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Carrera: Ingeniera Industrial y de Procesos Nivel:7MO Asignatura: Ingeniera de la Produccin Industrial Estudiante: Daro Salas Docente: Ing. Jorge Viteri

Tema: Estrategia de Operaciones Resumen: La Estrategia de Operaciones es el medio por el cul el rea de operaciones implementa una estrategia corporativa y contribuye a crear una compaa impulsada por el cliente. La estrategia de operaciones ayuda a realizar una investigacin profunda sobre la gestin que se quiere realizar en los planes de servicio o productos con el fin de determinar cuales son las fortalezas de la empresa o prioridades competitivas para cada segmento del mercado y apoyarnos en esta informacin para tomar decisiones que afectan las cadenas de valor que respaldan a esos segmentos de mercado. Las decisiones que se tomen en las organizaciones tienen que estar alineadas con los objetivos y metas que desean obtener en el futuro as como deben tener en claro cules son las actividades que van a realizar cada persona de la empresa por lo que las estrategias al ser el resultado de una decisin deben estar estructuradas para responder a esos objetivos con el fin de generar rentabilidad para la empresa considerando las partes interesadas o stakeholders. Abstrac: The Strategy of Operations is the mean by which the operational area implements a corporative strategy and contributes to create a company pushed by the client. The strategy of operations helps to make a deep investigation on the management procedure that is wanted to make in the plans on services or products with the purpose of determine the competitive strengths of the company or priorities for each segment of the market and to support us with information to take decisions that affect the value chains which they endorse to those segments of market. The decisions that are taken in the organizations must be aligned with the objectives and goals that the company wishes to obtain in the future as well as it has to be clear in which activities are each person of the company going to work reason why the strategies as a result of a decision must be structured to respond to the objectives with the purpose of generating yield for the company considering the interested parts or stakeholders.

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Introduccin: La actual globalizacin de los mercados impone a las empresas una acrecentada y dinmica competencia. Este proceso exige que las empresas tengan un abanico de estrategias para que las compras, la produccin y la financiacin tengan costos ms bajos. La reduccin de gastos sin reducir ingresos es, hoy en da, vital para la propia subsistencia de la empresa. Todo ello cambia profundamente en la prctica de los negocios. El cliente ha pasado a ser la figura predominante, por lo que se requiere alcanzar su satisfaccin plena, proporcionndole el producto que desea, en el momento apropiado, de forma rpida y eficaz, es decir, en el contexto de un servicio total. El cliente es hoy una fuente de informacin estratgica sobre la calidad del producto y el servicio. Es por esto que la estrategia de operaciones es hoy en dia la manera o el camino a seguir para cumplir cada da con lo que el cliente quiere y necesita. Se ocupa del establecimiento de polticas y planes amplios para utilizar los recursos de una empresa con el fin de apoyar mejor las decisiones de los lderes del negocio. La estrategia de operaciones de una empresa se comprende por su integracin con la estrategia corporativa. La estrategia de operaciones debe considerarse como parte de un proceso de planeacin que coordina las metas operacionales con las de la organizacin ms grande. Puesto que las metas de la organizacin ms grande cambian a lo largo del tiempo, la estrategia de operaciones debe disearse para anticipar las necesidades futuras. Objetivos: Objetivo general Investigar sobre la estrategia de operaciones

Objetivos especficos Identificar los pasos para la ejecucin de una buena estrategia. Determinar la importancia de una estrategia de operaciones en la supervivencia de una organizacin. Analizar los diferentes factores clave y determinar cuales son esenciales para la elaboracin de una estrategia de operaciones que una organizacin puede ejecutar. Determinar la relacin que existe entre la toma de decisiones y la ejecucin de una buena estrategia de operaciones.

Metodologa: Definicin: La Estrategia de Operaciones es el medio por el cul el rea de operaciones implementa una estrategia corporativa y contribuye a crear una compaa impulsada por el cliente. Esta

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estrategia vincula las decisiones de operaciones a corto y largo plazo y desarrolla capacidades que la empresa necesita para ser competitiva. Adems esta implica el diseo de nuevos procesos o el rediseo de las que ya existen para adaptarse a la estrategia elegida y que puedan cumplir con los objetivos que la estrategia quiera alcanzar. Estrategia de operaciones en la organizacin La estrategia de operaciones es aquella que considera a la organizacin como un sistema de partes interrelacionadas, es decir que ve un conjunto de procesos interrelacionados entre si , cado uno trabajando en armona con los dems para lograr la consecucin de un fin, meta u objetivo. Eso si debe existir una relacin contina entre las distintas funciones para considerar el desempeo de cada rea y determinar si es que se esta cumpliendo con la estrategia. Una de las reas con mayor importancia para este proceso es la rea de sistemas de informacin, la cual es la encargada de disear los sistemas que proporcionan los datos del mercado e informacin sobre la competencia en el entorno global de esta manera podemos elaborar una estrategia considerando la informacin adquirida del mercado y visualizar un camino que las dems organizaciones no han tomado y que nos puede dar una ventaja competitiva sobre ellas. Un ejemplo de ello es Starbucks la cual enmarca su estrategia de operaciones en que los procesos centrales deben concentrarse en las actividades cruciales que van desde: Adquisicin de granos de caf selectos hasta la entrega de una variedad de bienes para deleitar a los clientes y complementar as el concepto del tercer hogar, el cual es su estrategia corporativa que los diferencia. Estrategia corporativa Es aquella que se encarga de desarrollar los procesos centrales de la empresa tomando en consideracin los cambios en el entorno de negocios para ser capaces de adaptarse a ellos e identificar y desarrollar las competencias centrales de la empresa. Esta nos ayuda a marcar la direccin general que servir como marco de referencia para la realizacin de las funciones de la organizacin y determina los negocios a los que se dedicar la empresa. Para la elaboracin de la estrategia de operaciones hay que tomar en cuenta tres aspectos fundamentales: 1. Exploracin ambiental La exploracin ambiental ayuda a los gerentes a observar las tendencias dentro del entorno para detectar posibles oportunidades o amenazas 2. Competencias centrales Son los recursos y las fortalezas especficas de la organizacin que la gerencia toma en cuenta para formular la estrategia y son: Fuerza de Trabajo: Una fuerza de trabajo bien capacitada y flexible permite a las organizaciones responder a las necesidades del mercado de manera oportuna.

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Instalaciones o infraestructura: Contar con instalaciones bien situadas (oficinas, tiendas y plantas), es una ventaja de primer orden. Pericia financiera y de mercado: Una organizacin que puede atraer fcilmente capital mediante la ventaja de acciones, comercializar y distribuir sus servicios o productos.

Sistemas y tecnologa: La pericia en tecnologa y aplicaciones de internet resulta ventajoso. 3. Desarrollo de una estrategia de operacin impulsada por el cliente Al momento de elaborar la estrategia debemos estar pendientes de considerar al cliente por lo que este aspecto es uno de los ms importantes al momento de crear una estrategia de operaciones. En este aspecto es fundamental ya que nos ayuda al proceso de anlisis de mercado el cual dar como resultado clasificar a los clientes de la empresa, identificar sus necesidades y evaluar las fortalezas de los competidores. Determina los mercados que la organizacin atender y como reaccionar ante los cambios del entorno para lo cual proporcionara los recursos para desarrollar las competencias y procesos centrales. Todo esto con el fin de mejorar continuamente y de esta manera determinar si las capacidades de la empresa cumplen las prioridades competitivas, las cuales deben revisarse peridicamente. Aspectos a tomar en cuenta Prioridades y capacidades competitivas Las prioridades competitivas se centran en lo que las operaciones pueden hacer para ayudar a una empresa a ser ms competitiva ya que nos ayudan para llevar a la prctica las metas de la estrategia corporativa en los procesos. Las prioridades y objetivos que las operaciones de la empresa deben alcanzar no solo para ganar clientes en el presente, sino tambin en el futro. Este es un aspecto de las estrategias de operaciones donde se analiza la capacidad de la planta de produccin y son las dimensiones operativas cruciales que un proceso o cadena de valor deben poseer para satisfacer a los clientes internos y externos, tanto en el presente como en el futuro. Requiere de un esfuerzo de parte de todas las reas de la empresa para atender las necesidades de los clientes internos y externos considerando al otra rea para el logro de este objetivo. Se planifican para los procesos y la cadena de valor que los cre, son capacidades que deben estar presentes para mantener o crear la participacin del mercado o permitir que otros procesos internos tengan xito. Las capacidades competitivas son el costo, calidad, tiempo, y flexibilidad que un proceso o cadena de valor posee. En cuanto al costo las operaciones a bajo costo entregan un servicio o producen un bien al menor costo posible y la satisfaccin de los clientes externos e internos del proceso .Para reducir los costos los procesos deben disearse y operarse de modo que sean eficientes. La calidad es una dimensin de un servicio o producto que el cliente define como prioridades competitivas importantes y se refiere a la calidad: calidad superior y calidad consistente. La

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calidad superior requiere un alto nivel de contacto con el cliente y actitud elevada de servicio, cortesa y disponibilidad de los empleados en un proceso de servicio lo que quiere decir, entregar un servicio o producto sobresaliente sin importar que. La calidad consistente se refiere a producir servicios o productos que cumplan con las especificaciones de diseo de manera regular, es decir que el cliente no tenga experiencia recurrente de malos productos con nuestra empresa. En cuanto al tiempo existen tres prioridades competitivas: la velocidad de entrega, la entrega a tiempo y la velocidad del desarrollo. La velocidad de entrega se refiere a la rapidez con la que se proporcionan los pedidos de los clientes y la satisfaccin de este se supera cuando se reduce el tiempo de espera. El tiempo de entrega se refiere al tiempo que transcurre entre el momento en que se recibe el pedido de un cliente y el momento en que este llega a manos del cliente, es decir cumplir con las fechas acordadas de entrega. La velocidad del desarrollo se refiere a la rapidez con que se introduce un nuevo producto o servicio y se mide con base en el tiempo transcurrido desde la generacin de la idea hasta el diseo final y la introduccin del servicio o producto. Por ultimo la flexibilidad es una caracterstica de los procesos de una empresa que le permite reaccionar con rapidez y eficiencia ante las necesidades de los clientes sin importar las exigencias que el cliente tenga con respecto al producto o servicio. Hay tres maneras de lograr la flexibilidad: la personalizacin, variedad y la flexibilidad de volumen. La personalizacin se refiere a satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente mediante la modificacin del diseo de los servicios o productos y adaptarlos a las mismas. La Variedad se refiere a manejar un amplio surtido de servicios y productos con eficiencia. La flexibilidad de volumen se refiere a la capacidad de acelerar o desacelerar rpidamente la tasa de produccin de los servicios o productos para hacer frente a fluctuaciones pronunciadas de la demanda. Desarrollo de nuevos servicios o productos Los nuevos servicios o productos son esenciales para la supervivencia a largo plazo de la empresa y suelen ser un proceso central dentro de una empresa. Los nuevos servicios y productos son importantes en cualquier economa desarrollada, en especial los servicios, dado que ms de la mitad del producto interno de las economas desarrolladas se genera en el sector de los servicios. Las ventajas de ofrecer nuevos servicios y productos incluyen las siguientes: Mejorar la rentabilidad de las ofertas existentes. Atraer nuevos clientes a la empresa. Intensificar la lealtad de los clientes existentes.

Abrir mercados de oportunidad. Una buena manera de mezclar estas oportunidades se da en los paquetes de servicio el cual es un conjunto de bienes y servicios proporcionados por un proceso de servicio a sus clientes

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internos y externos. Se basa en Instalaciones auxiliares (los recursos fsicos que deben implementarse para poder ofrecer un servicio), Bienes facilitadores (el material comprado o consumido por el cliente o los elementos proporcionados por el cliente para recibir un servicio), Servicios explcitos (los beneficios que se perciben de inmediato con los sentidos y consisten en las caractersticas esenciales del servicio) y Servicios implcitos ( los beneficios psicolgicos que el cliente percibe vagamente, o las caractersticas no esenciales del servicio). El diseo del paquete de servicios requiere un anlisis cuidadoso de las necesidades del cliente y un buen entrenamiento de las prioridades competitivas. El anlisis proporciona un punto de partida para buscar la forma de conseguir ventaja competitiva. Proceso de desarrollo del producto o servicio Este proceso comienza con el diseo, anlisis, desarrollo y plano de lanzamiento. En el diseo las empresas utilizan los insumos de sus ingenieros industriales en una actividad llamada diseo para la manufactura. Es crucial porque relaciona la creacin de los nuevos servicios o productos con la estrategia corporativa de la empresa En el anlisis se realiza una revisin crtica de la nueva oferta y como se producir para asegurar que se ajuste a la estrategia corporativa, sea compatible con las normas de regulacin, presente un riesgo aceptable de mercado y satisfaga las necesidades de los clientes deseados. En el desarrollo se aporta ms especificidad a la nueva oferta, las prioridades competitivas se usan como insumo para el diseo de los procesos que intervendrn en la entrega de la nueva oferta. Por ultimo, el plano de lanzamiento Implica la coordinacin de muchos procesos, es necesario ofrecer la promocin de la nueva oferta, informar al personal de ventas y activar los procesos de distribucin. Para esto es necesaria la ingeniera recurrente la cual rene a los ingenieros especialistas en informacin, especialistas en calidad y proveedores para trabajar conjuntamente en el diseo de un producto o servicio, y de los procesos requeridos que satisfagan las expectativas de los clientes. Calificadores y ganadores de pedidos Los calificadores y ganadores son una manera de diferenciar de los clientes a las empresas que satisfacen los pedidos de las que superan expectativas. Ganador de pedidos es el criterio que usan los clientes para diferenciar los servicios o productos de una empresa de los de la otra. Sin embargo los ganadores de pedidos tambin incluyen criterios no relacionados directamente con las operaciones de la empresa, como la asistencia despus de la venta. Mientras que el calificador de pedidos es el nivel de desempeo que se requiera para que una empresa haga negocios en un segmento particular de mercado. A los clientes les gusta un cierto nivel de desempeo mostrado incluso antes de

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contemplar la posibilidad de adquirir un servicio o producto, en este caso el ganador de pedidos se convierte en un calificador de pedidos. Evaluacin de competencias Cada empresa debe evaluar sus competencias centrales y enfocarse en aquellos procesos que le reportan la mayor fortaleza frente a la competencia. Existen cuatro procesos centrales que son: relaciones con los clientes (servicios e imagen ante la clientela), desarrollo de nuevos servicios o productos (innovacin y creatividad), surtido de pedidos y relaciones con los proveedores (flexibilidad, variedad y relacin ganar-ganar con los proveedores). Para identificar las oportunidades o amenazas, se requiere una perspectiva mundial donde se elabora una estrategia global, la cual ayudara a considerar el entorno mundial de la empresa y mostrara a los gerentes la originalidad de la empresa. Dos estrategias globales eficaces son: Las alianzas estratgicas y las instalaciones de centros de operaciones en el extranjero. Las alianzas estratgicas es un acuerdo con otra empresa, que puede adopta r de tres formas: El esfuerzo de colaboracin: Cuando una empresa tiene competencias centrales que otra necesita pero que no desea duplicar. Sociedad de participacin conjunta o joint venture: Las dos empresas se comprometen a producir conjuntamente un servicio o producto con el fin de aumentar la capacidad productiva.

Licencias de tecnologa: Es una alianza estratgica en la que una compaa autoriza a otra para que utilice sus mtodos de servicio y produccin. La localizacin en el extranjero es la forma de introducirse en los mercados globales y consiste en instalar un centro de operaciones en el extranjero, claro antes se debe estudiar el entorno poltico y econmico ya que las necesidades pueden ser diferentes y la empresa se debe adaptar o el pas al cual ingresa debe tener afinidad a lo que la empresa propone y oferta. En cuanto al anlisis de mercado se debe tomar en cuenta dos procesos claves para su fin. Segmentacin de mercado es uno de ellos y son aquellos procesos para identificar grupos de clientes con suficientes rasgos en comn para justificar el diseo y suministro de los servicios o productos que el grupo necesita. La evaluacin de necesidades se encarga de identificar las necesidades de cada segmento y evaluar como los competidores las estn satisfaciendo. Las necesidades de cada segmento del mercado pueden estar vinculadas con el servicio o producto y la cadena de valor, las cuales se agrupan de la siguiente manera: Necesidades referentes al servicio o producto: Son los atributos del servicio o producto como precio, calidad, y grado de personalizacin.

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Necesidades referentes al sistema de entrega: Atributos de los procesos o sistemas de soporte, as como los recursos necesarios para entregar el servicio o producto. Necesidades de volumen: Atributos de la demanda del servicio o producto como volumen alto o bajo. Otras necesidades: Reputacin, Historia en el mercado, prestigio, etc.

Resultados y Discusin: 1. BSB,Inc., tiene ventajas competitivas o competencias centrales? Al principio tiene ventajas competitivas yaqu los cuatro procesos centrales caractersticos que se deben tener para tener competencias centrales no cumplen con lo que la empresa de servicios ofertaba a sus clientes. En cuanto a la relacin con los clientes al ser una empresa de servicio no tenia mucha ya que la nica accin que se generaba para con los clientes fue la encuesta y una empresa de servicios sobrevive prcticamente del trato con el cliente por lo que debera haber puesto en marcha un plan mas agresivo de relacin con el cliente para as conocer rpidamente sus necesidades, cosa que al final le toco realizar para averiguar porque no iba tan bien el negocio, eso se deba hacer antes. Los mismos clientes revelaron que preferan entrega a domicilio, un servicio bsico en el negocio de alimentos. En cuanto al desarrollo de nuevos productos y el surtido de los mismos, los mismos clientes revelaron la poca variedad de comida existente en los locales que Kershaw manejaba en las encuestas. En cuanto a la relacin con los proveedores se ve claramente que no haba ningn enunciado donde Kershaw afirmaba un contacto con los proveedores. Sin embargo despus de realizar su encuesta, Kershaw desarrollo competencias centrales dndoles a los estudiantes lo que ellos expresaban en la encuestas en estos 4 procesos centrales. 2. Inicialmente, Cmo decidio Renee Kershaw utilizar los recursos de su negocio de pizzas para competir con la venta de alimentos fuera del campus? Cules fueron sus prioridades competitivas? Kershaw decidi primero incluir un nuevo producto que fue la pizza, despus abarato costos mediante la exclusin de las combinaciones de ingredientes y de esta manera tambin reducir el tiempo de respuesta y entrega preparando pizzas bsicas listas para calentar y enviar, evitando as que los estudiantes tengan que salir de la universidad para comprar comida y reduciendo drsticamente el tiempo de entrega en comparacin con la venta de alimentos de afuera. Finalmente contrato mas personal para la entrega a domicilio que fue bsicamente uno de los factores claves para relacionarse con el cliente y tener una fuente de informacin valiosa para atender cualquier inquietud y enterarse de

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las necesidades cambiantes de los estudiantes. La calidad de las pizzas garantizo la constante demanda yaqu tuvo bastante aceptacin y no hubo quejas por ese aspecto. 3. Qu impacto tendrn los nuevos servicios de alimentos en las operaciones del negocio de pizzas de Kershaw? Cuales prioridades competitivas podra elegir ahora para concentrar su atencin? Calidad y tiempo ya los tiene porque hizo ms cmodo la alimentacin de los estudiantes y con un servicio de entrega a domicilio en el propio campus con lo que su tiempo de respuesta era inmejorable. A pesar de esto se puede mejorar en cuanto al tiempo ya que la velocidad de desarrollo de BSB,Inc. es un aspecto no desarrollado por ellos lo que les podra dar una ventaja sobre los negocios entrantes que ya tienen sus productos establecidos y no hay desarrollo de nuevos productos. En cuanto a la flexibilidad, esta nos habla de la personalizacin que los mismos clientes estn manifestando que querer las combinaciones e ingredientes no incluidos en le men cosa que Kershaw omiti por cuestin de abaratar costos. Aumentar la capacidad le dar un plus en flexibilidad de volumen y permitir cumplir con la demanda creciente que tuvo al momento de incorporar un nuevo producto a su servicio. Al momento de competir con fuertes empresas hay que pensar en grande por lo que debe considerarse aumentar un poco su capacidad para satisfacer los pedidos de los clientes antes de que las instalaciones nuevas de la cafetera se construyan. 4. Si decidiera cambiar las prioridades competitivas del servicio de pizza, Qu brechas hay entre las prioridades y capacidades de los procesos? Cmo afectara eso sus decisiones sobre los procesos de operacin y la capacidad? Bsicamente tendramos el problema de espacio necesario para el equipo nuevo y almacenaje de la materia prima para la preparacin de las pizzas. Adems de que implica un costo mayor el comprar maquinaria y ocupar mayor espacio dentro de la universidad. Tendramos que tomar en cuenta si los procesos de operacin pueden modificarse para atender a la demanda de manera que implique un costo bajo al momento de comprar maquinaria para reducir el numero de maquinas necesarias y su capacidad si es posible para as tambin abaratar costos y ese dinero direccionarlo en otras prioridades competitivas como la velocidad de desarrollo de nuevos productos, tema principal que los clientes nos comunicaron en la encuesta. 5. Cul seria una buena estrategia de servicio para que las operaciones de Kershaw en el campus puedan hacer frente a la competencia del futuro comedor? Primeramente debe mantener lo que logro para conservar la mejora. Despus seria importante considerar el expandir su negocio de pizzas ya que su competencia goza de prestigio y marca. Para expandir se negocio de pizzas seria clave tener un local presente en

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el mismo lugar donde los locales de la competencia van a estar y mantener el otro. De esta manera se lograra atender los pedidos de los clientes aumentando la capacidad y gozar con mayor ubicacin y presencia en el campus, lo que trasmitir al estudiante cuan importante es como nuestro cliente que le ofrecemos la mayor comodidad posible. Esto se ve reflejado en una de las etapas tpicas de la evolucin de la competitividad en empresas de servicios , la cual es la Etapa de servicio de clase mundial, con aprendizaje e innovacin y excelencia en el servicio a niveles muy superiores a la competencia; una calidad de mejora continua, que busca desafos y eleva las expectativas de los clientes; con uso de la tecnologa como fuente de ventajas y creacin de capacidades que otros no pueden alcanzar; con una fuerza laboral innovadora, que crea nuevos procedimientos y una gerencia orientadora, fuente permanente de nuevas ideas. Conclusiones: La Estrategia de operaciones se toma como un patrn de decisin en una empresa. La idea central de la estrategia de operaciones es desarrollar las capacidades y cerrar las brechas. Por lo tanto las decisiones relativas a la administracin de operaciones contribuyen al desarrollo de la capacidad de la empresa para competir con xito en el mercado. La estrategia de operaciones traduce los planes de servicios o productos y las prioridades competitivas para cada segmento de mercado en decisiones que afectan las cadenas de valor que respaldan a los segmentos de mercado , lo que es vital para el anlisis de mercado. El anlisis de mercado es una de las calves del xito para formular una estrategia de operaciones, ya que es comprender lo que el cliente quiere y proporcionrselo La calidad es el medio para traducir las necesidades del cliente en los requisitos tcnicos adecuados para la etapa de desarrollo y produccin del servicio o producto. Un insumo clave en la definicin de los servicios y productos, es las necesidades del cliente que estn directamente ligadas con la calidad.

Recomendaciones: Para implementar una estrategia adecuada para la organizacin es necesario disponer de toda la informacin necesaria, como por ejemplo el anlisis FODA, para elaborar una estrategia que este adaptada al mercado en el cual aspiramos competir. De esta manera reduciremos el riesgo de que nuestra estrategia este equivocada y nos encamine hacia el xito. La estrategia de operaciones debe tener como consideracin la estrategia general o corporativa para alinear los procesos operativos y de soporte con los procesos estratgicos, lo que nos dar como resultado un balance positivo de nuestros procesos y la unidad como empresa para lograr los objetivos.

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Es recomendable analizar y preguntarse cual es la estrategia de la empresa que esta numero uno en el mercado en el cual vamos a competir, de esta manera podremos realizar un benchmarking para tener un buen puntapi inicial en la elaboracin de una estrategia exitosa y libre de riesgos.

Bibliografa: Lic. Alejandro Ral Alonso Bobes(18-06-2008).Produccin, procesos y operaciones. Recuperado el 26 de Septiembre en : http://www.gestiopolis.com/administracionestrategia/inventarios-y-administracion-de-operaciones.htm Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman y Manoj K. Malhotra; Administracion De Operaciones Procesos y Cadena de Valor; Pearson: Octava edicin 2008, Capitulo 2.