1.1. Identits dentreprise.

Lide des identits dentreprise est une extension de celle des identits de groupe a la diffrence quelle ce forge par les rgulations de contrle. En effet ce que partage tout les membres dune mme entreprise ce nest pas ce que vie chaque groupe quotidiennement mais bien lorientation donn a lentreprise par les dirigeants. La coordination quon va mettre en place pour faire fonctionner lentreprise ou encore des discours sur. Cest autour de ces lments que peut sarticuler une identit dentreprise. Le contexte social et conomique joue un grand rle dans la nature de cette identit. Une entreprise ne dclin dans une conomie en croissance naura pas la mme identit quune entreprise en croissance dans une conomie en dclin. La premire entreprise aura une identit tandis que la seconde aura une image positive dont on voudra connaitre le modle. Lidentit de lentreprise dpend donc de lintgration de ses diffrents acteurs et des identit de groupes propre a chacune. Certaines entreprises russissent mieux que dautre a intgr ses acteurs. Dans le cas des entreprises qui russissent moins bien que dautres il faut distinguer celles qui. 3 situations correspondant au modle dintgration en entreprise quon peut distinguer. La premire cest lintgration russi. 2 Lintgration en chec. 3 Lintgration dj russi mais en voie deffritement : la dsintgration culturelle. Chacune de ses situations contribuent a la formation des identits diffrentes des entreprises. Entre 1987 et 1994 Sainsaulieu a men une enqute colossale en France au prs de 80 entreprises. Ils ont ralis des entretiens qualitatifs (4000). Un de leur objectif tait de construire une typologie de lentreprise, faire des profils dentreprise, capable dclairer la varit de situations de travail dans lesquels devait simplanter les. Ils vont mettre en vidence 5 types dentreprise. Le premier type sappel lentreprise dual. Se sont en majorit des entreprises du secteur tertiaire fournissant des services destiner aux particuliers. Elles font face a une concurrence nouvelle provenant de linternational, forte. Pour rpondre ses entreprises optent pour des changements technologiques et pour la flexibilit de leur main duvre mais leur mode dorganisation reste traditionnel. Ainsi lentreprise est duale au sens ou lintrieur de ses entreprises est a la fois dune organisation taylorienne qui cohabite avec des activits flexibles. Lantagonisme ouvert entre les groupes porteurs du changement et ceux qui en sont exclus caractrise ce type dentreprise. Le second type cest lentreprise bureaucratique. Correspond au service offert par les gouvernants, contrairement a lentreprise duale, lentreprise bureaucratique semble protge des pressions lenvironnement. A ce titre elle continue a fonctionner autour de rgles institutionnelles communes qui protge lemploi et limite les transformation des mthodes de travail. Certain secteurs qui correspondent a des besoins nouveaux sont cependant plus flexible. La troisime entreprise est lentreprise modernise. Ce modle est compos de traditions industrielles autour dune activit de base. Les entreprises de ces secteurs dactivit connaissent une profonde mutation touchant non seulement les outils de travail et les organisations mais aussi les espaces de qualification. Elles font face a un tournant dans leur histoire et se trouvent brutalement confront a un nouvel avenir que celui qui est trac par la tradition. Point de rupture et recomposition sociale tel sont les termes de la modernisation. Elles font le constat de la crise et vont labore un projet alternatif de dveloppement. Ces entreprises partagent en commun la ralisation de produits complexes ncessitant un savoir faire lev. La qualification des ouvriers apparait comme llment fondamental de la symbolique collective. Cette exprience de la crise toutes les entreprises lont connues et pose la question de leur disparition. Pour continuer une seule perspective davenir cest impose a tout le personnel : le redressement par repositionnement des activits. Il ne sagit pas dune simple adaptation conjoncturelle mais bien dune relle transformation de fonctionnement. Ce

qui diffrencie ces entreprises cest la manire dont elle va changer. La transformation du systme productif a pour incidence direct la remise en cause des anciens savoirs. Ont a les savoirs mais la mutation remet en cause ces savoirs. La particularit de ce modle dentreprise consiste a accompagner lmergence le dveloppement et la diffusion de nouveaux savoirs lis au repositionnement des mtiers. Le dveloppement de la gestion des hommes reprsente un second processus dvolution du mode de rationalisation de lactivit et du changement. Adapter les comptences au marchs, renverser la culture de lentreprise voir mme crer un nouveau type douvriers, tel sont les nouveau. Derrire le dveloppent de pratiques des ressources humaine la pari de la modernisation repose dans un investissent immatriel notamment dans la formation des hommes. Ensuite si la formation constitue un support privilgi dans lentreprise cela ne suffit pas. Dautres pratiques de grh viennent complter le dispositif. La recomposition quantitative de la main duvre fait souvent suite a un diagnostic de surplus de la main duvre. Ce diagnostic entraine une vague de licenciement ou de reclassement. Cette action ce conjugue avec une politique de nouveau profil plus jeune et plus diplm que les anciens. Les deux dernires actions parallles en matire de grh visent lvolution des normes et des reprsentations culturelles des groupes professionnelles. On voit dans ce type dentreprise se dvelopper trs fortement un arsenal de pratique et de support communication interne orient vers les enjeux conomiques de lentreprise, ltat du march. La deuxime action est le recours a des pratiques participatives (groupe dexpression). Il ressort trs clairement de ses volutions organisationnelle une volont dengager un mouvement de dcomposition, recomposition des mtiers a travers deux grands principes. Le premier cest limportance accord au facteur humain dans le redressement. Cest a dire aux capacits professionnelles et culturel des individus. Le second cest le dploiement des moyens ncessaire au dveloppement du mtier notamment par le biais de pratiques dapprentissage de nouveaux savoirs. Cette dynamique de modernisation suppose du point de vue sociologique une rosion des anciennes structures sociale et lengagement dans un processus dapprentissage collectif porteur dun nouvel ordre stabilis. Lampleur et la simultanit des savoirs, des actions de modernisation engag dans ces entreprises se traduisent par une dmultiplication des incertitudes a matriser. Dans ce contexte les systmes dalliance antrieure volent en clat. Le changement dans ces entreprises procde dune forte recomposition de ces groupes. Au moment du choc du redressement de ces entreprises prsentent toutes les traits de forte culture commune. Le diagnostic des cultures dentreprise modernises conduit a une image en demi-teinte. On trouve aussi bien dans ces entreprises la permanence de tradition anciennes et aussi lmergence de nouvelles valeurs et identits collectives. Entre ces deux tendances ont trouve des mdiateurs minoritaires mais essentiels. Cette population vont composer avec les deux autres groupes. Ils oprent une premire mdiation dordre culturel, ils assurent une mdiation dordre relationnelle du fait de leur position centrale au cur des incertitudes. Lentreprise modernise apparait finalement comme un monde social travaill par la recherche dun nouveau partage des rles des pouvoirs et la stabilisation didentit professionnelle. Lentreprise modernise issue de grandes traditions industrielles a survcue car elle a su ngocier des transformations ncessaire a sa survie. Elle se caractrise par la transformation de son systme productif et part le dveloppement de nouvelles pratiques de gestion des hommes. Ces pratiques sont ngocier avec tout les acteurs et servent a augmenter la qualification dun grands nombre demploys. Lentreprise en crise. Lentreprise en crise prsente les traits dun univers cartel entre modernit et une tradition en rupture. La mutation pour ces entreprises est difficile. Ces entreprises sont plutt des entreprise appartenant a des secteurs anciens. Leur dynamique sociale reposent sur des affrontements plus ou moins ouvert entre groupes sociaux autour de lincertitude face a lavenir

de lentreprise et de la place de chacun. Lquilibre des relations entre groupes sociaux est profondment boulevers. Les acteurs de se type dentreprise dfinissent leur entreprise principalement par ce que nest plus lentreprise. Ce pass continu dalimenter une mmoire collective ou la grandeur de lentreprise est associ a des russites techniques, conomiques et a un fonctionnement communautaire. La culture traditionnelle de ces entreprises reposait sur deux lments. Ici dans ce type dentreprise il ya une communaut professionnelle corporatif et un rapport affectif a lentreprise. Lidentit de mtier tait un lment structurant de la culture collective. Le savoir faire fondait la lgitimit de ceux qui symbolisait le succs de lentreprise et qui imposaient leurs normes professionnelles aux autres. De plus lesprit maison associ aux valeurs familiales dans les univers industriel ou encore lesprit service publique dans les entreprises publiques. Cet attachement tait renforc par une gestion du personnel bas sur la promotion sociale et sur les continuits intergnrationnelles. La rgulation sociale de ces entreprises reposait sur le poids et la centralit des professionnelles. Ce fonctionnement tait favoris par un contexte externe peu menaant qui situait lentreprise comme un pionnier technique sur un march porteur. Ce type dentreprise subit une srie de fracture et le changement a pour origine une prise de conscience dune ncessaire transformation des activits des fonctionnements face a lvolution du march. Les objectifs de la modernisation gestionnaire, le projet et lavenir de lentreprise sont particulirement confus aux yeux des salaris. Labsence de message prcis concernant lavenir. La modernisation des entreprises en crise se traduit par une autonomisation des procds de fabrication et par de nouveaux impratif de production.les anciens savoirs qui deviennent dpass laissent la place a des situations de travail plus intellectualises. Quelque soit le cas de figure la modernisation signe la fin des anciens professionnels aux qualifications dsormais inadaptes aux nouvelles exigences. Ces entreprises sappuient sur de nouveaux experts. Lintroduction de outils de gestion des ressources humaines au service du management constitue le second volet des transformations de lentreprise. Le mouvement de dqualification de professionnels sopre dans un contexte du durcissement des relations professionnelles, o les directions on essayes dendiguer les syndicats.