9- 504- P02

NOVEMBRO 0 9 , 2 0 0 4

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Caso LACC # 504-P02 a verso traduzida para Portugus do caso # 9-503-022 da HBS. Os casos da HBS so elaborados somente como base para
discusses em classe. Casos no devem servir como aprovao, fonte primria de dados ou informao, ou como ilustrao de um gerenciamento
eficaz ou ineficaz.

Copyright 2004 President and Fellows of Harvard College. Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida, armazenada em um sistema
de dados, usada em uma tabela de dados, ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio - eletrnico, mecnico, fotocopiada, gravada,
ou qualquer outra - sem a permisso da Harvard Business School.


J OHN DEI GHTON
DAS NARAYANDAS
Siebel Systems: Anatomia de uma Venda, Parte 2

A Transao do Ponto de Vista da Quick & Reilly

Cathy Ridley estava na Quick & Reilly h 13 anos quando conheceu Gregg Carman. Ela havia
trabalhado meio perodo na empresa durante as frias da faculdade e, quando se formou, entrou para
o escritrio de vendas da empresa em Nova York. Ridley logo chegou a assistente do diretor de
marketing. Naquela poca, a Quick & Reilly era uma empresa de pouca sofisticao tecnolgica, sem
um departamento de tecnologia da informao. A conexo entre o escritrio de vendas e o back office
era feita por meio de um sistema de comunicao terceirizado atravs de um dos principais
fornecedores da poca, a ADP. O chefe de Ridley estava frustrado com a incapacidade da fora de
vendas em acompanhar as oportunidades de venda, como por exemplo as ligaes telefnicas de
clientes geradas pelo oramento de publicidade de US$2 milhes da empresa. Em 1989 ele instalou
nas filiais um sistema rudimentar de computao, para ambiente DOS, com o intuito de recuperar as
consultas por telefone, ordenar o envio de kits de abertura de contas por malas-diretas e registrar os
resultados. O sistema era conhecido na empresa como sistema de banco de dados de mercado e de
preenchimento de malas-diretas de marketing (Marketing Database and Fulfillment System - MDFS).
Em 1996 esse sistema ainda era utilizado. A Quick & Reilly j tinha um departamento de TI,
que aprimorou um pouco o sistema MDFS de gerenciamento de clientes potenciais, mas a famlia
Quick estava cada vez mais insatisfeita com seu desempenho. A famlia controlava cuidadosamente a
abertura de novas contas de clientes, e estava preocupada com a tendncia de queda nos 12 meses
anteriores. Ridley foi incumbida de descobrir um mtodo melhor para monitorar a conquista de
clientes. Ela contou sua verso da histria:

Eu me reportava ao diretor de operaes, Bob Burt. Meu cargo era o de vice-
presidente de servios ao cliente. Todos ns sabamos que a vida til do sistema MDFS havia
chegado ao fim. Diariamente, em nossos 100 escritrios, os representantes de vendas perdiam
centenas de oportunidades de abertura de contas. Apesar da qualidade do sistema MDFS, os
representantes comearam a deix-lo de lado, porque a nova interface grfica havia tornado
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mais lenta a velocidade de atualizao de tela. Ao receber uma ligao de um cliente
potencial, em vez de esperar o sistema entrar em funcionamento e correr o risco de perder a
oportunidade devido demora , o representante rabiscava o endereo em um pedao de
papel e o passava para um auxiliar de escritrio, que deveria lhe enviar o folheto de
divulgao. A oportunidade de venda no era registrada, e assim no podamos acompanhar
ou medir se o folheto estava convertendo os clientes potenciais em clientes de fato.
Em 1996, meu primeiro passo foi visitar algumas feiras de automao de fora de
vendas. Tive a impresso de que nada daquilo se aplicava nossa empresa. Os vendedores
ficavam empolgados ao conversar comigo, mas no tinham o que eu queria. Acho que no
me levavam a srio uma garota com 28 anos de idade. Eles diziam: Tudo bem se custo do
produto chegar a sete dgitos? Ento, depois de terem demonstrado o produto, eu mostrava
onde estava o problema de adaptao e eles diziam: Talvez voc precise contratar algum
que a ajude a integrar sistemas.

Foi o que fiz. Consultei o Guia de Recursos do Setor de Ttulos Mobilirios e li os anncios.
Encontrei a Bradley Systems de Cleveland, Ohio, que dizia construir sistemas de automao da fora
de vendas para empresas prestadoras de servios financeiros. Telefonei para eles e, quando disse que
precisava de um sistema para acompanhamento de clientes potenciais e envio de mala-direta para
100 escritrios, 500 corretores e 1 milho de clientes, me colocaram em contato direto com o
presidente, John Zitzner.

Coloquese no lugar de Zitzner ao atender ao telefone. Como ele deve conduzir a conversa?
Qual o seu objetivo nesta ligao?

Zitzner me perguntou: Voc tem um pedido de projeto [RFP - request for proposals] ou um
documento com os requisitos do projeto? Eu disse que no, e ele disse: Voc precisa entrevistar seus
vendedores para descobrir o que eles querem, e precisa entrevistar a Diretoria para descobrir o que
eles querem. Ento contratamos Zitzner, por US$15.000, para redigir o documento de requisitos do
projeto. Esse documento levou duas semanas para ser preparado e tinha 12 pginas. De posse do
documento, conseguimos a permisso da Diretoria para contratar Bradley por mais trs meses, para
que ele redigisse um pedido de projeto completo.

Assim que recebemos o RFP, em fevereiro de 1997, fomos comprados pelo FleetBoston. Por
isso, tudo ficou na prateleira durante um ano, enquanto espervamos o desenrolar do negcio com o
FleetBoston.

Ento, no incio de 1998, o departamento de TI nos informou de que o sistema MDFS baseado
em DOS entraria em colapso no ano 2000 devido ao bug do milnio. O segundo homem na hierarquia
de nossa diviso de TI, Alan Lowenstein, queria que crissemos um sistema dentro da prpria
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empresa. A Bradley queria cri-lo para ns. Mas eu achava que tambm deveramos considerar a
aquisio de um sistema j existente. J estava novamente na poca de realizao de outra feira no
Javits Convention Center, ento o vice-presidente de marketing e eu l comparecemos, dois anos
aps minha primeira visita.

A feira nos mostrou que o setor havia avanado muito em dois anos. Fomos de estande em
estande, assistindo as demonstraes e tentando no falar com ningum. Ficamos impressionados
com o que vimos, especialmente com as empresas Aurum, Saratoga e Siebel Systems.

Foi ento que conhecemos Gregg Carman. Ele nos viu conversando e assistindo
demonstrao da Siebel Systems, nos abordou e perguntou se poderia aprofundar nosso interesse
pelo seu produto. Talvez estivesse nossa procura, porque tinha um relacionamento com o
FleetBoston. Ele era encantador, tinha uma personalidade agradvel, aberta, o tipo de sujeito que
voc conhece em um bar e com quem comea a conversar. Carman nos mostrou o produto padro,
disse que poderia adapt-lo ou nos colocar em contato com um de seus parceiros. Ele me
impressionou com a dimenso do investimento da Siebel Systems em desenvolvimento de produtos,
construindo e reconstruindo seu software. Eu sabia que Charles Schwab era membro da diretoria da
Siebel Systems, e a Schwab a nossa principal concorrente.

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Ilustrao 1 Resultados Operacionais da Quick & Reilly (US$ milhes)

2001 2000 1999 1997
Faturamento Total 607 1.007 698 379
Receita Lquida
(51) 127 107 82

Fonte: Relatrios anuais da Fleet de 1999 a 2001, relatrio de analistas da Lehman Brothers para a Quick & Reilly,
22 de maio de 1997.
Obs.: A Quick & Reilly era independente em 1997 e apresentou relatrios como uma diviso do Fleet Bank de
1999 a 2001.

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Ilustrao 2 Ativos, Total de Funcionrios e Nmero de Corretores das Principais
Corretoras, 1997
Nome
Total de Ativos
(US$ milhes)
Total de
Funcionrios
Nmero de
Corretores
Edward Jones 1.366 9.000 34.854
Merrill Lynch & Co. 207.911 41.300 12.900
Credit Suisse First Boston Corp. 307.280 4.300 NA
Morgan Stanley Group 196.296 7.811 NA
Salomon Inc. 194.881 6.600 NA
Smith Barney 48.879 25.591 10.436
Dean Witter Reynolds 16.039 17.665 9.093
Prudential Securities 19.452 17.052 6.400
J.P. Morgan Securities 62.500 2.028 NA
UBS Securities 48.518 1.195 NA
SBC Warburg 46.831 NA NA
PaineWebber 52.514 15.549 6.095
A. G. Edwards 3.711 11.900 6.019
Chase Securities 26.325 1.382 3.973
Charles Schwab & Co. 13.779 9.800 3.700
Fidelity Brokerage Service NA 4.607 3.649
D.E. Shaw & Co. 11.533 NA NA
Deutsche Morgan Grenfell 33.872 1.132 NA
Daiwa Securities America 32.500 NA NA
Greenwich Capital Holdings 32.418 NA NA
Raymond James & Associates 2.854 3.013 2.500
CIBS Wood Gundy Securities 14.311 NA NA
NationsBanc Capital Markets 13.712 NA NA
Piper Jaffray NA 2.575 1.252
Nomura Holding America 41.451 NA NA
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Paribas Corp. 16.331 NA NA
Everen Securities NA 3.200 1.220
Interra Financial NA 3.474 1.157
Wheat, First Securities NA 2.485 1.038
Legg Mason 1.867 3.360 970
Spear. Leeds & Kellogg 9.931 2.160 NA
Gruntal & Co. NA 2.007 854
J C. Bradford & Co NA 2.063 800
Oppenheimer & Co. 3.194 2.914 778
Cowen & Co. NA 1.547 706
Janney Montgomery Scott NA 1.343 688
Advest NA 1.473 586
Robert W. Baird & Co. NA 1.505 535
Morgan Keegan & Co. NA 1.528 529
Bear, Stearns & Co. 105.396 7.346 511
Principal Financial Securities NA 1.002 488
Brown Brothers Harriman & Co. NA 1.890 474
Alex. Brown & Sons 2.543 2.618 454
Tucker Anthony NA 1.017 450
National Financial Services Corp. 7.822 1.182 437
Quick&Reilly Group 3.732 1.122 433
Interstate/Johnson Lane Group NA 1.236 430
J.J.B. Hilliard, W.L. Lyons NA 1.039 413
McDonald & Co. Securities NA 1.246 316
Donaldson, Lufkin & Jenrette 55.504 5.500 300
Goldman, Sachs & Co. 152.046 5.864 238
Lehman Brothers 128.596 5.348 171
Fonte: Adaptado de Institutional Investor, relatrio anual sobre o setor de corretagem, abril de 1998.
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