2011 05 24 AdministracionProyectosProject PDF

Administraci on de Proyectos con PROJECT
Administraci on de Proyectos con PROJECT

Francisco Medina L opez correo@franciscomedina.net http://cursos.franciscomedina.net
Universidad Nacional Aut onoma de M exico Direcci on General de C omputo y Tecnolog as de Informaci on y Comunicaci on Centro Nuevo L eon de Extensi on Acad emica
Mayo 2011
Administraci on de Proyectos con PROJECT Temario
Fundamentos Justicaci on Conceptos La Administraci on de Proyectos de Acuerdo al PMI Etapas de un Proyecto Herramientas (WBS,Gantt, Pert, Calendario). Microsoft Project 2007 Comenzando a trabajar con Microsoft Project Crear una lista de tareas Establecer recursos Asignar recursos a tareas Dar formato e imprimir el plan de proyecto Relizar el seguimiento de las tareas Ajustar detalles de una tarea
Administraci on de Proyectos con PROJECT Fundamentos
Fundamentos Justicaci on Conceptos La Administraci on de Proyectos de Acuerdo al PMI Etapas de un Proyecto Herramientas (WBS,Gantt, Pert, Calendario). Microsoft Project 2007
Administraci on de Proyectos con PROJECT Fundamentos Justicaci on
Por qu e es necesaria la administraci on de proyectos?
Historia de la administraci on de proyectos
Frederick Taylor (18561915), conocido como el El padre de la administraci on cient ca aplic o el razonamiento cient co y demostr o que el trabajo puede analizarse y mejorarse si se centra en las partes fundamentales.
Puso en pr actica sus ideas en las tareas realizadas en las fundiciones de acero, como recoger arena con la pala y levantar y trasladar piezas. Taylor present o el concepto de trabajar con m as eciencia en lugar de m as esfuerzo y tiempo.
Historia de la administraci on de proyectos (2)
El socio de Taylor, Henry Gantt (18611919), estudi o detalladamente el orden de las operaciones en el trabajo.
Sus estudios de administraci on se centraron en la construcci on de embarcaciones para la marina durante la Primera Guerra Mundial. Sus diagramas de Gantt, que contienen barras de tareas y marcadores de hitos, describen la secuencia y duraci on de todas las tareas de un proceso.
Project Management Institute (PMI)
Asociaci on sin nes de lucro, l der en el area de Administraci on de Proyectos, dedicada al progreso y al fomento de la aplicaci on efectiva de la ciencia y pr actica de la Administraci on de Proyectos. Fundada en 1969 por expertos en la Administraci on de Projectos. Tiene m as de 420,000 miembros en el mundo. 250 cap tulos (organizaciones locales) en 70 pa ses.
Est andares del PMI
Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

Cuerpo de conocimiento de la Administraci on de Proyectos. Dene las mejores pr acticas (EL QUE).
Portafolio Management
Orientado a la planeaci on estrat egica de programas y proyectos
Organizacional Project Management Maturity Model (OPM3)

Modelo de madurez de administraci on de proyectos.
Otras propuestas sobre Administraci on de Proyectos
Agile Project Management / Extreme Project Management

Orientados a la creaci on de metodolog as acordes a la realidad de proyectos con requerimientos inestables.
Prince2 (PRojects IN Controlled Environments)

Est andar brit anico que dene las mejores pr acticas para la administraci on de proyectos. Tiene 3 niveles: Foundation, Practitioner y Certifcation
Por qu e PMI?
Por qu e PMI?
Investigaci on
Investigue en dos bolsas de trabajo de M exico 5 ofertas laborales en la que los reclutadores soliciten personal con conocimientos en PMP. Obtenga el salario promedio de los puestos ofertados. Tiempo: 7min
Encuesta de Salarios 2010: Conocimientos y habilidades
http://www.sg.com.mx/content/view/1129
Administraci on de Proyectos con PROJECT Fundamentos Conceptos
Qu e es un Proyecto?
Denici on Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado u nico.a
a
PMBOK Pag. 5
Caracter sticas: Temporal: cada proyecto tiene un comienzo y nal denido Productos, servicios o resultados u nicos: un proyecto crea productos entregables u nico Elaboraci on Gradual: signica desarrollarlo en etapas
Elementos relacionados con el proyecto

1 2 3
Alcance
Qu e estamos entregando?, Qu e incluye?, Qu e NO incluye?
Tiempo
Cu ando estamos generando los entregales?
Costo
Qui en se necesita para realizar el proyecto? ,Cu anto costar an?
Calidad
Con qu e est andares o m etricas de calidad desarrollaremos los entregables?
Riesgo
Qu e tan seguros o conados estamos sobre las condiciones que rodean el proyecto?
Recursos
Cu antos se necesitan?
Premisas y Restricciones
Premisas Hechos que se presumen ciertos o falsos y que inciden en la planeaci on y desarrollo del proyecto
Restricciones Son factores que limitan las opciones del equipo del proyecto as como sus recursos
Triple restricci on
http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management_triangle
Proyecto vs. Trabajo Operativo
Estos dos tipos de trabajo comparten determinadas caracter sticas: son realizados por individuos est an limitados por restricciones, incluso restricciones de recursos son planicados, ejecutados, supervisados y controlados, son realizados con el n de alcanzar los objetivos de la organizaci on o los planes estrat egicos
Proyecto vs. Trabajo Operativo (2)
En el trabajo operativo las operaciones:

son continuas y producen servicios, resultados o productos repetitivos. sostienen la organizaci on a lo largo del tiempo no terminan cuando alcanzan sus objetivos actuales sino que, por el contrario, siguen nuevas direcciones para apoyar los planes estrat egicos de la organizaci on.
Los proyectos:
Son temporales y tienen un nal.
Din amica 3. Proyecto vs. Trabajo Operativo

Piense en las actividades que realiza en su trabajo e indique cuales son relacionadas a proyectos y cuales a las actividades del d a a d a. Tome en cuenta lo siguiente: Las actividades son repetitivas y/o son necesarias para mantener la operaci on de la organizaci on? Las actividades est an relacionadas a arreglar algo o hacer modicaciones menores o actividades de mantenimiento (por ejemplo: hacer cambios a la p agina web, resolver problemas, etc)? Tus actividades requieren seguir las mejores pr acticas en la administraci on de proyectos? Tus actividades requieren seguir un plan de trabajo? Las actividades que no producen algo u nico no son proyectos. Duraci on: 5min.
Programas, PMO, Portafolios
Programa Grupo de proyectos relacionados, administrados en forma coordinada para la obtenci on de benecios y su control, que no se podr a lograr si se administraran de forma individual. Involucra proyectos, tareas repetitivas y c clicas (trabajo operativo)
Ocina de Proyectos (PMO) Entidad que centraliza y coordina la administraci on de proyectos de una organizaci on. Se centra en la planeaci on coordinada, priorizaci on y ejecuci onde proyectos orientados a los objetivos de la organizaci on.
Funciones de la PMO:
Compartir y coordinar recursos a trav es de todos los proyectos. Dene la metodolog a de Administraci on de Proyectos, mejores pr acticas y est andares. Administra la conguraci on centralizada Administra un repositorio u nico centralizado Es una plataforma de asesor a y mentoring para los administradores de proyectos. Provee reportes consolidades.
Portafolio Conjunto de proyectos o programas y otros tipos de trabajos que se agrupan para facilitar la direcci on ecaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estrat egicos de la organizaci on.
Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni est an directamente relacionados.
Administraci on de Proyectos, Programas y Portafolios
Adinistraci on de Proyectos Aplicaci on de conocimientos, habilidades, herramientas y t ecnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo, a trav es de una serie de actividades interrelacionadas. a
a
PMBOK Pag. 6
Administraci on de Programas Administraci on centralizada y coordinada de un programa para alcanzar sus objetivos y benecios estrat egicos. a
a
PMBOK Pag. 10
Administraci on de Portafolios Incluye identicar, establecer prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos, programas y otros tipos de trabajos relacionados para alcanzar los objetivos espec cos y estrat egicos del negocio.
Habilidades para la Administraci on de Proyectos

Habilidades duras (Hard Skills)
Herramientas y T ecnias Modelos matem aticos Conocimiento de pmbok
Habilidades suaves (Soft Skills)

Liderazgo Comunicaci on Negociaci on Soluci on de problemas Lograr el objetivo Motivaci on Negociaci on
Habilidades del equipo de trabajo
Involucrados en el proyecto (stakeholders)
Involucrados en el proyecto (stakeholders)
Administradores de proyecto:
Responsables de la administraci on de proyecto. No requieren ser expertos en la parte t ecnica.
Clientes:
Entidades que proveen los requerimientos para el proyecto
Usuarios:
Aquellos que usar an el producto resultado del proyecto.
Gerentes Funcionales:
Responsables de administrar el trabajo relacionado con las areas funcionales de la organizaci on.
Interesados en el proyecto (stakeholders)
Patrocinador:
Provee los recursos nancieros para el proyecto (Un cliente puede ser un patrocinador)
Equipo el proyecto:
Grupo de personas que ejecuta las actividades del proyecto
Administradores de Programas:
Responsables de la administraci on de proyectos relacionados
Administradores de Portafolio:
Responsables de gobernar un n umero de proyectos o programas que pueden o no ser independientes.
Caracter sticas de los Interesados

Pueden tener un impacto positivo o negativo en el proyecto. Pueden ejercer inuencia sobre el proyecto y su resultado. Es importante para el administraci on de proyecto identicar a todos los interesads y sus expectativas (algunas veces son impl citas ) Pueden surgir conictos de intereses y objetivos; el administrador del proyecto incluye balancear dichos intereses. El administrador del proyecto debe encontrar soluciones a los conictos entre los involucrados. Tomar en cuenta a todos los interesados reduce el riesgo y aumenta la probabilidad de exito del proyecto al satisfacer a los clientes. En general, las diferencias entre los interesados deben ser resueltas en favor del cliente.
Estructura organizacional
Denici on Composici on de una organizaci on que dene como la forma de interacci on entre individuos y grupos. Estructura Funcional
Cada area funcional o departamento es responsable de un proceso espec co. La subordinaci on es jer arquica y depende de un s olo gerente.
Estructura Matricial
La subordinaci on es vertical y horizontal Fuerte, Equilibrada, Debil
Estructura por Proyecto

El administraci on de proyecto y los miembros clave del equipo operan de forma independiente a las dem as unidades de la organizaci on.
Tipos de estructuras organizacionales
Pag. 28 PMBOK
Organizaci on Funcional
Pag. 29 PMBOK
Organizaci on Matricial D ebil
Pag. 29 PMBOK
Organizaci on Matricial Equilibrada
Pag. 30 PMBOK
Organizaci on Matricial Fuerte
Pag. 30 PMBOK
Organizaci on Orientada a Proyectos
Pag. 31 PMBOK
Organizaci on Combinada
Encuesta. Tipos de estructuras organizacionales
De acuerdo a la clasicaci on expuesta, identique el tipo de organizaci on en la que se encuentra. Haga un sondeo con algunos de sus compa neros para comprar sus resultados. Duraci on: 5min.
Factores cruciales para el exito de un proyecto
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Objetivos claramente denidos Administrador de proyectos competente Apoyo de la alta direcci on Miembros competentes en el equipo de PM Asignaci on de recursos sucientes Canales de comunicaci on adecuados Mecanismos de control Capacidades de retroalimentaci on Buena respuesta al cliente
Por qu e fallan los proyectos?
Todo proyecto de TI ser a un fracaso si: Una falta de compresi on de las herramientas de AP y un exceso de conanza en el software de administraci on de proyectos. Problemas de comunicaci on No se ajusta de modo adecuado a los cambios que ocurren en el curso del proyecto.
Por qu e fallan los proyectos TI?

Todo proyecto de TI ser a un fracaso si: el sistema visto como un todo no opera como se esperaba y si su desempe no global no es optimo; al implantarlo no se comporta como se pretend a originalmente o si es tan hostil para los usuarios que lo rechazan y lo usan poco; el costo de su desarrollo excede cualquier benecio que pudiera producir durante su vida u til; debido a problemas con la complejidad del sistema o con la administraci on del proyecto, se abandona el desarrollo del SI antes de terminarlo;
Administraci on de Proyectos con PROJECT Fundamentos La Administraci on de Proyectos de Acuerdo al PMI
Buenas Pr acticas
Los procesos de la administraci on de proyectos se aplican mundialmente y a todos los sectores de industrias. Buenas pr acticas signica que existe un acuerdo general en cuanto a que se ha demostrado que la aplicaci on de los procesos de la administraci on de proyectos aumenta las posibilidades de exito de una amplia variedad de proyectos. Esto no signica que los conocimientos, habilidades y procesos descritos deban aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos. Para un proyecto determinado, el director del proyecto, en colaboraci on con el equipo del proyecto, siempre tiene la responsabilidad de determinar cu ales son los procesos apropiados, as como el grado de rigor adecuado para cada proceso.
Ciclo de vida del producto

Denici on Comprende las fases del lanzamiento de un nuevo producto, siguen una secuencia y no se sobreponen.
Ciclo de vida del proyecto

Denici on Conjunto de fases o et apas, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y n umero se determinan por las necesidades de administraci on y control de la organizaci on u organizaciones que participan en el proyecto.Pag. 15 PMBOK
Ciclo de vida de la administraci on de proyectos

Denici on Describe los cinco procesos para dirigir un proyecto (Inicio, Planeaci on, Ejecuci on, Monitoreo & Control y Cierre).
Grupos de Procesos de la Administraci on de Proyectos
1 2 3 4 5
Proceso de Inicio. Proceso de Planeaci on Proceso de Ejecuci on. Proceso de Seguimiento y Control. Proceso de Cierre.
Proceso de Inicio. Aquellos procesos realizados para denir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtenci on de la autorizaci on para comenzar dicho proyecto o fase. Proceso de Planeaci on. Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, renar los objetivos y denir el curso de acci on necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendi o el proyecto. Proceso de Ejecuci on. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo denido en el plan para la direcci on del proyecto a n de cumplir con las especicaciones del mismo.
Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos requeridos para monitorear, analizar y regular el progreso y el desempe no del proyecto, para identicar areas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para nalizar todas las actividades a trav es de todos los grupos de procesos, a n de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Los grupos de procesos no son etapas del proyecto. . .
Los grupos de procesos no son etapas del proyecto. . .
L mites de un Proyecto
Areas de Conocimiento
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Gesti on de la Integraci on del Proyecto Gesti on del Alcance del Proyecto Gesti on del Tiempo del Proyecto Gesti on de los Costos del Proyecto Gesti on de la Calidad del Proyecto Gesti on de los Recursos Humanos del Proyecto Gesti on de las Comunicaciones del Proyecto Gesti on de los Riesgos del Proyecto Gesti on de las Adquisiciones del Proyecto
42 procesos
Administraci on de Proyectos con PROJECT Fundamentos Etapas de un Proyecto
Planeaci on, programaci on y control del proyecto
Proceso de inicio
Denici on Compuesto por aquellos procesos realizados para denir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtenci on de la autorizaci on para comenzar dicho proyecto o fase. Se dene el alcance inicial, Se comprometen los recursos nancieros iniciales. Se identican los interesados internos y externos, que interact uan y ejercen alguna inuencia sobre el resultado del proyecto.
Grupo de procesos de Inicio
Desarrollar el acta de constituci on del proyecto.
Identicar a los interesados.
Acta de constituci on del proyecto

Documento que debe incluir:
1 2
Un enunciado explicando el porqu e del proyecto. La descripci on de las necesidades de la organizaci on que solicita el proyecto. Los objetivos del proyecto. Una lista con los entregables que servir an al cierre del proyecto para comprobar que los objetivos se han cumplido Una lista de supuestos, es decir, factores que son considerados como ciertos. Una lista de restricciones o limitaciones. Una lista del personal que participar a en el proyecto, indicando sus obligaciones y responsabilidades. La autorizaci on por escrito para iniciar el proyecto.
3 4
6 7
Identicaci on de Involucrados (Stakeholders)

Documento que debe incluir: Denici on Proceso de identicar a la gente y organizaciones impactadas por el proyecto, as como documentar la informaci on relevante acorde a sus intereses. Involucrados clave: Patrocinador (Sponsor) Cliente Administrador de proyecto Equipo del proyecto Inuenciadores PMO
Impacto de los interesados
Estrategias aplicadas a los interesados
Matriz de an alisis de los interesados
Actividad 1.
Realice las siguientes actividades:

1
Elabore el acta constitutiva de su proyecto usando la plantilla 01 Plantilla Acta Constitucion Proyecto.docx Identique y elabore una matriz de an alisis de interesados en MS Oce Excel.
Proceso de planeaci on
Denici on Compuesto por aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, denir y renar los objetivos, y desarrollar la l nea de acci on requerida para alcanzar dichos objetivos. Se desarolla el plan para la direcci on del proyecto en donde se documentan las acciones necesarias para denir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.
Fuente primaria de informaci on para determinar la manera en que se planicar a, ejecutar a, monitorear a y controlar ay cerrar a el proyecto.
Grupo de procesos de planeaci on
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Desarrollar el Plan para la Direcci on del Proyecto Recopilar Requisitos Denir el Alcance Crear la EDT Denir las Actividades Secuenciar las Actividades Estimar los Recursos de las Actividades Estimar la Duraci on de las Actividades Desarrollar el Cronograma Estimar los Costos
Grupo de procesos de planeaci on (2)

Determinar el Presupuesto Planicar la Calidad Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Planicar las Comunicaciones Planicar la Gesti on de Riesgos Identicar los Riesgos Realizar el An alisis Cualitativo de Riesgos Realizar el An alisis Cuantitativo de Riesgos Planicar la Respuesta a los Riesgos Planicar las Adquisiciones
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Proceso de ejecuci on
Denici on Compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo denido en el plan para la direcci on del proyecto a n de cumplir con las especicaciones del mismo. Implica coordinar personas y recursos, Integrar y realizar las actividades del proyecto en conformidad con el plan de direcci on del proyecto.
Grupo de procesos de ejecuci on
1 2 3 4 5 6 7 8
Dirigir y Gestionar la Ejecuci on del Proyecto Realizar el Aseguramiento de Calidad Adquirir el Equipo del Proyecto Desarrollar el Equipo del Proyecto Gestionar el Equipo del Proyecto Distribuir la Informaci on Gestionar las Expectativas de los Interesados Efectuar las Adquisiciones
Proceso de seguimiento y control

Denici on Compuesto por aquellos procesos requeridos para monitorear, analizar y regular el progreso y el desempe no del proyecto, para identicar areas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. El desempe no del proyecto se observa y se mide de manera sistem atica y regular, a n de identicar variaciones respecto al plan original. Incluye:
controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles problemas comparar el desempe no con la l nea base. inuir en los factores que podr an eludir el control integrado de cambios.
Grupo de procesos de seguimiento y control

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Realizar el Control Integrado de Cambios Vericar el Alcance Controlar el Alcance Controlar el Cronograma Controlar los Costos Realizar el Control de Calidad Informar el Desempe no Monitorear y Controlar los Riesgos Administrar las Adquisiciones
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Proceso de cierre
Denici on Compuesto por aquellos procesos realizados para nalizar todas las actividades a trav es de todos los grupos de procesos de la direcci on de proyectos, a n de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales. Verica que los procesos denidos se hayan completado dentro de todos los grupos de procesos a n de cerrar el proyecto o una fase del mismo Establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha nalizado.
Grupo de procesos de cierre
1 2
Cerrar el Proyecto o Fase Cerrar las Adquisiciones
Administraci on de Proyectos con PROJECT Fundamentos Herramientas (WBS,Gantt, Pert, Calendario).
Estructura de descomposici on del trabajo (EDT)

Denici on Estructura jer arquica que inicia con el o los productos nales o terminados y muestra c omo estos productos nales se pueden subdividir en tareas o paquetes de trabajo elementales. Dene un conjunto de tareas independientes (tambi en llamadas actividades o paquetes de trabajo) que constituyen un proyecto, a n de facilitar las estimaciones de tiempo y costo y la asignaci on de recursos. Se divide un proyecto en subproyectos m as peque nos, de manera que la suma de todos los subproyectos dena el proyecto m as grande. No es una lista de vericaci on; es una herramienta para denir, supervisar y comprender la naturaleza y avance de un proyecto
Estructura de descomposici on del trabajo (EDT)
Primer Nivel: Identicar el producto o productos nales. Ejemplo: un reporte, un programa de computaci on, un edicio. Segundo Nivel: Indicar los subsistemas principales que denen cada producto nal. Tercer/Cuarto/Quinto Nivel: Especicar los esfuerzos de trabajo m as peque nos denidos en un proyecto. Para este nivel tener en mente los siguientes factores:
Grupos de empleados y especialistas involucrados Responsabilidad de administraci on Facilidad para estimar tiempos y costos Duraci on.
Ejemplo EDT
WBS Chart Pro
Denici on Herramienta de administraci on de proyectos basada en Windows, que se utiliza para crear y mostrar los proyectos gr acamente mediante una estructura detallada de trabajo (EDT o WBS en ingles). Caracter sticas Integraci on con Microsoft Project. Guardar a las p aginas de la web directamente. Guardar como imagen, incluyendo JPEG, PNG, BMP y TIFF.
WBS Chart Pro
T ecnica de revisi on y evaluaci on de programas
Denici on En ingl es, Program Evaluation and Review Technique, com unmente abreviada como PERT, es un m etodo que consiste en ordenar, bajo la forma de red, varias tareas que, gracias a su dependencia y su cronolog a, concurren todas ellas a la obtenci on de un producto acabado.[Poggioli, 1976, p. 1] Nacido en EE.UU., este sistema se utiliz o en 1954 durante la construcci on del submarino POLARIS.
Ejemplo de una red PERT
Diagrama de Gantt
Denici on Herramienta gr aca cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicaci on previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado, desarrollado por Henry Laurence Gantt entre 1910 y 1915. Este diagrama de muestra el origen y el nal de las diferentes unidades m nimas de trabajo y los grupos de tareas o las dependencias entre unidades m nimas de trabajo.
Diagrama de Gantt
Administraci on de Proyectos con PROJECT Microsoft Project 2007
Fundamentos Microsoft Project 2007 Comenzando a trabajar con Microsoft Project Crear una lista de tareas Establecer recursos Asignar recursos a tareas Dar formato e imprimir el plan de proyecto Relizar el seguimiento de las tareas Ajustar detalles de una tarea
Administraci on de Proyectos con PROJECT Microsoft Project 2007 Comenzando a trabajar con Microsoft Project
Introducci on a Microsoft Project
Denici on Software de administraci on de proyectos dise nado, desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignaci on de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo. Versiones: 1992 (v3), 1993 (v4), 1995 (4.1a) 1998 (9.0), 2000 (10.0), 2002 (11.0), 2003 (12.0), 2007 (13.0) y 2010 (14.0)
Familia de productos Microsoft Project
Microsoft Oce Project Standard 2007 Microsoft Oce Project Professional 2007 Microsoft Oce Project Server 2007 Microsoft Oce Project Web Access 2007 Microsoft Oce Portafolio Server 2007
Iniciar Microsoft Project

1
En la barra de herramientas de Windows, hacer clic sobre el bot on Inicio. En el men u Inicio, situar el cursos sobre Todos los programas, hacer clic sobre Microsoft Oce y seleccionar despu es Microsoft Oce Project 2007.
Interfaz Microsoft Project 2007
Elementos Interfaz Microsoft Project
8 1 2 3
Barra de t tulo Barra de men u Barra de herramienta est andar Barra de herramienta de formato Barra de entrada Barra de vistas Barra de estado
11 12 10 9
Barra de desplazamiento horizontal Botones Minimizar / Restaurar / Cerrar del programa Botones Minimizar / Restaurar / Cerrar del area de trabajo Escala temporal Barra de desplazamiento vertical
5 6 7
La barra de herramientas
Botones
Descripci on Guarda en disco los cambios realizados a un archivo. Estos dos botones sirven para labores de impresi on. Imprimir y ver una presentaci on preliminar de un archivo antes de imprimirlo respectivamente Este grupo sirve para editar; cortar, copiar y pegar informaci on tanto de tareas como de recursos.
La barra de herramientas
Botones
Descripci on Estos botones sirven para establecer relaciones de precedencia entre tareas. El primer icono sirve para reportar hiperv nculos a tareas o recursos. El segundo vincula las tareas seleccionadas y el tercero las desvincula. El v nculo por defecto es FC. Se obtiene la ventana de asignaci on de recursos. Copia la vista activa en pantalla para incluirla como imagen en alguna otra aplicaci on. Corrector de ortograf a.
La barra de edici on
La barra de edici on incluye una caja de texto. Si se desea editar un campo, este se selecciona y luego se oprime la tecla F2 o haciendo clic en el area de edici on. Al terminar la edici on se presiona Enter.
Los botones de esquema
Se usan para organizar las tareas y los grupos. La echa en el sentido apuntando a la derecha sirve para subordinar una o varias tareas a la tarea que esta justo encima de la(s) tarea(s) seleccionada(s). La que apunta a la izquierda sirve para independizar, es decir, desvincular una o varias tareas de su anterior tarea de resumen. Los signos + y sirven para mostrar o esconder las tareas subordinadas de una tarea resumen.
Los barra de estado
Ubicada en la parte inferior de la pantalla. Se presentan mensajes para informar al usuario del uso de las opciones en los men us, sobre los distintos procesos que se llevan a cabo as como informaci on general .
Ejercicio 1.1
1 2
Indicar un nuevo proyecto con el cono
. Predecesora es la tarea #
Introducir la informaci on del siguiente proyecto: Actividad Duraci on 1. Dise no del Sistema 2. Programaci on 3. Preparar prueba del Sistema 4. Preparar Auditoria / Control 5. Documentaci on 6. Preparar Procedimientos y gu as 7. Prueba del Sistema Guardar el proyecto con el nombre proyectoDesarrolloSoftware 3s 4s 3s 2s 2s 3s 2s
1 2 3 1 5 4,5
Ejercicio 1.1
Contestar las siguientes preguntas:

(a) Cu al es la duraci on total en semanas de este proyecto? (b) C omo se distingue visualmente las tareas cr ticas? (c) Qu e tareas tienen holgura, es decir, cu ales son las tareas cuyo inicio o terminaci on puede variar sin afectar la duraci on total del proyecto?
Sugerencias: Para la pregunta (a) use del men u principal la opci on Proyecto y luego seleccione la opci on Informaci on del proyecto y nalmente la opci on Estad sticas.
Ejercicio 1.1
Para la pregunta (b) use del men u principal la opci on Formato y luego Estilos de barra y luego, incluya un nuevo estilo de barra para las tareas cr ticas, escribiendo Tareas cr ticas, llenar el resto de los datos seg un se muestra en la siguiente gura:
Ejercicio 1.1
Registro de un proyecto y de sus tareas

Es recomendable comenzar la creaci on de un proyecto d andole a este un nombre y estableciendo su fecha de inicio o terminaci on, con respecto a la cual habr an de programarse todas las tareas que formen parte de el. Los datos generales de un proyecto se indican a continuaci on:
1 2 3 4 5 6
Nombre del proyecto Organizaci on o usuario del proyecto Administrador del proyecto Fecha de inicio o terminaci on Calendario aplicable al proyecto Tipo de programaci on del proyecto
Para los puntos 1, 2, 3: ir al men u Archivo , Propiedades y seleccionar la pesta na Resumen.

Para los puntos 4, 5 y 6 ir al men u Proyecto y seleccionar la opci on Informaci on del proyecto.
Opciones para personalizar el manejo de Project
Mostrar tarea de resumten de proyecto
Herramientas Opciones Vista Marcar las opciones:

Mostrar tarea de resumen de proyecto 2 Mostrar n umeros de esquema 3 Validar que la opci on MXN est e seleccionada
1
Vistas de informaci on de un proyecto

El espacio de trabajo de Project se denomina vista. Se utilizan para introducir, editar, analizar y presentar la informaci on del proyecto.
Ver Barra de vistas
Explorar las Vistas

La vista por defecto es la de Diagrama de Gantt.
Nombre de la vista activa Tabla Parte gr aca de la vista
2 3
Vista Hoja de Recursos

Presenta detalles sobre recursos en un formato de las y columnas (llamado tabla), con cada recurso situado en una la.
Ver Hoja de recursos
Vista Uso de Recursos

Esta vista agrupa las tareas a las que se ha asignado cada recurso.
Ver Uso de recursos
Vista Uso de Recursos

La informaci on se presenta sobre un mes, semana o d a determinado, carece de estructuras de tabla.
Ver Calendario
Vista Diagrama de red

Esta vista se concentra en las relaciones entre tareas. Cada caja o nodo de la vista Diagrama de red presenta los detalles de cada tarea, mientras que las l neas que unen las cajas indican relaciones entre tareas.
Ver Diagrama de red.
Escala Temporal
Vista Entrada de tarea

1 2
Ver M as vistas. En la lista Vistas, hacer click sobre Entrada de tarea, despu es sobre el bot on Aplicar.
Informes
Project incluye dos tipos de informes: Informes tabulares: destinados a ser impresos Informes visuales: permiten exportar datos de Project a Excel o Visio. No se pueden incluir datos directamente en un informe.
Ejemplo: Informe Tabular

1
Dar click sobre el men u Informe Infomes
2 3
Personalizados click sobre el bot on Seleccionar. En el cuadro de dialogo Informes personalizados Seleccionar Recurso(trabajo) Vista previa
Ejemplo: Informe Tabular (2)

Este informe es una lista completa de los recursos disponibles en este plan de proyecto, equivalente a lo que se presentar a en la vista Hoja de Recursos.
Ejemplo: Informe Visual

1
Dar click sobre el men u Informe Infomes visuales
Ejemplo: Informe Visual (2)

1
Seleccionar Informe del trabajo restante de los recursos Ver.
Administraci on de Proyectos con PROJECT Microsoft Project 2007 Crear una lista de tareas
Tareas
Denici on Labor que debe realizarse para conseguir los objetivos del proyecto. Caracter sticas: se le estima una duraci on determinada, tienen un nivel o jerarqu a dependiendo de su momento de ejecuci on, es condici on para que otras tareas puedan ser ejecutadas a continuaci on o debe ser ejecutada despu es de que otra(s) tarea(s) ha(n) sido realizada(s), consume uno o varios recursos y tiene uno(s) responsable(s) para su ejecuci on.
Unidades de Tiempo
Al escribir m h d s me
Aparece as min hora d a sem ms
Y se interpreta como minuto hora d a semana mes
Si se desea que las tareas ocurran en horas laborales y no laborales se debe asignar la duraci on con la letra t al nal. Por ejemplo 3dt, indica que la duraci on se reere a tres d as naturales.
Ejemplo: Informe Visual (2)

1
Seleccionar Informe del trabajo restante de los recursos Ver.
Relacionar tareas
Tarea Predecesora Tarea cuyo fecha de comienzo o n determina la fecha de comienzo o n de su tarea suceso. Tarea Sucesora Tarea que no puede comenzar ni nalizar hasta que no comience o nalice otra tarea. Dependencias Relaci on entre dos tareas vinculadas; el v nculo se establece por una dependencia entre sus fechas de comienzo y n.
Dependencias entre tareas

Terminolog a Fin a Comienzo (FC) Gantt Descripci on La tarea (B) no puede comenzar hasta que nalice la tarea (A). La tarea (B) no puede comenzar hasta que comience la tarea (A). La tarea (B) no puede nalizar hasta que nalice la tarea (A). La tarea (B) no puede nalizar hasta que comience la tarea (A).
Comienzo a Comienzo (CC) Fin a Fin (FF)
Comienzo a Fin (CF)
Fin a Comienzo
Denici on La tarea sucesora no puede comenzar hasta que naliza la tarea predecesora. Esta es la dependencia entre tareas predeterminada. La fecha de nalizaci on de la predecesora determina la fecha de inicio de la sucesora. Ejemplos: Poner barda y Pintar barda, Pintar barda no puede comenzar hasta que termine Poner barda.
Comienzo a Comienzo
Denici on La tarea sucesora no puede comenzar hasta que comienza la tarea predecesora. Ejemplos: Verter los cimientos y Nivelar el hormig on, esta u ltimo no puede comenzar hasta que no comience Verter cimientos.
Fin a Fin
Denici on La tarea sucesora no puede nalizar hasta que naliza la tarea predecesora. Ejemplos: Colocar cableado e Inspeccionar instalaci on el ectrica, Inspeccionar instalaci on el ectrica no puede nalizar hasta que no nalice Colocar cableado.
Comienzo a Fin
Denici on La tarea sucesora no puede nalizar hasta que comienza la tarea predecesora Ejemplos: Utilizadas cuando una actividad tiene que ser completada antes de un hito o el n de un proyecto.
Documentar las tareas
Las notas son el mecanismo que Project utiliza para guardar informaci on adicional sobre una tarea y/o recurso: Existen tres tipo de notas: Notas de tarea, Notas de de recursos y Notas de asignaci on
Documentar las tareas (2)

Para almacenar informaci on adicional sobre una tarea:
1 2
Seleccione el nombre de alguna tarea. En el men u Proyecto Notas de tarea
Comprobar la duraci on del plan
Proyecto Informaci on del proyecto Estad sticas
Comprobar la duraci on del plan (2)

Ver Zoom
Ejercicio 1.2
Abrir el archivo proyectoDesarrolloSoftware.mpp Realizar las siguientes modicaciones al cronograma de trabajo: Actividad Duraci on Predecesora es la tarea # 1. Dise no del Sistema 3s 2. Desarrollo 1 2.1 Programaci on 4s 2.2. Preparar prueba del Sistema 3s 2.1 2.3. Preparar Auditoria / Control 2s 2.2 3. Documentaci on 2s 1 4. Junta de Seguimiento (Todos los 3hr Lunes) 5. Preparar Procedimientos y gu as 3s 3 6. Prueba del Sistema 2s 2.3,5
1 2
Administraci on de Proyectos con PROJECT Microsoft Project 2007 Establecer recursos
Administraci on de Proyectos con PROJECT Microsoft Project 2007 Establecer recursos
Tipos de Recursos
En Microsoft Project 2007 existen tres tipos de recursos: trabajo, material y costo (en versiones anteriores solo los dos primeros tipos).
Trabajo: Comprenden a las personas y el equipo para completar las tareas de un proyecto. Material: Art culos de consumo. Costo: Representa un costo nanciero asociado a una tarea del proyecto.
Administraci on de Proyectos con PROJECT Microsoft Project 2007 Asignar recursos a tareas
Administraci on de Proyectos con PROJECT Microsoft Project 2007 Dar formato e imprimir el plan de proyecto
Administraci on de Proyectos con PROJECT Microsoft Project 2007 Relizar el seguimiento de las tareas
Plan provisional
Denici on Conjunto de fechas de comienzo y de nalizaci on de tareas que se guardan en determinadas etapas del proyecto. Para denir un plan provisional:
1 2
Herramientas Seguimiento Establecer l nea de base. Seleccionar Establecer plan provisional para Proyecto completo. En el cuadro Copiar, haga clic en los valores de comienzo y nalizaci on o l nea de base que desea guardar. En el cuadro En, haga clic en el nombre del plan provisional en el que desea copiar los valores.
Alternativa a la linea base (Plan provisional)

1 2 3 4 5
Herramientas Personalizar Campos Campo Tipo: N umero Cambiar Nombre: Cambi o la fecha Fin? Formula: [Fin]-[Fin1] Indicadores gr acos:
Alternativa a la linea base (Plan provisional) (2)

Click derecho sobre t tulo de tabla Insertar columna Seleccionar Cambi o la fecha Fin? en la opci on Nombre del campo
6 7
Administraci on de Proyectos con PROJECT Microsoft Project 2007 Ajustar detalles de una tarea
Referencias bibliogr acas I

B. Render. Principios de administraci on de operaciones, p.35. Pearson Educaci on, 2004. T. Klastorin. Administraci on de Proyectos. Alfaomega, 2005. Microsoft. Historia breve de la administraci on de proyectos.
http://office.microsoft.com/es-es/project-help/ historia-breve-de-la-administracion-de-proyectos-HA001135342.aspx
P. Poggioli. Apliaci on pr actica del m etodo P.E.R.T., p.1-6 editores t ecnicos asociados, 1976.

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