuaciones en la ECMP reflejan un estilo de liderazgo orientado a la tarea o controlador. -Las altas puntuaciones de asocian con un estilo de liderazgo considerado orientado a la relacin o pasivo. Fiedler propone 3 factores que determinan cuan favorable es el ambiente de un lder o el carcter de la situacin: 1. RELACIONES LIDER-MIEMBRO: se refiere al grado de confianza y respeto de los seguidores hacia su lder, este es el factor ms importante. 2. LA ESRUCTURA DE LA TAREA: es el segundo factor ms importante y se refiera a la medida en que estn estructuradas las tares que llevan a cabo los seguidores. 3. EL PODER DEL PUESTO: es el factor final y se refiera al poder inherente al puesto o posicin de liderazgo. En general mayor autoridad equivale a mayor poder del puesto.

MODELO DE LIDERZGO DE VROOM-JAGO Modelo de liderazgo que especfica los procedimientos de toma de decisiones de liderazgo ms eficaces en cada una de varias situaciones diferentes. Dos de los estilos de liderazgo propuestos son autocrticos (AI y AII); dos son consultivos (CI y CII); y uno se orienta a las decisiones conjuntas (decisiones tomadas por el lder y el grupo, GII).

EFECTIVIDAD DE LA DECISION La seleccin del proceso apropiado de toma de decisiones comprende dos criterios de efectividad de decisiones: la calidad de la decisin y el compromiso del subordinado .L a calidad de la decisin se refiere al grado en que la decisin afecta el desempeo, determinan las metas de produccin requiere una alta calidad de decisin. El compromiso del subordinado se refiere a que tan importante es que los subordinados se comprometan o acepten la decisin a fin de que se instrumente con xito. Adems de las consideraciones de calidad y compromiso, en la efectividad de la decisin influyen consideraciones de tiempo. ESTILO DE DECISION El modelo de Vroom-Jago distingue dos tipos de situacin de decisin que enfrentan los lderes: individual y de grupo. Las situaciones de decisin individual son aquellas cuyas soluciones afecten solo a uno de los seguidores del lder. Las situaciones de decisin que afectan a varios seguidores se clasifican como decisiones de grupo. Se dispone de 5 estilos de liderazgo. 1 Autocrtico: Usted (Lder) toma la decisin sin aportacin de sus subordinados; o bien obtiene (usted, lder) aportacin de sus subordinados y luego toma la decisin. 2 Consultivo: los subordinados intervienen con alguna aportacin, pero usted toma la decisin 3 De grupo: El grupo toma la decisin, usted (como lder) es solo un miembro ms 4 Delegativo: Usted asigna la responsabilidad exclusiva a sus subordinados PROCEDIMIENTO DE DIAGNOSTICO Para determinar el estilo de toma de decisiones mas apropiado en una situacin determinada, Vroom propone que los lideres hagan un diagnostico situacional. Para el diagnostico se formula una serie de preguntas acerca de la situacin. 1 Que tan importante es la calidad tcnica de la decisin 2 Que tan importante es el compromiso de los subordinados con la decisin 3 Tiene usted informacin suficiente para la tomar una decisin de alta calidad

4 est bien estructurado el problema 5 Si usted fuera a tomar la decisin solo esta razonablemente seguro de uq sus subordinados se comprometeran con la decisin Aplicacin del modelo La aplicacin real del modelo de Vroom Jago varia significativamente en su grado de complejidad, adelanto y carcter especifico, segn el propsito particular para el cual se emplea y las necesidades de quien toma las decisiones Modelo de liderazgo camino- meta La teora se denomina camino-meta porque se concentra en la forma en que el lder influye en la percepcin que tiene los seguidores de las metas de trabajo y de desarrollo personal y en las rutas de alcanzarlas Algunos sostienen que una parte importante del trabajo del lder es aclarar a los subordinados el comportamiento ms adecuado para lograr la meta. A esta actividad se la llama aclaracin de la ruta El trabajo del modelo camino-meta es sus comienzos condujo al desarrollo de una teora que comprenda 4 estilo especficos del comportamiento (directivos. De apoyo participativo y orientado al logro) y 3 tipos de actitudes de subordinados (satisfaccin en el empleo, aceptacin del lder y expectativa de las relaciones esfuerzo- desempeo- recompensa) Lder directivo tiende hacerles saber a los subordinados lo que se espera de ellos Lder de apoyo trata a los subordinados como iguales Lder participativo consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias e ideas antes de llegar a una decisin Lder orientado al logro pone metas estimulantes, espera que los subordinados se desempeen al ms lato nivel y siempre procura mejorar el desempeo En la teora del liderazgo camino. Meta se consideran dos tipos de variable situacionales o de contingencia: las caractersticas personales de los subordinados y las presiones y demandas ambientales con que tienen que tratar los subordinados para alcanzar las metas de trabajo y obtener Satisfaccin Una importante caractersticas personal es la percepcin de los subordinados de su propia capacidad. Cuando ms alto es el grado de capacidad percibido relativa a las demandas de la tarea, menos probable es que los subordinados acepten un

estilo de lder directivo. en este caso un estilo de lder directivo se considerara innecesariamente cerrado Las variables del ambiente abarcan factores que no controla el subordinado pero que son importantes para su satisfaccin o capacidad para desempear con efectividad. Entre estos factores estn las tareas, el sistema de autoridad formal de la organizacin y el grupo de trabajo Cualquiera de estos dos factores ambientales motiva o limita al subordinado CRTICA AL MODELO CAMINO META El modelo camino meta requiere ms estudio porque quedan algunas dudas interesantes acerca de su capacidad de prediccin Tratar de indicar que factores afectan a la motivacin para el desempea. Hay que aadir que el mtodo camino. Meta presenta factores situacionales as como diferentes individuales cuando examina el comportamiento del lder y resultados tales como la satisfaccin y el desempeo MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY BLANCHARD Los directores suelen quejarse de que las teoras esotricas no los ayudan a hacer un mejor trabajo en la lnea de produccin, en la oficina o en un laboratorio de investigacin y desarrollo. Quieren algo que pueden aplicar y usar.Hersey y Blanchard elaboran un modelo de liderazgo situacional que en definitiva atrae a muchos administradores. los administradores de grandes y pequeas empresas por igual utilizan el modelo de liderazgo situacional (MLS) Y Respaldan con entusiasmo su valor. El acento del modelo de liderazgo situacional (MLS) se pone en los seguidores y su nivel de madurez. EL lder debe juzgar con propiedad o conocer intuitivamente el nivel de madurez de sus seguidores y aplicar entonces un estilo de liderazgo que convenga a ese nivel Hershey y Blanchard se sirvieron de cuatro estudios de Ohio State University (OSU) para desarrollar cuatro estilos de liderazgo ms disponible para los administradores INDICADOR: El lder define las funciones necesarias para hacer el trabajo y les indica a los seguidores que hay que hacer, y donde, cmo y cundo, para llevar a cabo las tareas VENDEDOR: El lder les proporciona instrucciones estructuradas a los seguidores, pero asimismo los apoya.

PARTICIPATIVO: El lder y los seguidores comparten las decisiones para efectuar mejor un trabajo de alta calidad DELEGATIVO: El lder proporciona poca direccin especfica cercana o apoyo personal a los seguidores.

Comparacin resumida de cuatro importantes modelos de liderazgo situacional

LIDERAZDO CARISMATICO Al lder carismtico se le representa capaz de desempear una funcin vital en la creacin del cambio. Los individuos que adquieren cualidades de hroes poseen carisma. El lder carismtico es el que crea una atmosfera de motivacin basada en un compromiso emocional y en la identidad con su visin, filosofa y estilo por parte de los seguidores DEFINICION DE LIDER CARISMATICO Carisma es una palabra griega que significa don, regalo.Se afirma que esto es una combinacin de encanto y magnetismo personal que contribuye a una notable capacidad para hacer que otra gente respalde el punto de vista propio y lo promueva con pasin QUE CONSTITUYE EL COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO CARISMATICO En algunos estudios empricos se examinan el comportamiento y los atributos de los lderes carismticos, como la capacidad de inspirar, la personalidad dominante, la visin y la capacidad de comunicacin. Sin embargo, los investigadores y

practicantes no aceptan universalmente conjunto comportamiento que se basa en trabajo emprico DOS TIPOS DE LDERES CARISMATICO

especfico

alguno

de

Los lderes carismticos se caracterizan de diferentes maneras. Dos de esas formas o tipos son la visionaria y la basada en crisis. El lder carismtico visionario conecta las necesidades y metas de los seguidores con las del empleo u organizacin. Los lderes carismticos basados en la crisis, por otro lado, tienen gran efecto cuando el sistema tiene que manejar una situacin para la cual no son adecuados el conocimiento, recurso o procedimientos existentes. El lder carismtico producido por la crisis comunica con claridad las acciones que es necesario llevar a cabo y cules sern sus consecuencias LIDERAZGO TRANSACCIONAL El lder transaccional ayuda al seguidor a identificar lo necesario para lograr los resultados deseados. Para ayudar al seguidor a identificar lo que debe hacerse, el lder toma en consideracin el auto concepto y necesidades de estima de la persona. Al aplicar el estilo transaccional, el lder se apoya en recompensas contingentes y en direccin por excepcin.

EL LDER DE TRANSFORMACIN

Motiva a los seguidores a trabajar por metas en lugar de inters propio a corto plazo. La visin del lder otorga al seguidor la motivacin para realizar un trabajo arduo que es auto gratificante. Evoluciono a partir de la investigacin de Bass, los cuales son 5: Carisma: infunde valor, respeto y visionario. Atencin individual: presta atencin a las necesidades de los seguidores y asigna proyectos significativos para crecer personalmente. Estimulacin intelectual: ayuda a examinar situaciones Recompensa contingente: informar que hacer para recibir la recompensa Direccin por excepcin: permite el trabajo en la tarea y no interviene a menos que los objetivos no se cumplan. MTODO DE INTERCAMBIO ENTRE LDER Y MIEMBRO

Todos los lderes tratan al subordinado de la misma manera, el mtodo IELM plantea que los lideres clasifican a los subordinados en miembros apegados al grupo y miembros despegados del grupo. Los miembros apegados al grupo tienen un lazo de valores e interactan con el lder. Los miembros despegados del grupo tienen menos en comn con el lder y no comparten mucho con el. LIDERAZGO MULTICULTURAL La funcin del lder se lleva a cabo en un momento dado, la personalidad, los esfuerzos, o el estilo de un lder quizs surjan de un conflicto. El lder intercultural efectivo en diferentes escenarios globales necesita al parecer diversas habilidades de liderazgo que no siempre son obvias, Bass identifica 7 factores relacionados con el liderazgo efectivo. Conciencia preferida Conciencia real Sumisin Confianza en los dems Favorecimiento de la toma grupal de desiciones

Inters en relaciones humanas Relaciones de cooperacin con los colegas

SUSTITUTOS DE LIDERAZGO Los lideres son necesarios, sin embargo, hay sustitutos, los cuales aumentan o disminuyen la capacidad de un lder. Abarcan caractersticas de tarea y subordinado, orientado a la tarea. Se afirma que en muchos escenarios organizacionales sobresalen los sutitutos del lder. Entre los sustitutos estn los grupos de trabajo estrechamente unidos.

TODOS SON LDERES PERO NO TODOS A LA VEZ