PLANEAMIENTO ESTRATGICO APLICANDO EL BALANCED SCORECARD La planificacin se define como el Anlisis de la informacin ms relevante de la empresa pasada y presente, junto

con una previsin o estimacin de la evolucin futura, en base a la cual se pueda establecer un plan de accin que conduzca a lograr los objetivos. or otra parte, la estrategia puede definirse como aquel comportamiento empresarial que da respuesta a los continuos cambios que se producen en el entorno !necesidades de los clientes, nuevas tecnolog"as, nuevos mercados#$ para adaptarse y adquirir mayores ventajas competitivas. or tanto, la planificacin estrat%gica se basa en establecer los objetivos por parte de los responsables de la empresa y desarrollar las pol"ticas necesarias para su cumplimiento teniendo en cuenta los continuos cambios del entorno, de forma que se definan los recursos necesarios y se establezcan las pertinentes prioridades de actuacin. &e trata pues de un instrumento que recoge todo el proceso de desarrollo realizado en una empresa de manera formalizada y estructurada.

A la 'ora de definir la estrategia a llevar a cabo en una empresa e(isten, bsicamente, dos opciones) optar por una de las ya conocidas, que se 'an desarrollado anteriormente con sus correspondientes modificaciones, o crear una nueva, adaptndola totalmente a las necesidades de la empresa pasando por las siguientes etapas)

*l siguiente paso ser la definicin de objetivos. +stos se definen a partir de una jerarqu"a en la que los objetivos de orden inferior son desarrollados a partir de los de orden superior.

Los objetivos generales son aquellos basados en la visin y misin de la empresa, parten de la alta direccin, afectan a la empresa en su conjunto y tienen un 'orizonte temporal a largo plazo !,-. a/os$. A partir de estos objetivos generales se establecen los espec"ficos, que con un 'orizonte temporal a corto plazo y girando en torno a los ejes estrat%gicos, se delimitan a dos niveles) 0bjetivos funcionales: se definen por reas departamentales 0bjetivos operati os: se centran en operaciones concretas 1abe se/alar que todos ellos pueden ser cuantitativos o cualitativos, pero siempre se deben tener en cuenta las siguientes variables) 2ijacin de un 'orizonte temporal. 1o'erencia entre s". 2acilidad de medida para poder cuantificar los resultados. 3na vez establecidos los objetivos y puesto en marc'a el plan ser aconsejable conocer en todo momento el grado de consecucin de los mismos a fin de subsanar aquellas desviaciones dif"ciles de corregir si no se detectan a tiempo. ara ello e(iste una 'erramienta de control que dispone de una serie de indicadores a trav%s de los cuales se puede saber si la empresa est cumpliendo las metas previstas en la estrategia de innovacin, el 4alanced &corecard. &e trata en definitiva de un m%todo para medir las actividades de una compa/"a en t%rminos de su visin y estrategia que proporciona a los administradores una mirada que abarca las prestaciones fundamentales del negocio, es decir, una 'erramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compa/"a y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia. 0 dic'o de otra forma, un instrumento de ayuda que permite e(presar los objetivos, iniciativas y tareas necesarias para cumplir con los planes estrat%gicos empresariales.

A continuacin enumeraremos los componentes de un lan *strat%gico, desde una perspectiva del 4alanced &corecard) !" MISI#N) *s la razn de ser de la empresa5organizacin.

6ebe ser clara, concisa y compartida. &iempre orientada 'acia el cliente no 'acia el producto o servicio. 7efleja el propsito fundamental de la empresa en el mercado.

$" %ISI#N) 6efine lo que la empresa5organizacin quiere lograr en el futuro, es lo que la organizacin aspira llegar a ser.

6ebe ser retadora, positiva, compartida y co'erente con la misin. 8arca el fin 9ltimo que la estrategia debe seguir. royecta la imagen de destino que se pretende alcanzar.

&" %ALORES) 1onjunto de principios, reglas y aspectos culturales con los que se rige la organizacin, son las pautas de comportamiento de la empresa.

0rientacin al cliente. :ntegridad 1ompromiso con el desarrollo 'umano. +tica profesional 7esponsabilidad social. :nnovacin

4. AN'LISIS (ODA: *l anlisis 206A tiene m9ltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, l"nea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estrat%gica de negocios.

8uc'as de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis 206A, podrn ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise/e y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

*l anlisis 206A debe enfocarse solamente 'acia los factores claves para el %(ito de su negocio. 6ebe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. *l anlisis 206A consta de dos partes) una interna y otra e(terna.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene alg9n grado de control. La parte e(terna mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu" usted tiene que desarrollar toda su capacidad y 'abilidad para aprovec'ar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ning9n control directo.

*l t%rmino (ODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras)

2ortalezas 0portunidades 6ebilidades Amenazas

ara determinar las fortale)as y *e+ili*a*es debes de tener conocimiento de la empresa, de sus servicios y5o productos para poder determinarlas. Las fortale)as son los diferenciadores con respecto a la competencia; las cuales se deben de mantener. Las *e+ili*a*es son lo que debes de mejorar para convertirlo en fortaleza. Las fortale)as se clasifican en:

Co,unes) cuando es pose"da por varias empresas o cuando varias estn en capacidad de implementarla. Distinti as) cuando una misma fortaleza es pose"da por un peque/o n9mero de competidores. &on las que generan ventajas competitivas y desempe/os superiores a las del promedio industrial. &on poco susceptibles de copia o imitacin cuando se basan en estructuras sociales complejas, o aquellas que no pueden ser comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se da a trav%s de una coyuntura 9nica que las dems no pueden seguir. De i,itaci-n) son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas distintivas de los dems.

Las *e+ili*a*es se refieren bsicamente a desventajas competitivas, las cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los competidores s" implementan. Al realizar el anlisis e(terno se deben considerar todos los elementos de la cadena productiva, aspectos demogrficos, culturales, pol"ticos e institucionales. &e deben plantear preguntas como)

<*n qu% reas es dif"cil alcanzar altos desempe/os y en cules se podr"an generar altos desempe/os= <1ules son las barreras que impiden que este producto alcanza sus metas de participacin en el mercado=

*l DO(A es especialmente importante para el rea de mar>eting debido al anlisis e(terno ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos sobre los cuales se podr"a ejercer influencia con el fin de producir recompensas para nuestras iniciativas. LA MATRIZ FODA

Al tener ya determinadas cuales son las 206A en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica a'ora 'acer un ejercicio de mayor concentracin en dnde se determine, teniendo como referencias a la 8isin y la ?isin del :nstituto, cmo afecta cada uno de los elementos de 206A. 6espu%s de obtener una relacin lo ms e('austiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los 206A a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institucin. ESTRATEGIAS La Matri) (ODA !ver (i.ura $$, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. *n la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. ero para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

1) La Estrategia DA (Mini-Mini) *n general, el objetivo de la estrategia DA !6ebilidades vs

Amenazas$, es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. 3na institucin que estuviera enfrentada slo con amenazas e(ternas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situacin totalmente precaria. 6e 'ec'o, tal institucin tendr"a que luc'ar por su supervivencia o llegar 'asta su liquidacin. ero e(isten otras alternativas. or ejemplo, esa institucin podr"a reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas !a menudo esas son falsas esperanzas$. &in embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin 6A se deber siempre tratar de evitar.

2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO !6ebilidades vs 0portunidades$, intenta

minimizar las debilidades y ma(imizar las oportunidades. 3na institucin podr"a identificar oportunidades en el medio ambiente e(terno pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovec'ar las ventajas del mercado. or ejemplo, al Ada A 4yron se le podr"a presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podr"a ser insuficiente. 3na tctica alternativa podr"a ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. *s claro que otra estrategia ser"a el no 'acer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aprovec'e la competencia.

3) La Estrategia FA (Maxi-Mini). *sta estrategia (A !2ortalezas vs Amenazas$, se basa en

las fortalezas de la institucin que pueden copar con las amenazas del medio ambiente e(terno. &u objetivo es ma(imizar las primeras mientras se minimizan las segundas. *sto, sin embargo, no significa necesariamente que una institucin fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente e(terno para enfrentarlas. or el contrario, las fortalezas de una institucin deben ser usadas con muc'o cuidado y discrecin.

4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institucin le agradar"a estar siempre en la situacin

donde pudiera ma(imizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia (O !2ortalezas vs 0portunidades$

/" DE(INICI#N DE OB0ETI%OS 1 ESTRATEGIAS @ras la refle(in estrat%gica que surge del anlisis empresarial, se procede al dise/o del mapa estrat%gico que representa, de forma grfica, la forma en la que los indicadores estn vinculados dentro de su correspondiente perspectiva y con las dems. &e trata de la representacin grfica de la estrategia que estar formada por las cuatro perspectivas !financiera, cliente, procesos y aprendizaje$, las l"neas estrat%gicas y las relaciones causa - efecto establecidas entre los objetivos, lo que resulta fundamental para valorar la importancia relativa de cada objetivo estrat%gico. *l proceso se inicia con la definicin de los indicadores y el establecimiento de las metas que concretan el nivel de resultados esperado) El in*ica*or sirve para medir el grado de cumplimiento de los objetivos de la empresa. ara cada uno de ellos es necesario definir la perspectiva en la que se enmarca, el objetivo que mide, la frecuencia con la que ser revisado, y la persona responsable de ello. ara seleccionarlos se deben tener en cuenta diversas cuestiones) <*l objetivo se puede medir a trav%s del indicador deseado= <*s posible modificar el comportamiento de los trabajadores en %sta direccin= <*s viable la recogida de informacin necesaria= <&e encuentra el indicador dentro del mbito de actuacin del responsable escogido= <&e puede influir sobre %l a corto plazo=

Las ,etas son los objetivos num%ricos que se fijan para cada indicador y periodo temporal establecido. Aabitualmente se fijan con un 'orizonte temporal de entre , y . a/os, coincidente con el periodo de implantacin del plan.

A trav%s de ellas se deben obtener valores que se puedan comparar con otros pasados, pero si no e(istiera esta posibilidad, se pueden realizar estimaciones para cuando 'aya datos. @al y como se se/al, tanto los indicadores como las metas se encuentran integrados en su correspondiente perspectiva, defini%ndose cuatro seg9n el mbito de actuacin al que se refiera)

2" BALANCED SCORECARD: DESARROLLO E IMPLANTACI#N 3na vez definidas las cuatro perspectivas debe tenerse en cuenta que la implantacin del cuadro de mando integral, supone dotar a la empresa de un sistema abierto donde continuamente puedan introducirse cambios y mejoras. &in embargo, no es conveniente implantarlo sin 'aber llevado a cabo un periodo de prueba para analizar si realmente su dise/o resulta de utilidad como transmisor de la estrategia empresarial.

3na vez definidas las cuatro perspectivas debe tenerse en cuenta que la implantacin del cuadro de mando integral, supone dotar a la empresa de un sistema abierto donde continuamente puedan introducirse cambios y mejoras. &in embargo, no es conveniente implantarlo sin 'aber llevado a cabo un periodo de prueba para analizar si realmente su dise/o resulta de utilidad como transmisor de la estrategia empresarial.

Las fases a seguir suelen ser las siguientes) A" PLANI(ICACI#N: La empresa debe conocer en qu% situacin se encuentra, valorarla y estimar con que sistemas de informacin va a poder contar en cada momento o escenario. *n esta primera fase es necesaria la implicacin de la alta direccin en el proyecto, de lo contrario, estar condenado al fracaso. Adems es aconsejable programar actividades de motivacin y formacin dirigidas al personal que de una u otra forma se va a ver involucrado en la implantacin del cuadro. @ambi%n se tendr que decidir el mbito de aplicacin, ya que puede implantarse en una determinada rea a modo de prueba o en la empresa en su conjunto. *n este caso se dar una mayor importancia a la perspectiva de innovacin y aprendizaje, puesto que es en %sta donde se mide la capacidad de una empresa para mejorar. B" AN'LISIS 1 RECOPILACI#N DE LA IN(ORMACI#N: &e definirn cules son las prioridades informativas que se 'an de cubrir. A trav%s de datos procedentes de diagnsticos sectoriales, quejas y sugerencias delos clientes, estudios de costes, informes departamentales, etc. &e obtendr un compendio de datos que facilitarn la visualizacin de la estrategia mediante indicadores de gestin. C" DE(INICI#N DE LA ESTRATEGIA: *s el momento de identificar los objetivos estrat%gicos de la compa/"a para cada una de las cuatro perspectivas. ara ello se definen en primer lugar los objetivos financieros a partir de los cuales se especificarn el resto.

D" (I0ACI#N DE INDICADORES: Los indicadores son los encargados de medir el grado de cumplimiento de los objetivos. *n primer lugar se deben detectar las variables cr"ticas necesarias para controlar cada rea funcional. &er pues bsico determinar cules son las ms importantes para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. E" ESTABLECIMIENTO DE INICIATI%AS 1 TAREAS: *n esta etapa se 'an de definir distintos proyectos dise/ados especialmente para ayudar a conseguir los objetivos estrat%gicos. *s decir, se debe pasar de la teor"a a la prctica de forma que se verificar la viabilidad de conseguir las metas fijadas. (" CON(IG3RACI#N DEL BALANCED SCORECARD: &e debe aplicar el cuadro de mando en cada rea funcional y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin m"nima, necesaria y suficiente para poder e(traer conclusiones y tomar las decisiones acertadas seg9n las necesidades e informaciones obtenidas en las fases anteriores. or tanto, la base fundamental est en la e(presin de la estrategia empresarial en un conjunto de indicadores o elementos objetivos que describen situaciones espec"ficas y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso.

*l %(ito de su implantacin se basa en dos pilares fundamentales) a$ La 6ireccin apuesta firmemente por esta 'erramienta, para lo cul debe 'aber 'ec'o primeramente un proceso de refle(in estrat%gica !'acia donde va la compa/"a, cuales son las actividades que realmente dan valor, que objetivos se persiguen a medio plazo, etc.$. *n este caso, no es lo mismo una empresa familiar que prima el mantenimiento del empleo a una profesionalizada donde la rentabilidad financiera es el objetivo 9ltimo, especialmente si los accionistas no participan en el trabajo diario. b$ *l equipo 'umano cumplimenta los datos de una manera fiable y peridica. ara ello, adems de fcil de usar, 'a de suministrar informacin que los mandos intermedios aprecien y les sirva para mejorar en el trabajo diario. Al igual que en el caso anterior, la situacin de una cooperativa o &AL es diferente, en cuanto a jerarqu"as y estructura de mando que una compa/"a donde el empresario es al mismo tiempo gerente, t%cnico y comercial.

6iagrama de un plan estrat%gico

8uc'as BraciasC