Rissi Leandro Antonio PDF

Universidade de So Paulo
Escola de Engenharia de So Carlos

Departamento de Engenharia de Produo
SEP0263
Trabalho de Concluso de Curso II
APLICAO DA METODOLOGIA 6 SIGMA PARA
RESOLUO DO PROBLEMA DA FALTA DE ACURCIA NO
ESTOQUE DE UMA EMPRESA
Aluno: Leandro Antonio Rissi
Orientador: Prof. Dr. Edson Walmir Cazarini
So Carlos
Dezembro de 2007
Universidade de So Paulo Escola de Engenharia de So Carlos
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RESUMO
RISSI, L. R. Causas e efeitos da falta de acurcia no estoque de uma empresa. 2007.
54 p. Trabalho de Concluso de Curso. Escola de Engenharia de So Carlos,
Universidade de So Paulo, So Paulo, 2007.
Este trabalho foi desenvolvido a partir do problema de falta de acurcia no estoque da
empresa apresentada no estudo de caso, ou seja, o estoque fsico da empresa divergia
do estoque registrado no sistema. Assim, o presente trabalho faz um estudo cerca
dos sistemas de informao que podem auxiliar na coleta, controle e manipulao dos
dados referentes ao estoque da empresa.
Por sua vez, o estudo do gerenciamento de estoques necessrio uma vez que
atravs dessa gesto logstica se pode controlar o nvel desse ativo a fim de atender
pedidos de compras e de produo.
Com o intuito de minimizar essa divergncia, foi utilizada no estudo em questo a
metodologia seis sigma. Essa ferramenta proporcionou identificar os pontos que
apresentavam falhas no processo e assim trabalhar em sua melhoria.
Palavras Chave: sistema de informao, gerenciamento de estoques, acurcia, seis
sigma
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SUMRIO
1. Introduo............................................................................................ 3
2. Objetivos.............................................................................................. 4
3. Metodologia ......................................................................................... 5
4. Reviso Bibliogrfica .......................................................................... 7
4.1. Sistemas de informao ...................................................................................................... 7
4.2. Gesto de Estoques ........................................................................................................... 10
4.3. Metodologia Seis Sigma................................................................................................... 15
4.3.1. Definio ....................................................................................................................... 15
4.3.2. Histrico e perspectivas................................................................................................. 17
4.3.3. Implementao da metodologia..................................................................................... 20
4.3.4. Ferramentas ................................................................................................................... 24
4.3.5. Estrutura Organizacional ............................................................................................... 30
5. Estudo de Caso ..................................................................................32
5.1. Definio (D): ................................................................................................................... 33
5.2. Medio (M): .................................................................................................................... 36
5.3. Anlise (A): ...................................................................................................................... 44
5.3.1. Levantamento de Dados da Pesagem de Ps................................................................. 45
5.3.2. Levantamento de Dados dos pesos das formas ............................................................. 46
5.4. Melhoria (I)....................................................................................................................... 47
5.5. Controle (C) ...................................................................................................................... 47
6. Consideraes Finais.........................................................................49
7. Referncias Bibliogrficas.................................................................50
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1. Introduo
Nos ltimos anos, a informatizao crescente, a alta exigncia e instabilidade do
mercado esto modificando o modo de gesto em vrias empresas. Algumas empresas
esto conseguindo se adaptar a esse novo modelo. Outras, no entanto, no conseguem
acompanhar essas mudanas, tornando seu modo de gerenciamento obsoleto. Diante
deste cenrio, se torna cada vez mais importante s empresas buscarem ferramentas e
tcnicas que auxiliem no processo gerencial.
No setor de produtos escolares, por exemplo, a abertura dos mercados agravou
ainda mais a concorrncia. Uma vez que a entrada de produtos oriundos de pases
asiticos, com preo baixo, torna mais fcil a competio com os produtos nacionais.
Assim, a utilizao de ferramentas e estratgias que, proporcionem a reduo de custos
operacionais nas empresas, pode fazer a diferena perante a concorrncia.
Nesse contexto, o gerenciamento do estoque se torna um instrumento
extremamente significativo, uma vez que envolve aspectos financeiros, onde entram
vrios custos como de oportunidade e estocagem, e aspectos organizacionais, uma vez
que a previso de demanda e o controle dos estoques envolvem o comprometimento e
a integrao de toda cadeia produtiva.
Assim, desenvolver polticas de gesto de estoques, decidir seu nvel e capital
aplicado, alm de decidir as ferramentas utilizadas para gerenci-lo so extremamente
importantes para as empresas se consolidarem no atual cenrio global.
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2. Objetivos
O presente trabalho, atravs de uma reviso terica da Gesto de Estoques e de
Sistemas de Medio, visa analisar a dificuldade da falta de acurcia das informaes
de saldos de estoques em uma empresa, evidenciar algumas ferramentas que auxiliem
na tomada de deciso e propor solues para aumentar a acurcia no estoque da
empresa.
No caso prtico presente utilizaremos a metodologia 6 sigma. Atravs desse
metodologia, se torna possvel a identificao dos problemas que geram a falta de
acurcia, alm de nos apresentar maneiras de solucion-los.
Para esse projeto, a empresa tem o objetivo de garantir um processo estvel
com a menor variabilidade dentro dos requisitos do cliente, no afetando outros
processos.
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3. Metodologia
O trabalho ser desenvolvido a partir de pesquisa bibliogrfica e um estudo de
caso. Segundo Naoun apud Guerrini (2002) estudo de caso utilizado quando os
pesquisadores tm a inteno de suportar seus argumentos atravs de uma anlise
profunda de uma pessoa, de um grupo de pessoas, uma organizao ou um projeto
particular.
Devido s enormes diferenas entre o estoque fsico e o que se encontra no
sistema, a empresa em questo obteve um grande dficit em seu ltimo inventrio.
Assim, esse trabalho baseou-se inicialmente na investigao da acurcia dos estoques
de matrias-primas e produtos acabados, uma vez que esses itens causam o maior
impacto do atual dficit. A partir disso, para ajudar a tomada de deciso, identificar as
principais causas do dficit obtido no inventrio e solucionar os problemas, utilizou-se a
ferramenta 6 sigma.
Assim, o trabalho foi dividido em quatro fases:
Fase I - Reviso bibliogrfica: anlise de artigos sobre sistemas de
controle e gerenciamento de estoques e a ferramenta 6 sigma.
Fase II - Coleta de dados: levantamento de dados sobre acurcias de
estoques, em fontes confiveis.
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Fase III - Anlise dos dados: importncia dos problemas levantados e
maneiras de solucion-los.
Fase IV - Anlise de resultados: anlise dos resultados com o intuito de
propor melhorias para aqueles considerados ineficientes.
A figura abaixo ilustra as fases do projeto:
Figura 1: Representao das fases do projeto de pesquisa
O trabalho foi desenvolvido no segundo semestre de 2007 (agosto a novembro).
A tabela abaixo mostra o cronograma do projeto:
2007
ago set out nov
Fase I
Fase II
Fase III
Fase IV
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4. Reviso Bibliogrfica
4.1. Sistemas de informao
Walton (1988) define TI como uma poderosa ferramenta para controle e
concordncia, pois pode monitorar e registrar muitos aspectos do comportamento e
desempenho. Ao prover tais dados aos supervisores organizacionais, refora seu
controle hierrquico. A mesma tecnologia pode ser utilizada para reforar os nveis
inferiores de uma organizao pela expanso do acesso informao e estendendo a
mais pessoas. O potencial de reforo da capacidade de monitoria reside em sua
habilidade de prover o retorno da informao aos usurios de uma maneira que
direciona o aprendizado e a alta correo.
A TI pode proporcionar inmeros benefcios, no entanto, deve ser tomado algum
cuidado com sua implementao. Para Pitassi & Leito (2002), a principal preocupao
de uma organizao envolvida com a implantao de TI passa a ser a integrao do
processo de planejamento estratgico da TI ao processo de administrao estratgica
cooperativa, em contexto de mudana constante.
Segundo Santos & Resende (2000), as principais tecnologias que despontam
para ser utilizadas na gerao de informaes so: Executive Information systems
(Sistema de Informao Executiva), Enterprise Resource Planning (Planejamento dos
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Recursos Empresariais), Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados, Sistemas de
Apoio a Deciso, Data Warehousing e Data Mining.
Sero detalhados os sistemas ERPs, MRPII (Manufacturing Resources Planning)
e MRP (Material Requerements Planning), que segundo Favaretto (1996), pertencem a
mesma categoria de sistemas computacionais de administrao da produo. E,
segundo Hehn (1999), correspondem a sistemas de informao utilizados para planejar
e controlar as atividades dentro de uma empresa.
O primeiro sistema a surgir foi o MRP, em meados dos anos 80. Conforme Slack
(1999), o MRP calcula quantos materiais de determinado tipo so necessrios e em que
momento. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previso
para os pedidos que a empresa supe que ir receber. O MRP verifica, ento, todos os
componentes que sero necessrios para completar esses pedidos, garantindo que
sejam providenciados a tempo.
Alguns anos depois surgiu o MRPII, Planejamento dos recursos da manufatura,
que uma evoluo do MRP. Segundo Corra & Gianesi (2001), o MRPII estendeu o
conceito de clculo de necessidades aos demais recursos de manufatura, no se
restringindo apenas aos recursos materiais. Assim, o objetivo do MRPII calcular e
analisar de forma integrada todos os parmetros que determinam a produo de um
determinado material e verificar os recursos tcnicos e humanos disponveis para o
pronto atendimento da produo.
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Atualmente, Corra & Gianesi (2001) citam que a maioria dos melhores
aplicativos de software, que trazem na sua essncia a lgica de MRPII, j tem um
escopo que transcende em muito aquele do MRPII original. Por tratarem tambm da
gesto integrada de todos os outros recursos, no apenas daqueles de manufatura, so
chamados de sistemas ERPs.
Henh (1999) apresenta o ERP como uma coleo integrada de sistemas que
partilham os mesmos dados e atendem a todas as necessidades de um negcio:
contabilidade legal e gerencial, finanas, controladoria, controle de produo, compras,
vendas, distribuio e outros. Todos esses sistemas, que so integrados e partilham os
mesmos dados, trazem embutidos processos de trabalho padronizados, procurando
representar as melhores prticas mundiais de cada funo. No entanto, sua adoo
exige disciplina e atualizao constante de dados.
Figura 2 - Estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP
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A utilizao do sistema ERP torna rpido o acesso s informaes e melhoram
os resultados em termo de custo e agilidade nas necessidades de compra. Entretanto,
se a empresa no consegue manter disponveis as informaes sobre os itens e
quantidades de estoques encontrados em seus depsitos, ela perde essa agilidade.
Para Laudon e Laudon (2004), existem diferentes tipos de sistemas, isso porque
h diferentes interesses, especialidades e nveis dentro de uma organizao, para ele
nenhum sistema sozinho poder oferecer e fornecer todas as informaes das quais
uma empresa precisa. Um dos sistemas de informao utilizado pelas empresas o de
controle de estoque. Neste sistema constam todas as informaes do produto, cdigo
de identificao, descrio, nmero de quantidades existentes e sadas dos produtos,
assim como tambm o nvel de estoque mnimo, para que seja alertado da necessidade
de fazer reposio, para que seja evitada a falta do produto em estoque. Esse sistema
ainda produz relatrios com todas as informaes de entradas, sadas e devolues de
cada produto.
4.2. Gesto de Estoques
A logstica foi considerada no passado, como uma atividade funcional definida
estreitamente como tarefas, tal como transporte, armazenamento, inventrio e
administrao de materiais. Alteraes nas atividades logsticas, tecnologia, e tcnicas
de gerenciamento tm permitido que a logstica se torne um mecanismo primrio para
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integrao e coordenao de atividades da cadeia de abastecimento (STOCK, GREIS
& KASARDA, 1988).
Em 1986, o Council of Logistics management (CLM) definiu logstica da seguinte
forma: o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo eficiente e
eficaz de matrias-primas, estoques de produtos semi-acabados, bem como os fluxos
de informaes a eles relativos, desde a origem at o consumo, com o propsito de
atender os requisitos dos clientes (MACHLINE & AMARAL JR, 1988).
Conseguir proporcionar o produto certo, no tempo exato para o consumidor, sem
que a empresa necessite da manuteno do mesmo nos estoques praticamente
impossvel para o ramo de comrcio varejista. Manter um certo nvel mnimo de
estoques torna-se necessrio para as empresas (BALLOU, 2001).
Para Dias (1990), o estoque necessrio para que o processo de produo e
vendas da empresa opere com um numero mnimo de preocupaes e desnveis. Os
estoques podem ser de matria-prima, produtos em fabricao e produtos acabados. O
setor de controle de estoques acompanha e controla o nvel de estoque e o
investimento financeiro envolvido. Assim, necessrio um processo de gerenciamento
eficiente dos mesmos. Essa eficincia atingida por um sistema logstico que
proporcione informaes geis para o gerente.
Fonseca (2002) descreve que a administrao de materiais deve gerenciar a
matria-prima e os componentes, compreendendo desta forma as seguintes atividades:
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Encaminhamento do pedido de compra ao fornecedor.
Transporte da mercadoria do local de origem at ao recebimento.
Armazenagem do material recebido.
No entanto, nenhuma dessas atividades relatadas poderia operar eficientemente
sem as necessrias informaes de custo e desempenho. Manter uma base de dados
com informaes importantes como, por exemplo, nveis de estoques apiam as
tomadas de decises da administrao.
Os registros de estoques so importantes, pois geram relatrios peridicos de
valor de estoques para os diferentes itens armazenados, o que pode auxiliar a gerncia
a monitorar o desempenho do controle de estoques e consequentemente a entrega
para os consumidores (SLACK, 2002 p. 405).
Segundo Ballou (2001), um sistema de controle logstico eficaz requer a
informao exata, relevante e oportuna sobre o desempenho de atividades ou da
funo. As principais fontes dessas informaes so auditorias e os diversos relatrios
das atividades logsticas.
Auditoria logstica definida, ainda em Ballou (2001), como um exame peridico
da situao das atividades logsticas. O levantamento peridico da situao dos
estoques necessrio devido os erros potenciais em sistemas de relatrios e a falta de
relatrios sobre algumas atividades. Assim, a auditoria realizada para estabelecer
novos pontos de referncia com os quais os relatrios so gerados e corrigir erros que
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podem desfavorecer determinadas atividades logsticas. A Auditoria logstica
realizada com a finalidade de se poder realizar uma programao de vendas e
produo com maior preciso.
Alguns eventos podem causar a disparidade entre os registros de estoque e os
estoques reais, tais como roubo, devolues de clientes, produtos danificados, erros em
relatrios, erros de lanamentos entre outros. Assim, aps a auditoria, so realizados os
ajustes necessrios de estoque de forma que o sistema de controle fornecer
rastreamento mais acurado dos nveis de estoque.
Ballou (2001), tambm mostra a importncia da freqncia com que um item
contado no estoque e, que pode ser contado de acordo com sua importncia. Prope
ainda, a contagem cclica dos itens, a fim de evitar menores interrupes durante o ano
e poder definir mais facilmente as tolerncias de erros permitidos entre o saldo fsico e
do sistema.
Em Martins (2003), acurcia de estoques definida como um indicador calculado
a partir de inventrios realizados nos estoques dos diferentes itens, onde para cada
item so comparados o saldo do sistema (informatizado ou no) e o saldo fsico
(contado). Assim, a frmula apresentada para calcular o nvel de acuracidade a
seguinte:
Nvel de Acuracidade = Nmero de itens corretos (sistema x real)_
Nmero total de itens contados
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Pfaff (1999) prope um ndice de acurcia de 99% como forma de manter um
bom nvel de acurcia para garantir um desenvolvimento adequado das atividades de
planejamento de materiais. Assim, para atingir e manter tal meta, o autor prope ainda
a realizao de quatro elementos:
Determinar a forma de medir a acurcia considerando cada item que est
no estoque.
Implementar um inventrio rotativo.
Criar uma equipe de trabalho com metas a serem alcanadas e
procedimentos claros de como deve ser o procedimento do trabalho.
Identificar e eliminar os motivos que provocam erros na acurcia de
estoques.
Com a finalidade de atender as necessidades listadas acima, ser utilizado para
este trabalho a metodologia 6 sigma.
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4.3. Metodologia Seis Sigma
4.3.1. Definio
O sigma uma letra grega utilizada na estatstica matemtica para retratar o
desvio padro em uma distribuio, quantificando a variabilidade ou a no uniformidade
existente em um processo.
O Seis Sigma uma metodologia que possibilita s empresas o aperfeioamento
de seu desempenho atravs do mapeamento e monitoramento de suas atividades
habituais. Desta forma, o processo minimiza desperdcios e consumo de recursos
desnecessrios, suprimindo erros de qualidade em sua raiz. Fazendo um paralelo com
a definio estatstica, nvel de qualidade 6 sigma expressa que a variao do processo
est inserida seis vezes nos requisitos do cliente.
Werkema (2002) define 6 sigma como uma estratgia gerencial disciplinada e
altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade
das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do
aumento da satisfao de clientes e consumidores
A idia por trs desta metodologia bem simples: reduzir variao, defeitos,
erros e falhas a um valor prximo de zero. importante enfatizar que o Seis Sigma, ao
contrrio de muitos programas anteriores, no prope a melhoria de operaes de
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forma isolada, mas sim enfocam a melhoria de todas operaes de um processo
(RONTARO, 2002).
O Seis Sigma uma forma de interpretar as operaes das empresas como
sistemas e assim melhorar ou estabelecer novos processos e produtos destes
sistemas, atravs da reduo da variabilidade e, consequentemente, dos defeitos.
Iniciado pelas informaes das necessidades do cliente, fundamenta-se em dados e
com o apoio de ferramentas estatsticas identifica as causas responsveis pelos
problemas. Essas causas so identificadas e, validadas estatisticamente, para ento,
aes serem adotadas para minimiz-las ou elimin-las. Para manter os ganhos
alcanados, feito o monitoramento do desvio-padro das principais caractersticas
nomeadas.
Segundo Ariente (2005), essa metodologia tem sido mais bem aproveitada pelos
processos transacionais (escritrios ou de negcios) do que nos operacionais, uma vez
que algumas iniciativas do passado so focadas em mtodos operacionais, utilizados
na fbrica.
Em processos administrativos, Seis Sigma pode significar no somente a bvia
reduo do tempo de ciclo durante a produo, mas o que ainda mais importante, a
otimizao do tempo de resposta a pesquisas, a maximizao da velocidade e
acuracidade com que inventrio e materiais so abastecidos etc. (WILSON, 1997).
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4.3.2. Histrico e perspectivas
Desenvolvido pelo Engenheiro Bill Smith, da Diviso de Comunicaes da
Motorola, em 1986, para resolver o crescente aumento de reclamaes relativas s
falhas no produto dentro do perodo da garantia, o mtodo padronizou a forma de
contagem dos defeitos e tambm definiu um alvo, onde estaramos prximos
perfeio, o qual foi denominado de Seis Sigma (CAMPOS, 2002).
De acordo com Pande, Neuman e Cavanagh (2001), as principais conquistas da
Motorola entre 1987 e 1997 foram:
Crescimento de cinco vezes nas vendas, com lucratividade aumentando
20% ao ano;
Economia acumulada decorrente dos esforos Seis Sigma, fixada em US$
14 bilhes;
Incremento dos ganhos nos preos das aes, na taxa de 21,3% ao ano.
A popularizao do Seis Sigma deve-se General Electric de Jack Welch, at
ento autoproclamado cticos em relao aos programas de qualidade, vistos por ele
como uma boa desculpa para se gastar mais dinheiro. Welch descreve Seis Sigma
como "a mais importante iniciativa que a GE j empreendeu". Em 1995, sob sua
orientao, cada operao da GE, desde carto de crdito, turbinas para avies, at a
rede de TV NBC trabalharam para obter o desempenho Seis Sigma. Os investimentos
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em treinamento e projetos chegaram a 450 milhes de dlares em 1998 e os lucros
aumentaram para 1,2 bilho de dlares. (CAMPOS, 1999).
Klefsj (2001) relata que, a partir dos resultados apresentados pela Motorola e
GE, outras empresas comearam a utilizar com sucesso a metodologia para gerenciar
seus negcios como o caso da AlliedSignal, ABB, Lockhead Martin, Polaroid, Sony,
Honda, American Express, Ford, Lear Corporation e Solectron. E segunda Werkema
(2002), o grupo Brs Motor foi o pioneiro, em 1997, a utilizar a metodologia no Brasil.
Atualmente inmeras empresas vm aderindo a estratgia Seis Sigma Existem
vrios benefcios que esto atraindo essas empresas. Entre eles, Pande, Neuman e
Cavanagh (2001), destacam que a metodologia:
Gera sucesso sustentado: O Seis Sigma cria aptido e cultura para um
revigoramento constante;
Determina uma meta de desempenho para todos: Em qualquer
empresa, muito difcil fazer com que todos trabalhem na mesma direo
e focalizem uma meta comum. O que todos tm em comum, porm, o
fornecimento de produtos, servios ou informaes a clientes (dentro e
fora da empresa). O Seis Sigma usa esta base comum de negcios
(processo e cliente), para criar uma meta consistente: o desempenho Seis
Sigma ou um nvel de desempenho que seja to prximo do perfeito
quanto s pessoas possam imaginar.
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Intensifica o valor para os clientes: O foco no cliente existente no
corao do Seis Sigma significa aprender o que significa valor para os
clientes (e futuros provveis clientes) e planejar como oferecer isto a eles
lucrativamente.
Acelera a taxa de melhoria: Por meio da utilizao de ferramentas e
idias de muitas disciplinas, o Seis Sigma ajuda uma empresa a no
somente melhorar seu desempenho, mas tambm a aprimorar a melhoria.
Promove aprendizagem e polinizao cruzada: O Seis Sigma um
mtodo que pode aumentar e acelerar o desenvolvimento e o
compartilhamento de novas idias por toda a organizao. Mesmo em
empresas diversificadas, o valor do Seis Sigma como uma ferramenta de
aprendizagem visto como crtico.
Executa mudanas estratgicas: Introduzir novos produtos, lanar
novos empreendimentos, entrar em novos mercados, adquirir novas
organizaes, so hoje eventos dirios de muitas empresas. A melhor
compreenso dos processos e procedimentos da empresa, proporcionada
pelo Seis Sigma, daro a ela uma maior capacidade de levar adiante tanto
os ajustes menores quanto s mudanas maiores.
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4.3.3. Implementao da metodologia
Existem alguns aspectos que so fundamentais para o sucesso da
implementao do programa, como, por exemplo, ser implantado de cima para baixo,
ter uma implantao altamente disciplinada e prescritiva, ser orientada pela informao
e mostrar claramente as vrias ferramentas estatsticas de deciso que so utilizadas.
O 6 Sigma segue um caminho lgico, utilizando um mtodo cientfico conhecido como
DMAIC, conforme ser apresentado a seguir:
Na etapa Define (definir) so eleitos os projetos Seis Sigma que apresentam
potencial para melhoria de desempenho, com o objetivo inicial de atender as
necessidades dos clientes. A identificao dos projetos 6 sigma auxilia a empresa
reconhecer seus processos e como eles afetam sua lucratividade. A elaborao desta
fase deve incluir o treinamento e orientao dos colaboradores para o uso das tcnicas
e ferramentas que podero ser utilizadas pelo grupo que ir dirigir o projeto.
Segundo Lynch e Cloutier (2003), os propsitos da etapa Definir so:
Ter um claro entendimento para discusso do problema;
Identificar as variveis de entrada e sada do processo;
Verificar responsabilidades, etapas do processo e estabelecer objetivos;
Organizar o grupo de trabalho;
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Obter um entendimento do mrito do projeto;
Definir bem o enunciado do problema, entender o que ser melhorado e
como ser medido;
Listar os processos e produtos;
Levantar dados histricos do processo;
Mapear o processo e delimitar o escopo do projeto de melhoria;
Confeccionar a carta do projeto;
Fazer um cronograma para o projeto.
Na etapa Mensure (medir), as variveis referentes ao desempenho do processo
so identificadas e quantificadas as variabilidades dessas aes.
Para Lynch e Cloutier (2003), necessrio cumprir os seguintes propsitos e
objetivos:
Documentar o processo existente, por exemplo, atravs do mapeamento
do processo;
Estabelecer as tcnicas para coleta de dados, o que coletar, onde e como
coletar;
Coletar os dados necessrios para a anlise;
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Verificar se o sistema de medio adequado;
Estabelecer a situao atual das caractersticas de qualidade e das
variveis do processo;
Fazer estudo de capacidade e determinar o nvel sigma do processo;
Apresentar os dados graficamente.
Na etapa Analyse (analisar) so analisadas as variveis impactantes do
problema estudado e estabelecido metas individuais para cada varivel prioritria.
De acordo com Lynch e Cloutier (2003) os propsitos e objetivos que devem ser
alcanados nesta etapa so:
Estreitar o foco do projeto para reunir informaes da situao atual;
Descobrir as fontes potenciais de variao, atravs do entendimento da
relao existente entre as variveis X e Y;
Reduzir o nmero de variveis de processo que sero aprimoradas na
etapa de melhoria;
Identificar e controlar o risco das variveis de entrada;
Realizar anlises estatsticas e testes de significncia nas variveis X e Y,
utilizando estatstica descritiva, ANOVA e anlise de regresso.
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Na etapa Improve (melhorar), so relacionadas idias de solues potenciais
para eliminao das causas fundamentais de cada problema priorizado na etapa de
anlise.
Para Werkema (2002), as principais atividades desenvolvidas nessa etapa so:
Gerar idias de solues potenciais para a eliminao das causas
fundamentais dos problemas;
Priorizar as solues;
Avaliar os riscos destas solues e se possvel realizar testes das
solues em pequena escala;
Identificar e implementar melhorias ou ajustes nas solues implantadas;
Elaborar e executar um plano de ao para a implementao das solues
em larga escala.
Na etapa Control (controle) so estabelecidos os mecanismos para
acompanhar o desempenho dos novos processos implementados.
Lynch e Cloutier (2003) descrevem as principais atividades dessa etapa como:
Confirmao da melhoria implantada;
Confirmao de que o problema foi resolvido;
Validao dos benefcios auferidos pela melhoria;
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Alteraes necessrias nos procedimentos e instrues de trabalho;
Implementao de ferramentas de controle onde necessrio, tais como
dispositivos prova de erro, CEP, etc;
Auditoria do processo, monitoramento do desempenho e das mtricas.
4.3.4. Ferramentas
So muitas as ferramentas que auxiliam na elaborao e execuo de um
projeto 6 sigma, abaixo sero listadas algumas delas:
Folha de Verificao: esta ferramenta usada na coleta de dados necessria
para a identificao da meta de melhoria e do problema por ela gerado.
Brainstorming: segundo Godoy (2001), trata-se de uma ferramenta utilizada
para gerar novas idias a partir de um grupo determinado de pessoas. Nessa etapa so
listados os Xs do processo pela equipe, isto , os itens que podem influenciar no
projeto 6 sigma.
Matriz Esforo x Impacto: trata-se de um diagrama gerado a partir do
Brainstorming, onde as idias so pontuadas de acordo com o impacto que ela causar
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no projeto desenvolvido e o esforo necessrio para realiz-la. Deve-se atacar
inicialmente as idias que causam o maior impacto com o menor esforo.
Figura 3 Matriz Esforo x Impacto 1
Espinha de Peixe: tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa, ou
diagrama de causa e efeito, utilizado para apresentar a relao existente entre o
problema e as causa que podem estar provocando o problema.
Figura 4 Espinha de Peixe
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Grfico de Pareto: de acordo com Karatsu e Ikeda (1985), um diagrama que
apresenta os itens e a classe na ordem dos nmeros de ocorrncias, apresentando a
soma total acumulada. Priorizando, assim, os temas e o estabelecimento de metas
numricas viveis de serem alcanadas.
Figura 5 Grfico de Pareto
Histograma: grfico de barras onde as informaes so dispostas de modo em
que seja possvel a observao da forma da distribuio de um conjunto de
informaes e tambm a visualizao da localizao do valor central e da disperso
dos itens em torno deste valor central. A comparao com os limites de especificao
nos possibilita avaliar se um processo est centrado no valor nominal e se necessrio
tomar alguma medida para reduzir a variabilidade do processo.
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Figura 6 - Histograma
Boxplot: um grfico que apresenta vrias caractersticas de um conjunto de
valores: disperso, simetria ou assimetria, locao e presena de observaes
discrepantes. Utilizado, principalmente, para a comparao de dois ou mais conjuntos
de informaes.
Figura 7 Boxplot
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Diagrama de Disperso: um grfico que utilizado para a visualizao do tipo
de relacionamento existente entre duas variveis. Estas as quais podem ser a causa de
um efeito do processo.
Figura 8 Diagrama de Disperso
Cartas de Controle: fornecem informaes sobre um dado processo, com base
em amostras periodicamente coletadas dele. As amostras so reunidas em grupos com
o mnimo de variao, os grupos so selecionados e o valor mdio de cada um
plotado no grfico.
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Figura 9 Grficos de Controle da mdia e da Amplitude
Minitab: com execeo da folha de verificao, do brainstroming e da Matriz
Esforo x Impacto, todas as ferramentas listadas acima, so encontradas com o auxilio
do Minitab. Segundo Campos (2002), o Minitab um software estatstico largamente
utilizado no meio empresarial, oferecendo preciso e ferramentas de fcil uso para
controle de qualidade, controle estatstico de processo, planejamento de experimentos,
confiabilidade, anlise de sobrevivncia e estatstica geral.
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4.3.5. Estrutura Organizacional
Para ser implementado com eficincia, a metodologia 6 sigma deve envolver
todas as pessoas da organizao e para isto necessrio que se invista no treinamento
do pessoal. Assim, cada indivduo deve ter um papel importante na busca da excelncia
do desempenho da empresa. A seguir, de acordo com ECKES (2001), ser citada a
estrutura organizacional do programa.
Os Champions so os gestores, lderes de unidades do negcio que
definem a direo que a estratgia Seis Sigma ir tomar e tem como responsabilidade
fazer com que equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de projetos
especficos de melhoria e de reduo de custos. Eles devem ser capazes de
pavimentar o caminho para as mudanas necessrias e para a integrao de
resultados. So os Champions que definem as pessoas (ou a pessoa, dependendo do
porte da organizao) que iro disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma por
toda a empresa, e iro coordenar uma determinada quantidade de projetos.
Os Black Belts atuam como agentes de mudana alcanando maior
visibilidade na estrutura do programa. So considerados uma verdadeira elite de
profissionais, j que conduzem na empresa projetos de grande ganhos anuais.
Em grandes empresas, h tambm a figura do Master Black Belt, que,
tambm em tempo integral, assessora os Champions na identificao de projetos de
- 31 -
melhoria, alm de coordenar todo o trabalho dos demais Black Belts.
Os Green Belts so profissionais que dedicam parte de seu tempo a
projetos que dizem respeito diretamente ao seu dia-a-dia de trabalho e participam das
equipes lideradas pelos Black Belts na conduo dos projetos Seis Sigma.
J os White Belts so os colaboradores de nvel operacional, treinados
nos fundamentos de Seis Sigma para que estejam capacitados a dar suporte ao Black e
Green Belts na implementao dos projetos.
Enfim, Werkema (2002) cita alguns pontos para garantir a consolidao da
cultura Seis Sigma em uma organizao:
Promoo contnua da expanso do Seis Sigma: envolvimento de todas
as reas da empresa, fornecedores e clientes;
Aprofundamento e adequao do uso da metodologia realidade vigente
e viso que se busca alcanar;
Ampla e freqente divulgao dos resultados obtidos com o Seis Sigma;
Promoo de treinamentos especficos para os especialistas do programa,
para a aquisio de novos conhecimentos no mbito do Seis Sigma.
- 32 -
5. Estudo de Caso
Para Yin (2001), o estudo de caso possui os seguintes objetivos:
Estabelecer vnculos causais em intervenes da vida real, ou seja,
explicar como e quais implementaes realizadas tm ligao com os
efeitos.
Descrever uma implementao e o contexto em que ocorre.
Ilustrar certos tpicos dentro de uma avaliao.
Explorar situaes nas quais a interveno avaliada no apresenta um
conjunto simples de resultados.
Realizar uma meta-avaliao, isto , o estudo de um estudo de avaliao.
A empresa em que o caso foi utilizado para esse trabalho uma das maiores
fabricantes mundiais de lpis colorido, giz de cera, massa de modelar entre outros
produtos. Sua sede est localizada na Alemanha e uma de suas filiais est localizada
na cidade de So Carlos SP, onde o estudo foi realizado.
O setor analisado ser o de minas coloridas da empresa em questo, onde se
verificou, no ltimo inventrio anual, uma grande diferena entre seu estoque fsico e o
constado no sistema. Essa diferena provoca, entre outras coisas, uma dificuldade em
atender as previses de demanda, uma vez que no se sabe a quantidade de minas do
- 33 -
estoque fsico para produzir o necessrio e assim suprir essa demanda. A fim de
minimizar esse problema, foi utilizada a metodologia Seis Sigma.
O primeiro grupo Seis Sigma foi criado na empresa em outubro de 2005 com o
intuito de adquirir conhecimento e difundir as informaes a respeito do programa. Sua
estruturao foi iniciada a partir de julho de 2006 com a criao do primeiro projeto
piloto. Em outubro de 2006, foi formada a primeira equipe de Black Belts com os
primeiro 5 grandes projetos da empresa. E por fim, em maro de 2007, foi formada a
primeira equipe de Green Belts, consolidando assim a cultura Seis Sigma dentro da
empresa. O projeto detalhado nesse estudo se insere na 2 turma de Green Belts a ser
formada em maro de 2008.
A seguir segue a estrutura do projeto de acordo com a metodologia DMAIC.
5.1. Definio (D):
Ttulo do Projeto: Gerenciamento de Inventrio.
Objetivo: Aumento de acurcia dos materiais a ser inventariados no setor de
minas coloridas da empresa.
Justificativa/Histrico: Acurcia insatisfatria do volume real x volume R3. No
inventrio de 06/07 foram inventariados 252 itens obtendo um saldo de R$ -153.134.
- 34 -
Sendo que o sinal negativo informa que a diferena do Sistema R3 foi maior do que o
Fsico. Resultando em uma acurcia de 92% conforme ilustra o grfico a seguir.
92%
8%
Itens
contabilizados
itens a mais no
sistema
Grfico 1 Nvel de acurcia encontrado no inventrio
Assim, em um total de aproximadamente R$ 1.900.000,00 constado no sistema,
somente R$ 1.750.000,00 existia realmente no estoque do setor.
Definio da Meta: Aumento da Acurcia dos itens a serem inventariados.
Sendo que a diferena encontrada no prximo inventrio de ser at no mximo 3% do
valor do sistema em relao ao R$ em estoque.
KP1 = ( R$ Inventariado / R$ em Estoque ).
Limites do Projeto:
Inclui: Estoque de materiais do setor de minas coloridas, sistemas de contagem
de produo e refugo, controles e indicadores de gerenciamento do setor, matria
prima transferida para o depsito do setor e descrio do depsito no SAP, alm de
sistemas de contagem e apontamento de refugo na seo de colagem do lpis.
- 35 -
Exclui: Inventrio de minas erasable (produzido em outro setor, mas com estoque
no setor de minas coloridas), sistema de de contagem e apontamento de produo na
seo de colagem do lpis e estoque de matrias primas sob responsabilidade do
depsito de materiais.
Premissas e restries do projeto: Atender as previses de demanda da rea
de planejamento e projetar rea para estocagem dentro da rea disponvel no setor.
Equipe do Projeto: 1 Green Belt e 8 integrantes do setor, contando com o
suporte tcnico de 2 Black Belts, alm do gerente de diviso como patrocinador.
Requisitos do cliente: Aumento da acurcia do estoque visando o aumento da
confiabilidade nas informaes de estoque R3 x Fsico.
Valor do ganho financeiro: O projeto foi considerado como sendo de aumento
da Qualidade de Informao. Pois, segundo a rea de custos, s se pode estimar um
ganho caso houver uma reduo no inventrio e apontamento manual sem alterar a
lista tcnica dos itens. Pois a alterao da lista tcnica resulta em uma transferncia do
custo de lugar. Assim, s se obter um ganho financeiro, com o aumento da eficincia
do processo sem a alterao da lista tcnica.
- 36 -
5.2. Medio (M):
Para iniciar essa etapa, necessrio conhecer o processo, para evidenciar
complexidades inesperadas, reas problemticas, redundncias, desvios
desnecessrios e onde pode ser possvel simplificar ou padronizar.
Abaixo se encontra o mapa do processo macro de minas coloridas.
Figura 10 Mapa de Fluxo do Processo do setor de Minas Coloridas
- 37 -
A partir da identificao do processo, foi mensurado qual processo possua as
maiores diferenas entre estoque fsico e R3, conforme grfico abaixo:
Grfico 2 Falta de acurcia por tipo de material
Assim, conforme ilustra o grfico acima, a maior falta de acurcia se encontra
nos itens de produtos acabados (minas), seguindo por matrias-primas e por fim
massas de minas.
A partir da anlise de 20 amostrasm do item minas que, contm a maior
diferena encontrada, encontramos o seguinte grfico:
- 38 -
Grfico 3 Falta de acurcia por tipo de mina
Assim, no grfico 3, observamos que as maiores diferenas se encontram nos
tipos BS 2.0, Grip, PAP e PC. Esses itens, portanto, devem receber maior ateno em
nosso estudo.
Agora, atravs da anlise de uma amostra de 15 itens de matrias-primas,
encontramos o seguinte grfico:
Grfico 4 Falta de acurcia por tipo de matria-prima
- 39 -
Assim, analisando as matrias-primas utilizadas na pesagem dos componentes,
verificamos que a maior diferena se encontra na matria-prima pigmento, foco,
portanto, de nosso estudo.
Por fim, na anlise de massas, encontramos o seguinte grfico:
Grfico 5 Falta de acurcia por tipo de massa
Assim, vemos que a maior diferena se encontra nas massas do tipo BS, PC e
PAP, respectivamente. Esses itens, conseqentemente, devem ser os focos de nosso
trabalho para minimizar essa diferena no sistema da empresa.
Mensurado e identificado os pontos a atacar em nosso trabalho, foi realizado
um brainstorming entre algumas pessoas envolvidas no setor, obtendo as seguintes
idias que foram pontuadas de acordo com o impacto e esforo para serem realizadas:
- 40 -
1 Quadrante
Item Impacto Esforo
X1 Perda de fichas de controle. 9 3
X2 Erro na entrada da produo pelo setor de
Qualidade.
7 4
X3 Lista para pesagem igual lista tcnica do R3. 9 4
X4 Erro na impresso das fichas (lotes trocados) 8 3
X5 Percentual para correo do inventrio. (ex: o
setor de Qualidade lana 0,98 da produo
efetuada).
7 4
X6 Pesagem de ceras (componente para
reabastecer mistura)
6 3
X7 Falta de um inventrio rotativo. 9 4
X8 Contar com rgua (instrumento de medio
de minas)
9 3
X9 Mina aprovada enviada para retrabalho. 8 3
X10 Balana descalibrada. 9 1
X11 Cair mina no cho (sem avisar) 9 1
X12 Informar a quantidade errada de bicolor
serrado
9 1
X13 Kanban trocado 8 2
X14 Variao de pesos de formas 7 2
X15 Informar a quantidade de mina torta,
quebrada.
8 2
X16 Informar quantidade refugada no setor de
colagem do lpis corretamente
8 2
X17 Verificar rendimento para 400 kg de massa 8 2
X18 Verificar rendimento para os lotes 8 3
- 41 -
retrabalhados.
X19 Separar massas e fichas para bicolor. 7 2
X20 Refugo na mina serrada. 7 2
X21 Sacos com refugo do setor de colagem do
lpis misturados (mina, madeira, cola etc.)
6 3
X22 Erro de pesagem 9 4
2 Quadrante
Item Impacto Esforo
X23 Misturar cor de minas 4 4
X24 Consumo e refugo da escolha (minas, caixas,
sacos)
4 3
X25 Mina recebe umidade e entorta 3 2
X26 Misturar dimetros de minas 4 4
X27 Perda de minas aprovadas (quebra, cai no
cho)
4 3
X28 Perda de material no cho 3 2
X29 Tara de embalagens de Materiais 2 1
X30 Caulim com umidade 3 3
X31 Perda no carregamento (p que fica dentro do
saco)
3 4
X32 Rasgar saco na estufa 4 2
X33 Procedimento para bicolor 1 3
X34 Identificao das partidas devolvidas 2 5
X35 Perda no descarregamento dos misturadores
(cai no cho)
4 4
X36 Raspagem dos misturadores 4 4
- 42 -
3 Quadrante
Item Impacto Esforo
X37 Transferncia errada do depsito 9 8
X38 Produto vem com menos quantidade do que
consta na embalagem.
7 8
X39 Limpeza das caixas 7 8
X40 Material grudado nas paredes do saco 6 8
X41 Contagem de grosa - sistema de contagem
(manual)
7 7
X42 Peso da grosa para converso 6 9
X43 Quebra de mina dentro do secador 6 10
X44 Embalagens danificadas nos paletes 5 8
X45 Vazamento nos misturadores 5 7
X46 Pesagem das caixas 6 8
X47 Estoque R3 + YP10G (Produzido) - YP10
(sada lpis colado)
10 9
4 Quadrante
Item Impacto Esforo
X48 Limpeza das prensas (resto) 3 8
X49 P que sai pelo exaustor 2 7
- 43 -
Assim, a Matriz de Esforo x Impacto obtido a partir desse brainstorming
mostrada a seguir:
Figura 11 Matriz de Esforo x impacto do projeto
Deve-se, portanto, atacar nessa prxima etapa os itens do quadrante 1, ou
seja, aqueles que causam o maior impacto com o menor esforo requerido.
Capacidade do Processo: Com o auxlio do Minitab, foi encontrado a
capacidade do processo e o nvel sigma do processo conforme observado no grfico a
seguir:
- 44 -
Figura 12 Histograma e ndices do processo
Assim, estabelecendo um limite de 3% a 3%, obtiveram-se um Cpk igual a -0,28
e um sigma de -0,07 (-1,57 + 1,5).
5.3. Anlise (A):
Esta fase analisa as causas de variao dos problemas prioritrios do processo,
verificando as oportunidades que geram defeitos, com o auxlio de grficos e
ferramentas estatsticas.
Nessa etapa, ser analisados alguns fatores (Xs) pertencentes ao quadrante 1.
- 45 -
5.3.1. Levantamento de Dados da Pesagem de Ps
Foi acompanhada a pesagem de ps. Pesado depois a sacaria encontrando,
assim, o peso lquido. Calculado percentual de erro da pesagem em relao receita e
assumido 3% de erro aceitvel. A seguir, segue o bloxpot dos resultados encontrados:
Figura 13 Boxplot das matrias-primas pesadas
Atravs da anlise do boxplot, podemos observar que somente o Caulim se
encontra dentro da faixa aceitvel de erro.
Em uma segunda etapa foram acompanhados os valores da quantidade de
matria-prima existente na receita e a pesada pelo operador, obtendo ento os
seguintes valores mostrados na tabela a seguir:
- 46 -
Varivel Defeitos Unidades DPMO Shift Capacidade Sigma
Pesagem x
Receita 19 43 441860 1,5 0,15 1,65
Tabela 1 Pesagem x Receita
Esses dados nos mostram que em um total de 43 receitas comparadas, foram
encontradas 19 receitas com uma diferena em relao ao valor encontrado na
pesagem, resultando em um total de 441860 defeitos por milho e um sigma de 1,65.
5.3.2. Levantamento de Dados dos pesos das formas
Atualmente, so utilizadas formas de madeira para a colocao das minas e,
quando as minas so pesadas para assim converter o valor em quilogramas para
quantidade de minas, so descontados 2,5 kg do valor encontrado, como supostamente
sendo o valor de cada forma. A fim de saber a confiana desse valor, foram pesadas 46
formas, obtendo o resultado abaixo.
Figura 14 Dotplot dos pesos das formas
- 47 -
Assim, podemos afirmar que as formas de madeiras no so confiveis, uma vez
que existem pontos com valores muito distantes da mdia estipulada. A soluo para
esse caso ser a compra de formas de plstico, que possuem menor varincia entre
seus pesos.
5.4. Melhoria (I)
Devido incompatibilidade entre os cronogramas deste trabalho e o do projeto
desenvolvido pela empresa, que se encontrava na etapa de anlise, as informaes
foram finalizadas antes do fim do projeto da empresa.
Assim, a etapa de melhoria ainda no possui resultados concretos, mas alguns
procedimentos j foram tomados como a criao de um inventrio rotativo, melhoria do
sistema de identificao dos itens e a atualizao da lista tcnica de alguns itens do R3.
Alm disso, foram criados alguns controles como o de refugo de mina no setor (tortas e
quebradas) e as refugadas pelo setor de colagem da madeira.
5.5. Controle (C)
Sero criados alguns mecanismos para monitorar o desempenho dos novos
processos implementados, alm do clculo da acurcia encontrada nos inventrios
rotativos. Outro fator importante para a consolidao das prticas adotadas, a
- 48 -
aplicao de treinamentos e instrues para os colaboradores envolvidos nos
processos.
- 49 -
6. Consideraes Finais
O gerenciamento de estoques se mostra muito importante para as empresas
obterem melhores resultados. A utilizao da tecnologia da informao, auxiliando o
gerenciamento, coopera para a agilidade desse processo. Entretanto, o auxilio da TI
para se obter essa agilidade s ser satisfatrio quando houver a coordenao e o
controle das atividades do processo.
O estudo de caso nos mostrou como a metodologia Seis Sigma torna essa
coordenao e controle possveis atravs da identificao dos problemas e maneiras de
corrigi-los. Entretanto, no foi possvel apresentar a concluso do projeto evidenciado
no estudo de caso devido a incompatibilidade entre os cronogramas do mesmo com
esse trabalho.
- 50 -
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