.-. ESTRUCTURA ORGANICA 1.1-.

Definicin: Toda empresa cuenta en forma implcita o explicita con cierto juego de jerarquas y atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer lneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a travs de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un superviso inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relacin con las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarqua bien definida consiste en que reduce la confusin respecto a quien da las rdenes y quien las obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos. Toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explicita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofa de la conduccin y el poder relativo de los individuos que componen la organizacin, no en funcin de su ubicacin en la estructura formal, sino en funcin de influencia sobre otros miembros. 1.2-. Elementos claves para el diseo de una estructura organizacional Especializacin del Trabajo. Departamentalizacin. Cadena de mando. Extensin del Tramo de Control. Centralizacin y Descentralizacin. Formalizacin. 1.2.1-. Especializacin del Trabajo: o divisin de la mano de obra se sustenta en el hecho de que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en cierto nmero de pasos y cada individuo termina uno de los pasos. 1.2.2-. Departamentalizacin: una vez divididos los puestos por medio de la especializacin del trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La Departamentalizacin es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones. La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la Departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas. La Departamentalizacin implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades definidas.

Existen dos modelos de Departamentalizacin: por Procesos y por Objetivos. En la Departamentalizacin por Procesos se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto especializacin, es frecuente en el rea de fabricacin donde separan el trabajo en varios procesos. En la Departamentalizacin por Objetivos se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la cual reportan, con lo cual se optimiza la coordinacin. Existen varias variantes las cuales se clasifican en funcin del concepto agrupador de funciones en sectores, entre las cuales podemos nombrar: - Departamentalizacin por productos: es usada por empresas que fabrican muchos productos o productos muy diferentes. - Departamentalizacin por zona geogrfica: suele ser para el marketing. Es ms bien geogrfica ya que la Departamentalizacin se efecta por territorios o regiones de accin. 1.2.3-. La Cadena de Mando: es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo y define quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados como: -A quien acudo si tengo un problema? Y Ante quien soy responsable? En la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos: Autoridad y Unidad de Mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posicin administrativa para dar rdenes y esperar que se cumplan y la Unidad de Mando ayuda a preservar el concepto de una lnea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de mando un subordinado podra tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores. 1.2.4-. Tramo de Control: determina en gran parte el nmero de niveles y administradores que tiene una organizacin. 1.2.5-. Centralizacin y Descentralizacin: La centralizacin se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin, la Descentralizacin se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, en una organizacin descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, mas personas contribuyen con informacin. 1.2.6-. Formalizacin: se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos dentro de la organizacin. Si un puesto est muy formalizado, entonces su ocupante tienen una mnima posibilidad de ejercer su discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuando se debe hacer y como se debe hacer. Cuando la Formalizacin es baja, el comportamiento en el puesto no esta programado relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en su trabajo. 1.3-. Criterios para el diseo de una Estructura Organizacional: Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en consideracin para el establecimiento de toda organizacin:

Toda organizacin deber establecerse con un objetivo previamente definido y entendido, incluyendo las divisiones o funciones que sean bsicas al mismo tiempo: para que una organizacin sea eficaz, requiere que sus objetivos sean claros y la consecucin de los mismos est apoyada por un plan de organizacin que mantenga las polticas para llevar a cabo la accin. La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la autoridad correspondiente: la autoridad no se puede concebir separada de las responsabilidades, es decir, esta debe ser comprendida por la persona que la ejerza y por los dems miembros de la organizacin. La delegacin de la autoridad deber ser descendente para su actuacin: de acuerdo con el sistema de organizacin que se establezca, la autoridad debe darse de un nivel superior a otro inferior, la falta de una apropiada delineacin de autoridad produce demora, mala comunicacin, falta de control administrativo y sobre todo fuga de responsabilidad. La divisin del trabajo adecuado evitar duplicidad de funciones: una lista de todas las funciones que se desarrollan en la empresa sirve de gua para asignarlas a reas o divisiones especificas, estableciendo y determinando como entidades separadas el menor nmero de funciones en que pueda ser dividido el trabajo. Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona: si no se respeta el principio bsico de la "unidad de mando" es imposible establecer responsabilidades. Es necesario diferenciar ante quien se es responsable y las cosas por las que se es responsable. Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible: cada estructura deber ser analizada con el objeto de asegurarse que esta resulte prctica, desde el punto de vista de costos, si la misma implica costos elevados, la organizacin tendr que ser modificada. 1.4-. Tipos De Estructuras Organizativas, Ventajas y Desventajas de cada una: Tenemos cuatro tipos de Estructuras Organizativas: 1.4.1-. Estructura Lineal: La estructura lineal es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea puesto que las lneas de comunicacin se establecen con rigidez y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y representa la responsabilidad frente al nivel mas elevado y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados y representa su autoridad sobre el nivel ms bajo. Y tiene autoridad nica y absoluta sobre sus subordinados. - Ventajas de la Estructura Lineal: Es sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de cargos es relativamente pequea, la cpula solo representa un cargo centralizador y el subordinado nicamente se relaciona con su superior.

Clara delimitacin de las responsabilidades de los cargos involucrados: esto proporciona una juridisccin notablemente precisa. Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organizacin gracias a la centralizacin del control y de las decisiones por un lado y a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando por el otro. - Desventajas de la Organizacin Lineal: Rgida e Inflexible: la estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal lo que dificulta la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas. Excesivo nfasis en la jefatura: la unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada, la organizacin lineal impide la especializacin puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organizacin. 1.4.2-. Estructura Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa. Esta estructura fue consagrada por Taylor quien preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de produccin en la estructura lineal de una siderrgica estadounidense opt por la supervisin funcional. - Ventajas de la Estructura Funcional: Proporciona el mximo de especializacin a los diversos cargos de la organizacin: esto permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin y no en las dems tareas secundarias. Permite la mejor supervisin tcnica posible: cada cargo reporta ante expertos en su campo de especializacin. Separa las funciones de planeacin y de control de las funciones de ejecucin: existe una especializacin de la planeacin y del control, as como de la ejecucin, lo cual facilita la plena concentracin en cada actividad sin que deba prestarse atencin a las dems. - Desventajas de la Estructura Funcional: Dispersin, en consecuencia perdida de la unidad de mando: la sustitucin de la autoridad lineal por la autoridad funcional, relativa y dividida dificulta que los cargos superiores controlen el funcionamiento de los cargos inferiores. Subordinacin simple: si la organizacin tiene problemas en la delegacin de autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los cargos son especializados en determinadas actividades tienden a

imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque en los problemas que surgen. 1.4.3-. Estructura Lnea y Staff: Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con los departamentos o staff. Los departamentos en lnea se ocupan de las decisiones, y los de staff realizan apoyo y asesoramiento. Esta estructura y la matricial son las nicas formas para cubrir la organizacin en la pymes. - Ventajas de la Estructura Lnea y Staff: Asegura asesora especializada e innovadora y mantiene el principio de autoridad. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. La organizacin lnea-staff se caracteriza por la existencia de rganos de lnea y rganos de staff. - Desventajas de la estructura Lnea y Staff: Conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa: existe un probabilidad de conflictos entre los rganos de lnea y los de staff basados en que el asesor de staff generalmente tiene mejor formacin acadmica pero menor experiencia; el personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarles porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin, etc. Dificultad en la obtencin y mantenimiento del equilibrio dinmico entre lnea y staff: el tipo de organizacin de lnea y staff puede llevar a desequilibrios y distorsiones inevitables. Otros tipos de estructuras organizativas: 1.4.4-. Estructura en Comit: Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas en vez de una. En ellas se rene el comit, por lo general para tomar una decisin y suele complementar a la de lnea o staff. Suele aplicarse para la creacin de un nuevo producto, donde se renen los distintos departamentos para decidir. Suele tener detractores por su lentitud y ser conservadoras. 1.4.5-. Estructura Matricial: Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organizacin se unen para trabajar en proyectos especficos. Suele responderse ante dos superiores en vez de uno, una doble autoridad, la autoridad de lnea (habitual) y la autoridad de proyecto (especfica), para evitar doble mando el director de proyecto suele responder ante el director general. 2. ORGANIGRAMA 2.1-. Definicin y caractersticas El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin practica

Son sistemas de organizacin que se representa en forma intuitiva y con objetividad representndose, por la unin de los cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad. Tambin son llamados cartas o grficas de organizacin. Los organigramas sealan la vinculacin que existe entre s de los departamentos a lo largo de las lneas de autoridad principales. Segn el concepto de organigrama, este muestra sus principales caractersticas: Un elemento (figuras) La estructura de la organizacin Los aspectos ms importantes de la organizacin La naturaleza lineal o staff del departamento Las funciones Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia. Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin. Las comunicaciones y sus vas Las vas de supervisin Los niveles y los estratos jerrquicos Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las unidades de categora especial. Funciones Del Organigrama Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el rea de administracin de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos. 2.2.- Tipos de organigramas Los organigramas pueden ser: Organigrama vertical En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente. Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta administracin, administracin intermedia, administracin inferior. A veces separan estos niveles jerrquicos con lneas punteadas. Ventajas: Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas. Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal. Desventajas: Se produce el llamado "efecto de triangulacin", ya que, despus de dos niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse: Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o seccin, una carta suplementaria. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados. Organigrama horizontal Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha.

Ventajas: Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal. Desventajas: Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto, poco claros. Organigramas circulares Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad. Ventajas: Sealan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o ms bajo. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel. Desventajas: Resultan confusos y difciles de leer; que no permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles. Organigramas escalares Seala con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes. Ventajas: Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras. Desventajas: Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente. Organigrama Mixto

En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno slo, cada empresa, cada organizacin utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administracin y con ello buscan la optimizacin del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayora de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamao carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organizacin. 2.3-. Clasificacin de los Organigramas Estructurales. Muestran solo la estructura administrativa de la empresa. Funcionales. Indican en el cuerpo de la grafica, adems de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos. Especiales. Se destaca alguna caracterstica. Generales. Facilita una visin muy amplia de la organizacin, se limita a las unidades de mayor importancia presentes en toda la organizacin; se llaman tambin cartas maestras. Departamentales. Representan la organizacin de un departamento o seccin. Esquemticos. Contienen solo los rganos principales, se elaboran para el pblico, no contienen detalles. Analticos. Son los organigramas mas especficos, los cuales suministran una informacin detallada y tcnica, incluso se complementan con informaciones anexas y por escrito, smbolos convencionales de referencia con datos circunstanciados. Se destinan al uso de directores, expertos y personal de estado mayor. Suplementarios: Se utilizan para mostrar una unidad en forma analtica o mas detallada, tales unidades pueden ser una direccin, un departamento, una gerencia entre otros. Son complemento de los analticos. Autoridad, delegacin de autoridad y responsabilidad Autoridad : Derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer Delegacin de autoridad Se da una delegacin de autoridad cuando un sujeto (el delegante) confa a otro (el delegado), el encargo de realizar una prestacin que entra dentro de la responsabilidad del primero. Consiste en ceder funciones de mando a otras personas de niveles subordinados. Es una modalidad descentralizada de ejercicio de poder con especial importancia en organizaciones descentralizadas y es caracterstica de estilos de direccin democrticos. La responsabilidad es la obligacin de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas" Ha de haber relacin entre la autoridad de las personas y la autoridad que se les confiere.

Motivos de una empresa para delegar autoridad: Crecimiento de la empresa Dificultades para ejercer el mando centralizado Estilos de direccin democrticos Polticas de motivacin del personal. Condiciones para que la delegacin de autoridad sea eficaz Fijar objetivos claros y precisos Definir con claridad las tareas y funciones asignadas a cada persona que recibe autoridad delegada Delegacin a personas con capacidad, formacin y voluntad de llevar a cabo la labor delegada Atribuir al delegado autoridad suficiente para desarrollar la labor delegada Conceder los medios adecuados para poder ejercer la autoridad recibida Establecer criterios de control adecuados Delegar con amplitud, aceptando las decisiones de la persona delegada. Adoptar una poltica de incentivos y sanciones que refuerce la actuacin de quienes ejercen autoridad delegada Juzgar los resultados del delegado sobre la base de los objetivos fijados al principio. 2.4-. Tcnicas para la elaboracin de un Organigrama. Como se ha indicado anteriormente, el Organigrama es una representacin grafica simplificada, total o parcial, de la estructura de una organizacin, en trminos de unidades, departamentos, sectores o puestos de trabajos y de las relaciones existentes entre ellos. Muestra la Departamentalizacin de una empresa, es decir, se agrupan las tareas homogneas bajo criterios lgicos y con el objeto de obtener mejores resultados en conjunto. Los Organigramas crecen a medida que lo hace la organizacin. Sin embargo, agregar reducir cuadritos en el organigrama no son formas efectivas de reestructurar una empresa. El Organigrama es el resultado de la creacin de una Organizacin, lo cual hay que representar. Son dos posibilidades que dan base para la elaboracin de un Organigrama: Cuando se crea una organizacin. Cuando esta existe pero no tiene organigrama, y si lo tiene, hay que organizar y reajustar. Ningn Organigrama debe tener el carcter de final, puesto que su valor verdadero depende de que se le mantenga al da y aplicando los cambios que va experimentando la estructura.

Para la elaboracin e implementacin de un organigrama es fundamental Que la autoridad superior delegue funciones a las inferiores. Esta delegacin de tareas y de la autoridad para ejecutarla puede ir acompaada por el poder para tomar decisiones con lo cual se logra una descentralizacin mayor de la organizacin. Pese a esto, la responsabilidad por la tarea delegada queda en manos de la persona que le delega. La Departamentalizacin y la descentralizacin originan dos tipos de diferenciacin: Diferenciacin Horizontal: Existe mucha diferencia entre las unidades de un mismo nivel, las estructuras nacen fragmentadas y cada sector mantiene una cultura claramente distinta y pierde de vista la idea general de la organizacin. Diferenciacin vertical: Existen muchos niveles jerrquicos, en la actualidad se estn utilizando estructuras ms planas ya que de lo contrario se dificulta la comunicacin, genera burocracia y se dificulta la toma de decisiones rpidas. EL IDEAL DE TODA ORGANIZACIN ES TENER UN BAJO NIVEL DE DIFERENCIACION VERTICAL Y HORIZONTAL, LO CUAL SERA POSIBLE A TRAVES DE LA INTEGRACION ESTRUCTURAL. 2.5-. Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un Organigrama Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura. Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un nmero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo nmero. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 2.6-. Importancia del Organigrama La importancia como instrumento de anlisis es que permite detectar las fallas estructurales, ya que representa grficamente las unidades y relaciones y estas se pueden observar en cualquier unidad o relacin que corresponda con el tipo de actividad, funcin o autoridad que desempea la unidad entre s y detecta falla de control de la Departamentalizacin. A travs de anlisis peridicos de los Organigramas actualizados se puede detectar cuando el espacio de control de una unidad excede a su capacidad o nivel y en cualquier de estos casos recomendar la modificacin de la estructura en sentido vertical u horizontal. Relacin de dependencia confusa. A veces se crean unidades sin estudiar primero su ubicacin y en el momento de actualizar los Organigramas se descubren dobles lneas de mando. 2.7-. Ventajas y Desventajas de los Organigramas 2.7.1-. Ventajas Del Organigrama El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa. Muestra quin depende de quin. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen. Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin. La ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra

la organizacin. 2.7.2-. Desventajas Del Organigrama No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. La desventaja considerada ms desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organizacin como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual hace que un organigrama sea obsoleto. La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y tambin lo es de la direccin. 3-. ANALISIS DE GESTION EN LOS DIFERENTES NIVELES JERARQUICOS 3.1-. ANALISIS DE GESTION. DEFINICION Y OBJETIVO Es un conjunto de procesos que parten de las principales reas claves dentro del sistema organizacional, esto con el fin de disear indicadores y estndares basados en los planes y programas estratgicos intentados por la organizacin. Es un mecanismo de medicin de los intentos estratgicos por lograr con efectividad los objetivos empresariales. Constituye la manera mediante el cual, las estrategias y recursos son dirigidos a los aspectos claves del xito organizacional y a la satisfaccin de los usuarios dentro del cumplimiento de los parmetros sociales de desarrollo tanto en el mbito local y regional, como a escala nacional. OBJETIVO DE ANALISIS DE GESTION El objetivo de esta tcnica econmica es identificar y ponderar los factores que contribuyen negativa y positivamente al logro de los objetivos de la empresa, constituyndose en base para el control tcnico econmico, el planeamiento y la toma de decisiones. La informacin que genera este anlisis es la base ms slida para confeccionar de planes de corto y de largo plazo, que respondan a los objetivos econmicos del empresario. As mismo es la herramienta

idnea para evaluar econmicamente el impacto de diferentes tecnologas, a nivel de una actividad o en el total de la empresa. La mejor forma de resolver un problema es comenzando por la correcta descripcin del mismo, si los actuales problemas empresarios son el crecimiento y la rentabilidad de la empresa, esta tcnica va a describir correctamente sus componentes tcnicos econmicos para mejorar su buen funcionamiento o va a ser el comienzo de la solucin del problema. La gestin administrativa de una empresa es un proceso dinmico donde convive pasado, presente y futuro. En este proceso se combinan activamente, anlisis del pasado (gestin), previsin y evaluacin de alternativas futuras (planeamiento) y la instrumentacin del plan en el presente. 3.2-. NIVELES JERARQUICOS Las organizaciones se caracterizan por la jerarqua de autoridad. Existen tres grandes niveles: Nivel Institucional o estratgico: Es el ms elevado, esta compuesto por los directivos o actos funcionarios. Se encarga de definir los principales objetivos y estrategias de la organizacin. Nivel Gerencial: Es el nivel intermedio, se encarga de relacionar el nivel institucional y el nivel tcnico y de transformar en planes y programas, las decisiones tomadas en el nivel institucional, para que el tcnico las ejecute. Nivel Tcnico u Operacional: Es el nivel inferior de la organizacin, all se ejecutan las tareas y se desarrollan los programas de la misma. 3.3-. PASOS A SEGUIR EN EL ANALISIS DE GESTION La recopilacin de los datos fsicos y econmicos. La imputacin de egresos e ingresos. La homogeneizacin de la moneda de clculo. El clculo de resultados. El anlisis de resultados. El objetivo de esta norma es homogenizar los criterios de ordenamiento e imputacin de datos, su expresin monetaria y la metodologa de clculo. Resaltando su importancia en el objetivo final del anlisis de resultados, tomando la informacin sobre las mejores decisiones sobre el uso de los recursos de la empresa. Esta metodologa permite mejorar el plan de la empresa basndose en las conclusiones emergentes del anlisis y comparacin de los resultados previstos y los obtenidos en el ejercicio analizado. Generalmente el empresario comienza utilizando el anlisis de gestin como una herramienta para conocer el resultado tcnico y econmico de un ejercicio, esto le permite evaluar los factores que intervinieron para lograr este resultado. Con este sistema puede compararse la eficiencia en el uso de insumos, el dimensionamiento de la estructura, evaluar la tecnologa

aplicada y sus resultados tcnicos y econmicos. Los resultados de la gestin anual brinda tambin la posibilidad de analizar la evolucin de la empresa a travs del tiempo, permitiendo incorporar los cambios necesarios en el sistema de produccin que satisfagan mejor los objetivos empresariales.

Partes: 1, 2