Introduccin

Para que la organizacin sea competitiva en estos tiempos de internacionalizacin general, es necesario plantearse polticas orientadas en diferentes dimensiones para lograr que sus productos y Io servicios resulten atractivos y necesarios para los clientes.
Una de las polticas que debe tenerse en cuenta es la de contar con un factor humano creativo y comprometido con la empresa donde presta sus servicios. Existen muchas variables manipulables en administracin de personal, pero con una combinacin ptima de ellas pueden obtenerse resultados favorables en procura de alcanzar esa visin planteada por la organizacin. Entre las variables que tienen que ver con el factor humano est la remuneracin, pero no una remuneracin cualquiera, o asignada en forma de costumbre o empricamente, sino una remuneracin que tcnicamente tenga en cuenta el cargo como objeto y la persona que ejerce sus funciones con diferentes grados de creatividad y compromiso.

3.1 Metodologa para la elaboracin de la estructura.

La creatividad y el compromiso deben ser valores de toda organizacin, y deben practicadas los miembros de sta, pero hay necesidad de motivar al factor humano a este respecto para que los convierta realmente en valores. Luego debe procurarse que esta creatividad y este compromiso no se vean afectados por estrechez econmica, de personas altamente eficientes y especializadas, tenindose que buscar o aceptar un nuevo cargo por descuido o por no existir una asignacin tcnicamente diseada.

El salario tcnicamente asignado cumple con tres principios:

Ser atractivo, es decir, atrae el factor humano que necesita

la organizacin.

Ser retenedor, retiene al personal creativo y

comprometido, es decir, ste no tiene necesidad de estar completando por otros lados su salario para poder vivir sin preocupaciones.

Ser motivador, porque aunque McGregor dice que la

presencia del salario justo no motiva, podra asegurar que al compararse el empleado con la competencia siente gran satisfaccin si su salario es igualo superior en condiciones equivalentes.

Tcnicas y metodologa de asignacin salarial.

Bsicamente las tcnicas de asignacin salarial se pueden clasificar en tres: Asignacin con base en el valor relativo de los cargos 2. Asignacin combinada 3. Asignacin por mritos
1.

Asignacin con base en el valor relativo de los cargos

Se utilizan dos tipos de tcnicas:
Sistemas de jerarquizacin Sistemas de clasificacin

Tcnicas cualitativas

Sistemas de asignacin de puntos

Tcnicas cuantitativas

Sistemas de matrices y perfiles de Hay Sistemas de alineamiento

Sistema de jerarquizacin
Se puede definir como la ordenacin que se hace de los cargos de una organizacin, tomando como criterio de posicin el trabajo como un todo, es decir, sus funciones y requisitos del cargo confrontando a todos contra todos.

Sistema de clasificacin
Muchos especialistas lo llaman el Sistema de Categoras Predeterminadas o Sistema de Gradacin Previa. Este sistema parte del establecimiento de categoras y clases dentro de cada categora. A las clases se les establece una importancia relativa y se definen teniendo en cuenta las funciones y requisitos del cargo. Una vez definidas las categoras se hace la jerarquizacin en cada una, aplicando el sistema de jerarquizacin.

El Ministerio de Proteccin Social elabora las escalas salariales teniendo en cuenta siete categoras:
C1: Nivel directivo: Formular polticas y adoptar planes y programas. C2: Nivel asesor: Asesor en los aspectos especializados. C3: Nivel ejecutivo: Encargado de dirigir, coordinar y controlar las

unidades de los organismos de la rama ejecutiva del poder pblico, encargado de ejecutar y desarrollar polticas, planes y programas. C4:Nivel profesional: Aplica conocimientos de cualquier carrera profesional reconocida por la ley. C5:Nivel tcnico: Responsable de procedimientos y/o mtodos necesarios en las ciencias y artes. C6: Nivel administrativo: Responde por grupos de trabajo cuyas funciones son de orden administrativas y complementarias de las tareas de niveles superiores. C7: Nivel operativo: Responsable de funciones rutinarias, manuales o de simple ejecucin.

Sistema de asignacin de puntos

Este sistema, que es el ms utilizado, tiene en cuenta en su diseo los pasos siguientes:
Anlisis ocupacional, consistente en el trabajo de campo o recopilacin de datos de fuentes primarias. La elaboracin de un manual de funciones y requisitos que se deba cumplir en la ejecucin del cargo.

Los pasos que siguen al sistema de asignacin de puntos son: seleccin de factores, definicin, divisin y definicin de grados y diseo de tabla maestra.
A partir de la tabla maestra se efecta una prueba estadstica para verificar si lo que se ha hecho hasta estos momentos es correcto. El paso que permite esta

comprobacin se llama Anlisis y correccin del manual de valorizacin. De los resultados de este anlisis se obtienen los factores definitivos que van a utilizarse en la estimacin del valor relativo de los cargos.

Los parmetros estadsticos utilizados tienen que ver con:

Coeficiente de correlacin entre factor y factor. Poder discriminativo. Diferencia entre las medias. Distribucin de frecuencia. Coeficiente de correlacin entre factores y salarios.

El comit debe ponderar los factores para obtener el peso estimado, de los factores seleccionados, para que al combinarlos con la ponderacin ptima genere la combinacin ponderada (PC), que se aplicar en el estudio, para obtener los puntos de los grados en los diferentes factores. La obtencin de los puntos puede hacerse en forma de progresin aritmtica, progresin geomtrica o, irregularmente, con base en el tipo de cargos a valorar y sugerencias del comit de valoracin. Una vez se tenga la tabla de puntuacin se halla el valor relativo de los cargos haciendo el cruce entre la tabla maestra y la tabla de puntuacin de grados. El paso anterior da la importancia relativa expresado en puntos para cada uno de los cargos.

Sistema de matrices y perfiles de Hay

Este sistema es una combinacin de la tcnica de asignacin de puntos y la tcnica de comparacin de factores. Est diseado bajo la estructura de tres factores fundamentales, con sus respectivas dimensiones:

1. Habilidad (Know How) o competencia

Tiene que ver con los conocimientos adquiridos de cualquier modo, ya sea formalmente o a travs de la experiencia.

Tiene tres dimensiones:

Habilidad tcnica, habilidad gerencial y la habilidad en las relaciones humanas. Cada dimensin tiene grados de intensidad: la habilidad tcnica tiene ocho (8) grados, la habilidad gerencial tiene cuatro (4), y la habilidad en las relaciones humanas, tres (3).

2. Solucin conceptual de problemas (Problem solving).

Este factor mide la intensidad del proceso mental con que se emplea la habilidad, primer factor, para analizar, evaluar, crear, razonar y formular conclusiones. Se piensa con lo que se sabe

3. Responsabilidad por resultados (Accountability).

Este factor tiene que ver con los resultados finales de la organizacin. Est compuesto por tres dimensiones: Libertad para actuar, la magnitud y el impacto del cargo en los resultados finales. La libertad para actuar a su vez est dividido en siete (7) grados; magnitud, en cuatro (4), y el impacto en tres (3).

Sistema de alineamiento
Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una

empresa, con el promedio de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comit de valuacin y con respecto de los puestos bsicos.

Ejemplo:
Valoracin de la dificultad de los puestos Puesto 1 Auxiliar contable Secretaria Vigilante Vendedor 2 3 4 1 2 3 1 4 2 N de Miembro 3 2 3 4 1 4 1 2 4 3 5 2 3 4 1 10 12 20 8 2 2.4 4 1.6 Total Promedi o

Orden de dificultad y salario Puesto Vendedor Orden de promedio Promedio Salario diario 1 1.6 $150

Auxiliar contable
Secretaria Vigilante

2
3 4

2
2.4 4

$110
$125 $75

3.2 Elaboracin de la estructura de sueldos y salarios.

La estructura de sueldos y salarios, es aquella parte de la administracin de personal que estudia los principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:

Su puesto Su eficiencia personal Las necesidades del empleado Las posibilidades de la empresa

Cada empresa maneja el pago de sus trabajadores en forma distinta, algunos ejemplo son:
Pago en efectivo Pago con cheque (el ms usual) Pago con transferencia electrnica, directamente

a las cuentas bancarias de cada trabajador

Cada vez que la empresa hace un pago al trabajador, se debe de quedar con un comprobante de que realiz el pago. El comprobante puede ser:
Recibo firmado (el ms usual) Cheque firmado Lista de raya firmada

Cada empresa maneja el perodo de pago en forma distinta. Algunos ejemplos son:
Cada semana (el ms usual) Cada dos semanas

Cada quincena (dia 15 y dia ultimo de mes)

Cada mes

El pago de un trabajador esta formado por diferentes conceptos y que se dividen en:
Percepciones (Ingresos que recibe el trabajador) Deducciones (Descuentos que se le hacen al

trabajador)

Algunos ejemplos de percepciones son:

Prestaciones de Ley

Salario o Sueldo
Sptimo da Horas extras

Aguinaldo
Vacaciones Prima vacacional

Prima dominical

Prestaciones que la empresa puede dar

Premio por puntualidad Permio por asistencia Fondo de ahorro

Deducciones
Seguridad Social (Mdico, Pensiones.)

Retencin en la fuente desde 2.100.000.

Descuento de Prestamos. Descuento de Asociacin.

Demandas por alimentos.

Otros.

Es importante contar con una estructura de sueldos y salarios, para la cual se debe se seguir los siguientes pasos.
1. Definir tcnicamente las obligaciones y responsabilidades del (anlisis de puestos). puesto

2. Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuacin de puestos). 3. Determinar tcnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace con una grfica de salarios con sus correspondientes lneas de salarios. La que encuentren dentro de un rea geogrfica.

4. Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.

5. Se deben clasificar los sueldos y salarios.

Las polticas sobre administracin de sueldos y salarios consisten en lo que a continuacin se menciona:

Sirven para administrar mejor los sueldos de los empleados, las polticas son normas de actuacin para todos los trabajadores con respecto a su sueldo. Es necesario que los trabajadores sepan de que se tratan estas polticas. Las polticas deben de administrarse en todas las reas de la organizacin. Si las polticas estn bien establecidas, se va a lograr que en la organizacin haya menos inconformidad de los empleados.

Para establecer las polticas de sueldos en una organizacin, se tiene que tomar en cuenta lo siguiente:

a) Ver el nivel de sueldos y salarios que tienen en relacin al mercado. b) Ver en cuanto varan los sueldos de acuerdo con las tarifas establecidas a la hora de negociar con el empleado. c) Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los nuevos empleados. d) Determinar que tanto influyen los mritos y la antigedad en el aumento de sueldos.

Algunos de los tipos de polticas para manejar problemas de clasificacin son los siguientes

1. 2.

La naturaleza confidencial de la informacin de pago. Polticas que estn por debajo del rango mnimo: En estas lo que se intenta es aumentar hasta el mnimo de rango para que as no se pierda la estabilidad y que de esta forma la organizacin tenga un mnimo, medio y mximo, ya que la empresa debe de tratar de no tener ningn rango debajo del mnimo para que no haya ningn desajuste en la escala de salarios. Polticas que estn por arriba del mximo: La empresa utiliza promociones o responsabilidades para que el puesto valga ms puntos y as estar de acuerdo con el salario, o tambin puede congelar el salario. Poltica dentro de los lmites: Es lo que debe de tratar de conservar la organizacin, para que de esta forma no haya un desajuste en la escala de sueldos y salarios.

3.

4.

A continuacin mencionaremos algunas polticas administrativas especiales:

1. 2. 3.

4.

Sueldos de entrenamiento: se establece para trabajadores que no tienen experiencia, que son de nuevo. Sueldos a prueba: El trabajador debe de pasar un perodo de prueba (3 meses generalmente), para que se les asigne el puesto. Sueldos de contratacin para empleados con experiencia: Aqu el sueldos es mayor debido a que el empleado tiene ms experiencia. Sueldos para empleados ancianos: Aqu se puede hacer una reduccin en la carga de trabajo o en el horario de trabajo, esto es como una recompensa a la antigedad que tiene en la organizacin.

5.

Sueldos para limitados fsicamente: Pueden recibir un sueldo menor al mnimo cuando su limitacin fsica impide que realice adecuadamente su trabajo. Sueldo por mritos especiales: En la organizacin se presentan algunos casos de que el empleado llegue al mximo y por lo tanto, permanecer congelado. En los niveles superiores hay menos vacantes, por lo que las promociones son ms difciles. Sueldos excesivos debido a la escasez de empleados en el mercado laboral: El suministro de trabajadores no siempre est disponible, por lo que las compaas compiten por conservar a sus trabajadores, por lo que el sueldo puede llegar a ser muy alto. Excepciones a la estructura de sueldos: El puesto se debe de adaptar a los sueldos y no los sueldos al puesto.

6.

7.

8.

Consiste en recabar la informacin respecto a los salarios y, manejndola estadsticamente, obtener una lnea de tendencia, semejante a la formulada con nuestros datos particulares y, por una simple comparacin directa de las grficas as obtenidas, proceder a realizar los ajustes en nuestras escalas definitivas.

Esta tecnica representa tambien un procedimiento y resultados confiables para llegar a asignar salarios razonables sobre todo que se muevan dentro del mismo ambiente de salarios de las empresas de la comunidad. Una vez que la empresa ha ordenado sus puestos jerarquicamente siguiendo los lineamientos acostumbrados o que hayan hecho las modificaciones correspondientes segn las instrucciones de la direccion, se encuentra la siguiente situacion:

Sigue pagando sus salarios segn se acostumbra,o bien, se investiga cuanto estan pagando las otras empresas competidoras que forman su mercado Si sigue los mismos salarios bajo las mismas politicas, esta corriendo el riesgo de generar un indice de rotacion en su personal bastante elevado, puesto que una de las principales causas de rotacion externa del personal es la inconformidad con los salarios bajos percibidos.

FORMATO DE ENCUESTA SALARIAL