COMPETENCIAS DEL MDULO

Comprender el concepto de Gestin del talento Humano y su relevancia en el desarrollo estratgico de las organizaciones. Identificar cmo el Proceso de la Planeacin Estratgica, juegan un papel fundamental en la gestin en el Talento Humano y en el cumplimento de los objetivos de las organizaciones. Identificar las cualidades de su equipo de trabajo a travs del establecimiento de modelos de liderazgo. Determinar los tipos de motivacin presentados en su equipo de trabajo. Comprender las reglas para enfrentar los diversos tipos de conflictos y aplicarlos en su entorno. Conocer las diferentes prestaciones sociales, su definicin y aplicacin en el caso concreto. Identificar la tabla para la realizacin de la liquidacin de prestaciones sociales a cargo del empleador. Comprender el concepto de sistema de gestin de la seguridad y salud en el trabajo as como los diferentes conceptos involucrados directamente en el manejo del sistema general de riesgos laborales buscando de esta forma su adecuado uso en un contexto de trabajo determinado. Conocer la legislacin Colombiana que rige los sistemas de gestin para la seguridad y salud en el trabajo a fin de comprender los requerimientos y lineamientos que exige la ley en el ejercicio de esta disciplina. Identificar en un escenario de trabajo cualquiera cul es y no es un accidente de trabajo de acuerdo a la legislacin colombiana. Conocer la importancia del talento humano en el funcionamiento de las organizaciones y la necesidad de gestionarlo adecuadamente para obtener ventajas competitivas. Analizar el papel de la motivacin como herramienta fundamental de la productividad empresarial.

ESTRUCTURA TEMTICA

COMPETENCIAS DEL MDULO ................................................................... 2 ESTRUCTURA TEMTICA ........................................................................... 3 IDEOGRAMA............................................................................................ 7 INTRODUCCIN ...................................................................................... 8 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 PLANEACIN ESTRATGICA .............................................................. 9 POR QU ES IMPORTANTE LA PLANEACIN ESTRATGICA?............ 10 PLANEACIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO ....................... 10 DEFINICIN Y PROPSITOS ........................................................ 11 LAS MEJORES PRCTICAS ........................................................... 12 PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS. 13 Evaluacin de la capacidad de recursos humanos actuales ......... 13 Previsin de las necesidades de recursos humanos .................... 14 El anlisis de brechas ............................................................ 15

1.5.1 1.5.2 1.5.3

1.5.4 Desarrollo de estrategias de recursos humanos para apoyar las estrategias de organizacin ............................................................... 15 1.6 DOCUMENTAR EL PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS ..... 19 Implementar el plan estratgico de recursos humanos ............... 19 1.6.1

1.6.1.1 Acuerdo con el plan ............................................................... 19 1.6.1.2 Comunicacin ....................................................................... 19 1.6.1.3 Legislacin ........................................................................... 20 1.6.1.4 Necesidades organizativas ...................................................... 20 1.6.1.5 Evaluacin............................................................................ 20 2 RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACIN DE COLABORADORES.. 21 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS ......................................... 21 NECESIDAD DE RECURSOS HUMANOS .......................................... 22 REQUISICIN ............................................................................ 22 ANLISIS DE PUESTOS ............................................................... 22 RECLUTAMIENTO ........................................................................ 22

2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 2.6 2.6.1 2.6.2 2.7 2.8 3 3.1

Reclutamiento Externo ........................................................... 23 Reclutamiento Interno ........................................................... 23 Medios o canales de reclutamiento .......................................... 24 Fuentes ............................................................................... 25 Solicitud de Empleo ............................................................... 25 Principios de la seleccin de personal....................................... 26 Las pruebas de idoneidad ....................................................... 28

SELECCIN DE PERSONAL ........................................................... 26

IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS ............................................ 30 CONTRATACIN DE PERSONAL .................................................... 31 LIDERAZGO ............................................................................... 33 Teoras sobre el liderazgo....................................................... 34 Teora del comportamiento ............................................... 34 Teora de las contingencias .................................................. 35 Teora del recurso cognoscitivo ............................................ 35 Cualidades que deben poseer los lderes .................................. 37

MOTIVACIN, LIDERAZGO Y MANEJO DE CONFLICTOS ......................... 33 3.1.1 3.1.1.1. 3.1.1.2 3.1.1.3 3.1.2

3.1.3 El liderazgo como fuerza predominante en la productividad empresarial ..................................................................................... 38 3.1.3.1. 3.1.3.2. 3.1.3.3. 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.2.1 3.2.2.2 3.2.3. 3.3. 3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. El ser. ......................................................................... 39 El saber. ...................................................................... 40 El hacer. ...................................................................... 40 Conceptualizacin de la motivacin ......................................... 40 Tipos de motivacin .............................................................. 41 La motivacin primaria........................................................ 42 La motivacin secundaria .................................................... 42 La motivacin en el entorno laboral ...................................... 42 MANEJO DE CONFLICTOS.......................................................... 44 Implicaciones de los conflictos en la esfera empresarial........... 44 Clases o tipos de conflictos .................................................. 46 Reglas para enfrentar un proceso exitoso de conflicto. ............ 47

MOTIVACIN ............................................................................. 40

4. ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO Y VARIABLES PARA LA EVALUACIN DE LA GESTIN ..................................................................................... 50

4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.4.1. 4.4.2. 4.4.3. 4.4.4. 4.4.5. 4.5.

CONTEXTUALIZACIN CON EL ENTORNO .................................... 50 DEFINICIONES DE EVALUACIN DE DESEMPEO......................... 50 EL ANLISIS DE DESEMPEO .................................................... 51 QUIN DEBE EVALUAR EL DESEMPEO DE LOS EMPLEADOS? ...... 52 Superior Inmediato............................................................. 52 Compaeros ...................................................................... 52 Autoevaluacin .................................................................. 53 Subordinados Inmediatos .................................................... 53 Evaluaciones de 360 grados ................................................ 53 MTODOS DE DESEMPEO ....................................................... 53

4.6. RELACIN DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO CON OTROS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ............................................... 55 4.6.1. La evaluacin de desempeo como forma de validar el proceso y los instrumentos de seleccin de personal: .......................................... 55 4.6.2. La evaluacin de desempeo soporte para un sistema de Remuneraciones y Beneficios (Salarios e Incentivos) ............................ 56 4.6.3. La evaluacin de desempeo y el bienestar del trabajador: ..... 56 4.6.4. La evaluacin de desempeo como instrumento favorecedor de un adecuado clima organizacional ...................................................... 56 4.6.5. La evaluacin de desempeo como un instrumento para la suspensin o ruptura de la relacin de trabajo: .................................... 56 4.7. UTILIDAD DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO ...................... 57 4.8. HERRAMIENTAS DE MEDICIN MS UTILIZADAS EN EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES ........................................................................ 57 4.8.1. 4.8.2. Evaluacin 360 ................................................................. 57 Evaluacin 180 ................................................................. 58

4.9. EN LA ACTUALIDAD EXISTE UNA FUERTE RELACIN ENTRE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO Y LAS REMUNERACIONES ...................... 58 5. 5.1. 5.1.1. 5.1.2. 5.1.3. COMPENSACIN Y PRESTACIONES SOCIALES ................................... 60 SALARIO................................................................................. 60 Definicin .......................................................................... 61 Formas de pactar el salario .................................................. 62 Evolucin del salario mnimo y subsidio de transporte ............. 63

5.1.4. Prohibiciones de descuentos no autorizados por el trabajador a su salario. ....................................................................................... 64 5.2. JORNADA LABORAL .................................................................. 64

5.2.1. 5.2.2. 5.3. 5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.3.4. 5.3.5. 5.3.6. 5.3.7.

Jornada ordinaria laboral ..................................................... 64 Jornada laboral extraordinaria, diurna y nocturna ................... 68 PRESTACIONES SOCIALES ........................................................ 69 Prima de servicios .............................................................. 69 Calzado y vestido de labor ................................................... 70 Cesantas e Intereses a las cesantas .................................... 70 Subsidio Familiar ................................................................ 71 Vacaciones. ....................................................................... 72 Auxilio de transporte .......................................................... 73 Tabla para liquidacin de prestaciones sociales. ..................... 74

6. SALUD OCUPACIONAL Y NORMATIVIDAD LABORAL. ASPECTOS REPRESENTATIVOS PARA LA EMPRESA. .................................................... 75 6.1. 6.1.1. 6.1.2. 6.1.3. 6.1.4. 6.1.5. 6.1.6. 6.2. 6.2.1. 6.2.2. 6.2.3. 6.2.4. 6.2.5. 6.2.5.1. 6.2.6. 6.2.7. 6.3. 6.3.1. 6.3.2. 6.4. CONCEPTOS BSICOS EN SALUD OCUPACIONAL ......................... 75 Salud ................................................................................ 75 Trabajo ............................................................................. 75 Relacin salud-trabajo ........................................................ 75 Trabajador ........................................................................ 76 Salud Ocupacional .............................................................. 76 Caractersticas de la seguridad y salud en el trabajo ............... 76 REAS DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO .................... 77 Medicina ocupacional o del trabajo ....................................... 77 Higiene Ocupacional o Industrial .......................................... 77 Seguridad Ocupacional o Industrial ....................................... 77 Enfermedad Laboral............................................................ 78 Accidente de trabajo ........................................................... 78 Lo que no se considera accidente de trabajo (AT) ................ 78 Riesgo ocupacional ............................................................. 79 Condiciones de Trabajo y salud ............................................ 79 SISTEMA GENERAL DE RIESGOS LABORALES ............................. 79 Objetivos .......................................................................... 79 Caractersticas ................................................................... 80 NORMATIVIDAD LABORAL ......................................................... 81

BIBLIOGRAFA....................................................................................... 87

IDEOGRAMA

GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Planeacin estratgica de recursos humanos Reclutamiento, identificacin de competencias, seleccin y contratacin Motivacin, liderazgo y manejo de conflictos Administracin del desempeo y variables para la evaluacin de la gestin Compensacin y prestaciones sociales Salud ocupacional y normatividad laboral. Aspectos representativos para la empresa.

INTRODUCCIN
Aunque el mundo empresarial en Colombia hoy es bien diferente al de hace cinco aos, solo pocas empresas han dado un gran salto en trminos de inversin, de oferta, de mayores productos, mejor calidad y en la optimizacin de sus costos de operacin. Sin embargo, las organizaciones deben estar preparadas para algo ms que sobrevivir al poder del contexto comercial. La gran mayora estn fracasando debido al desconocimiento que tienen frente a la dinmica de los nuevos mercados y con el agravante que descuidan su cadena de valor al tratar de atender esas demandas crecientes con la poca capacitacin de su recurso humano en temas de negociacin moderna y la baja respuesta en su capacidad estratgica. As, la oferta de productos es realmente menor a su capacidad instalada. Si las empresas no buscan estrategias para mejorar sus procesos, pueden quedar sujetas a las fuerzas de la economa y finanzas y las consecuencias de las mismas sern letales (no es casualidad que sobrevivan tan pocas empresas dedicadas a las actividades productivas; menos del 10 % de ellas logran completar sus primeros 7 aos de existencia dentro de los mecanismos en que han sido creados), fallando en el manejo de una logstica eficiente para los productos en mercados internacionales, debido al desconocimiento en los procesos de exportacin.

Para los empresarios colombianos, la globalizacin de la economa y la libre oferta de servicios han generado una dinmica diferente del mercado interno y externo, que exige de las empresas mayor eficiencia y competitividad en sus procesos de comercializacin. De ah la importancia que nuestros empresarios busquen alternativas que les permita cumplir con su misin, sin descuidar las tareas alternas o las actividades complementarias que garanticen el xito de su transaccin comercial. Por ello, este diplomado se propone con el nimo de orientar a los empresarios en la gestin de uno del componente ms importante de las organizaciones: el talento humano.

1.

PLANEACIN ESTRATGICA

La Planeacin Estratgica busca el cumplimiento de la visin, por medio del desarrollo de la misin de la organizacin. La Planeacin Estratgica tiene que ver con la identificacin y descripcin de las estrategias que los gerentes pueden desarrollar, a fin de lograr un mejor rendimiento y una ventaja competitiva para su organizacin. Se entiende que una organizacin tiene una ventaja competitiva, si su rentabilidad es superior a la rentabilidad media de todas las empresas de su sector. La Planeacin Estratgica tambin se puede definir como un conjunto de decisiones y actos que un gerente se compromete y que decide para el resultado del desempeo de la empresa. El gerente debe tener un profundo conocimiento y anlisis del entorno general y competitivo de la organizacin, con el fin de adoptar las decisiones correctas. Se deben llevar a cabo un Anlisis Estratgico, que permita desarrollar un anlisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), es decir, debe hacer el mejor uso posible de las fortalezas, minimizar las debilidades organizativas, hacer uso de las oportunidades que surjan en el entorno empresarial y no debe ignorar las amenazas. La Planeacin estratgica es ms que la planificacin de contingencias, tanto predecibles como inviables. Esto es aplicable tanto a las grandes organizaciones, como a las pequeas, ya que incluso la competencia ms pequea que enfrenta a la organizacin, puede lograr una ventaja competitiva sostenible, mediante la formulacin y aplicacin de estrategias adecuadas. La Planeacin Estratgica es la manera en la que los estrategas establecen los objetivos y proceden para alcanzarlos. Se trata de tomar e implementar decisiones acerca de la direccin futura de la organizacin. Ayuda a identificar la direccin en que una organizacin se est moviendo.

La Planeacin Estratgica es un proceso continuo que evala y controla el negocio y las industrias con las que la organizacin est involucrada, por medio de las Unidades Estratgicas de Negocios. La Planeacin Estratgica evala a sus competidores y se fija metas y estrategias para cumplir con todos los competidores actuales y potenciales y vuelve a evaluar las estrategias de manera regular, para determinar la forma en que se ha aplicado y si se ha realizado correctamente o si tiene necesidades de reemplazo. La Planeacin Estratgica da una perspectiva ms amplia a los empleados de una organizacin y que puedan entender mejor cmo su trabajo encaja en todo el plan de la organizacin y la forma en que es relacionado con otros miembros de la

organizacin. No es ms que el arte de la gestin de los empleados, de una manera que maximiza la capacidad de lograr los objetivos de negocio. Por medio de la Planeacin Estratgica, se busca que los empleados sean ms confiables, ms comprometidos y ms satisfechos, ya que pueden relacionarse muy bien con cada tarea organizativa. Se puede entender la reaccin de los cambios ambientales sobre la organizacin y la respuesta probable de la organizacin con la ayuda de la Planeacin Estratgica. As, los empleados pueden juzgar el impacto de dichos cambios en su propio trabajo y pueden enfrentar con eficacia los cambios. Los gerentes y empleados deben hacer las cosas adecuadas en forma adecuada. Tienen que ser a la vez, eficaces y eficientes. Uno de los principales papeles de la Planeacin Estratgica es la incorporacin de las distintas reas funcionales de la organizacin por completo, con el fin de asegurar que las reas funcionales se armonicen y trabajen mancomunadamente. Otra funcin de la planeacin estratgica es mantener vigilancia constante en las metas y objetivos de la organizacin.

1.1

POR QU ES IMPORTANTE LA PLANEACIN ESTRATGICA?

Una de las razones ms importantes es que marca las diferencias en el desempeo de una organizacin. Las preguntas esenciales sobre la estrategia son: por qu las empresas triunfan o fracasan? por qu al enfrentarse las condiciones del entorno su desempeo varia?

Es importante que un gerente tenga en cuenta en el momento de formular una estrategia, la naturaleza de la organizacin. (Divisiones, unidades, funciones y actividades) cules hay que coordinar y enfocar para conseguir las metas.

1.2

PLANEACIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO

La Planeacin Estratgica del Talento Humano es un proceso que identifica las necesidades actuales y futuras del recurso humano, que requiere una organizacin para lograr sus metas. La Planeacin Estratgica del Talento Humano debe servir como un enlace entre la gestin de los recursos humanos y el plan estratgico global de una organizacin. Factores como el envejecimiento de la poblacin de los trabajadores en la mayora de los pases occidentales y la creciente demanda de

Segn la definicin de Bulla y Scott, la planeacin de los recursos humanos es "el proceso de asegurar que las necesidades de recursos humanos de una organizacin se identifican y se hacen planes para satisfacer esos requisitos (Bulla, 1994). Reilly define la planificacin del personal como: "Un proceso en el que una organizacin trata de estimar la demanda de trabajo y evaluar el tamao, la naturaleza y las fuentes de suministro que se requieren para satisfacer la demanda" (Reilly, 1996)

trabajadores cualificados en las economas en desarrollo, han puesto de relieve la importancia de la planificacin eficaz de los recursos humanos.

La Planeacin Estratgica de Recursos Humanos incluye la creacin de una imagen de la empresa, una estrategia de retencin, una estrategia de gestin de las ausencias, una estrategia de la flexibilidad, una estrategia de gestin del talento, el reclutamiento y la estrategia de seleccin. La planificacin estratgica de recursos humanos es un componente importante de la gestin estratgica de recursos humanos. Vincula la gestin de recursos humanos directamente al plan estratgico de la organizacin. La mayora de las organizaciones tienen un plan estratgico que les gua para cumplir con xito su misin. Las organizaciones habitualmente completan los planes financieros para asegurar que se alcancen metas propuestas desde la Planeacin Estratgica, por medio del equipo de trabajo. Incluso una organizacin pequea con personal de tan slo 10 miembros, puede desarrollar un plan estratgico para orientar las decisiones sobre el futuro. Sobre la base del plan estratgico, la organizacin puede desarrollar un plan estratgico de recursos humanos que le permita tomar decisiones de gestin de recursos humanos, para apoyar la futura direccin de la organizacin. La planificacin estratgica de recursos humanos tambin es importante desde el punto de vista presupuestario, de modo que los responsables de la organizacin pueden afectar los costos de reclutamiento, entrenamiento, etc. en el presupuesto operativo de la organizacin.

1.3

DEFINICIN Y PROPSITOS

La gestin estratgica de recursos humanos se define como:

El propsito general de la planificacin estratgica de recursos humanos consiste en:

La integracin de las estrategias de gestin de recursos humanos y los sistemas para lograr la misin general, las estrategias, y el xito de la empresa, al mismo tiempo, las necesidades de los empleados y otras partes interesadas. (Schwind, 2007) Asegurar los recursos humanos adecuados para cumplir con los objetivos estratgicos y los planes operativos de su organizacin, a travs de las personas adecuadas, con las habilidades correctas, en el momento adecuado. Adicionalmente, permite mantener al da a la organizacin, con las tendencias sociales, econmicas, legislativas y tecnolgicas que impactan en los recursos humanos, en su rea y en el sector. Para esto, se debe ser flexible para que la organizacin pueda gestionar el cambio, si el futuro es diferente de lo esperado. La planeacin estratgica de recursos humanos necesita predecir el futuro de la gestin de recursos humanos de la organizacin, despus de analizar los recursos humanos actuales de la organizacin, el mercado de trabajo externo y el medio ambiente futuro que la organizacin estar operando.

El anlisis de las cuestiones de gestin de recursos humanos externos a la organizacin y el desarrollo de escenarios sobre el futuro, son lo que distingue a la planeacin estratgica de la planeacin operativa.

Las preguntas bsicas que deben responderse para la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos son: Hacia dnde vamos? Cmo se van a desarrollar estrategias de recursos humanos, para conseguir el logro de los objetivos, dadas las circunstancias? Qu habilidades necesita la organizacin?

1.4

LAS MEJORES PRCTICAS

Los procesos de Planeacin Estratgica de la mayora de las organizaciones consideradas de mejores prcticas, no slo definen lo que se llevar a cabo dentro de un determinado plazo de tiempo, sino tambin el nmero y tipo de recursos humanos que sern necesarios para lograr los objetivos de negocio definidos (por ejemplo, la

cantidad de recursos humanos necesario, la competencias requeridas, y cuando se necesitan los recursos, etc.)

La gestin por competencias apoya la integracin de planificacin de recursos humanos con la planificacin empresarial, al permitir a las organizaciones evaluar la capacidad actual de los recursos humanos, en funcin de sus competencias contra la capacidad necesaria para lograr los objetivos de la visin, la misin y los negocios de la organizacin. Las Estrategias de recursos humanos focalizados, planes y programas para hacer frente a las brechas (por ejemplo, contratacin, dotacin de personal, el aprendizaje, el desarrollo profesional, la gestin de sucesin, etc.) son entonces diseadas, desarrolladas e implementadas para cerrar dichas brechas. Estas estrategias y programas son supervisados y evaluados con regularidad para asegurarse de que se estn dirigiendo las organizaciones en la direccin deseada, incluyendo el cierre de brechas de competencias del empleado, y se hacen correcciones si es necesario. Esta planificacin estratgica de recursos humanos y el ciclo de la evaluacin se muestran en el siguiente diagrama.

1.5

PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

El proceso de Planeacin Estratgica de Recursos Humanos tiene los siguientes pasos:

La evaluacin de la capacidad de recursos humanos actuales Previsin de las necesidades de recursos humanos El anlisis de brechas El desarrollo de estrategias de recursos humanos para apoyar las estrategias de organizacin

1.5.1 Evaluacin de la capacidad de recursos humanos actuales Basado en el plan estratgico de la organizacin, el primer paso en el proceso de planificacin estratgica de recursos humanos consiste en evaluar la capacidad de recursos humanos actual de la organizacin. Los conocimientos, destrezas y habilidades de su personal actual, deben ser identificados. Esto se puede hacer, mediante el desarrollo del conocimiento sobre las habilidades de cada empleado.

El inventario de competencias debe ir ms all de las habilidades necesarias para el puesto. Se deben enumerar todas las habilidades que cada empleado ha demostrado. Por ejemplo, las actividades recreativas o de voluntariado pueden implicar habilidades especiales, que podran ser de inters para la organizacin. Los niveles de educacin y los certificados o formacin adicional tambin deberan incluirse. El formulario de evaluacin de desempeo de un empleado puede ser revisado, para determinar si la persona est dispuesta a asumir ms responsabilidades y para revisar los planes actuales de desarrollo de los empleados. 1.5.2 Previsin de las necesidades de recursos humanos El siguiente paso consiste en prever las necesidades de recursos humanos para el futuro, sobre la base de los objetivos estratgicos de la organizacin. La previsin realista de los recursos humanos implica la estimacin de la demanda y la oferta. Las preguntas que deben responderse son: Cundo va a ser necesario ms personal para lograr los objetivos estratgicos de la organizacin? Qu puestos de trabajo tendrn que ser ocupados? Qu habilidades se necesitan de los candidatos?

Al tener en cuenta la previsin de demanda de recursos humanos, tambin se deben evaluar los desafos que tendrn, para satisfacer sus necesidades personales, basadas en el entorno externo. Para determinar los impactos externos, se debe considerar los siguientes factores: Cmo afecta la economa actual, el rendimiento de la organizacin y la capacidad para atraer a nuevos empleados? De qu manera el cambio tecnolgico o cultural actual afecta la forma el rendimiento de la organizacin y los requerimientos de mano de obra calificada? Qu cambios se producen en el mercado laboral? De qu manera la sociedad ha cambiado o se espera que cambie, en un futuro prximo?

Al comprender el impacto de la fuerza de trabajo cambiante y por qu es importante para las organizaciones sin fines de lucro, se debe analizar la diversidad de los recursos humanos en la organizacin. 1.5.3 El anlisis de brechas El siguiente paso es determinar la diferencia entre el lugar donde su organizacin quiere ser en el futuro y donde se encuentra ahora. El anlisis de la brecha incluye la identificacin de la cantidad de personal y las aptitudes y habilidades requeridas en el futuro, con respecto a la situacin actual. Los directivos de la organizacin tambin deben mirar a todas las prcticas de gestin de recursos humanos de la organizacin, para identificar las prcticas que podran ser mejoradas o determinar las nuevas prcticas necesarias, para apoyar la capacidad de la organizacin para seguir adelante. Las preguntas que deben responderse son: Qu nuevos puestos de trabajo vamos a necesitar? Cules nuevas destrezas son requeridas? Los empleados actuales tienen las habilidades requeridas? Los empleados pueden desarrollar sus fortalezas en los puestos actuales? Se cuenta con suficientes gerentes / supervisores? Son adecuadas las prcticas de gestin de recursos humanos actuales para las necesidades futuras?

1.5.4 Desarrollo de estrategias de recursos humanos para apoyar las estrategias de organizacin Hay cinco estrategias de recursos humanos para satisfacer las necesidades de la organizacin en el futuro: Estrategias de reestructuracin Las estrategias de formacin y desarrollo Las estrategias de reclutamiento Estrategias de Outsourcing Estrategias de colaboracin

1.5.4.1 Estrategias de reestructuracin

Las estrategias de reestructuracin incluyen:

Reduccin de personal por terminacin o desgaste Reagrupacin de tareas para crear puestos de trabajo bien diseados La reorganizacin de las unidades de trabajo que sean ms eficientes

Si la evaluacin indica que hay una sobreoferta de aptitudes, hay una variedad de opciones abiertas para ayudar en el ajuste. La terminacin del contrato de trabajo de los trabajadores da resultados inmediatos. En general, habr costos asociados con este enfoque, segn sus contratos de trabajo. Preavisos y dems condiciones, deben considerarse, teniendo en cuenta el cdigo sustantivo del trabajo. Por desgaste: no reemplazar a los empleados cuando salen - es otra forma de reducir el personal. La viabilidad de esta opcin depende de qu tan urgentemente se necesita reducir personal. Significar que algunos trabajos realizados en la organizacin, tendrn que ser reorganizados para que el trabajo esencial de los empleados sea cubierto. Una cuidadosa evaluacin de las cargas de trabajo reorganizadas de los empleados restantes debe incluir un anlisis de si sus nuevas cargas de trabajo se traducirn en mejores resultados, o no.

Es importante considerar las tendencias actuales del mercado de trabajo (por ejemplo la inminente escasez de destrezas, cuando los empleados con ms experiencia empiecen a retirarse) ya que puede haber consecuencias a largo plazo, si se deja ir al personal clave. A veces los trabajadores pueden estar dispuestos a reducir voluntariamente las horas laborales, especialmente si la situacin es temporal. El trabajo compartido puede ser otra opcin. La clave del xito es asegurar que los empleados estn satisfechos con el arreglo, que confirman el nuevo acuerdo por escrito y que este satisfaga las necesidades del empleador. La excelente comunicacin es un requisito previo para el xito. El anlisis puede indicarle a los directos de la organizacin, que puede tener ms recursos en algunas reas de la organizacin, que en otros. Esto exige una

redistribucin de los trabajadores al rea donde son ms necesarios. Las necesidades de formacin de los trabajadores transferidos, necesita ser tenida en cuenta.
1.5.4.2 Formacin y estrategias de desarrollo

La estrategia de formacin y estrategias de desarrollo incluye:

Proporcionar personal con capacitacin para asumir nuevas funciones Proporcionar al personal actual, las oportunidades de desarrollo para prepararlos para futuros puestos de trabajo en la organizacin

Las necesidades de formacin y desarrollo pueden ser satisfechas en una variedad de maneras. Uno de los enfoques para el empleador es pagar por que los empleados actualicen sus habilidades. Esto puede suponer que el empleado vaya a tomar cursos y obtenga los certificados o puede estar logrado travs de la capacitacin en el puesto de trabajo. Muchas de las necesidades de capacitacin y desarrollo pueden satisfacerse mediante tcnicas rentables. Organizaciones como el SENA brindan gran variedad de cursos de capacitacin para tcnicos, sin costo alguno.
1.5.4.3 Estrategias de reclutamiento

La estrategia de reclutamiento incluye:

Para la planeacin estratgica de recursos humanos, cada vez que se procede a reclutar, se debera examinar los requisitos desde una perspectiva estratgica. Tal vez la organizacin tiene la necesidad de un nuevo recaudador de fondos ahora mismo, quien debe planear eventos especiales como parte de su plan de recaudacin de fondos. Sin embargo, si la organizacin est considerando adems de la recaudacin de fondos a travs de eventos especiales, a donaciones planificadas, la estrategia de reclutamiento debe ser encontrar a alguien que pueda hacer ambas cosas, que pueda manejar adecuadamente el cambio que se planea para el futuro.

Contratacin de nuevo personal con la destreza y las habilidades que la organizacin va a necesitar en el futuro Tener en cuenta todas las opciones disponibles para promover puestos de trabajo estratgicamente y promover a los candidatos idneos para aplicar

1.5.4.4 Estrategias de Outsourcing

Esta estrategia de Outsourcing incluye:

Muchas organizaciones miran fuera de su propio equipo de trabajo al realizar procesos de contratacin, para ciertas habilidades. Esto es especialmente til para llevar a cabo tareas especficas y especializadas, que no requieren la labor a tiempo completo. Algunas organizaciones subcontratan actividades de recursos humanos, trabajo en proyectos o contabilidad. Por ejemplo, la nmina puede ser realizada por una organizacin externa, en lugar de un miembro del personal. Un proyecto a corto plazo se puede ejecutar, utilizando un consultor, o conocimientos especficos, tales como asesora legal, que puede ser adquirida de una fuente externa.

Utilizar organizaciones o individuos externos para completar algunas tareas

Cuando se decide delegar a una persona externa, se debe asegurar de no contactar por error a un empleado de una empresa consultora. Esto es ilegal y puede tener graves consecuencias financieras para su organizacin. Cada decisin de externalizacin tiene implicaciones para la consecucin de los objetivos de la organizacin y por lo tanto, debe evaluarse cuidadosamente.
1.5.4.5 Estrategias de colaboracin

Finalmente, el proceso de planeacin estratgica de recursos humanos puede llevar a estrategias indirectas que van ms all de la organizacin. Mediante la colaboracin con otras organizaciones, pueden tener ms xito al enfrentarse a una escasez de ciertas habilidades. Las estrategias de colaboracin podran incluir: Trabajo en equipo para influir en los tipos de cursos que ofrecen las instituciones educativas Trabajo con otras organizaciones para preparar futuros lderes compartiendo el desarrollo de los individuos prometedores Compartir los costos de capacitacin para grupos de empleados

Permitir que los empleados visiten otras organizaciones para adquirir habilidades y conocimientos

1.6

DOCUMENTAR EL PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

Una vez que se han desarrollado las estrategias de recursos humanos de la organizacin, se deben documentar en un plan de recursos humanos. Este es un breve documento en el que establecen los supuestos clave y las estrategias resultantes, junto con quien es responsable de las estrategias y los plazos para su ejecucin. 1.6.1 Implementar el plan estratgico de recursos humanos Una vez que el plan estratgico de recursos humanos se ha completado, el siguiente paso es poner en prctica lo siguiente: 1.6.1.1 Acuerdo con el plan Se debe asegurar que el presidente del directorio, el director ejecutivo y los altos directivos estn de acuerdo con el plan estratgico de recursos humanos, como parte esencial de la estrategia de la organizacin. Puede parecer un paso redundante, si todo el mundo ha participado a lo largo de todo el camino, pero siempre es bueno tener la confirmacin final. 1.6.1.2 Comunicacin El plan estratgico de recursos humanos debe ser comunicado a toda la organizacin. Esta comunicacin debe incluir: Cmo se vincula el plan con el plan estratgico global de la organizacin? Qu cambios en las polticas de gestin de recursos humanos, las prcticas y las actividades se harn para apoyar el plan estratgico? De qu manera los cambios en la gestin de recursos humanos tendrn un impacto en el personal?, incluyendo un cronograma en su caso Cmo cada miembro del personal puede contribuir al plan? Cmo se apoyar al personal a travs de los cambios?

De qu manera la organizacin ser diferente en el futuro?

Es imposible comunicar demasiado (pero muy fcil comunicar muy poco), sobre todo cuando los cambios involucran a personas. Sin embargo, la cantidad de detalle debe variar, dependiendo de la audiencia. 1.6.1.3 Legislacin Se debe asegurar que las acciones que se estn considerando, son compatibles con las leyes, reglamentos, as como la constitucin y los estatutos de su organizacin. 1.6.1.4 Necesidades organizativas Ya sea que se est aumentando o reduciendo el nmero de empleados, hay implicaciones para el espacio y el equipamiento, como sobre los recursos existentes, tales como la nmina y los planes de beneficios. 1.6.1.5 Evaluacin Los planes de recursos humanos deben ser actualizados regularmente. Los directivos deben establecer la informacin necesaria para evaluar el xito del nuevo plan. Los puntos de referencia deben ser seleccionados y medidos a travs del tiempo, para determinar si el plan tiene xito en el logro de los objetivos deseados. La planeacin estratgica de Recursos Humanos debe actualizarse peridicamente. Los responsables de la organizacin tendrn que establecer la informacin necesaria para evaluar el xito del nuevo plan. Los puntos de referencia deben ser seleccionados y medidos en el tiempo, para determinar si el plan tiene xito en el logro de los objetivos deseados.

RECLUTAMIENTO, COLABORADORES

SELECCIN

CONTRATACIN

DE

Los procesos de reclutamiento y seleccin son uno de los ms importantes dentro de la gestin del talento humano ya que se encarga de buscar y seleccionar el capital humano idneo que permita dar cumplimiento a los objetivos organizacionales y otorgar a la organizacin un espacio privilegiado dentro de un mercado competitivo. Hoy en da el futuro de las organizaciones en gran medida depende de la calidad de su personal, la globalizacin obliga a contar con capital humano capaz de participar en los nuevos modos de trabajar, producir, y competir.

2.1

PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que sern necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores y suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Tericamente todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de

personal generalmente a un ao; a largo plazo se estiman las condiciones de personal en lapsos de dos, cinco, diez y hasta veinte aos.

2.2

NECESIDAD DE RECURSOS HUMANOS

Se inicia cuando se presenta una vacante, entendiendo como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin debido a la imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo vena desempeando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarse la posibilidad de redistribucin del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitar que se cubra.

2.3

REQUISICIN

El reemplazo y el puesto de nueva creacin, se notifican a travs de una requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento turno y horario.

2.4

ANLISIS DE PUESTOS

Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis de puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona, para ocupar el puesto eficientemente. En caso de no existir dicho anlisis, deber proceder en su elaboracin para poder precisar qu se necesita. La informacin sobre anlisis de puestos es importante porque comunica a los especialistas en personal qu deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto.

2.5

RECLUTAMIENTO

El Reclutamiento es Un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Idalberto Chiavenato

Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, la funcin del reclutamiento es suministrar la seleccin de materia prima bsica (candidatos) para su funcionamiento. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin. Vale la pena decir, reclutar no significa la seleccin directa del trabajador como tal. Se pueden reclutar cincuenta, pero slo se seleccionar uno. Seleccionar no es ms que lograr captar el individuo indicado para el puesto indicado en el momento indicado

El reclutamiento se denomina externo cuando abarca candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas. Se denomina interno cuando aborda candidatos reales o potenciales ocupados nicamente en la propia empresa y su consecuencia es el proceso de recursos humanos. 2.5.1 Reclutamiento Externo Es cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. 2.5.2 Reclutamiento Interno Ocurre cuando, habiendo determinado un cargo, la empresa trata de llenarlo mediante la promocin de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o aun transferidos con promocin (movimiento diagonal). Ventajas Y Desventajas Del Reclutamiento.

2.5.3 Medios o canales de reclutamiento Son las diferentes formas o conductos posibles de hacer pblico las convocatorias de necesidad de recursos humanos, especficamente consiste en informar a las diversas fuentes la necesidad de cobertura de vacantes y las caractersticas de su respectivo perfil ocupacional, con la finalidad de interesar a posibles candidatos y atraerlos hacia la empresa.

Entre los medios de reclutamiento ms usuales tenemos: Las convocatorias verbales o escritas formuladas a los colaboradores Las cartas de convocatoria remitidas a las universidades y centros de formacin superior Los avisos de convocatorias publicados en diarios y revistas especializadas Requisicin de personal al sindicato Radio y televisin. Cuando se trata de reclutar con urgencia una persona. La puerta de la calle. Con esta expresin suele denotarse a los candidatos que espontneamente se presentan, atrados por el prestigio de la empresa y entregar su solicitud de empleo.

Anuncios en la prensa. Los peridicos y en algunos casos las revistas especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Folletos y boletines. Ciertas empresas los editan sealando las posibilidades de empleo y los beneficios que ofrecen.

2.5.4 Fuentes Se entiende por fuentes de reclutamiento, los lugares de origen donde se podr encontrar el capital humano necesario. Empleados que ya trabajan en la empresa Recomendaciones de estos empleados Antiguos empleados Publicacin de anuncios Agencias de empleo Universidades y centros de formacin Clientes 2.5.5 Solicitud de Empleo La hoja de solicitud es un formato impreso a travs del cual un candidato proporciona informacin personal a una empresa, con el propsito de que sea considerado en el proceso selectivo establecido y para que la organizacin cuente con una fuente objetiva que permita tomar una decisin acertada respecto a eliminar al aspirante o aceptarlo. Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al que se estn aplicando.

Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. Esto tomando en cuenta las diferentes caractersticas de cada puesto y los requerimientos de cada uno.

Es muy importante su elaboracin, ya que es el primer expediente informativo del trabajador y significa: Un inventario biogrfico del aspirante. Es un auxiliar para llevar a cabo las entrevistas, ya que est estructurada de acuerdo a un orden lgico. Es una ayuda en el proceso selectivo, al llevar a cabo la planeacin del mismo.

2.6

SELECCIN DE PERSONAL

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin, y permiten, asimismo, conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad. 2.6.1 Principios de la seleccin de personal

Es de suma importancia, antes de descubrir el proceso de seleccin, enfatizar tres principios fundamentales:

Colocacin: Es muy comn seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organizacin, por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que pueden aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin. As pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en otra organizacin dentro de la misma. Orientacin: Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se le rechazaba; pero no hay que olvidar que la organizacin se encuentra articulada a un sistema econmico, social, cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del pas. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organizacin, sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de subocupacin y desempleo en el pas.

Entonces en caso de que no sea posible aceptar a un candidato, es necesario orientarlo; es decir, dirigirlo hacia las posibles fuentes de empleo (lo cual implica un intercambio de informacin a este respecto entre diversas organizaciones, o la centralizacin de ella en alguna oficina dedicada a esta tarea; as como la necesidad de que el seleccionador se convierta adems en un experto en mercado de trabajo, en adicin de dominar las tcnicas de seleccin); o hacia el incremento de sus recursos a travs de una escolaridad adecuada; o hacia la solucin de sus problemas en salud, en caso de que esta sea la causa de la no aceptacin. En resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organizacin a fin de que esta decida si pueden o no ser miembros de ella, en este ltimo caso lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientacin. Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy comn que si el candidato no es

considerado adecuado, se le diga que su solicitud ser estudiada y que despus se le avisara el resultado. La verdad es que ya se le rechazo y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razn primordial de esta postura parece ser que si se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisin; es decir, deseen juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a stas. Queda desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizar esta orientacin para que sea adecuada, sin menoscabar los principios ticos necesarios.

tica profesional: Parece ser que muchos seleccionadores no se han dado cuenta de las enormes implicaciones ticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferacin de oficinas de seleccin que no cumplen los ms elementales principios tcnicos de esta funcin. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente a la organizacin. Es pues imprescindible que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente la vida de otras personas. Es esta una gran responsabilidad. 2.6.2 Las pruebas de idoneidad Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos, de conocimiento, de respuestas grficas; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuacin final. Instrumentos Para La Administracin De Exmenes Y Una Palabra De Cautela Existe una amplia gama de exmenes para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y sugestiva.

Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinador. Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Las pruebas de respuestas grficas miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos.

La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo constituyen una de las tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicin de factores examinables y comprobables. En el caso de un cajero una prueba de actitud numrica y concentracin puede informar sobre varios aspectos mensurables de su personalidad. Adicional a los exmenes, la entrevista es un paso contundente en la seleccin del personal. La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica ms ampliamente utilizada, su uso es universal. Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin. Hoy en da las empresas en busca del candidato idneo, desarrollan algunas tcnicas de seleccin que permitan evidenciar como es el aspirante, que sabe, que puede y quiere hacer , si es adaptable a la cultura organizacional, si podra avanzar o crecer en su puesto de trabajo, etc. Para ello realizan entrevistas laborales que sean determinantes, mediante el uso de pruebas tales como:

2.7

Entre Otras, Las pruebas no son suficiente argumento para elegir o descartar un candidato. Sin embargo, pueden ofrecer resultados interesantes para profundizar en las entrevistas personales Andrea Montoya (2011).

Juegos de simulacin: que pretenden conocer el comportamiento del postulante frente a la tarea y al grupo, a travs de acciones que permitan evaluar su manera de proceder ante ciertas circunstancias (dramatizaciones, juegos de roles, casustica, etc.) Ejercicios de Resolucin de Problemas: identificar habilidades para la resolucin de conflictos (negociacin, comunicacin, etc.). Dinmicas de Grupo: nueva tendencia de seleccin que tiene como objetivo identificar competencias especficas tales como: liderazgo, trabajo en equipo, creatividad, motivacin, etc.) Ejercicios de Toma de decisiones: a los participantes se les asigna un caso para que resuelvan una situacin especfica adecuada a la verdadera razn social de la empresa o la funcin a desempear en el cargo para el que se presenta

IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS

La identificacin de las competencias es un proceso a travs del cual se establecen las competencias necesarias para desempear una labor en forma satisfactoria. Es la empresa la que define las competencias con el compromiso y participacin de los altos niveles de la organizacin. El enfoque de competencias sirve para el proceso de seleccin de colaboradores, el cual no debe apoyarse solo en la formacin acadmica (ttulos o diplomas), sino en las capacidades reales demostradas de los aspirantes.

Eduardo Rbago, en su libro Gestin por competencias (2010) nos indica que incluye la definicin de competencias: Las competencias incluyen nuestra imagen, valores, motivos, rasgos personales, actitudes, cualidades, experiencias y conocimientos que ponen en marcha comportamientos que se ejecutan de forma habitual en una posicin profesional, dando lugar a unos determinados resultados Rodrguez y Feli (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una actividad".

En conclusin podemos decir que las competencias son las habilidades, actitudes, conocimientos y destrezas que tiene una persona para desarrollar una tarea de manera exitosa.

Se conocen las competencias de UMBRAL que son aquellas que permiten un desempeo normal o adecuado, las personas que sobrepasan este umbral son las que sobresalen en su desempeo pues no se quedan en lo esperado sino van ms all con el fin de optimizar cada vez ms su desempeo.

La gestin de talento humano debe propender por atraer, desarrollar y mantener el talento de las personas que trabajan en la organizacin, por medio de la alineacin de los sistemas y procesos del rea de Talento Humano, basndose en las competencias y necesidades que se requieren en el desempeo de cada cargo. Cmo se logra? Teniendo claro la visin (hacia dnde va), la misin (que es lo que hace la organizacin) y los objetivos de la organizacin De esta forma se debe generar un lenguaje comn donde se desarrollen las competencias laborales que se van a estructurar en torno a los perfiles.

Existen varios tipos de competencias, sin embargo los siguientes son los contenidos necesarios para desarrollar las competencias: El saber, que son los conocimientos. El hacer: son las habilidades desarrolladas del aprendizaje y la experiencia. El ser: son las aptitudes y actitudes personales, comportamientos, valores y personalidad.

La gestin del talento humano mediada por las competencias genera mayor claridad a la persona en su cargo y funciones de acuerdo a su perfil, potencializa sus competencias y genera mayor satisfaccin laboral optimizando la calidad de vida de laboral.

2.8

CONTRATACIN DE PERSONAL

Acto seguido a la seleccin se proceder a contratar al candidato de mayor idoneidad (el que haya demostrado mejor rendimiento en todas las pruebas y entrevistas efectuadas). La relacin laboral se presenta cuando la organizacin contrata la prestacin de servicios en forma estable con una persona natural.

Esta contratacin se realiza cuando ya la persona ha sido elegida para cubrir la vacante. La contratacin implica un vnculo jurdico, en donde las partes se comprometen a: prestar un servicio (empleado) y a remunerar el mismo (empleador), por este motivo es fundamental conocer la normatividad que rige esta relacin. La contratacin est regulada por el Cdigo Sustantivo del Trabajo y contemplan una serie de consideraciones mnimas que garantizan que se d en condiciones de dignidad y justicia (cargo, funciones, asignacin salarial, tiempo contractual y dems prebendas legales y jurdicas a convenir) GestionHumana.com (2010) determina que la contratacin de personal es uno de los eventos ms importantes de las relaciones laborales y econmicas entre dos personas. Hacerlo con fundamento en las normas dispuestas evita futuras contingencias para las partes involucradas, en especial para las empresas. Slo cuando se conocen las leyes y las posibilidades que estas brindan se evita caer en errores costosos para la organizacin. Desde el escenario econmico, por el pago de sanciones e indemnizaciones no previstas. Desde la perspectiva organizacional, por la disposicin de recursos que corrijan las problemticas derivadas de las equivocaciones. De acuerdo a lo definido en el anterior pargrafo es fundamental no iniciar una relacin de tipo laboral sin un contrato escrito donde se formalicen las condiciones de esta relacin.

El incumplimiento del marco legal en la contratacin genera sanciones que pueden ir desde multas, salarios cados, pago de indemnizaciones, hasta acciones con mayores consecuencias, como por ejemplo el reintegro de un trabajador despedido.

3
3.1

MOTIVACIN, LIDERAZGO Y MANEJO DE CONFLICTOS

LIDERAZGO

El liderazgo es un instrumento que poseen las personas, unas ms que otras, y que se encarga de influir en cierto grupo bajo normas o parmetros, con la finalidad de alcanzar los propsitos propuestos para el grupo en comn.

Esta forma de influir puede ser un recurso propio de la gerencia o establecerse como un rango que permita alcanzar las metas corporativas. Pero es necesario aclarar que no se puede confundir entre un lder que es gerente a un gerente que muchas veces no tiene las habilidades para ser un gerente.

En la actualidad, las organizaciones crecen a ritmos vertiginosos, produciendo que sus gerentes tengan que contar con elementos de gestin propios o adquiridos; tal es el caso del liderazgo directivo efectivo y las falencias que ellos demanda, ya que la tarea de direccionar o dirigir personas no es fcil. Existen pensadores del tema, que cuestionan la tesis que afirma que el liderazgo no debe ser coercitivo, es decir, no debe observarse bajo el fenmeno de infundir temor a los colaboradores o en ciertos escenarios organizacionales, usar el liderazgo para ejecutar acciones que van en contra de la integridad de las personas. Cabe recalcar que el liderazgo es diferente a ejercer una gerencia; debido a que los procesos gerenciales sucumben plenamente el desarrollo de funciones administrativas, operativas, financieras, entre otras; es decir, el liderazgo est inmerso en la gerencia.

Por otra parte, el liderazgo es una cualidad de la persona que lo usa en cualquier momento de su vida (personal, laboral, familiar, etc.), ya que los lderes asumen una actitud activa y personal, los gerentes persiguen la ejecucin de metas y desarrollan una actitud paciente, en el desarrollo de las acciones. Una caracterstica primordial de los lderes, es el desarrollo de su trabajo bajo ambientes de riesgo que frecuentemente buscan; por otra parte, los gerentes observan el trabajo como un cambio de procesos, que a su vez posee combinaciones de personas y formas de pensar, lo que da origen a la interaccin de estrategias y conlleva a la toma de decisiones de manera exitosa.

Para otros pensadores, el hecho de que la gerencia se encuentra inversamente relacionada con la superacin de la complejidad, da origen a que se establezcan similitudes entre estas dos reas. El liderazgo, en oposicin, se encuentra estrechamente relacionado con el cambio, originando que los lderes tengan que esquematizar las acciones que se ejecutarn en el futuro, para luego transmitirlas a los coequiperos y que el grupo a su vez, se mantenga alineado a las metas propuestas por la empresa. Sin embargo, cabe hacer la aclaracin que tanto lderes como gerentes, son importantes para optimizar los recursos de la organizacin.

La mayora de los gerentes de empresas como Coca-Cola, General Electric, Bavaria, Postobn, Hewlett Packard, entre otras; estn de acuerdo en afirmar que el gran poder que posee el liderazgo, es el que influye a las personas de manera positiva (o negativa), segn las metas que se planteen. Esta afirmacin incurre en desarrollar habilidades o interiorizar aspectos relacionados, con la comunicacin, las relaciones interpersonales, el trabajo en equipo, entre otros. As mismo, se confunde el liderazgo como un sentimiento de coercin equivocado y se ejerce un proceso que permite entender que el liderazgo es un aspecto distintivo de la gerencia. 3.1.1 Teoras sobre el liderazgo A continuacin analizaremos algunas de las teoras que comprenden el desarrollo del liderazgo en las organizaciones 3.1.1.1. Teora del comportamiento

Estos tratados o teoras, realizan una propuesta clara de los comportamientos de los lderes, con respecto a los que no lo son.

Por ejemplo, al momento de seleccionar el lder del rea comercial, es necesario recopilar la informacin inherente a las habilidades, competencias, talentos, entre otros; a fin de tamizar la informacin precisa, que rena los requerimientos que se necesitan para fortalecer al grupo.

Se tiene que someter a todos los interesados, a una comparacin de los elementos seleccionados, a fin de establecer las fortalezas de cada uno y se inicia el proceso de anlisis de la informacin; como resultado, tendrn que salir los candidatos aptos, cuyo fin sea dar cumplimiento a los requerimientos solicitados para tal liderazgo. 3.1.1.2 Teora de las contingencias

En las que contemplamos los siguientes aspectos:

El modelo de Fiedler

Este modelo hace referencia en que debe existir un desempeo eficaz por parte del lder, con la finalidad de propender por el ptimo desarrollo del trabajo en grupo y de esta manera, la consecucin de los objetivos especficos y bsicos; cuyo propsito se relaciona sobre el control que ejerce el lder, en la orientacin del grupo.

Este experto en liderazgo propuso un instrumento que se encarga en medir si alguna persona es orientada a la tarea o a las relaciones, la herramienta la llam compaero de trabajo menos preferido (CTMP). Este mismo modelo subyace en tres aspectos importantes de recalcar: las relaciones lder del miembro El diseo de la tarea especfica. La posicin de poder, en el sentido de apoyo a la toma de decisiones.

Estos tres elementos pueden conjugarse o ajustarse de cualquier manera, a fin de garantizar que el comportamiento del lder, sea inequvoco y elocuente. 3.1.1.3 Teora del recurso cognoscitivo

Dentro de los aspectos que intervienen en el desarrollo eficaz de procesos de liderazgo en los equipos de trabajo, se encuentra el monitorear y controlar cada paso del modelo; de esta manera se identificaron serias fallas, como la identificacin precisa del proceso por el cual, el lder obtiene un desempeo siempre eficaz por

parte del grupo, se presume una represin o temor por argumentar aspectos que vayan en contra de los lineamientos de los lderes.

Esta teora es nueva, es la modificacin del modelo propuesto por Fiedler. La esencia de la nueva teora, se considera, bajo tres pronsticos a analizar:

La manera como se comporta el lder, permite que se apoye de procesos de inteligencia emocional, logrando un ambiente totalmente apoyado por los integrantes del grupo y libre de tensiones. Cuando se presentan situaciones que exigen un alto grado de tensin, existe una relacin de calidad entre la experiencia de trabajo y el desempeo promulgado por el lder. Las competencias y cualidades de los lderes, permiten que se establezca una relacin con el desarrollo de las metas estratgicas del grupo, en escenarios que el lder puede percibirlas como libres de tensin.

Siguiendo con los aspectos que resaltan el desarrollo del liderazgo en las organizaciones, es pertinente afirmar que el liderazgo debe influir en todos los aspectos interpersonales de un grupo y a su vez, debe estar soportado por procesos de comunicacin que gestionen de manera eficiente, el ptimo desarrollo de los objetivos especficos del grupo de trabajo.

Por otra parte, el liderazgo es fomentar la motivacin en las personas, a tal punto que permita que su visin llegue al punto ms alto de su capacidad de respuesta, logrando un desarrollo productivo y a su vez, de respuesta a los propsitos de la organizacin.

Conjuntamente, el liderazgo pretende elevar el comportamiento de las personas con la finalidad de engranar los objetivos de la organizacin, con los objetivos del colaborador, enriqueciendo la personalidad de quienes participan en la ejecucin de las estrategias empresariales, promoviendo la expansin organizacional y vislumbrando un futuro seguro para la organizacin. Dentro del contexto colectivo, es pertinente mencionar que los principales insumos para el liderazgo son: Visn + accin = Transformacin

Esto quiere decir que los principales componentes para lograr una transformacin en la organizacin, deben ser los procesos constantes de ajustes a la visin, ya que todos los das, las organizaciones estn descubriendo nuevos retos y los clientes esperan nuevas propuestas de valor, generando que los lderes de las empresas tengan que exigir an ms con resultados ptimos; por otra parte, es necesario afirmar que las acciones que se ejecuten para llevar a cabo la visin, deben contener un componente innovador para entender el proceso de integracin colectiva de lderes. Siguiendo con el desarrollo del liderazgo, se puede construir una relacin, de la siguiente manera: Valores / Accin= Aptitud + Actitud.

Precisamente esta relacin permite que se usen los valores como componentes axiolgicos que determinan el comportamiento de los individuos en la sociedad y que a su vez permite que se le identifique como un ser holstico-prctico en la conjuncin de sus habilidades al resto de la sociedad o grupo de trabajo.

Cabe destacar que la mezcla de las aptitudes y las actitudes, que esquematizan el comportamiento de la persona ante la sociedad, promoviendo sus fortalezas ante el ptimo desarrollo de un proceso de liderazgo eficiente. Es preciso identificar que los lderes se esfuerzan por integrar los valores de las personas y comprender su forma de actuar, a fin de no generar descontentos y mantener la equidad en el grupo de trabajo u organizacin. 3.1.2 Cualidades que deben poseer los lderes

Un lder debe poseer unas cualidades individuales que le permitan establecer unas relaciones sociales amenas y respetuosas con el equipo de trabajo. Demostrar que los objetivos que se proponen son medibles, alcanzables y demostrables; estar permanentemente motivando a sus colaboradores con altos grados de carisma; interactuar con sus colaboradores en temas que enriquezcan la labor encomendada, generalmente los lderes realizan procesos de retroalimentacin exponiendo sus experiencias a fin de incentivar y motivar a sus colaboradores para que estos, se den cuenta que los objetivos propuestos en comn se logran con facilidad y dedicacin. Un lder debe tener una formacin basada en valores, modelos tcnicos de acuerdo a su experticia, procesos comunicacionales, entre otros; en ocasiones, los lderes

cambian sus posiciones de direccin y adoptan el coaching como herramienta para interactuar con sus colaboradores, desde el punto de vista de la motivacin, bajo el propsito de alentar a su equipo, usando estrategias propias de cada individuo, como son sus habilidades, competencias, actitudes, aptitudes, entre otras; es decir, potencializar los talentos de los individuos. 3.1.3 El liderazgo como fuerza predominante en la productividad empresarial

Las organizaciones en la actualidad disean estrategias basadas en la participacin colectiva de los equipos de trabajo, teniendo en cuenta el sentido de direccionamiento de sus cabezas mayores o lderes; esto quiere decir, que en muchas organizaciones, estas personas son las ms capacitadas, con amplia experiencia en el campo de accin, pero ante todo, con gran sentido humano y valoracin de sus colaboradores. Las empresas que mantienen este modelo de trabajo, logran desarrollar las metas fijadas con resultados positivos y rpidos para la empresa, ya que las personas ejecutan los procesos de manera coordinada y minimizando el riesgo.

Este liderazgo permite que la organizacin mantenga su Ncleo de Competencias o Core Business en alto, maximizando sus procesos operativos y gerenciales bajo estndares de calidad ptimos. Claro est que para que los lderes puedan llevar la productividad de la organizacin a su mxima expresin, es necesario revisar las caractersticas propias de sus lderes, es decir, personas que posean habilidades para cautivar la atencin de sus colaboradores y a su vez, la atencin de los clientes, tienen que ser intuitivos con la competencia y transmitir este sentimiento a sus colaboradores, con la intencin de disear acciones que vayan adelante a la competencia y por ltimo, tener motivados a sus colaboradores, con acciones que reconozcan el esfuerzo, la dedicacin y la disciplina impuesta por los colaboradores a las tareas diseadas y que por ende, permiten que la organizacin motive a sus clientes a adquirir sus productos o servicios. Para alcanzar este grado de motivacin, es necesario, que todas las personas que intervienen en el desarrollo de los objetivos de la organizacin, estn convencidos de su papel al interior de la organizacin. Cabe aclarar que un lder debe apuntar a unas condiciones estructurales que permitan la obtencin de la mxima productividad del equipo de trabajo y de tal manera, se lograr la obtencin de las metas organizacionales.

En este punto, se debe hacer reiterativo en el sentido que a partir del xito de los equipos de trabajo, se logra llegar a las metas claras establecidas en la organizacin; nada ni nadie puede propiciar el xito organizacional, si el proceso no inicia desde de cada persona que integra los equipos de trabajo. Desde este punto de vista, es claro mencionar que el lder debe propender por disear junto a su equipo de trabajo, unas metas u objetivos claros, con la finalidad de establecer el norte del grupo y su punto de llegada. Adicionalmente, se establecen las reglas de juego y se integran las funciones que cada persona debe desarrollar. Algunos lderes sugieren que se deben establecer co-lderes o delegar funciones operativas de liderazgo con la finalidad de darles una participacin directiva a los colaboradores; esta accin promueve e incentiva el sentido de pertenencia del colaborador hacia el cumplimiento de los objetivos generales. Dentro de los aspectos que permiten la realizacin de los objetivos del lder y los propsitos de la organizacin, estn comprendidos por elementos externos de la misma, es decir, las situaciones sociales que pueden afectar el desarrollo eficiente de las actividades del equipo y que de alguna manera, dificultan el proceso de consecucin de objetivos del grupo.

En el contexto del desarrollo de los objetivos del grupo, es claro que debe haber inmersos unas directrices que desde la persona, controlan y mantienen a los individuos en una alineacin conductual; los valores. Estos elementos se constituyen como reglas propias de cada individuo y que sumndose a otros individuos, construyen un sistema que enfatiza su accionar bajo estndares axiolgicos y ticos. Algunos expertos en liderazgo precisan que este debe, enmarcarse en tres aspectos que integran al individuo: El ser, el saber y el hacer. 3.1.3.1. El ser.

Dentro de este aspecto, es claro afirmar que el lder debe estar comprendido por valores, creencias que permiten que el individuo logre auto conocerse y tener plena voluntad de sus acciones, adems de estos elementos debe tener un carcter adecuado para direccionar el grupo y liderar de manera positiva al grupo, generando productos que le agreguen valor a la propuesta emitida por la organizacin.

Adicionalmente, cada lder debe contagiar a su grupo, del deseo de legitimar las metas, incentivando a cada persona desde sus cualidades y habilidades, para dar cumplimiento a las mismas. 3.1.3.2. El saber.

Dentro de las cualidades del lder, debe profesar por estar en constantes capacitaciones y transmitiendo dichos conocimientos a sus colaboradores, para que estos a su vez integren el conocimiento prctico al acadmico y se obtenga un producto final de alto estndar para el grupo. Sin embargo, es pertinente afirmar que el lder tambin realiza un proceso de autoaprendizaje, recogiendo todas las experiencias vividas con los colaboradores y su entorno; a fin de enriquecer el proceso y que sea de mutua realizacin. 3.1.3.3. El hacer.

El lder desde el punto de vista del saber, debe tener la plena capacidad de dirigir, comunicar, transmitir, orientar, entre otros; a su grupo de colaboradores, con la finalidad de dar respuesta ptima a los objetivos planteados, pero para lograr esto, es necesario que en su personalidad, tenga los conocimientos y el aprendizaje preciso para asesorar a su equipo, en caso que se requiera, as mismo debe poseer habilidades que le permitan dar solucin rpida y oportuna en escenarios crticos y que generen algn ambiente de discordia e insatisfaccin.

Otro aspecto a tener en cuenta en el desarrollo eficiente de las metas del grupo de trabajo son los aspectos del hacer, es decir, las tareas que se programan directamente con la ejecucin de los objetivos, para llevar a cabo estas metas de manera exitosa, es necesario que el lder adopte una postura de coach y entrene a su equipo para actuar de diversas maneras, dependiendo de la situacin y a fin de obtener el mejor resultado posible para el grupo y a entera satisfaccin de l.

3.2
3.2.1

MOTIVACIN
Conceptualizacin de la motivacin

Etimolgicamente la palabra motivacin se tiene su derivado del latn motivus, que tiene como definicin causa del movimiento. Se pude definir como el nfasis que expresa una persona con orientacin hacia la plena de satisfaccin de una necesidad de carcter de primario. El individuo crea o aumenta impulsos para poner en prctica acciones que le permitan satisfacer las necesidades o deseos.

Psicolgicamente, la motivacin permite que se activen los estadios internos del cerebro, permitiendo la direccin y el mantenimiento de la conducta. Por otra parte, la motivacin est encaminada a propender por las actuaciones de los individuos y la forma positiva cmo se comporta dentro de un contexto de la vida real, permitiendo dar impulsos al cerebro para que este genere choques energticos que aumentara el deseo del individuo a desarrollar tareas, realizar procesos, entre otros; con un alto grado de calidad y discernimiento.

La motivacin establece un campo de aplicacin bastante amplio que compromete una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos e impulsos con gran emocin psicolgica. Adicionalmente se puede afirmar que la motivacin integra procesos psquicos que permiten dar respuesta a las necesidades insatisfechas que generan tensin en los procesos mentales, ya que los clientes desean satisfacer sus necesidades en primera medida. 3.2.2 Tipos de motivacin

Los expertos en este tema plantean dos tipos de motivacin que permiten el desarrollo de percibir situaciones de acuerdo a la emocin generada de un fin especfico para estar motivado; los tipos son de orden: Primaria Secundaria

La motivacin es parte fundamental y se constituye por elementos que permiten el desarrollo de capacidades para provocar, usar estrategias para mantener y dirigir la conducta que se oriente hacia un propsito.

3.2.2.1

La motivacin primaria

Este tipo de motivacin permite que se logren satisfacer necesidades bsicas, como la alimentacin, el descanso, la entretencin y el esparcimiento. Las necesidades de este tipo logran interactuar de manera exitosa con la supervivencia del individuo y no pueden cambiar de forma comn en el desarrollo formal de la voluntad. Algunas de estas necesidades son tan importantes y tienen un desarrollo de manera cclica, por ejemplo, comer y dormir. Es importante determinar la intensidad que logre desarrollar la satisfaccin de las necesidades a partir de esta motivacin. La motivacin secundaria

3.2.2.2

Este tipo de motivacin se caracteriza por que logra presentar aspectos que son adquiridos o aprendidos por los individuos, del entorno en que se desenvuelve; y que de alguna manera estn directamente relacionados con los motivos primarios. Algunos de estos elementos son: Amistad Libertad Honor Poder Riqueza Fama Amor Entre otros. 3.2.3. La motivacin en el entorno laboral Este factor es imperante en los entornos laborales y que permite que se logre identificar los aspectos reinantes en climas organizacionales exitosos, por que promueven valores y principios que limitan la negligencia o posible desarrollo de fallas en el proceso organizacional, debido a que todas personas enfatizan sus esfuerzos fsicos, psicolgicos y personales a la dedicacin y correcta ejecucin de las tareas encomendadas.

En el documento expuesto por el Departamento de Psicologa de la Salud, del portal PsB, argumentan dos tipos de motivacin, analizados desde dos campos: Este campo permite que se apliquen los modelos, las teoras y los mtodos para evaluar las habilidades y competencias del trabajador, bajo parmetros establecidos por la organizacin para el desarrollo de cargo. Este campo permite que se pueda analizar los ambientes laborales, los estilos de administracin, el clima organizacional, la cultura organizacional, entre otros; con la intencin de identificar los niveles de motivacin y satisfaccin que estn encaminados a percibir el grado de productividad de los colaboradores frente a la ejecucin de las metas propuestas por la organizacin. Psicologa Organizacional: Psicologa de seleccin de personal:

Motivacin intrnseca: aspiracin de desarrollar una direccin enfocada al logro y de lograr una amplia efectividad al desarrollo de la tarea propuesta bajo un mismo inters. Motivacin Extrnseca: Aspiracin de lograr un objetivo bajo la direccin organizacional bajo el establecimiento de una distincin segura con antelacin. Al momento de identificar el grado de motivacin que permita establecer el logro percibido, se deben desarrollar estrategias para comprender su debida aplicacin.

Conjuntamente, la psicologa organizacional permite que el individuo logre identificar el grado de motivacin orientado al logro de los objetivos propuestos para el cargo, es decir, el grado emocional que posea el individuo para conquistar el objetivo propuesto y desarrollarlo en la organizacin. Frente a estas palabras es necesario que se tenga en cuenta los tipos de motivacin propuestos y que tengan un alto grado de influencia en la orientacin de la motivacin hacia el cumplimiento del objetivo propuesto.

Todos los individuos que presenten un gran entusiasmo y que lo referencien como aspecto fundamental para la consecucin de objetivos requieren de retos moderados con la fiel intencin de llevar el proceso exitosamente.

Paralelamente a la anterior afirmacin es necesario identificar los propsitos con la intencionalidad de argumentar su calidad de decisin y ejercer procesos que direccionen los logros al xito, sin importar la recompensa o la sancin.

3.3.

MANEJO DE CONFLICTOS

Un conflicto se puede establecer entre dos o ms partes que presentan ideas, sentimientos, entre otros, que son incompatibles. Generalmente alguna de las partes pretende imponer sus puntos de vista a fin de sacar algn provecho de sus aseveraciones.

Segn Joseph Redorta en su libro Aprender a resolver conflictos manifiesta: todos tenemos diversos estilos de pensamientos y actuacin, una forma de repetir conductas, de enfrentarnos a los conflictos, as como una manera de entrar en conflicto, que responde a nuestros aprendizajes vitales. De igual modo los conflictos se repiten. Para complementar la afirmacin del autor, podemos precisar que los conflictos implican: 3.3.1. Implicaciones de los conflictos en la esfera empresarial.

Definicin

Es importante que sepamos desglosar el conflicto y entrar en detalles desde el inicio del mismo, a fin de categorizarlo, clasificar sus componentes y actores; planear la estrategia que seguiremos para su correcta solucin.
Gestin

Es importante que saber cmo ser administrado el conflicto, desde su organizacin, su planificacin, el correcto direccionamiento que le daremos para establecer las posibles soluciones y actuar de manera pacfica, paciente, con alto nivel de racionalidad y atencin, que permita prever su solucin de manera inmediata.
Anlisis de la dinmica

Desde la forma como se desarrolla el conflicto, es necesario monitorear cada paso que dan los actores del mismo, a fin de puntualizar los temas tratados mediante un anlisis de cada factor inherente al proceso de solucin.
Clasificacin

En este aspecto es fundamental la organizacin de las posibles soluciones que vayan saliendo a travs de las discusiones con la finalidad de prever unas posibles soluciones. Paralelamente la clasificacin incluye el ptimo manejo de la informacin, por que alcanza un cierto grado de claridad en el desarrollo del mismo, permitiendo organizar claramente las ideas, dentro de un proceso analtico de verificacin de las ideas.
Modelos de anlisis

De acuerdo a la etapa pre conflictual es necesario verificar algunos mtodos establecidos en el desarrollo de conflictos, como la negociacin que permite de manera holstica realizar un discernimiento de cada aspecto antes de emitir una respuesta valedera que d solucin al conflicto.
Estrategias y tcticas

Despus de tener organizada la informacin, clasificada de acuerdo a un orden establecido o categorizacin de la misma, analizada o contextualizada de acuerdo a la temtica planteada en el conflicto; el paso a seguir es formular objetivos acordes a los esperado con la solucin del conflicto, de esta manera se establecern estrategias que permitan llegar al objetivo de manera clara y gil, posteriormente es necesario establecer la forma o accin que se usara para llegar a la estrategia, es decir, las tcticas que se seguirn para llegar a tal meta. Bajo estas condiciones se espera que los conflictos promuevan una dinmica adyacente al enfoque generado por la negociacin, que caracteriza al individuo a mantener un grado de comunicacin y orden lgico de la informacin que administra. Con la finalidad de garantizar una ptima comprensin acerca de los conflictos y no pensar que los conflictos son derivados de las empresas o personales, a continuacin se analizara las clases o tipos de conflictos que son medulares en las relaciones de los individuos.

3.3.2. Clases o tipos de conflictos Los conflictos se presentan en todas las esferas de las sociedades sin importar alguna afectacin socio-cultural, entre otros.

Se presentan a nivel social o individual y se clasifican de acuerdo al grado de correlacionalidad existente entre los miembros de un grupo colectivo, por ejemplo, el nivel individual se caracteriza por poseer un carcter emocional y por situarse dentro del mismo individuo (intraindividuales), es decir, entre dos o ms individuos (interindividual).
Conflicto intraindividual.

Consta del seguimiento de objetivos divergentes en contraste con los objetivos de la organizacin. En este tipo de conflicto la persona no sabe qu actividad debe realizar.
Conflicto a nivel interindividual.

Este tipo de conflictos consta de problemas entre individuos de la misma colectividad y se debe a diferencias de personalidad o de presiones, debido a los roles desempeados en los grupos sociales u organizaciones, por ejemplo: Trabajador y jefe.
Conflicto a nivel grupal.

Los conflictos son producidos por desacuerdos en relacin con las metas de grupos, ya sea por polticas, de procedimiento, distribucin y concesin de recursos o recompensas; por ejemplo: un individuo y su grupo social al cual pertenece.
Conflicto a nivel intragrupal

Se usa cuando los individuos y grupos desarrollan procesos interactivos para llevar a cabo objetivos y metas; se caracteriza por la manera en las personas afrontan de conformidad las presiones impuestas por el grupo de trabajo o social.

Conflicto a nivel intergrupal.

Se producen de grupos de una misma colectividad y proviene de las diferencias de perspectivas o enfrentamientos relativos u objetivos o metas. Este tipo de conflictos es comn entre departamentos de una misma organizacin; por ejemplo, el departamento de produccin, departamento de ventas y personal o recursos humanos.
Conflicto a nivel interorganizacional

Se presenta generalmente en empresas de un mismo grupo, es decir, en holdings; se originan por razones estructurales o de configuracin entre las mismas organizaciones; por ejemplo, la centralizacin, la organizacin personalizada. Podemos concluir que:
El conflicto es aceptado como parte inevitable del funcionamiento social.

La vida sin conflictos es una ilusin de corta duracin. El conflicto es una etapa de construccin cuando funciona como una vlvula para ventilar emociones y estrs. El conflicto es destructivo cuando desva energa, polariza a los grupos y profundiza las diferencias de los individuos. Se manifiestan como estrategias de supervivencia.

Adicionalmente se destaca que los conflictos son la base primordial para la antesala de un proceso de negociacin, ya que se pretende entablar intereses propios y enfrentarlos a los intereses de otra persona.

Para comprender el comportamiento de los individuos en este tipo de relaciones sociales, es necesario realizar un anlisis a la estrategia, con la finalidad de identificar sus componentes que permitirn comprender el comportamiento en los procesos de negociacin. 3.3.3. Reglas para enfrentar un proceso exitoso de conflicto.

Con la finalidad de garantizar la consecucin de los intereses a favor de nosotros, se sugiere tener en cuenta los siguientes aspectos:

Por otra parte, los negociadores deben ejercer su rol bajo una situacin de cooperacin que busque intereses comunes o complementarios, utilizando estrategias basadas en conductas de acercamiento y exploracin. En consecuencia, es imprescindible a firmar que la planificacin garantiza la preparacin en los procesos administrativos y gerenciales en las organizaciones, dando como complemento al poder negociador de las personas en su inters por adquirir o satisfacer necesidades de la parte negociadora. Adems de tener en cuenta los requerimientos planificadores, entre los que se encuentran planes estratgicos para el desarrollo de negociaciones exitosas, se debe

Guardar silencio: Es debido de toda persona o grupo negociador, que se tenga una habilidad propia de saber escuchar y guardar silencio durante la exposicin del pliego de propuestas por la contraparte a negociar. No confiar en las suposiciones, clculos o percepciones propias: Las personas que intervienen en este proceso de entablar intereses con el fin de obtener algo a cambio, deben propender por disear medidas clara y concisas al momento de llevar a cabo el proceso negociador, no es recomendable actuar de manera precipitada; es necesario preestablecer unas medidas preparadas con antelacin para no llegar a la reunin a improvisar acciones que pueden constar la perdida de dinero. Anlisis de costos: En la preparacin que se debe tener antes de abordar el proceso negociador es indispensable que se adopten o se disee un anlisis de costos que permita estar preparado para responder a la contraparte en el momento que esta acceda a discutir este factor importante para la consecucin del negocio. Concesiones: Este punto es clave al momento de llegar a un punto ciego, donde ninguna de las partes estn en condiciones de ceder, no se debe actuar de forma acelerada, al momento de tomar las decisiones, pero es conveniente establecer un plazo para retomar la negociacin. Dentro de las acciones establecidas para propender por la consecucin de los negocios se plantean las concesiones, que son acuerdos que se establecen de cesin de la propiedad por un tiempo determinado, bajo una administracin de la persona que pide la concesin del bien. Se establece un acuerdo para que la persona propietaria del bien, ceda los derechos a su contraparte a fin de que este logre conseguir el objetivo en comn, por ejemplo: Voy a hacer una concesin: esta noche puedes dormir aqu, pero maana tienes que salir a buscar un techo. (Gonzalez, 2008).

precisar que al momento de entablar un debate o discusin por obtener intereses de las dems personas se debe actuar con racionalidad propia, dejando a un lado emociones, sentimientos, deseos, entre otros, es decir, todo aspecto humano que interfiera de manera sentimental con el objetivo de la negociacin, algunos autores plantean que se debe actuar con mente fra.

Ciertamente el negociador debe estar en capacidad de conocer efectivamente su papel dentro del grupo negociador y recibir fielmente las instrucciones por parte de la alta gerencia o presidente de compaas, para casos empresariales. l tiene que estar completamente enterado cules son sus intereses a corto, mediano y largo plazo, con la finalidad de concentrar esfuerzos en las organizaciones y estar preparados para eventuales negociaciones no exitosas.

Otra cualidad que el grupo o la persona negociadora debe tener es conocimiento pleno de su labor, as como dominio pleno del objeto social por el cual desarrolla el proceso negociador o en casos empresariales, conocer eficazmente el objeto social de su empresa, la cual representa.

4.

ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO Y VARIABLES PARA LA EVALUACIN DE LA GESTIN

4.1.

CONTEXTUALIZACIN CON EL ENTORNO

Vivimos en un mundo en el cual siempre estamos evaluando el desempeo de las cosas, de los objetos y de las personas que nos rodean. Queremos saber hasta dnde llega el volumen del equipo de sonido que hemos comprado, a cuanta velocidad corre nuestro automvil en una autopista, cmo reaccionan nuestros amigos ante determinadas situaciones difciles en las que nos hemos metido, cmo va el rendimiento de nuestra cuneta, de ahorro en relacin con otras inversiones, cmo marchan las acciones en la bolsa de valores, qu resultados obtiene nuestra empresa, cmo se comporta nuestra novia en momentos difciles y cosas por el estilo. La evaluacin de desempeo es un hecho comn y corriente en nuestras vidas, y tambin de la de las organizaciones. En el mbito de las organizaciones el abordaje de la evaluacin de desempeo, es un tema que ha sido desarrollado desde la perspectiva de la gestin del talento humano, como una estrategia para evaluar y/o supervisar el rendimiento y los resultados de los miembros de las empresas en todos los niveles y sectores.

A travs de los aos, se ha socializado la idea entre los empleados que este aspecto tiende a generar consecuencias aversivas para la continuidad o permanencia de los empleados en las empresas. Sobre todo en aquellas en las que impera el sistema burocrtico, ya que sus resultados son asumidos por las lneas directivas no como un valor sino ms bien como una forma de supervisar y evaluar la gestin de los empleados.

4.2.

DEFINICIONES DE EVALUACIN DE DESEMPEO

Apreciacin sistemtica de cmo cada persona se desempea en un puesto y de su potencial del desarrollo futuro. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona. La evaluacin de los individuos que desempean papeles dentro de una organizacin se hace aplicando varios procedimientos que se conocen con distintos nombres, como evaluacin de

La evaluacin de desempeo cumple varios fines. La administracin evala para tomar decisiones generales de recursos humanos. Las evaluaciones arrojan datos para tomar decisiones importantes como ascensos, transferencias y despidos, Identifican as necesidades de capacitacin y desarrollo. Sealan las habilidades y facultades de los empleados que ya son inadecuadas pero que se pueden remediar con programas a la medida. Las evaluaciones de desempeo sirven como criterio para validar los programas de seleccin de personal y desarrollo. Mediante evaluaciones se detectan los empelados recin contratados que tienen un mal desempeo. Del mismo modo, se determina la eficacia de los programas de capacitacin y desarrollo evaluando el desempeo de los empleados participantes. Las evaluaciones tambin cumplen el propsito de retroalimentar a los empleados sobre cmo ve la organizacin su desempeo. Las evaluaciones se usan como ase para distribuir las recompensas. 3

Proceso mediante el cual la compaa asegura que el empleado trabaja alineado con las metas de la organizacin, as como las prcticas de las cuales el trabajo es definido y revisado, las capacidades son desarrolladas y las recompensas son distribuidas en las organizaciones. 2

desempeo, evaluacin d emritos, evaluacin de los empleados, informes de avance, evaluacin de la eficiencia en las funciones, etc. 1

4.3.

EL ANLISIS DE DESEMPEO

El anlisis del desempeo o la gestin de una persona es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar al personal. Entre sus objetivos se puede sealar el desarrollo personal y profesional de los colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organizacin y el aprovechamiento de adecuado de los recursos humanos. Por otra parte tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores, de mutua comprensin y dialogo claro, en cuanto a lo que se espera de cada uno y la forma en que satisfacen las expectativas y se mejoran los resultados.
1

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Captulo 9 Evaluacin del Desempeo. McGraw Hill. 8 Edicin. 2007. Pgina 243. 2 La Importancia de la Administracin del Desempeo en las Organizaciones. Va Internet:
http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-del-desempenio/administracion-deldesempenio.shtml#ixzz2WxQH8ddt
3

ROBBINS, Stehphen. Comportamiento Organizacional. Captulo 17 Polticas y Prcticas de recursos Humanos. Prentice Hall 10 edicin. 2003. Pgina 499.

Habitualmente se cree que las evaluaciones de desempeo se realizan para decidir si se aumentan los salarios o no, o a quienes hay que despedir. Lo anterior puede ser cierto en algunas situaciones y en algunos tipos de empresa, pero el significado de las evaluaciones de desempeo tiene otras implicaciones en la relacin con jefe-empleado y en la relacin ms perdurable entre la empresa y los empleados.

4.4.

QUIN DEBE EVALUAR EL DESEMPEO DE LOS EMPLEADOS?

El jefe Inmediato. Por tradicin, la autoridad de un superior incluye evaluar el desempeo de los subordinados. La razn es que, como los jefes son los responsables del desempeo de sus empleados, es lgico que sean ellos quienes lo evalen. 4.4.1. Superior Inmediato

Casi todas las evaluaciones del desempeo en los niveles inferiores y medios de la organizacin las realizan los jefes inmediatos de los empleados. Sin embrago, varias organizaciones comienzan a aceptar los inconvenientes de esta forma de evaluacin. Por ejemplo, muchos jefes no se sienten calificados para evaluar las contribuciones peculiares de cada uno de sus empleados. Otros se resisten que se les pida decidir por las carreras de sus empleados. 4.4.2. Compaeros

Las evaluaciones de los compaeros son una de las fuentes ms confiables de datos sobre el desempeo. Por qu? En primer lugar, los compaeros estn cerca de la accin. El trato diario les da un panorama general del desempeo que tiene un empleado de su puesto. Segundo, hacer que los compaeros sean calificadores produce varios juicios independientes. Un jefe, ofrece una nica evaluacin, mientras que los compaeros suman varias. Adems el promedio de varias calificaciones es ms confiable que una sola evaluacin. En el aspecto negativo, las evaluaciones de los compaeros pueden presentar los problemas de la falta de disposicin de los colegas para calificarse y de las tendencias que resultan de amistades y animosidades.

4.4.3.

Autoevaluacin

Pedir a los empleados que evalen su propio desempeo concuerda con los valores de autodireccin y facultamiento. Las autoevaluaciones son muy favorecidas por los propios empleados, aminoran su recelo por el proceso de evaluacin y son vehculos excelentes para estimular el anlisis del desempeo laboral entre trabajadores y superiores. 4.4.4. Subordinados Inmediatos

Los defensores del mtodo afirman que concuerda con las tendencias recientes a fomentar la honestidad, franqueza y facultamiento en el centro del trabajo.

Las evaluaciones de los subordinados inmediatos proveen informacin fidedigna y detallada sobre el comportamiento de un jefe porque tienen contactos frecuentes con l. El problema evidente de esta forma de calificacin es el miedo a las represalias de los jefes a quienes se da una evaluacin desfavorable. Por tanto, el anonimato de los empleados es crucial para que sus evaluaciones sean precisas. 4.4.5. Evaluaciones de 360 grados

El ltimo mtodo de valoracin de desempeo permite que se consiga una retroalimentacin de parte de todo crculo de contactos que tenga el empleado, desde el personal de correo interno hasta los clientes, jefes y colegas. Las evaluaciones pueden ser 2 o 3 o 25, en la mayora de las organizaciones se recogen de cinco a 10 por cada empleado.

4.5.

MTODOS DE DESEMPEO

4.5.1. Textos Escritos

Consiste en redactar un texto en el que describan fuerzas y debilidades de un empleado, desempeo anterior, potencial y sugerencias para mejorar. La realizacin de estos textos no requiere de formas complicadas ni mucha capacitacin, pero los resultados hacen patenta la capacidad del redactor. Una evaluacin buena o mala

puede estar determinada tanto por las destrezas de escritura del evaluador como por el nivel real de desempeo de los empleados.
4.5.2. Incidentes Crticos

Enfocan la atencin en las conductas que son cruciales para marcar una diferencia entre realizar el trabajo bien o realizarlo mal. Esto es, el evaluador escribe ancdotas de lo que hizo el empleado que fue particularmente eficaz o ineficaz. Lo pertinente es que se escriban solo comportamientos especficos, y no rasgos de personalidad definidos vagamente. Una lista de incidentes crticos proporciona un conjunto rico de ejemplos con el cual mostrar al empleado las conductas que son deseables y aquellas que requieren mejorar.
4.5.3. Escala de Calificacin Grfica

Uno de los mtodos de evaluacin ms antiguos y populares. En este se toma nota de diversos factores de desempeo, como cantidad y calidad del trabajo, extensin de los conocimientos, cooperacin, lealtad, asistencia, honestidad e iniciativa. De inmediato, el evaluador repasa la lista y califica cada elemento con escalas de puntos, que por lo regular son cinco. Por ejemplo: El factor conocimientos del trabajo podra recibir una calificacin de 1 (mal informado sobre los deberes del trabajo) o 5 (tiene el dominio completo de todas las fases del trabajo).
4.5.4. Escalas de Calificacin articuladas en la conducta - ECAC

Combinan los principales elementos de los mtodos del incidente crtico y la escala de calificacin grfica: el evaluador califica a los empleados de acuerdo con los elementos de un continuo, pero los puntos son ejemplos de conductas en el puesto, ms que descripciones generales o rasgos.

Las ECAC especifican comportamientos laborales definidos, observables y mensurables. Los resultados de este proceso de descripciones conductuales cmo prev, planea, ejecuta, resuelve problemas inmediatos, ejecuta rdenes y maneja las situaciones de emergencia.

4.5.5. Comparaciones Forzadas

Estas evalan el desempeo de un individuo en comparacin con el del otro. Se trata de una medicin relativa. Las tres comparaciones ms populares son la jerarqua en el grupo, la clasificacin de individuos y la comparacin en pares. Jerarqua en el Grupo: Mtodo de evaluacin que sita a los empleados en una clasificacin especial, como cuartiles. Clasificacin de Individuos: Mtodo de evaluacin que clasifica a los empleados del mejor al peor. Comparacin en Pares: Mtodo de evaluacin que compara a cada empleado con cada uno de los dems y le asigna una calificacin sinptica basada en el nmero de puntuaciones superiores que consigue.

4.5.6. Comparacin en Pares

Se compara a cada empleado con cada uno de los dems y se califica como mejor o peor. Despus de hacer todas las comparaciones, se asigna una calificacin sinptica basada en el nmero de puntuaciones superiores que consigue. Este mtodo garantiza que cada empleado sea comparado con todos los dems, pero es evidente que se vuelve inmanejable si se comparan muchos empleados.

4.6.

RELACIN DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO CON OTROS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

La evaluacin de desempeo como forma de validar el proceso y los instrumentos de seleccin de personal:

4.6.1.

Para la evaluacin de desempeo en una empresa es indispensable tener en cuenta las descripciones de los puestos, ya no es posible evaluar el desempeo de un colaborador si primero no se definieron las caractersticas del puesto que ocupa, se le comunicaron al colaborador los alcances del mismo y cmo se definieron los objetivos a alcanzar en el ao.

4.6.2.

La evaluacin de desempeo soporte para Remuneraciones y Beneficios (Salarios e Incentivos)

un

sistema

de

Esta evaluacin puede utilizarse como un indicador de los sistemas de salarios e incentivos cuando en l se contemplan bonificaciones o porcentajes por rendimiento en el puesto de trabajo. 4.6.3. La evaluacin de desempeo y el bienestar del trabajador:

Resulta verdaderamente difcil realizar planes o programas de bienestar social o laboral que cobijen a todos los trabajadores de una organizacin, de una parte por las limitaciones presupuestarias con los que generalmente se cuentan para este tipo de programas y por otra parte, es difcil realizar programas que abarquen en forma indiscriminada a la totalidad de trabajadores de una empresa. Por ello la evaluacin de mritos o desempeo puede resultar un instrumento que indique qu empleados, en razn de su porcentaje de obtenido en el proceso de evaluacin, puede ser objeto de programas de bienestar social y/o laboral, como prstamos para adquisicin de vivienda, deshipoteca o mejoras en su vivienda, prstamos de adquisicin de vehculos, cupos en clubes sociales, deportivos o recreativos, etc. 4.6.4. La evaluacin de desempeo como instrumento favorecedor de un adecuado clima organizacional

Este instrumento puede convertirse en un instrumento que favorece un clima de dilogo y confianza, que incentiva y prepara a cada uno de los miembros de la organizacin para los permanentes cambios, ajustes y adaptaciones sucesivas. 4.6.5. La evaluacin de desempeo como un instrumento para la suspensin o ruptura de la relacin de trabajo:

Cuando dentro del perodo de prueba o en la vida laboral, el empleado evaluado resulta definitivamente deficiente en su trabajo, la evaluacin de desempeo se convierte en un instrumento que le permite a la organizacin dar por terminado unilateralmente el contrato de trabajo. Sin embargo, para ello es pertinente establecer un dilogo bilateral entre el jefe y el empleado evaluado, de tal forma que antes de

cualquier decisin se comprometan las partes a modificar o eliminar una serie de situaciones que interfieran en el adecuado rendimiento del trabajador deficiente.

4.7.

UTILIDAD DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO

Tomar decisiones sobre promociones y remuneracin Detectar necesidades de capacitacin Descubrir personas claves para la organizacin Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa diferente Encontrar a la persona que estaba buscando para ocupar otra posicin Motivar a las personas al comunicarles un desempeo favorable e involucrarlas en los objetivos de la empresa Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento del empleado en relacin con el trabajo. La mayora de las personas necesitan y esperan una retroalimentacin, a partir de conocer cmo hacen la tarea, pueden saber si deben modificar su comportamiento

4.8.

HERRAMIENTAS DE MEDICIN MS UTILIZADAS EN EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES

Evaluacin 360

4.8.1.

Es un sistema para evaluar el desempeo y los resultados de alguien en un puesto de trabajo, en el que participan adems del jefe otras personas que conocen al evaluado. Es una manera sistematizada de obtener opiniones de diferentes individuos, con relacin al desempeo de un individuo en particular, de un departamento o de una organizacin. Este esquema permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede incluir a otras personas como proveedores o clientes.

La herramienta de evaluacin de 360 consiste en un cuestionario de carcter annimo en el que el evaluador realiza dos apreciaciones:

Valora la efectividad del evaluado en distintos aspectos en condiciones en normales de trabajo, es decir en su da a da. La segunda valoracin se realiza tambin sobre los mismos factores, pero bajo condiciones especiales como estrs, plazos cortos, tareas de alta complejidad, etc. Evaluacin 180

4.8.2.

La evaluacin 360 grados se utiliza, en ocasiones en una versin reducida que se denomina 180 grados. En estos casos no se trata de una versin depreciada de la primera, por el contrario, puede responder a ciertas necesidades o circunstancias de una organizacin determinada.

Se recomienda la aplicacin de la evaluacin 180 como un paso previo a la de 360. El primer ao de su implementacin se sugiere aplicar la evaluacin involucrando a los jefes y pares sin incluir a los subordinados o supervisados, para el segundo ao completar el circulo, es decir, incorporar a los supervisados en la siguiente aplicacin de la herramienta. As mismo, en una organizacin se aplica la evaluacin 180 cuando una persona no posee otras que le reportan. En estos casos la organizacin aplica de manera general a evaluacin 360 y, en algunos casos en particular, por ausencia de un nivel de reporte, utiliza evaluacin de 180.

4.9.

EN LA ACTUALIDAD EXISTE UNA FUERTE RELACIN ENTRE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO Y LAS REMUNERACIONES

Dentro de esta relacin se tiene como referencia dos variables: Objetivos y Competencias.

Es importante diferenciar estas variables ya que cada una de ellas debe tener una conexin distinta con los subsistemas. La fijacin de objetivos, es el camino ms simple para relacionar los resultados de la evaluacin de desempeo con los temas remunerativos, ya sean los importes fijos mensuales o quincenales o los valores variables. Por otra parte, en el caso de la evaluacin relacionada con las competencias,

Usualmente las empresas, en funcin de responder a las exigencias del medio globalizado, han optado por implementar sistemas de remuneracin basados en la entrega de incentivos, conforme a la contribucin que hace cada colaborador al logro de los resultados de las reas y de la organizacin. Por tanto, para ello las organizaciones necesitan indispensablemente contar con los resultados e insumos recolectados por los instrumentos de evaluacin de desempeo que se implementan en las compaas. En la actualidad, las empresas exitosas parten del principio de que la administracin del desempeo debe estar alineada a los objetivos organizacionales y por supuesto a la planeacin estratgica de la empresa.

lo adecuado es relacionar las competencias con las acciones de desarrollo, en funcin de las brechas detectadas.

5.

COMPENSACIN Y PRESTACIONES SOCIALES

Con el objeto de comprender el alcance de las figuras de compensacin y prestaciones sociales, debemos tener presente que el trabajo es la actividad que por esencia realiza el ser humano con el fin de obtener una serie de recursos que le permitan tener una subsistencia que garantice su dignidad humana y que le permita desarrollarse en el campo profesional, personal, familiar, etc.

Y es por esto, que dentro de la relacin laboral se da por sentado que de los elementos vitales para que se estructure un contrato de trabajo estn los correspondientes a la prestacin personal del servicio por parte del trabajador y adems el que ste obtenga una retribucin por los servicios prestados a la empresa u organizacin; esta remuneracin es a la cual vamos a hacer referencia y estudiar durante el transcurso del presente modulo, enmarcndola dentro del tema de compensacin como la forma de brindar las garantas remuneratorias a los colaboradores no solo con el pago de salario, sino con los dems beneficios que estructure la organizacin con el fin de propender por estimular a los trabajadores, mejorar sus condiciones de vida y trabajo al interior de la organizacin y estimular y mantener la fuerza de trabajo a travs de los diferentes beneficios que provea la empresa. De igual forma y no menos importante es el tema de las prestaciones sociales en el cual se realizaran las precisiones correspondientes con respecto a los temas de prima de servicios, cesantas e inters a las cesantas, vacaciones y dems prestaciones a cargo del empleador establecidas por la ley.

El tema objeto de estudio dentro del presente modulo es de sumo importante ya que desarrolla uno de los aspectos trascendentales de la relacin contractual a nivel laboral el cual tiene injerencia directa en el campo del talento humano y es uno de los pilares fundamentales de la gestin de las distintas reas a nivel organizacional que buscan la mejora de las condiciones laborales de los trabajadores y concomitantemente la optimizacin de los distintos procesos al interior de las organizaciones al lograr generar valores agregados con el desarrollo del capital humano.

5.1.

SALARIO

5.1.1.

Definicin

El salario proviene de la acepcin romana que se refera al pago de la soldada a los soldados romanos, quienes reciban una provisin mnima para ejercer su profesin. Tambin se dice que proviene del pago con cierta cantidad de sal que se les daba a los sirvientes domsticos en tal poca.

El salario, es la retribucin que recibe el trabajador en reconocimiento a la labor que realiza, est regulado por la normatividad laboral, y la constitucin garantiza que al menos debe ser suficiente para cubrir las necesidades vitales del trabajador de manera idnea, teniendo en cuenta los factores econmicos que devalan la moneda, y que por tanto no puede ser esttico. EL cdigo sustantivo del trabajo, a partir de los artculos 127 y siguientes, desarrollan el concepto del salario.

La jurisprudencia de la H. Corte Suprema de Justicia y la doctrina, clasifican los pagos que se realizan en materia laboral en salarios; como la remuneracin econmica ms inmediata o directa que el trabajador recibe como retribucin por la prestacin subordinada de servicios personales al empleador. Tales pagos son por ejemplo el salario ordinario, el pago de horas extras, la prima de antigedad, descansos, prestaciones sociales, indemnizaciones y pagos no salariales; en prestaciones sociales como las originadas en los servicios subordinados que se proporcionan al empleador, pero a diferencia de aqul no retribuye propiamente la

En primer lugar, se establecen los elementos integrantes del salario, donde se dice que constituye salario no slo la remuneracin ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestacin directa del servicio, sea cualquiera la forma o denominacin que se adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en das de descanso obligatorio, porcentajes sobre ventas y comisiones, igualmente, se consagra para algunos trabajadores (aquellos que devenguen menos de dos salarios mnimos) el pago de auxilio de transporte, al cual no hay lugar, cuando el trabajador reside en el mismo sitio de trabajo o cuando el traslado a ste no le implica ningn costo ni mayor esfuerzo o cuando es de aquellos servidores que no estn obligados a trasladarse a una determinada sede patronal para laborar. Asimismo, el auxilio de transporte no se incluye en la base para liquidar los aportes a la seguridad social ni parafiscales.

actividad desplegada por el trabajador sino que ms bien cubre los riesgos o infortunios inherentes al trabajo, a que se puede ver enfrentado: el desempleo, la disminucin o prdida de la capacidad laboral por enfermedad, accidente, vejez, el crecimiento de la familia y la muerte, con la natural secuela de desamparo para el propio trabajador y para aquellos que dependen econmicamente de l, los descansos obligatorios como los periodos de receso del trabajador, dominical remunerado, el descanso remunerado en otros das festivos y las vacaciones anuales remuneradas, conceptos que no se consideran salario porque no retribuyen servicios ni tampoco prestacin social por que no cubren un riesgo inherente a la actividad laboral; indemnizaciones, cuya finalidad es resarcir los perjuicios que se causen al trabajador por el incumplimiento de las obligaciones legales o convencionales del empleador, como en el caso de la indemnizacin moratoria, la indemnizacin por despido, entre otras, y; los pagos no salariales constituidos por los pagos que no tienen como objeto retribuir la prestacin del servicio sino que ese establecen para facilitar al trabajador el desempeo de sus funciones, tales como las propinas, los viticos (previo pronunciamiento expreso en el contrato laboral); asimismo, tampoco son salario los pagos que recibe el trabajador por una simple liberalidad ocasional, no continua, del empleador que se ha pactado as de manera expresa.

El salario, puede constituirse parcialmente, de una retribucin en especie, de conformidad con el artculo 129 del C.S.T., es toda aquella parte de la remuneracin ordinaria y permanente que reciba el trabajador como contraprestacin directa del servicio, tales como la alimentacin, habitacin o vestuario que el empleador suministra al trabajador o a su familia, el cual debe pactarse y cuantificarse expresamente en el contrato de trabajo, teniendo que cuando no se estipule se estimar pericialmente, sin que pueda llegar a constituir y conformar ms del cincuenta por ciento (50%) de la totalidad del salario. De otro lado, cuando el trabajador perciba solo el salario mnimo legal, el valor por concepto de ste salario no puede exceder del treinta por ciento (30%). 5.1.2. Formas de pactar el salario

Se habla de las diferentes formas de pactar el salario, sin que por ello se desconozca la relacin laboral, as vemos que de conformidad con el artculo 132 del C.S.T., existen diversas modalidades como por unidad de tiempo, por obra, o a destajo y por tarea, etc., pero siempre respetando el salario mnimo legal o el fijado en los pactos, convenciones colectivas y fallos arbitrales. De otra parte, existe el salario integral,

pero dicho salario se presenta cuando el trabajador devenga un salario ordinario superior a diez (10) salarios mnimos legales mensuales, donde es vlido pactar prestaciones, recargos y beneficios tales como el correspondiente al trabajo nocturno, extraordinario o al dominical y festivo, el de primas legales, extralegales, las cesantas y sus intereses, subsidios y suministros en especie; y, en general, las que se incluyan en dicha estipulacin, excepto las vacaciones, es menester resaltar que en ningn caso el salario integral podr ser inferior al monto de diez (10) salarios mnimos legales mensuales, ms el factor prestacional obligatorio, correspondiente a la empresa que no podr ser inferior al treinta por ciento (30%) de dicha cuanta, concepto con el que hay que ser muy cuidadoso, pues es usual que se pacte mal llamados salarios integrales para trabajadores que no son fctica ni jurdicamente susceptibles de ello, como en el caso de la prctica de algunos empleadores de referirse a salarios integrales para trabajadores de mantenimiento, servicio domstico, entre otros. Adems, el salario puede pactarse en moneda extranjera, pero su pago puede ser exigido por el trabajador en moneda colombiana nacional al tipo de cambio del da en que se deba realizar el pago. 5.1.3. Evolucin del salario mnimo y subsidio de transporte

El salario mnimo segn lo establecido en el artculo 146 del estatuto laboral, se establece de acuerdo a varios factores como son el costo de vida, las modalidades de trabajo, la capacidad econmica de las empresas y las condiciones de cada regin o actividad econmica y el mismo se puede establecer por concertacin entre empresarios, sindicatos y gobierno o a falta de un acuerdo entre las partes, el gobierno lo puede establecer por decreto. Es importante tener en cuenta que al momento de establecer el aumento o reajuste que sobre el salario mnimo se haga cada ao, proporcionalmente se debe incrementar el auxilio de transporte.

El salario mnimo por estipulacin legal se entiende como la remuneracin mnima que garantiza al trabajador la satisfaccin de sus necesidades bsicas y la de su familia, con esta estipulacin se busca establecer un piso a esta remuneracin con el fin de evitar abusos y arbitrariedades en la forma como se remunera a los trabajadores.

5.1.4.

Prohibiciones de descuentos no autorizados por el trabajador a su salario.

De conformidad con el artculo 149 del C.S.T., el empleador no puede deducir, retener o compensar sin orden suscrita por el trabajador, o sin orden judicial, y se resalta que es prohibido realizar descuentos o compensaciones por concepto de uso o arrendamiento de locales, herramientas o tiles de trabajo; deudas del trabajador para con el patrono, sus socios, sus parientes o sus representantes; indemnizacin por daos ocasionados a los locales, mquinas, materias primas o productos elaborados, o prdidas o averas de elementos de trabajo; avances o anticipos del salario; entrega de mercancas, provisin de alimentos y precio de alojamiento y cuando se afecte el salario mnimo legal o convencional, no se puede descontar nada al trabajador an con su anuencia, si no hay orden judicial para ello.

5.2.

JORNADA LABORAL

La jornada de trabajo, es el tiempo que dispone el trabajador para prestar sus servicios, en desarrollo de su trabajo, tiempo que se remunera, y est regulado por topes legales. 5.2.1. Jornada ordinaria laboral

As, la norma laboral, estipula en su artculo 158 la jornada ordinaria laboral, consistente en la que convienen las partes o la mxima legal la cual de conformidad con el artculo 161 es de ocho (8) horas al da y cuarenta y ocho (48) a la semana, salvo las labores que sean especialmente insalubres o peligrosas, sobre las que el gobierno puede ordenar la reduccin de la jornada de trabajo de acuerdo con dictmenes al respecto; asimismo, el empleador y el trabajador pueden acordar temporal o indefinidamente la organizacin de turnos de trabajo sucesivos, que permitan operar a la empresa o secciones de la misma sin solucin de continuidad durante todos los das de la semana, siempre y cuando el respectivo turno no exceda de seis (6) horas al da y treinta y seis (36) a la semana; Caso en el cual no habr lugar al recargo nocturno ni al previsto para el trabajo dominical o festivo, pero el trabajador devengar el salario correspondiente a la jornada ordinaria de trabajo, respetando siempre el mnimo legal o convencional y tendr derecho a un da de descanso remunerado. De otra parte, la Ley 789 de 2002 en su artculo 21, estableci

que el empleador y el trabajador podrn acordar que la jornada semanal de cuarenta y ocho (48) horas se realice mediante jornadas diarias flexibles de trabajo, distribuidas en mximo seis das a la semana con un da de descanso obligatorio, que podr coincidir con el domingo. En ste, el nmero de horas de trabajo diario podr repartirse de manera variable durante la respectiva semana y podr ser de mnimo cuatro (4) horas continuas y hasta diez (10) horas diarias sin lugar a ningn recargo por trabajo suplementario, cuando el nmero de horas de trabajo no exceda el promedio de cuarenta y ocho (48) horas semanales dentro de la jornada ordinaria de 6 a.m. a 10 p.m. La jornada ordinaria laboral diurna, de acuerdo con las modificaciones hechas por la ley 789 de 2002, modificatoria del artculo 160 del C.S.T., comprende el trabajo que se realiza entre las seis horas (6:00 a.m.) y las veintids horas (10:00 p.m.), y el trabajo nocturno es el comprendido entre las veintids horas (10:00 p.m.) y las seis horas (6:00 a.m.).
JORNADAS DIARIAS FLEXIBLES (CST, art. 161) Requisitos: Se deben distribuir en mximo 6 das a la semana con 1 da de descanso obligatorio. El da de descanso puede coincidir o no con el domingo. Puede repartir el tiempo de trabajo de manera variable durante la semana. El trabajo debe ser de mnimo 4 horas continuas y hasta 10 horas diarias sin lugar a recargo por trabajo suplementario. El nmero de horas de trabajo promedio semanales no puede exceder de 48 dentro de la jornada ordinaria de 6 a.m. a 10 p.m. El empleador no podr, an con el consentimiento del trabajador contratado para la ejecucin de 2 turnos en el mismo da, salvo labore de supervisin, direccin, confianza o El empleador y el trabajador pueden acordar temporal o indefinidamente la organizacin de turnos de trabajo sucesivos. El respectivo turno no debe exceder de seis (6) horas al da y treinta y seis (36) a la semana. Se busca que no haya interrupcin de trabajo en la empresa. No habr lugar al recargo nocturno ni al previsto para el trabajo dominical o festivo. El trabajador devengar el salario correspondiente a la jornada ordinaria de trabajo, respetando siempre el mnimo legal o convencional y tendr derecho a un da de descanso remunerado.

JORNADAS DE 36 HORAS SEMANALES (CST, art. 161) Requisitos:

Tomado de: Rgimen Laboral Colombiano, Editorial Legis, 2009.

Recientemente, el trabajo de seguridad y vigilancia, fue reglamentado por el decreto reglamentario 4950 de 2007, del cual traemos las modificaciones ms importantes, para tener en cuenta:

ART. 2Tarifas. Establcele como tarifas mnimas para el cobro de servicios de vigilancia y seguridad privada veinticuatro (24) horas, treinta (30) das al mes, las siguientes: 1. Empresas armadas con medio humano: La tarifa ser el equivalente a 8,8 salarios mnimos legales mensuales vigentes para cubrir los costos laborales; ms un 10% sobre el monto calculado, para cubrir gastos administrativos y de supervisin. 2. Empresas sin armas con medio humano: La tarifa ser el equivalente a 8,8 salarios mnimos legales mensuales vigentes para cubrir los costos laborales; ms un 8% sobre el monto calculado, para cubrir gastos administrativos y de supervisin. 3. Empresas sin armas con medio humano y canino: La tarifa ser el equivalente a 8,8 salarios mnimos legales mensuales vigentes para cubrir los costos laborales; ms un 11% sobre el monto calculado, para cubrir gastos administrativos y de supervisin. () ART. 5Aplicacin de la tarifa. Los usuarios que se encuentren clasificados en los siguientes sectores sern sujetos de aplicacin de la tarifa mnima establecida en el artculo 2, as: Sector comercial y de servicios. Sector industrial. Sector aeroportuario. Sector financiero. Sector transporte y comunicaciones. Sector energtico y petrolero. Sector pblico. Sector educativo privado.

PAR. 1Para los estratos residenciales 4, 5, y 6, la tarifa mnima ser de 8.6 salarios mnimos legales mensuales vigentes ms un 10% de administracin y supervisin. PAR. 2Para los estratos residenciales 1, 2 y 3 la tarifa a cobrar deber garantizar al trabajador el pago de las obligaciones laborales y los costos operativos. ART. 6Cooperativas armadas y sin armas con medio humano. La tarifa se ajustar a la estructura de costos y gastos propios de estas empresas, teniendo en

cuenta su rgimen especial de trabajo asociado, de previsin y seguridad social y de compensaciones que les permite un manejo diferente de las empresas mercantiles. PAR. 1Para todos los efectos, en todo momento y lugar las Cooperativas de Trabajo Asociado debern dar estricto cumplimiento a lo establecido en la legislacin cooperativa vigente. PAR. 2Las tarifas determinadas para las cooperativas de vigilancia y seguridad privada, en todo caso, no podrn ser inferiores de las fijadas anteriormente en menos de un 10% ART. 7Horas contratadas. Cuando el servicio contratado sea inferior a veinticuatro (24) horas, la tarifa deber ser proporcional al tiempo contratado. ART. 8Cumplimiento de la legislacin laboral. Las empresas y cooperativas de vigilancia y seguridad privada debern cumplir en todo momento y en todo lugar las obligaciones laborales legales vigentes.

Algunos trabajadores estn excluidos de la regulacin sobre la jornada mxima legal, ellos son los trabajadores que desempean cargos de direccin, de confianza o de manejo los que ejerciten actividades discontinuas o intermitentes y los de simple vigilancia, cuando residen en el lugar o sitio de trabajo y los empleados domsticos, bajo el entendido de que quienes residan en la casa donde laboran, patrono no podrn tener una jornada superior a 10 horas diarias.

De otra parte, se consagra la obligacin de dedicar 2 horas semanales a actividades deportivas, recreativas o de capacitacin para las empresas con ms de 50 trabajadores, y jornadas de 48 horas semanales, las cuales se podrn acumularse hasta por un (1) ao. En todo caso, los trabajadores tendrn derecho a un nmero de horas equivalente a dos (2) semanales en el perodo del programa respectivo dentro de la jornada de trabajo.

En cuanto al trabajo suplementario, constituido por las horas extra laboradas a la jornada mxima legal, se debe decir que en ningn caso las horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas, podrn exceder de dos (2) horas diarias y doce (12) semanales, asimismo cuando la jornada de trabajo se ample por acuerdo entre empleadores y trabajadores a diez (10) horas diarias, no se podr en el mismo da laborar horas extras, de otra parte ni aun con el consentimiento expreso de los trabajadores, los empleadores podrn, sin autorizacin especial del Ministerio del Trabajo, hacer excepciones a la jornada mxima legal de trabajo.

5.2.2.

Jornada laboral extraordinaria, diurna y nocturna

El artculo 168 del C.S.T., regula la forma en que se tasa y liquidan los recargos a los trabajadores que realizan este tipo de trabajo suplementario bajo los siguientes parmetros:

El trabajo nocturno, por el solo hecho de ser nocturno se remunera con un recargo del treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor del trabajo diurno, con excepcin del caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales prevista en el artculo 20 literal c) de esta ley. El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento (25%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno. El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno. Cada uno de los recargos antedichos se produce de manera exclusiva, es decir, sin acumularlo con alguno otro.

Para liquidar las horas extra diariamente, se paga de manera separada los dominicales y festivos laborados. El valor de una hora de trabajo en la jornada ordinaria de 8 horas es un octavo de da laboradoPara liquidar el valor del trabajo suplementario puede emplearse la siguiente frmula:

Por tanto, el valor de una hora de trabajo, en jornada ordinaria de 8 horas, es el valor del sueldo semanal dividido por 56 horas y no 48. Es decir, se computan 8 horas por

Liquidacin de horas extras en trabajadores a sueldo. Al contrario de lo que sucede en el jornal, en todo sueldo (salario estipulado por perodos de una semana o mayores) se entiende comprendido el pago del descanso en los das en que es legalmente obligatorio y remunerado.

cada da comprendido dentro del perodo que cubre el sueldo, sin descontar los dominicales ni los feriados, o sea 240 horas mensuales. En estos casos la frmula quedara as

5.3.

PRESTACIONES SOCIALES

Las prestaciones sociales son los pagos que se pagan al trabajador subordinado, que tienen el objeto de ampararlo contra riesgos y situaciones no previstas como desempleo, enfermedad, necesidades domsticas, entre otras. Para la liquidacin de las prestaciones sociales, se debe tener en cuenta el auxilio de transporte a que haya lugar.

Las prestaciones sociales, son los pagos adicionales al salario, los cuales estn a cargo del empleador y/o a cargo de las Entidades que integran el Sistema Integral de Seguridad Social (EPS, AFP o ISS y Cajas de Compensacin), consistentes en: 5.3.1. Prima de servicios

La prima de servicios, con base en el artculo 306 del CST, es el pago que el empleador deber reconocer a sus trabajadores como prestacin especial, una prima de servicios consistente en un mes de salario, pagaderos por cada semestre, una quincena el ltimo da de junio y otra quincena en los primeros das de diciembre, a quienes hubieran trabajado todo el semestre, o proporcionalmente por fraccin. Todo empleador est obligado a pagar a sus trabajadores, excepto a los ocasionales o transitorios, una prima de servicios. Se cancelar por semestre el 30 de junio y en los primeros veinte (20) das de diciembre. Debern pagarse quince (15) das de salario o proporcionalmente al tiempo trabajado en cada uno de los semestres. Se tendr derecho a esta prestacin en los contratos a trmino indefinido o superiores a un ao, cuando se hubieren laborado seis (6) meses del respectivo semestre o proporcionalmente al tiempo trabajado y no hubiere sido despedido por justa causa.

En los contratos a trmino fijo inferiores a un ao, los trabajadores tendrn derecho al pago de la prima de servicios en proporcin al tiempo laborado cualquiera que este sea. Para la liquidacin deben tenerse en cuenta todos los factores de salario, incluyendo el auxilio de transporte. 5.3.2. Calzado y vestido de labor

Es una prestacin especial consistente en que todos los trabajadores cuyo salario mensual no sea superior a dos (2) veces el salario mnimo legal vigente y hayan cumplido ms de tres (3) meses de trabajo dentro de cada cuatro meses, deben recibir gratuitamente vestido y calzado de labor tres (3) veces al ao (30 de abril, 31 de agosto y 20 de diciembre). NOTA: Est prohibida la compensacin en dinero a menos que el contrato de trabajo termine. No utilizar la dotacin puede conllevar a que el trabajador pierda esta prestacin. La falta de pago en el calzado y vestido de labor, a la terminacin del contrato no genera la indemnizacin moratoria del artculo 65 del C.S.T., sino la indemnizacin ordinaria de perjuicios que demuestre el trabajador. 5.3.3. Cesantas e Intereses a las cesantas

Las cesantas se consagran en el artculo 249 del CST, segn el cual los empleadores deben reconocer a sus trabajadores como auxilio de cesanta, un mes de salario por cada ao laborado y proporcionalmente por fraccin. Para su pago, los trabajadores deben afiliarse a un fondo de cesantas, con libertad de eleccin y traslado, donde la sociedad que lo administra abrir una cuenta individual a nombre del trabajador, y deber ser liquidado de manera definitiva el 31 de diciembre de cada ao, por el ao completo o proporcional el valor liquidado debe ser consignado por el empleador antes del 15 de febrero del ao siguiente, en el fondo elegido por el trabajador, teniendo un plazo mximo hasta el 14 de febrero de cada anualidad, pues si no se consigna en el plazo sealado, debe pagar un da de salario por cada da de retardo. La sociedad administradora del fondo debe abonar trimestralmente a cada trabajador, en su cuenta individual, los rendimientos que le correspondan de los obtenidos por el fondo durante el respectivo perodo, que no podrn ser inferiores a la rentabilidad mnima establecida por la Superfinanciera.

En lo que se refiere a los intereses a las cesantas, la ley 52 de 1975 estableci que el empleador deber cancelar el 12% anual a sus trabajadores por este concepto al 31 de diciembre de cada ao, pago que debe hacerse en el mes de enero del ao siguiente al que se causa el derecho de la cesanta o cuando se hace pago parcial de cesantas o a la terminacin del contrato de trabajo. Todo empleador est obligado a pagar a sus trabajadores, por concepto de cesantas, un mes de salario incluido el valor del auxilio de transporte por cada ao de servicios o proporcionalmente por fraccin de ao. Existen dos regmenes: el tradicional, que es el pago con retroactividad, y el de la Ley 50 de 1990, en el cual el trabajador debe escoger voluntariamente un fondo de cesantas, y si no lo hace le corresponde al empleador. El valor liquidado por este concepto es consignado por el empleador en dicho Fondo a ms tardar el da quince (15) de febrero del ao siguiente a aquel en que se causaron. 5.3.4. Subsidio Familiar

El subsidio familiar, es una prestacin social consistente en una serie de beneficios representados en auxilios pecuniarios, actividades de educacin, capacitacin, recreacin, a cargo de las cajas de compensacin familiar y su objetivo principal es aliviar las cargas econmicas que representa el sostenimiento de la familia del trabajador. De conformidad con el artculo 3 de la Ley 789 de 2002, tienen derecho a recibir el subsidio familiar, los trabajadores cuya remuneracin mensual fija o variable no sobrepase los cuatro (4) salarios mnimos legales vigentes, siempre y cuando laboren al menos 96 horas al mes, y que sumados sus ingresos con los de su cnyuge o compaero, no sobrepasen los seis (6) salarios mnimos legales mensuales vigentes. Estn obligados a realizar los aportes a estas cajas los establecimientos pblicos, las empresas industriales y comerciales del estado, la nacin, los departamentos y los empleadores que ocupen uno o ms trabajadores permanentes.

El subsidio familiar lo recibe el trabajador beneficiario en dinero a travs del subsidio de desempleo, auxilio educativo, auxilios de vivienda, principalmente o en especial, y tiene derecho a recibirlo el trabajador que est en vacaciones, periodos de incapacidad, accidentes de trabajo y licencia de maternidad. Son beneficiarios del trabajador las personas a su cargo, como los hijos menores de 18 aos, los hermanos que menores de 18 aos que dependern econmicamente del trabajador, los padres del trabajador mayores de 60 aos, siempre y cuando no perciban renta.

5.3.5.

Vacaciones.

"Los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un (1) ao tienen derecho a quince (15) das hbiles consecutivos de vacaciones remuneradas". As mismo, Los profesionales y ayudantes que trabajan en establecimientos privados dedicados a la lucha contra la tuberculosis, y los ocupados en la aplicacin de rayos X, tienen derecho a gozar de quince (15) das de vacaciones remuneradas por cada seis (6) meses de servicios prestados. Artculo 186 CST.

De lo expuesto se deduce que por cada ao de trabajo, el trabajador tiene derecho a quince (15) das hbiles consecutivos de descanso remunerado con el salario que est devengando (en dinero y en especie) al momento de entrar a disfrutarlas. En el evento de retiro del trabajador sin haberlas disfrutado, determina el artculo 1 de la Ley 995 de 2005: "Del reconocimiento de vacaciones en caso de retiro del servicio o terminacin del contrato de trabajo. Los empleados pblicos, trabajadores oficiales y trabajadores del sector privado que cesen en sus funciones o hayan terminado sus contratos de trabajo, sin que hubieren causado las vacaciones por ao cumplido, tendrn derecho a que estas se les reconozcan y compensen en dinero proporcionalmente por el tiempo efectivamente trabajado".

Respecto a la compensacin en dinero de las vacaciones, es importante tener en cuenta que las consideraciones que al respecto trae el artculo 189 del CST, por tanto, la compensacin en dinero de las vacaciones se puede dar en cualquiera de los casos que se sealan a continuacin: 1. El caso contemplado por el artculo 189 del CST, modificado por la ley 1429 en su artculo 20: Compensacin en dinero de las vacaciones. Empleador y trabajador, podrn acordar por escrito, previa solicitud del trabajador, que se pague en dinero hasta la mitad de las vacaciones (Derogado por el artculo 2 de la Ley 995 de 2005).

Para la compensacin de dinero de estas vacaciones, en el caso de los numerales anteriores, se tomar como base el ltimo salario devengado por el trabajador.

2. Se pueden compensar en dinero las vacaciones cuando se termina el contrato de trabajo y el trabajador no ha disfrutado de sus vacaciones [Derogado y recogido por la ley 995 de 2005, art. 1]. 5.3.6. Auxilio de transporte

El auxilio de transporte fue creado por la ley 15 de 1959, y reglamentado por el decreto 1258 de 1959, con el objetivo de subsidiar el costo de movilizacin de los empleados desde su casa al lugar de trabajo. Lo determina el Gobierno, ejemplo el Ministerio de Trabajo por decreto 2739 de 2012 para el ao 2013, fijo su valor en $70.500. A este auxilio de transporte tienen derecho los trabajadores dependientes cuya remuneracin mensual sea hasta dos veces el salario mnimo legal mensual vigente, (ao 2013 $1.179.000).

Se paga solamente en los das que el trabajador preste sus servicios al empleador, lo anterior implica que no obliga en las vacaciones, ni en las incapacidades.

Los trabajadores cuyo empleador les preste gratuitamente el servicio del transporte, cuando resida en el mismo sitio del trabajo no se les aplica, esta norma, Art 4 de la ley 15 de 1959 y decreto 1258 de 1959 art 5. As mismo a las cooperativas de trabajo asociado, acorde a lo sealado en el art 3 del decreto 469 de 1990, en consideracin a que estas no estn sujetas a la legislacin laboral ordinaria.

Ahora, para la liquidacin de las prestaciones sociales, se debe tener en cuenta el auxilio de transporte a que haya lugar o sea para aquellos trabajadores que no devenguen ms de 2 salarios mnimos legales vigentes. No se incluye para calcular los aportes parafiscales ni los aportes a seguridad social, pero se reitera, si para calcular las prestaciones sociales, como la prima de servicios que segn el artculo 7 de la ley 1 de 1963 reza as. Considerase incorporado al salario, para todos los efectos de liquidacin de prestaciones sociales, el auxilio de transporte decretado por la Ley 15 de 1959 y decretos reglamentarios.

5.3.7.

Tabla para liquidacin de prestaciones sociales.

Tomado de actualcese.com

6.

SALUD OCUPACIONAL Y NORMATIVIDAD LABORAL. ASPECTOS REPRESENTATIVOS PARA LA EMPRESA.

CONCEPTOS BSICOS EN SALUD OCUPACIONAL

6.1.

6.1.1.

Salud

En 1948 fue fundada La Organizacin Mundial de la Salud (OMS), en su declaracin de principios se estableci que la salud es uno de los derechos fundamentales de los seres humanos y fue definida como un completo estado de bienestar en los aspectos fsicos, mentales y sociales. Esta definicin deja ver claramente que la salud no se debe interpretar simplemente como la ausencia de enfermedad, es ms debe entenderse como un estado que continuamente est cambiando y que siempre es susceptible de ser mejorado, razn por la cual se debe considerar el medio ambiental en el que se vive y trabaja. 6.1.2. Trabajo

Es toda actividad humana libre, ya sea material o intelectual, permanente o transitoria, que una persona natural ejecuta conscientemente al servicio de otra, y cualquiera que sea su finalidad, siempre que se efectu en ejecucin de un contrato de trabajo. (CST) La OIT ha definido el trabajo decente como: es el trabajo que se realiza en condiciones de libertad, equidad, seguridad y dignidad humana, en el cual los derechos son respetados, con seguridad y proteccin y con la posibilidad de participacin en las decisiones que afectan a los trabajadores. 6.1.3. Relacin salud-trabajo

De acuerdo a lo establecido por el Comit Mixto de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) y de la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) la finalidad de la salud en el trabajo consiste en lograr la promocin y mantenimiento del ms alto grado de bienestar fsico, mental y social de los trabajadores en todos los trabajos; prevenir todo dao causado a la salud de stos por las condiciones de su trabajo; protegerlos

en su empleo contra los riesgos resultantes de agentes perjudiciales a su salud; colocar y mantener al trabajador en un empleo adecuado a sus aptitudes fisiolgicas y psicolgicas; y en suma, adaptar el trabajo al hombre y cada hombre a su actividad (Organizacin Internacional de Trabajo, 2003). 6.1.4. Trabajador

Persona que voluntariamente presta sus servicios retribuidos por cuenta ajena o propia y dentro del mbito de organizacin y direccin de otra persona natural o jurdica, denominada empleador o de s mismo. 6.1.5. Salud Ocupacional

Otra de las definiciones a tener en cuenta sobre la salud ocupacional entendida actualmente como Seguridad y salud en el trabajo es la ltima emitida por el ministerio del trabajo a travs de la ley 1562 del 11 de julio de 2012. Es definida como aquella disciplina que trata de la prevencin de las lesiones y enfermedades causadas por las condiciones de trabajo, y de la proteccin y promocin de la salud de los trabajadores. Tiene por objeto mejorar las condiciones y el medio ambiente de trabajo, as como la salud en el trabajo, que conlleva la promocin y mantenimiento del bienestar fsico, mental y social de los trabajadores en todas las ocupaciones. 6.1.6. Caractersticas de la seguridad y salud en el trabajo

Segn la organizacin Internacional del Trabajo (OIT) define la Salud Ocupacional como El conjunto de actividades multidisciplinarias encaminadas a la promocin, educacin, prevencin, control, recuperacin y rehabilitacin de los trabajadores, para protegerlos de los riesgos de su ocupacin y ubicarlos en un ambiente de trabajo de acuerdo con sus condiciones fisiolgicas y sicolgicas.

La Seguridad y salud en el trabajo es una disciplina que incorpora varios campos especializados. En el sentido ms amplio se orienta a: La promocin y mantenimiento del ms alto grado de salud y bienestar fsico, mental y social de los trabajadores en todas las ocupaciones.

La prevencin de efectos adversos sobre la salud derivados de las condiciones de trabajo. La proteccin de los trabajadores en su empleo de los riesgos resultantes de factores adversos para la salud. La ubicacin y mantenimiento de los trabajadores en un ambiente laboral adaptado a sus condiciones fsicas y mentales. La adaptacin del trabajo al hombre Se interesa por la condiciones tcnico-bio-psicosociales del trabajador dentro y fuera del trabajo Convoca al trabajo interdisciplinario Trabaja con grupos y no con individuos Es eminentemente preventiva Su ejercicio se fundamenta en el control de riesgos

6.2.
6.2.1.

REAS DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

Medicina ocupacional o del trabajo

Conjunto de actividades de las ciencias de la salud dirigidas hacia la promocin de la calidad de vida de los trabajadores a travs del mantenimiento y mejoramiento de sus condiciones de salud. 6.2.2. Higiene Ocupacional o Industrial

Conjunto de actividades destinadas a la identificacin, evaluacin y control de los factores de riesgo del ambiente de trabajo que puedan alterar la salud de los trabajadores, generando enfermedades laborales. 6.2.3. Seguridad Ocupacional o Industrial

Conjunto de actividades destinadas a la identificacin, evaluacin y control de los factores de riesgo o condiciones de trabajo que puedan producir accidentes de trabajo.

6.2.4.

Enfermedad Laboral

Es enfermedad laboral la contrada como resultado de la exposicin a factores de riesgo inherentes a la actividad laboral o del medio en el que el trabajador se ha visto obligado a trabajar

El gobierno Nacional, determinara, en forma peridica, las enfermedades que se consideran como laborales y en los casos en que una enfermedad no figure en la tabla de enfermedades laborales, pero se demuestre la relacin de causalidad con los factores de riesgo ocupacionales ser reconocida como enfermedad laboral, conforme lo establecido en las normas legales vigentes 6.2.5. Accidente de trabajo

Es accidente de trabajo todo suceso repentino que sobrevenga por causa o con ocasin del trabajo, y que produzca en el trabajador una lesin orgnica, una perturbacin funcional, una invalidez o la muerte. Es tambin accidente de trabajo aquel que se produce durante la ejecucin de rdenes del empleador, o contratante durante la ejecucin de una labor bajo su autoridad, aun fuera del lugar y horas de trabajo. Igualmente, se considera accidente de trabajo al que se produzca durante el traslado de los trabajadores desde su residencia a los lugares de trabajo o viceversa, cuando el transporte lo suministra el empleador. Tambin se considera accidente de trabajo el ocurrido durante el ejercicio de la funcin sindical aunque el trabajador se encuentre en permiso sindical siempre que el accidente se produzca en cumplimiento de dicha funcin. Ejemplo: Muerte de dos trabajadores cuando se trasladaban al sitio de trabajo en una canoa contratada por la empresa que tropez con un tronco de madera y se volc 6.2.5.1. Lo que no se considera accidente de trabajo (AT)

El que se produzca por la ejecucin de actividades diferentes para las que fue contratado el trabajador, tales como labores recreativas, deportivas y culturales, as se produzcan durante la jornada laboral, a menos que acte por cuenta o representacin del empleador.

El sufrido por el trabajador, fuera de la empresa, durante los permisos remunerados o sin remuneracin, as se trate de permisos sindicales (Artculo 10. Decreto 1295 de 1994) De quin es la obligacin de reportar un accidente de trabajo (AT)? La empresa: Debe Informar a la correspondiente ADMINISTRADORA DE RIESGOS LABORALES (ARL) y a la ENTIDAD PROMOTORA DE SALUD (EPS) en forma simultnea, todo accidente de trabajo, por leve que sea, dentro de los dos das hbiles siguientes al suceso. El trabajador: Informar de forma INMEDIATA a los supervisores o empleadores de toda lesin ocasionada en un accidente de trabajo por leve que sea (Artculo 62. Decreto 1295 de 1994). Riesgo ocupacional

6.2.6.

Probabilidad de ocurrencia de un evento de caractersticas negativas en el trabajo, que puede ser generado por una condicin de trabajo capaz de desencadenar alguna perturbacin en la salud o integridad fsica del trabajador como dao en los materiales y equipos o alteraciones del ambiente. 6.2.7. Condiciones de Trabajo y salud

Caractersticas materiales y no materiales que pueden ser generadas por el ambiente, la organizacin y las personas, y que contribuyen a determinar el proceso saludenfermedad.

6.3.

SISTEMA GENERAL DE RIESGOS LABORALES

Definicin: El Sistema General de Riesgos Laborales es el conjunto de entidades pblicas y privadas, normas y procedimientos destinados a prevenir, proteger y atender a los trabajadores de los efectos de las enfermedades y accidentes, que puedan ocurrirles con ocasin o como consecuencia del trabajo que desarrollan. 6.3.1. Objetivos

Entre los principales objetivos del Sistema General de Riesgos laborales se encuentran: Establecer actividades de promocin y prevenciones tendientes a mejorar las condiciones de trabajo y salud de la poblacin trabajadora, protegindola contra los riesgos derivados de la organizacin del trabajo. Fijar las prestaciones de salud y econmicas por los diversos tipos de incapacidad. Fortalecer las actividades tendientes a establecer el origen de los accidentes de trabajo y las enfermedades laborales y el control de los agentes de riesgos ocupacionales. Caractersticas

6.3.2.

En el Artculo 4 del decreto 1295 de 1994 y Ley 1562/ Julio/2012 se definen las siguientes Caractersticas: Es dirigido, orientado, controlado y vigilado por el Estado. Deben ser afiliados al SGRL de forma obligatoria para:

Trabajadores dependientes nacionales o extranjeros, vinculados mediante contrato de trabajo escrito o verba, contrato formal de prestacin de servicios con entidades o instituciones pblicas o privadas; tales como contratos civiles, comerciales o administrativos con una duracin superior a un mes y los servidores pblicos. Cooperativas y precooperativas de trabajo asociado son responsables del proceso de afiliacin y pago de los aportes de los trabajadores asociados Los jubilados o pensionados, que se incorporen a la fuerza laboral como trabajadores dependientes, vinculados mediante contrato de trabajo o como servidores pblicos. Estudiantes de todos los niveles acadmicos de instituciones educativas pblicas o privadas que deban ejecutar trabajos que signifiquen fuente de ingreso para la institucin o cuya actividad formativa sea requisito para la culminacin de estudios e involucre un riesgo ocupacional.

Y deben ser afiliados al SGRL de forma Voluntaria para:

Trabajadores independientes que laboren en actividades catalogadas por el ministerio de trabajo como de alto riesgo, el pago de esta afiliacin ser por cuenta del contratante. Miembros activos del subsistema nacional de primera respuesta y el pago de la afiliacin ser a cargo del ministerio del interior de conformidad con la normatividad pertinente. Los trabajadores independientes y los informales, diferentes de los establecidos en el tem anterior. Podrn cotizar al sistema general de riesgos laborales siempre y cuando coticen tambin al rgimen contributivo en salud y de conformidad con la reglamentacin que para tal efecto expida el ministerio de salud y proteccin social en coordinacin con el ministerio del trabajo en la que se establecer el valor de la cotizacin segn el tipo de riesgo laboral al que est expuesta esta poblacin. El empleador que no afilie a sus trabajadores al Sistema General de Riesgos laborales, adems de las sanciones legales, ser responsable de las prestaciones que se otorgan en el decreto 1295/1994. La seleccin de las entidades que administran el sistema es libre y voluntaria por parte del empleador. Los trabajadores afiliados tendrn derecho al reconocimiento y pago de las prestaciones previstas en el presente Decreto. La relacin laboral implica la obligacin de pagar las cotizaciones que se establecen en este decreto. Los empleadores y trabajadores afiliados al Instituto de Seguros Sociales para los riesgos de ATEL, o cualquier otro fondo o caja previsional o de seguridad social, a la vigencia del presente decreto, continan afiliados, sin solucin de continuidad, al Sistema General de Riesgos laborales que por este decreto se organiza.

La cobertura del sistema se inicia desde el da calendario siguiente a la afiliacin.

6.4.

NORMATIVIDAD LABORAL

Para lograr una adecuada y pertinente gestin en seguridad y salud en el trabajo, contamos con un gran apoyo normativo como fuente de informacin en busca de una mejora continua de procesos y acciones encaminadas haca la seguridad y salud de la

poblacin trabajadora en los diferentes sectores productivos. La siguiente normatividad facilitar la implementacin de todas aquellas actividades orientadas a detectar y disminuir los riesgos relacionados con la gestin de las empresas.
FECHA Enero 24 de 1979 Mayo 22 de 1979 NORMATIVIDAD Ley 9 Resolucin 2400 Resolucin 2413 Decreto 586 Decreto 614 Resolucin 8321 Resolucin 2309 Resolucin 2013 Decreto 1335 Decreto 2177 Resolucin 1016 Resolucin 13824 Resolucin 1792 Resolucin 7515 Resolucin 9031 Decreto 1843 CONTENIDO Por la cual se dictan noema preservar, conservar, y mejorar la salud de los individuos en sus ocupaciones. Por la cual se establecen algunas disposiciones sobre vivienda, higiene y seguridad en los establecimientos de trabajo. Reglamento de higiene y seguridad para la industria de la construccin Creacin del comit de salud ocupacional

Mayo 22 de 1979 Febrero 25 de 1983 Agosto 4 de 1983 Marzo 14 de 1984 Febrero 24 de 1986 Junio 6 de 1986

Junio 15 de 1987 Septiembre 21 de 1989 Marzo 31 de 1989

Normas sobre la proteccin y conservacin de la audicin. De la salud y el bienestar de las personas. Bases para la organizacin y administracin de salud ocupacional en el pas. Normas para el cumplimiento del contenido del ttulo 3 de la parte 4, del libro 1 del Decreto Ley 2811 de 1974, y de los titulo I, III Y XI de la Ley 9 de 1979 en cuanto a residuos especiales. Reglamentacin a la organizacin y funcionamiento de los comits de medicina, higiene y seguridad industrial en los lugares de trabajo. Seguridad en la industria minera mediante el cual se expide el reglamento de seguridad en las labores subterrneas. Readaptacin laboral y el empleo de las personas invalidas Reglamentacin de la organizacin, funcionamiento y forma de los programas de salud ocupacional que deben desarrollar los patronos o empleadores en el pas Medida para la proteccin de la salud

Octubre 2 de 1989 Mayo 3 de 1990 Junio 1 de 1990 Julio 12 de 1990

Junio 22 de 1991 Diciembre 29 de 1991

Resolucin 6398

Valores lmites permisibles para la exposicin ocupacional a ruido Licencias de prestacin de servicios de salud ocupacional a personas privadas Normas y procedimientos relacionados con el funcionamiento de equipos de rayos X y otros emisores de radiaciones ionizantes. Reglamentacin parcial de los ttulos III, V, VI, VII Y XI de la Ley 9 de 979 sobre uso y manejo de plaguicidas Procedimientos en materia de salud ocupacional, exmenes de ingreso a la empresa

Marzo 24 de 1992 Noviembre 25 de 1992 Noviembre 5 de 1993 Diciembre 23 de 1993 Enero 10 de 1994 Junio 22 de 1994 Junio 27 de 1994 Agosto 1 de 1994

Resolucin 1075 Resolucin 10834 Decreto 2222 Ley 100 Decreto 35

Decreto 1294 Decreto 1295

Resolucin 5154 Decreto 1832 Decreto 1833 Decreto 1834 Decreto 1835 Resolucin 3716 Decreto 2644 Decreto 676 Decreto 1557 Decreto 16 Ley 436

Agosto 3 de 1994 Agosto 3 de 1994 Agosto 3 de 1994 Agosto 3 de 1994 Noviembre 3 de 1994

Actividades en materia de salud ocupacional: incluye farmacodependencia, alcoholismo y tabaquismo en el P.O.S. Clasificacin toxicolgica por el cual se reglamenta el captulo III del Decreto 1843 de 1991 Reglamento de higiene y seguridad en labores mineras a cielo abierto Por la cual se crea el sistema de seguridad social integral en Colombia Disposiciones en materia de seguridad minera, medidas y procedimientos de aplicacin Normas para la autorizacin de las sociedades sin nimo de lucro que pueden asumir los riesgos de enfermedad laboral y accidente de trabajo. Determina la organizacin y administracin del sistema general de riesgos laborales. Adaptacin del manual de procedimientos tcnicos administrativos para la expedicin de licencias para prestacin de servicios de salud ocupacional a terceros. Adapta la tabla de enfermedades laborales

Noviembre 29 de 1994 Abril 26 de 1995 Septiembre 15 de 1995 Julio de 1996 Enero 9 de 1997

Resolucin 2318

Febrero 7 de 1998 Marzo 10 de 2000 Septiembre 14 de 2000

Resolucin 612 Decreto 769

Determina la administracin y funcionamiento del fondo nacional de riesgos laborales Determina la administracin y funcionamiento del consejo nacional de riesgos laborales. Reglamenta las actividades de alto riesgo en los servicios pblicos Prctica de la prueba de embarazo, cuando se trate de empleos u ocupaciones en los que existan riesgos reales o potenciales Tabla nica para las indemnizaciones por perdida de la capacidad laboral entre el 5% y el 49.99% Reglamenta parcialmente el decreto 1295 de 1994. Se aclaran y modifican algunos artculos del Decreto. Integracin y funcionamiento de la junta especial de calificacin de invalidez. Expedicin de licencias de salud ocupacional para personas naturales y jurdicas Se reglamenta la integracin, el funcionamiento y la red de los comits nacionales, seccionales y locales de salud ocupacional. Utilizacin del asbesto en condiciones de seguridad Asignacin de las funciones a las juntas de calificacin de invalidez Regula la evaluacin de la capacidad psicofsica y la disminucin de la capacidad laboral

Febrero 1 de 2001 Mayo 24 de 2001 Mayo 15 de 2001 Junio 4 de 2001 Junio 5 de 2001 Junio 5 de 2001 Noviembre 20 de 2001 Enero 21 de 2002 Julio 31 de 2002 Julio 31 de 2002 Diciembre 17 de 2002 2002

Resolucin 00166 Decreto 873

Decreto 00935 Decreto 00983 Resolucin 00988 Resolucin 00989 Decreto 2463

Por el cual se establece el da de la salud en el mundo del trabajo Convenio 161 sobre los servicios de salud en el trabajo

Resolucin 0058 Decreto 1609 Decreto 1607 Ley 776 Resolucin 0730

Octubre 2 de 2003 Julio 26 de 2003 Enero 27 de 2005 Enero 31 de 2005 Mayo 26 de 2005

Decreto 2800 Decreto 2090 Resolucin 156 Decreto 195 Resolucin 001570

Por la cual se conforma la comisin nacional de salud ocupacional del sector asbesto en condiciones de seguridad Por la cual se conforma la comisin nacional de salud ocupacional del sector elctrico Por la cual se conforma la comisin nacional de salud ocupacional del sector de las telecomunicaciones Por la cual se conforma la comisin nacional de salud ocupacional del sector pblico Reglamento de integracin, financiacin y funcionamiento de las juntas de calificacin de invalidez. Establecimientos de normas, mximos lmites permisibles para incineradores y hornos crematorios de residuos slidos y lquidos Reglamenta el manejo de transporte terrestre automotor de mercancas peligrosas por carretera. Modifica tabla clasificacin de actividades econmicas para el sistema general de riesgos laborales. Normas sobre la organizacin, administracin presentaciones del sistema general de riesgos laborales. Por la cual se prorroga la fecha de cumplimiento de la codificacin de morbilidad en Colombia con base en la clasificacin estadstica internacional de enfermedades y problemas relacionados con la salud. Decima revisin (CIE 10). Por el cual se reglamenta parcialmente el literal B del artculo 13 del Decreto Ley 1295 de 1994. (Afiliacin a riesgos laborales a travs del contrato de prestacin de servicios. Por el cual se definen las actividades de alto riesgo para la salud del trabajador y se modifican y sealan las condiciones, requisitos y beneficios del rgimen de pensiones de los trabajadores que laboran en dicha actividad. Por la cual se adoptan los formatos de informe de accidente de trabajo y enfermedad laboral y se dictan otras disposiciones Por el cual se adoptan lmites de exposicin de las personas a campos electromagnticos, se adecuan procedimientos para la instalacin de estaciones radioelctricas y se dictan otras disposiciones. Establece las variables y mecanismos de recoleccin de informacin del subsistema de informacin de salud ocupacional, riesgos laborales y se dictan otras disposiciones.

Enero 23 de 2006 Mayo 24 de 2007 Julio 11 de 2007

Ley 1010 Resolucin 1401 Resolucin 2346 Resolucin 2844 Resolucin 1013

Agosto 16 de 2007 Marzo 25 de 2008 Abril 7 de 2008 Julio 14 de 2008 Julio 16 de 2008 Julio 17 de 2008

Resolucin 1157 Ley 1209 Ley 1225 Resolucin 2646

Adopta medidas para prevenir, corregir, sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de las relaciones de trabajo. Por la cual se reglamenta la investigacin de incidentes y accidentes de trabajo Por la cual se regula la prctica de evaluaciones mdicas ocupacionales y el manejo y contenido de las historias clnicas ocupacionales Por la cual se adoptan las Guas de Atencin Integral de Salud Ocupacional Basadas en la Evidencia. Guas de Atencin Integral de Salud Ocupacional Basadas en la Evidencia para asma ocupacional, trabajadores expuestos a benceno, plaguicidas inhibidores de la colinesterasa, dermatitis de contacto y cncer pulmonar relacionados con el trabajo. Por la cual se modifica el artculo 13 de la Resolucin 001016 de 1989. EL MINISTRO DE LA PROTECCIN SOCIAL, en ejercicio de sus facultades legales, en especial de la conferida por el numeral 3 del artculo 59 de la Ley 489 de 1998, Por medio de la cual se establecen normas de seguridad en piscinas. Funcionamiento parque de diversiones Por la cual se establecen disposiciones y se definen responsabilidades para la identificacin, evaluacin, prevencin, intervencin y monitoreo permanente de la exposicin a factores de riesgo psicosocial en el trabajo y para la determinacin del origen de las patologas causadas por el estrs ocupacional. Por la cual se establece el Reglamento Tcnico de Trabajo Seguro en Alturas Por la cual se modifica la Resolucin 3673 de 2008 y se dictan otras disposiciones. Mediante la cual se adopta el Reglamento de Salud Ocupacional en los Procesos de Generacin, Transmisin y Distribucin de Energa Elctrica en las empresas del sector elctrico. Por la cual se establecen lineamientos para el cumplimiento de la Resolucin nmero 736 de 2009, expedida por el Ministerio de la Proteccin Social, sobre trabajo en alturas. Por la cual se modifican los artculos 11 y 17 de la Resolucin 2346 de 2007 y se dictan otras disposiciones Por el cual se adopta la Tabla de Enfermedades laborales.

Septiembre 26 de 2008

Resolucin 3673 Resolucin 736

Marzo 13 de 2009 Abril 30 de 2009 Junio 4 de 2009 Junio 5 de 2009 Julio 8 de

Resolucin 1348 Resolucin 1486 Resolucin 1918 Decreto 2566

2009 Julio 21 de 2009 Febrero 9 de 2010 Abril 27 de 2010 Agosto de 2010 Octubre 31 de 2011 Abril 30 de 2012 Julio 11 de 2012

Ley 1335

Ley 1382

Resolucin 1478 Resolucin 3057 Decreto 4079 Decreto 0884 Ley 1562

Disposiciones por medio de las cuales se previenen daos a la salud de los menores de edad, la poblacin no fumadora y se estipulan polticas pblicas para la prevencin del consumo del tabaco y el abandono de la dependencia del tabaco del fumador y sus derivados en la poblacin colombiana. Por la cual se modifica la Ley 685 de 2001 Cdigo de Minas. Por la cual se crea la Comisin Nacional de Salud Ocupacional del Sector Salud Por medio de la cual se establecen las medidas y precauciones que se deben tener en cuenta para el manejo de sustancias codificadas en fase de desarrollo para fines de investigacin en plaguicidas qumicos de uso agrcola. El Gobierno Nacional reglament la afiliacin voluntaria de las madres comunitarias al Sistema General de Riesgos laborales. Por medio del cual regul ciertos aspectos de la Ley 1221 de 2008, a travs de la cual el Congreso de la Repblica haba fijado el marco normativo del Teletrabajo. Por la cual se modifica el sistema de riesgos laborales y se dictan otras disposiciones en materia de salud ocupacional

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