ndice Detallado Capitulo El Proceso Administrativo Fases Del Proceso Administrativo II.

I. Capitulo Planeacin o Planificacin Definicin de Planeacin Propsito de la Planeacin Planeacin y Objetivos Tipos de planes Tcnicas de Planeacin Capitulo Organizacin Definicin Etapas de Organizacin del Trabajo * Divisin del Trabajo * Jerarquizacin y Departalizacin Teora de la organizacin y tipos * Ventajas e importancia * Autoridad y lmites de esta * Delegacin de autoridad y responsabilidad * Centralizacin y descentralizacin Tcnicas de Organizacin IV. Capitulo Direccin Definicin Teoras motivacionales Liderazgo Comunicacin Factor humano Grupos de trabajo Autoridad Supervisin Capitulo Control Definicin

 Etapas de control Sistemas de control Tipos de control Tcnicas de control

CAPITULO I PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrativo de toda empresa implica diversas fases: Planificacin, organizacin, Direccin y Control (todos coordinados)

FASES La Planificacin o planeacin es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye la seleccin de los cursos de accin que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir determinados objetivos del modo ms eficiente. La Organizacin comprende el establecimiento de una estructura global, formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la empresa. La Direccin es la funcin administrativa que trata de influir en las personas de la organizacin, para que, de forma voluntaria y con inters, contribuyan al logro de su unidad funcional y los objetivos de la empresa. El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparacin regular y sistemtica de las previsiones habidas respecto de los objetivos. CAPITULO II PLANEACION Definicin Como dije anteriormente, la planeacin abarca la definicin de los objetivos o metas de la organizacin, el establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas metas, y el desarrollo de una amplia jerarqua de planes para integrar y coordinar con los medios (como se debe hacer). La planeacin se puede definir, adicionalmente, en trminos de que sea informal o formal. Todos los administradores se ocupan de la planeacin, pero podra ser que se ocuparan slo de la variedad informal. En la planeacin informal no se escribe nada, y se comparten poco o nada de los objetivos con otras personas de la organizacin. Esto describe la planeacin en muchas empresas pequeas; el dueo - administrador tiene una visin de a dnde quiere ir, como llegar hasta all. La planeacin es general y carece de continuidad. Desde

luego, existe planeacin informal en algunas organizaciones grandes, y algunas organizaciones pequeas tienen planes formales muy avanzados. Cuando uso el termino planeacin en este trabajo descriptivo, estoy implicando la planeacin formal, se formulan objetivos especficos que abarcan determinado nmero de aos. Se formulan estos objetivos en forma escrita y se ponen a disposicin de los integrantes de la organizacin. Por ltimo, existen programas de accin especfica para alcanzar estos objetivos; esto es, la administracin define con claridad la ruta que desea tomar desde donde se encuentra hasta donde quiere llegar. PROPOSITO DE LA PLANEACION La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a los que no lo son. Cuando todos los interesados saben a dnde va la organizacin y con qu deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. Al obligar a los administradores a ver hacia delante, a anticipar cambios, a tomar en cuenta el impacto de tales cambios, y a desarrollar respuestas apropiadas, la planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara las consecuencias de las acciones que podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambin reduce la superposicin y desperdicio de actividades. La coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicio y redundancia. Adems, cuando los medios y los fine estn claros, las ineficiencias son obvias. Por ultimo, la planeacin establece objetivos o estndares que facilitan el control. Sino estamos seguros de lo que tratamos de alcanzar, cmo podremos determinar si lo hemos alcanzado?. En la planeacin desarrollamos los objetivos. En la funcin de control comparamos el desempeo actual contra los objetivos, identificamos cualesquier desviacin significativa, y tomamos la accin correctiva necesaria. Sin planeacin no puede existir control. PLANEACION Y DESEMPEO Se desempean mejor los administradores y organizaciones que formulan planes, que aquellos que no los desarrollan?. De manera intuitiva Ud. esperara que la respuesta fuera un SI resonante. Por lo general la revisin de la evidencia arroja resultados afirmativos, sin embargo, eso no debe ser interpretado como un respaldo a ciegas de la planeacin formal. No podemos decir que las organizaciones que formulan planes formales SIEMPRE tienen un mejor desempeo que aquellas que no lo desarrollan. Se han realizado docenas de estudios para someter a prueba las relaciones entre planeacin y desempeo. Sus resultados nos permiten llegar a las siguientes conclusiones. En primer lugar, hablando en forma general, la planeacin formal esta asociada con mayores utilidades, mayor rendimiento de los activos, y otros resultados financieros positivos. En segundo lugar, la calidad del proceso de planeacin y la implantacin apropiada de los planes, tal vez contribuyen a un alta desempeo que la extensin de la planeacin. Por ultimo, en aquellos estudios en que la planeacin formal, no ha llevado a un mayor desempeo el ambiente es por lo comn el culpable. Cuando las leyes gubernamentales, sindicatos poderosos y fuerzas ambientales similares restringen las opciones de la administracin, la planeacin tendr un impacto menos sobre el desempeo de una organizacin. Por qu? Porque la administracin tendr menos opciones para que la planeacin pueda proponer alternativas viables. Por ejemplo, la planeacin podra sugerir que una empresa de fabricacin produjera cierto numero de sus piezas claves en Asia, con el fin de competir con mas eficiencia contra los bajos costos de competidores extranjeros.

Pero, si el contrato de la empresa con su sindicato prohibe especficamente la transferencia de trabajos a ultra mar, se reduce de manera considerable el valor del esfuerzo de planeacin de la empresa. Choques dramticos del ambiente tambin pueden socavar los mejores planes. El desplome del mercado de Asitico de valores en octubre de 1997, socav la mayor parte de los planes formales desarrollados con anterioridad por las empresas de corretaje. En tales condiciones de incertidumbre ambiental, no hay razn para esperar que los planeadores necesariamente de desempeen mejor que los que no los son. PLANEACIN Y OBJETIVOS La planificacin depende de los objetivos. Los objetivos son metas. Empleo ambos trminos de manera intercambiable. Qu es lo que significan? Ellos se refieren a los resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones totales. Estos proporcionan direccin para todas las decisiones de la administracin, y forman el criterio contra el que pueden medirse los logros reales. Es por todas estas razones que constituyen los fundamentos de la planeacin. DIVERSIDAD DE OBJETIVOS A primera vista, pudiera parecer que las organizaciones tienen un objetivo nico, para las empresas de negocios obtener utilidades; para las organizaciones no lucrativas, proporcionar un servicio eficiente. No obstante, un anlisis ms de cerca revela que todas las organizaciones tienen objetivos mltiples. Las empresas de negocios tambin tratan de incrementar su parte del mercado y proporcionan el bienestar de sus empleados. Una iglesia brinda un camino al cielo por conducto de la absolucin, pero tambin auxilia a los menos favorecidos de su comunidad, y acta como sitio de reunin para que sus miembros se congreguen con fines sociales. No hay una medida que por s sola pueda evaluar efectivamente si una organizacin de desempea con xito. El nfasis en una sola meta, como las utilidades, desestima otras metas que tambin deben lograrse si es que de alcanzarse las utilidades de largo plazo. Ya habiendo determinado el hecho fehaciente de que los objetivos son los pilares de toda planificacin. No profundizare mas en el tema, ya que esto corresponde a la Administracin por Objetivos (APO), desvindome hacia otra rea de la administracin. TIPOS DE PLANES Planes estratgicos en comparacin con los planes operacionales Los planes que se aplican a toda la empresa, que se refieren al establecimiento global de los objetivos de la organizacin, y que buscan situar en una posicin a la organizacin en trminos de su ambiente, se llaman planes estratgicos. Los planes que especifican los detalles de cmo se deben lograr los objetivos globales, se llaman planes operacionales. Los planes estratgicos y operacionales difieren en su marco de tiempo, su alcance, y se deben incluir o no una serie conocida de objetivos organizacionales. Los planes operacionales tienden a cubrir periodos ms cortos, por ejemplo: los planes mensuales, semanales, da tras da, de una organizacin, son casi todo los planes organizaciones. Los planes estratgicos tienden a incluir un perodo extenso, por lo general 5 aos o ms. Tambin cubren un rea ms amplia y tratan menos con cosas especificas. Por ltimo, los planes estratgicos incluyen la formulacin de objetivos, mientras que los planes operacionales la existencia de objetivos. Los planes operacionales ofrecen formas de alcanzar estos objetivos. Planes a corto plazo en comparacin con planes a largo plazo

Los analistas financieros por tradicin describen el rendimiento de las inversiones como a corto, a mediano y a largo plazo. El termino corto plazo considera menos de un ao. Cualquier marco de tiempo mas all de los 5 aos se clasifica como de largo plazo. El termino mediano abarca el periodo entre los otros dos. Los administradores han adoptado la misma terminologa para describir los planes. A fin de tener claridad, enfatizaremos planes a corto plazoen contraste con planes a largo plazo en la presentacin posterior del material. Planes especficos en contraste con los planes direccionales Parece intuitivamente correcto que siempre sean preferibles los planes especficos a los planes direccionales o realizados grosso modo. Losplanes especficos tienen objetivos definidos con claridad. No hay ambigedad, no hay problemas por malos entendidos. Por ejemplo, un administrador que busca incrementar las ventas de su empresa en 20% en un periodo determinado de 12 meses, podra establecer procedimientos especficos, asignar presupuestos y programar las actividades para alcanzar tal objetivo. Todo esto representa planes especficos. Los Planes direccionales identifican las directrices generales. Proporcionan el enfoque, pero no encierran a la administracin en objetivos especficos o cursos determinados de accin. En lugar de que un administrador siga con un plan especifico para reducir los costos en 4% y aumentar los ingresos en un 6% durante los siguientes 6 meses, un plan direcciones podra enfocarse a mejorar las utilidades corporativas de 5% a 10% durante los siguientes 6 meses. Es obvia la flexibilidad inherte en los planes direccionales. Se debe valorar esta ventaja contra la perdida de claridad proporcionada por los planes especficos. TNICAS DE PLANIFICACIN Observacin Ambiental : Es hacer pasar mucha informacin por un filtro para detectar tendencias emergentes y crear escenarios. (escenario: un punto de vista consistente de lo que es posible sea el futuro.) Inteligencia del competidor : Actividad de observacin ambiental que trata de identificar quienes son los competidores, lo que hacen, y cmo afectarn sus acciones a la organizacin que los enfoca. Proyeccin : Previsin de resultados futuros.

De ingresos: Previsiones de ingresos futuros. Tecnolgica: La previsin de cambios en la tecnologa y cuando es probable que la nuevas tecnologas sean econmicamente factibles. Cuantitativa: esta previsin aplica un conjunto de reglas matemticas a una serie de datos anteriores para preveer resultados futuros. Cualitativo: Este pronostico emplea el juicio y opiniones de expertos para prever resultados futuros. Comparacin contra normas : Esta es la bsqueda de la mejor practica entre competidores y no competidores, que conducen a un desempeo superior.

Presupuestos : Un presupuesto es un plan numrico para asignar recursos a actividades especificas.

De ingresos: Presupuesto que proyecta las ventas futuras. De gastos: Presupuesto que enlista las principales actividades que emprende una unidad, a las que se asignan una cantidad en dinero. De utilidades: Presupuesto que usan las unidades separadas de una organizacin, que combina los presupuestos de ingresos y gastos para determinar la contribucin de la unidad a las utilidades. De efectivo: presupuesto que proyecta cunto efectivo tendr a mano una organizacin, y cunto necesitar para satisfacer los gastos. De inversiones de capital: Presupuesto que proyecta las inversiones en propiedades, edificios, y equipo mayor. Presupuesto fijo: Presupuesto que supone un nivel fijo de ventas o produccin. Presupuesto variable: Presupuesto que toma en cuenta aquellos costos que varan con el volumen. CAPITULO III Organizacin Definicin La estructura de la organizacin describe el marco de la organizacin. As como los seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones tienen estructuras que definen la suya. La estructura de una organizacin puede analizarse en tres dimensiones: complejidad, formalizacin, y centralizacin. La complejidad considera el grado de diferenciacin en una organizacin. Mientras mayor sea la divisin del trabajo dentro de una organizacin, mayor nmero de niveles habr en la jerarqua; y mientras ms estn geogrficamente dispersas las unidades de la organizacin, mas difcil es coordinar a la gente y sus actividades. El grado en que una organizacin se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleados es la formalizacin. Algunas organizaciones operan con un de tales lineamientos estandarizados, en tanto que otras, algunas de ellos bastantes pequeas, tienen toda clase de reglamentos para instruir a los empleados sobre lo que pueden o no hacer. Mientras mas normas y reglamentos existan en una organizacin, ser ms formal su estructura. La centralizacin tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. En algunas organizaciones la toma de decisiones esta muy centralizada. Los problemas fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la accin apropiada. En otras organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores. Esto se conoce como descentralizacin. Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organizacin, se involucran en el diseo organizacional. Cuando estudiamos a los administradores que toman decisiones sobre la estructura por ejemplo, al determinar el nivel en que las decisiones deberan tomarse, o el numero de reglas estandarizadas para que los empleados las sigan - nos referimos al diseo de la organizacin. Divisin del Trabajo La divisin del trabajo significa que, en lugar e que un individuo desarrolle toda una actividad, sta se desglosa en cierto numero de pasos, por lo que cada paso lo determinar un individuo diferente. En esencia, los

individuos se especializan en realizar parte de una actividad, en lugar de que ellos la hagan todad. Un ejemplo de la divisin de trabajo es la produccin por medio de la lnea de ensamble, en la que cada obrero realiza la misma actividad estandarizada una y otra vez. Unidad de mando Los escritores clsicos que pugnaban por el principio de unidad de mando, argumentaban que un subordinado slo debera tener un superior ante el cual fuese en forma directa responsable. Ninguna persona debera reportar a dos jefes o mas. De otra manera, un subordinado tendra que enfrentarse a demandas o prioridades de varios superiores que entraran en conflicto. El concepto de unidad de mando era lgico cuando las organizaciones eran, en comparacin, sencillas. En la mayor de las circunstancias actuales todava es un consejo sano, y la mayor parte de las organizaciones hoy en da se adhieren en grado considerable a este principio. Autoridad y responsabilidad La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de dar rdenes y esperar que se obedezcan. El principio de autoridad era un dogma bsico de los escritores clsicos. Se le vea como adhesivo que una a la organizacin. Deba delegarse hacia abajo, a los gerentes subordinados, dndoles ciertos derechos mientras se les fijaban ciertos limites dentro de los que deberan operar. Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos especficos de quienes los ocupan adquieren por la jerarqua o titulo del puesto. Por tanto, la autoridad se relaciona con la posicin de un dentro de la organizacin, y pasa por alto las caractersticas personales del administrador individual. De hecho, nada tiene que ver con el individuo en forma directa. La expresin el rey a muerto; viva el rey! ilustra este concepto. Quienquiera que sea el rey, adquiere los derechos inherentes a dicho cargo. Cuando queda vacante un puesto de autoridad, la persona que dejo el puesto ya no tiene ninguna autoridad. La autoridad permanece con el puesto y su nuevo ocupante. Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan derechos, tambin se adquiere la obligacin correspondiente para desempearlos. La asignacin de autoridad sin responsabilidad crea oportunidades para el abuso, y a nadie debera tenrsele por responsable de algo lo que no tiene ninguna autoridad. Departamentacin La divisin de trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin. Esta coordinacin se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la direccin de un administrador. La creacin de estos departamentos por lo regular se basa en las funciones que se desarrollan, el producto o servicio que se ofrece, el cliente al que enfoca, el territorio o rea geogrfica que se cubre, o el proceso que se efecta para convertir los insumos en el producto o servicio. Una de las formas ms populares para agrupar las actividades es por las funciones que se desarrollan, o departamentacin funcional. Un administrador responsable de una planta de fabricacin podra organizar su planta al separar a los especialistas de ingeniera, contabilidad, fabricacin personal, y compras, en departamentos comunes. Se puede utilizar la departamentacin funcional en todo tipo de organizaciones. Un hospital podra tener departamentos dedicados a la investigacin, cuidado de pacientes, contabilidad y dems. Departamentacin funcional

Departamentacin por productos: agrupamientos de actividades por lnea de productos. Departamentacin por clientela: agrupamiento de actividades con base en caractersticas comunes de los clientes. Departamentacin geogrfica: agrupamiento de actividades con base en el territorio. Departamentacin por procesos: agrupamiento de actividades sobre la base de flujo de productos o clientes. Un enfoque de contingencia para el diseo de organizaciones Si combinamos los principios clsicos, llegaremos a lo que la mayora de los primeros escritor crean que era el diseo ideal de estructura: la organizacin mecnica o burocrtica. En la actualidad, reconocemos que no hay un diseo nico ideal de organizacin para toda las organizaciones. De la misma manera que lo descubrimos con la planeacin y tantos otros conceptos administrativos, el diseo ideal de organizacin depende de factores de contingencia. Relaciones jerrquicas rgidas Actividades fijas Alta formalidad Canales formales de comunicacin Autoridad centralizada para toma de decisiones Organizaciones mecnicas y orgnicas La organizacin mecnica fue el resultado de combinar los principios clsicos. La adhesin al principio de unidad de mando aseguro la existencia de una jerarqua formal de autoridad por un superior, donde a cada persona se le supervisa. El mantener corto el tramo de control a niveles cada vez mas altos dentro de la organizacin, creo estructuras cada vez mas altas e impersonales. A medida que aumentaba la distancia entre la cima y el fondo de la organizacin, la administracin superiorimpona cada vez mas reglas y reglamentos. Por el hecho que los administradores superiores no podan controlar las actividades a nivel inferior por medio de la observacindirecta y asegurar el uso de practicas estndar, dicho control y supervisin se ejercieron mediante reglas y reglamentos. Lacreencia de los escritores clsicos en un alto grado de divisin de labores, creo puestos que eran sencillos, rutinarios, y estandarizados. Una especializacin adicional por medio del uso de la departamentacin acrecent la impersonalidad y la necesidad de mltiples niveles de administradores para coordinar los departamentos especializados. En trminos de mi definicin, de estructura organizacional, encontr que los clasista propugnaban porque todas las organizaciones fueran muy complejas, formalizadas y centralizadas. Las estructuras serian maquinas eficientes, bien aceitadas por reglas, reglamentos, y la rutina. El impacto de las personalidades y juicios humanos, que imponen ineficiencias as como inconsistencias, se les reducira al mnimo. La estandarizacin llevara a la estabilidad y previsibilidad. Se eliminaran laconfusin y ambigedad. La organizacin orgnica (tambin llamada adhocracia) es un contraste con la forma mecnica es de baja complejidad,formalizacin y bastante descentralizada. Colaboracin Actividades adaptables Baja formalizacin Comunicacin informal Autoridad descentralizada para toma de decisiones

La organizacin orgnica es una forma muy adaptable, que es tan suelta y flexible como la mecnica, rgida y estable. En lugar de tener puestos estandarizados y reglamentos, la estructura suelta de la adhocracia le permite cambiar con rapidez segn lo requieran las necesidades. La adhocracia tiene divisin del trabajo, pero los puestos que la gente ocupa no estnestandarizados. Los empleados tienden a ser profesionales con tendencia a ser tcnicos hbiles y estar capacitados para manejar diversos problemas. Necesitan de muy pocas reglas formales, y tienen poca supervisin directa ya que su capacitacinles ha inculcado normas de conducta profesional. Por ejemplo, se le encarga un trabajo a un ingeniero en computacin. No necesita que se le den instrucciones sobre como realizarlo. l puede resolver la mayor parte de los problemas por si mismo o despus de dialogar con sus colegas. Las normasprofesionales guan su comportamiento. La organizacin orgnica es baja en centralizacin, a fin de que el profesional pueda responder con rapidez a los problemas, y toda vez que no se puede esperar que la administracin superior tenga experienciasuficiente para tomar las decisiones que se necesitan. Bibliografa

Proceso Administrativo Munch Galindo Garca Ramrez Ed. Trillas Proceso Administrativo Koantz Harold /Wehrich Heinz Ed. Mc Graw Hill 1994 Proceso Administrativo Fernndez Arena Jos Antonio 1994 Administracin sexta edicin, Robbins, Stephens Ed. Prentice Hall MECANICA ORGANICA