1

INSTITUCIN ESCOLAR
Lic. Graciela Lombardi

Contenidos del mdulo Institucin e institucin escolar. Especificidad. Identidad y cambio. Las dimensiones de anlisis de la dinmica organizacional. Una institucin saludable: la escuela? prendiza!e e institucin.

La escuela" la empresa" los sindicatos" el #ospital" el supermercado" la fbrica" son instituciones de las $ue alguna %ez formamos parte o con las $ue interactuamos en alg&n momento. 'ara acercarnos a la comprensin del fenmeno institucional" les proponemos recorrer un primer momento de interrogacin sobre lo ob%io. (on necesarias las instituciones? (iempre e)istieron las instituciones? 'or $u* las sociedades crean instituciones? Qu son las instituciones? Las instituciones organizan el aborda!e de problemas bsicos de la %ida social" definen pautas $ue regulan la conducta de las personas y esa regularizacin $ueda plasmada en normas $ue le dan legitimidad. Las instituciones se #an constituido y organizado para responder a necesidades sociales fundamentales + el derec#o a la salud y a la educacin +" las cuales estn en la base del proyecto fundante de di%ersas instituciones. 'or e!emplo" escuelas y #ospitales constituyen la e)presin organizada institucionalmente de la atencin a necesidades sociales espec,ficas. Es precisamente la especificidad de las respuestas $ue unas y otras brindan a las e)igencias del cuerpo social" la $ue recorta su identidad y orienta su desarrollo #istrico diferencialmente. -odas las instituciones se diferencian por su $ue#acer espec,fico" y todas son constituti%as del campo social" pero singularizadas en un de%enir #istrico propio y en su actual desempe.o. La comple!idad de la %ida actual y las necesidades sociales lle%an a construir formas organizati%as aptas para dar respuestas integrales $ue in%olucran campos diferenciados: el asistencial" el educati%o" el !ur,dico" el cultural" etc. Identidad y cam io -odas las organizaciones sociales e%olucionan en el tiempo /fbricas" sindicatos" escuelas" #ospitales0" pero mantienen algunos rasgos in%ariantes $ue #acen $ue cada una de ellas se diferencie de las otras" es decir" las #ace singulares" &nicas. Los rasgos in%ariantes $ue dan continuidad en el tiempo son" por e!emplo: la produccin a la fbrica" la asistencia y la curacin al #ospital" la ense.anza a la escuela. Esto no implica

$ue nunca e)istan transformaciones en el tiempo ni desconoce $ue #ay maneras singulares de concretar la produccin" la curacin o la ense.anza. Las transformaciones son parte de la %ida institucional en tanto $ue toda institucin est en permanente interaccin con el medio y con otras organizaciones" y de tal interaccin surgen ine%itables efectos" modificaciones o permanencias" a condicin de preser%ar la identidad" es decir" los rasgos in%ariantes. Institucin y o!"ani#acin 1esde el punto de %ista conceptual resulta &til diferenciar los conceptos de Institucin y de organizacin. La escuela en tanto institucin conforma un macrosistema /el sistema educati%o0 cuyo sentido es la transmisin de conocimientos y %alores atendiendo los procesos de socializacin de ni.os y adolescentes. La tarea sustanti%a de la institucin escuela es la educacin. 2ada escuela est multideterminada por un conte)to ms inclusi%o /el sistema educati%o" el sistema social" etc0 un metaconte)to" con el cual interact&a y con el cual tiene una relacin de interdependencia. s," el sistema educati%o incide en las decisiones de cada escuela" pero no e)iste fuera de la e)istencia del con!unto de escuelas. 3 cada escuela singular plasma sus programas pedaggicos #aciendo puntuaciones singulares a las pautas comunes de todas las instituciones del sistema. La escuela en tanto organizacin es una entidad singular" $ue est conformada por un grupo de seres #umanos $ue traba!an !untos en red para lograr la meta social espec,fica: educar ni.os y4o adolescentes. 2ada escuela es un agente social $ue plasma un 'royecto 'edaggico para efecti%izar la meta espec,fica. 2ul es esa meta? -odos dirn la educacin" pero para unos ser la ense.anza" para otros el aprendiza!e5 otras respuestas apuntarn a la formacin del futuro ciudadano o a la formacin de recursos #umanos para un campo econmico o laboral dado5 y as, estas respuestas pueden %ariar de una a otra organizacin y a lo largo del tiempo. 2omo personas indi%iduales" los docentes %i%en y traba!an en escuelas singulares en cuyo 'royecto participan y cuya dinmica construyen d,a a d,a. (in embargo muc#as %eces como personas tenemos la impresin de $ue todo lo $ue #ace a la %ida en la escuela est predeterminado antes de nuestra incorporacin a ella" y4o nos es a!eno poder incidir en el sentido de un cambio. 'roponemos el camino de la indagacin organizacional como un camino $ue ayude a la comprensin de la escuela y ayude a me!orar la calidad de la participacin de sus integrantes. 6esulta interesante incluir la perspecti%a organizacional en el diagnstico pre%io al intento de comprender la %ida institucional o a la elaboracin de cual$uier 'royecto. 2omprender o transformar una organizacin re$uiere: +Identificar la estructura organizacional $ue prescribe las funciones sustanti%as y los roles de la institucin y de las personas $ue la integran. +Identificar la estructura comunicacional y la dinmica interpersonal $ue e)iste entre los indi%iduos $ue desempe.an distintos roles institucionales. El an$lisis o!"ani#acional

El anlisis organizacional propone distinguir sucesi%as dimensiones desde las cuales 7mirar7 el fenmeno institucional del cual poseemos saberes prcticos por el simple #ec#o de pertenecer a alguna institucin5 el ob!eti%o es obtener un saber refle)i%o $ue nos #abilite para operar sobre las instituciones para modificarlas" adaptarlas o transformarlas en funcin de nue%as necesidades. La %isin& el '!oyecto Una primera dimensin para este anlisis dirige la mirada #acia el 'royecto. (e entiende por tal" la manera organizada en $ue un grupo de actores sociales con saberes especializados asume el mandato social de atender un con!unto de necesidades recortadas y especificas de la sociedad. El 'royecto est orientado por una 8isin" $ue e)presa siempre un futuro deseable $ue se aspira lograr y cuyo contenido da marco a las acciones de la organizacin. La escuela" por e!emplo" es la institucin $ue da respuesta organizada a las necesidades sociales de educacin y" en tanto tal" formula metas" ob!eti%os" programas y planes de accin $ue responden al 'royecto Educati%o de cada con!unto social en un tiempo #istrico dado. El 'royecto" traducido en planes de accin e)pl,citos y elaborados por los miembros de la institucin" e)presa la funcin sustanti%a de la misma. La funcin sustanti%a tiende a perdurar" en tanto es e)presin de la identidad institucional" mientras $ue los planes de accin se renue%an y actualizan permanentemente. En este sentido" la funcin sustanti%a de la escuela como institucin + educar a las nue%as generaciones+ se diferencia de la funcin sustanti%a de las instituciones de (alud" la cual consiste en asistir sanitariamente a la poblacin. 'royecto educati%o y 'royecto sanitario ocupan territorios diferenciados de un mismo campo social. 1esde el punto de %ista organizacional" cada escuela surge con una misin y elabora un proyecto originario5 conocer la misin con $ue surge cada escuela cobra importancia a la #ora de comprender su a$u, y a#ora y su de%enir. La 8isin es la opcin realizada en el momento de la fundacin de esa organizacin" y contiene una %isin de futuros deseables y da direccin intencional a esa escuela 4 organizacin.
9Esta escuela se funda para formar t*cnicos electrnicos $ue aporten y se incorporen en el actual y el futuro mercado laboral 9. 9Este !ard,n de infantes surge de la necesidad de aportar solucin a las madres $ue deben ir a traba!ar 9.

Generalmente" es el e$uipo directi%o el responsable de impulsar la elaboracin de proyectos y planes de accin $ue plasmen en concreto el sentido de la 8isin. 1esconocer el contenido del proyecto originario de una organizacin" y por ende" el contenido de a$uella misin fundacional" constituye un obstculo para comprender su dinmica" sus logros y sus problemas. :uiere decir $ue nada puede cambiarse? 1e ninguna manera" de la plasticidad de la organizacin y de sus miembros depende la transformacin5 slo $ue es dif,cil transformar si se parte de ignorar a$uel mandato $ue da identidad a la organizacin. 'ara todo indi%iduo o grupo de indi%iduos $ue forman parte de una organizacin ya creada y con #istoria" proponer cambios o tomar iniciati%as parece dif,cil. (in embargo la %ida de la organizacin re$uiere mo%imientos e iniciati%as en forma constante" y los absorbe o no" en tanto no pongan en riesgo los rasgos constituti%os de su identidad. -oda iniciati%a" todo proyecto debe" para concretarse" ser transformado en un plan de accin $ue ser desarrollado por la o las instituciones $ue lo formulan o lo adoptan. +2ules son las metas a lograr? +2ules son las nue%as tareas? +:u* relacin guardan con las tareas #abituales?

+:u* saberes son necesarios para desarrollar el plan de accin? +:ui*nes toman decisiones sobre la puesta en marc#a del plan de +2on $u* recursos se cuenta? 2ules faltan?

accin?

1ado $ue la puesta en marc#a de todo plan de accin en el marco de una organizacin" in%olucra a la institucin y a las personas y grupos de personas $ue la integran" resulta indispensable $ue desde el comienzo se facilite la participacin y el compromiso de tales personas en la elaboracin del plan de accin. 'romo%er el compromiso efecti%o de una institucin y de sus actores en el proyecto compartido" significa crear un espacio de confluencia de intereses singulares. (er indispensable" por lo tanto" conocer: + La especificidad de la tarea propia de cada grupo de actores. + Las representaciones y4o pre!uicios $ue cada sector tiene de la tarea del otro. + Las e)pectati%as $ue los miembros de cada sector tienen respecto de la participacin de los otros. (lo desde ese mutuo re+conocimiento se tendrn buenas bases para una propuesta de transformacin. La est!uctu!a o!"ani#acional Una segunda dimensin de anlisis esta constituida por la estructura organizacional. -oda institucin posee una estructura organizati%a $ue define las funciones y responsabilidades $ue le competen a los di%ersos roles prescriptos. Los roles son desempe.ados por personas singulares $ue interpretan y e!ercen con estilo propio las funciones adscriptas a su rol. La estructura de roles pre%ista es fi!a5 en tanto $ue los estilos de e!ercicio del rol %ar,an seg&n las personas y seg&n las *pocas. El rol de profesor" m*dico o asistente social se define por igual en todas las instituciones anlogas del sistema respecti%o. 'ero el e!ercicio de la docencia o la asistencia %ar,a de una persona a la otra. -ambi*n" se comple!izan" desaparecen" o se agregan tareas a un rol con el paso del tiempo o con cambios en el conte)to. Los roles definidos por la estructura organizacional e%itan la confusin o predominio de 9personalismos9 del tipo 9;ulano dice $ue debemos...< Los roles definen contenidos de conducta" a saber: + Un rea de responsabilidad / por e!emplo" ser profesor de matemtica de =to >ta0. - ;unciones espec,ficas / planificar y desarrollar ense.anzas de la disciplina de acuerdo con el proyecto curricular0. - -areas prescriptas /planificar" dar clase en ) #orarios" e%aluar" poner notas" #acer informes" etc0 utoridad para lle%ar a cabo tareas y funciones. - ?rea de autonom,a y libertad /organizacin y secuenciacin de contenidos" tipos de acti%idades de ense.anza y de e%aluacin" etc0. La e)istencia de una estructura !err$uica $ue define un sistema de roles y funciones" no debe confundirse con rigidez y4o autoritarismo. La manera de poner en !uego las responsabilidades propias de cada ni%el de autoridad" los %alores de respeto y confianza bsica /o su ausencia0 son lo $ue transforma un sistema organizado en un sistema burocratizado" poco fle)ible o autoritario. -oda estructura organizati%a diferencia" di%ide y !erar$uiza funciones" tareas y responsabilidades" teniendo en cuenta: + el principio de especializacin" basado en la razonabilidad del criterio de di%isin del traba!o.

+ el principio de !erar$uizacin" deri%ado del criterio de reparto del poder y la asignacin diferencial de responsabilidades. La aplicacin de estos criterios permite reconocer distintas unidades dentro de la estructura / por e!emplo di%ersos ser%icios dentro del mismo #ospital 05 y distintos ni%eles de autonom,a para la toma de decisiones dentro de cada unidad / directores" docentes y preceptores dentro de una escuela 0. 'ero la estructura no solo di%ide o diferencia" tambi*n coordina y pre%* relaciones entre las distintas unidades. 'or lo tanto" en una estructura es posible considerar dos aspectos: las unidades $ue la componen y sus relaciones. Entre las primeras estn los roles" las posiciones" las tareas" todos los cuales se relacionan entre s, mediante diferentes sistemas de comunicacin de autoridad y de toma de decisin. 1esde esta dimensin de anlisis algunos autores proponen diferenciar tres maneras de acceder al conocimiento de la estructura organizati%a5 distinguen: + la estructura formal" es la $ue est normati%amente planteada y escrita en los Estatutos o 6eglamentos de la institucin. + la estructura real" es la $ue efecti%amente un obser%ador e)terno %erifica $ue funciona. + la estructura percibida" es la $ue los miembros de la institucin creen $ue funciona" seg&n sus propios sistemas de creencias. s, por e!emplo" todas las escuelas primarias de una 'ro%incia poseen Estatutos y 6eglamentos comunes $ue definen la estructura asignada de roles y distribuye las misiones" funciones y responsabilidades propias de cada rol. -ambi*n e)plicita las modalidades de relacin entre los distintos roles prescriptos" definiendo as, las formas de e!ercicio de la autoridad. (in embargo" dentro de los parmetros de esa estructura se desarrollan estilos singulares $ue arro!an como resultado formas de e!ercicio de la autoridad muy distintas" en tanto" los indi%iduos incorporan sus sistemas de %alores y creencias personales para interpretar las normas escritas. 2ual$uier proceso de cambio deber,a analizar" desde esta dimensin: +$u* funciones" $u* tareas" $u* responsabilidades deber,an incorporarse en los roles ya e)istentes +resulta necesario crear nue%os roles? +es posible articularlos con los pree)istentes? +es con%eniente recon%ertir algunas funciones? +cmo afectar,an tales cambios al sistema de autoridad y de relaciones e)istente? E%aluar este impacto deber,a ser%ir para dar los pasos y pre%er los tiempos re$ueridos para e%itar conflictos" superposiciones o fracturas. En algunas circunstancias" resulta necesario e%aluar el impacto tanto en la estructura formal" es decir" en la normati%a $ue regula a la institucin" como en la estructura percibida por los integrantes" la cual puede diferir de la formal en tanto es una produccin simblica del colecti%o institucional y nos apro)ima a otra dimensin de anlisis. (imensin )sico*social Una tercera dimensin de anlisis organizacional es la psicosocial. (e entiende por dimensin psicosocial al con!unto de %,nculos e interacciones $ue se establecen entre las personas $ue desempe.an roles en la institucin. El tipo" la calidad y la cantidad de relaciones interpersonales $ue se desarrollan dentro de una institucin constituyen el aspecto dinmico y dinamizador de la organizacin. Los conceptos de clima y cultura institucional son el producto simblico de estos procesos de intercambio y comunicacin. 7 $u, todos cumplimos rdenes. ctuamos por miedo y no por con%iccin.7

78e gusta traba!ar ac por$ue me siento apoyada y puedo decir lo $ue pienso.7 Estas dos frases ilustran el conocimiento $ue todos los indi%iduos poseen de la 7cultura predominante7 en su institucin" y describen el clima autoritario o de libertad $ue en%uel%e al con!unto de sus miembros. 2ada institucin posee una dinmica de comunicacin entre sus integrantes la cual est regulada en parte por las normas propias de la estructura" pero $ue se construye a partir de los intercambios personales e #istricos de los indi%iduos $ue la integran" dando lugar a una cultura institucional singular y a cdigos de comunicacin propios. Las !ergas propias de una profesin o de una institucin son e!emplos de estas diferencias. Los rituales y costumbres de trato entre pares y con la autoridad e)presan aspectos de esa cultura #istrica y singularmente construida. nte una necesidad de promo%er cambios o transformaciones en las dimensiones del 'royecto y4o de la Estructura de una institucin" la dinmica psicosocial de cada una puede constituirse en la lla%e maestra del cambio" en tanto e)ista predisposicin positi%a del con!unto de los miembros5 por el contrario puede ser fuente de obstculos y dificultades" si el clima es %i%ido como ad%erso por la mayor,a. Un proceso de trasformacin deber anticipar el riesgo de fragmentacin $ue implicar,a no pre%er las naturales dificultades de comunicacin entre personas e instituciones $ue 7#ablan7 cdigos diferentes" producto de #istorias culturales distintas y de tareas especificas distintas. Generar las condiciones para facilitar la creacin de buenos %,nculos interpersonales entre grupos o personas $ue desempe.an distintos roles y tareas re$uiere: + un fuerte compromiso con los ob!eti%os de la organizacin. + una participacin efecti%a en la elaboracin del plan de acciones a seguir. + la con%ergencia de actitudes de respeto y tolerancia ante la diferencia. 1esde el punto de %ista de promo%er un cambio deseable" es con%eniente apuntar a los %,nculos entre las personas" como un interesante motor de arran$ue del proceso. (in embargo" cabe destacar $ue la potencialidad transformadora de la dimensin psicosocial es posible si" y solo si" el proyecto y la estructura estn definidos con claridad" pues ambos son el continente de las relaciones interpersonales e inciden notablemente en la comunicacin de las personas. -odo ello da muestras de la comple!idad de las instituciones y de los procesos de transformacin de las mismas. 'or e!emplo" ante un proyecto de accin $ue in%olucre a ms de un sector o unidad organizacional" deber,a definirse con claridad: + el significado y fundamentacin de la accin. + los ob!eti%os de la accin. + la asignacin fundada de roles /:ui*n? 'or $u*?0 + las e)pectati%as de logro de la accin. + las condiciones de tiempo y espacio para la accin. La e)plicitacin de estos aspectos del plan reduce las posibilidades de conflicto o confusin de los miembros de cada sector en tanto e%ita el surgimiento de significados di%ergentes atribuibles a la accin. Las condiciones la o!ales @tra dimensin $ue act&a interdependientemente con todas las anteriores" est constituida por las condiciones de traba!o" las cuales abarcan un con!unto de aspectos: + el salario

+ las posibilidades de realizacin personal $ue brinda la tarea + el confort y la salubridad del lugar de traba!o + las alternati%as de crecimiento profesional + las posibilidades de participacin La %i%encia de ad%ersidad en la mayor,a de los aspectos mencionados atenta contra la necesidad de trato e$uitati%o y seguridad laboral $ue tienen los miembros de toda organizacin. El carcter #eterog*neo de los aspectos comprendidos en esta dimensin permite $ue cada indi%iduo pueda realizar compensaciones ante el d*ficit $ue la institucin posee en uno de los componentes con los beneficios $ue recibe en los otros. (i bien el %alor $ue cada aspecto representa para cada indi%iduo es producto de una atribucin de significado singular" es fcil suponer $ue a mayor cantidad de personas $ue consideran $ue su traba!o se desarrolla en condiciones ad%ersas" ms dif,cil resultar lograr su implicacin positi%a en nue%as tareas o responsabilidades" de no e)istir una me!ora en todas o algunas de las condiciones ad%ersas. Un e!emplo puede aclarar la idea. 2omprometer a los docentes en tareas de promocin de salud" significa comple!izar su tarea sin $ue por ello me!ore sus ingresos. (i la propuesta es recibida por una persona $ue se siente limitada en sus posibilidades de crecimiento profesional dentro de su escuela" y adems se cree des%alorizada por la comunidad" ser dif,cil $ue asuma la tarea con el grado de implicacin personal $ue la misma re$uiere. 'ero si esa misma persona" ayudada por otras" descubriera $ue abordando un tema trans%ersal como 're%encin de (I1 logra ser ms 7cre,ble7 para sus alumnos y me!ora su %,nculo con ellos" es probable $ue modificara su autopercepcin de des%alorizacin" y por a.adidura generara me!ores condiciones para ense.ar su materia a partir del afianzamiento de la relacin con los alumnos. El sistema )ol+tico o los "!u)os de )ode! Una $uinta dimensin $ue se entrelaza con las ya descriptas es la $ue algunos autores denominan sistema pol,tico. Aemos dic#o $ue toda organizacin posee un sistema de autoridad $ue conduce" distribuye y coordina las tareas. En forma paralela a este sistema siempre se conforman grupos significati%os $ue comparten intereses comunes" grupos $ue suelen coincidir con cargos !err$uicos intermedios" o con posiciones de prestigio dentro de la estructura organizacional. Un e!emplo puede ayudar: en una escuela pri%ada de ni%el polimodal podr,an distinguirse los siguientes grupos de actores: socios" docentes" padres" alumnos" personal no docente0" autoridades de la 1ireccin General de la Escuela. -odos ellos poseen intereses espec,ficos $ue #acen %aler en la dinmica organizacional de la escuela. En toda institucin de profesionales" /uni%ersidades4 centros de in%estigacin0 e)isten grupos $ue responden" por e!emplo" a distintas escuelas tericas" y es probable $ue alguna posea ms prestigio $ue las otras. Las personas $ue asuman la ad#esin terica ms prestigiada en ese medio" poseen una capacidad mayor de influir en las decisiones institucionales $ue el resto de sus colegas. 1esde esta perspecti%a" el sistema pol,tico remite al inter!uego de posiciones ideolgicas" tericas y4o *ticas portadas por los distintos grupos de personas y referidas e)clusi%amente a los %alores puestos en !uego en el e!ercicio de la profesin. Estos grupos e!ercen su poder ante la estructura formal de cargos" dando lugar al denominado sistema pol,tico. En situaciones de crisis o de cambios la interaccin entre los intereses sectoriales y el sistema de autoridad sancionada en la estructura dan lugar a un !uego de poder $ue %ar,a de e)tremos de enfrentamiento y ruptura" a fenmenos de confrontacin y negociacin producti%a.

La pu!a por #acer %aler sus derec#os dan lugar a conflictos $ue slo se resuel%en por la %,a de la negociacin" en tanto la autoridad formal ayude a descubrir $ue e)isten intereses comunes" y #aga surgir la colaboracin por encima de la confrontacin. Es importante destacar $ue algunos de los grupos de poder ocupan un lugar en la estructura organizacional /docente" no docente0 y otros no /padres0. 'ero todos #an establecido alg&n tipo de relacin contractual con la organizacin" basada en la confianza" $ue legitima el mutuo reconocimiento. 98ando a mis #i!os a esta escuela" por ende" reconozco la autoridad de docentes y directi%os<. -raba!o como profesor en esa escuela de la cual soy empleado" y reconozco su estructura de roles y funciones<. Las situaciones de conflicto suscitadas entre grupos de poder de una organizacin alientan al surgimiento de sentimientos de desconfianza. En esos casos la figura de la autoridad formal /el e$uipo directi%o0 es fundamental" ya $ue si los distintos grupos conf,an en los %alores de esa figura /es !usta" sabe" conoce los intereses en pugna" se mue%e con e$uidad" etc0 resurgirn la credibilidad y la confianza en $ue es posible una negociacin. El e$uipo directi%o tiene autoridad leg,tima para mane!ar los conflictos" pero es indispensable $ue adems" sea percibido como portador de %alores de ecuanimidad "sabidur,a y !usticia para $ue restablezca sentimientos de confianza y pueda establecer un nue%o e$uilibrio de fuerzas. 1ice (c#lemenson: 9 El liderazgo de la direccin" a tra%*s del cual e)presa su autoridad" incluye la #abilidad de diagnosticar las situaciones $ue se presentan" interpretar la demanda" entender los reclamos y ubicarlos en su !usto lugar. Lo #ace desde una doble perspecti%a: a0 atendiendo e intentando responder al problema coyuntural" y b0 generando principios" normas y pol,ticas tendientes a e%itar" en un ni%el estrat*gico" la recurrencia de situaciones conflicti%as del mismo tipo en el futuro. Los cambios en la organizacin" en el conte)to socioeconmico o en el crecimiento de los grupos" e!ercen un considerable impacto y" a %eces" desatan un proceso de crisis no e)ento de %icisitudes conflicti%as. -ales cambios producen un impacto en el sistema interno de grupos en interaccin. El cambio implica la ruptura de un e$uilibrio y representa una in%itacin a adaptarse a *l o rec#azarlo. La asimilacin del cambio es lenta" sigue un proceso $ue tiene la significacin de un aprendiza!e social<. El cambio puede ser %i%ido como amenaza o como p*rdida y por ende ser rec#azado o resistido. (c#lemenson lo analiza as,: 9Las etapas $ue atra%iesa un conflicto dentro de un proceso de cambio" seg&n pudimos identificar" son las siguientes: a0 Shock: los t*rminos del problema o del conflicto no son claros. 'or $u* surge el conflicto? Entre $uienes surge? :u* funciones cumple?. El conflicto se presenta de forma confusa5 los argumentos son ambiguos. (e desdibu!an los roles" las posiciones" las responsabilidades. La confusin e$ui%ale a desorganizacin. El impacto inicial de los cambios puede ser catico. En esta etapa los grupos pueden ser captados por l,deres demaggicos $ue ofrecen al grupo una salida" en el fondo" utpica apro%ec#ando la confusin reinante. b0 Enfrentamiento pol*mico: los t*rminos del conflicto se aclaran" pero estn planteados en forma de dilema con opciones antit*ticas aparentemente inconciliables. 'arece $ue un grupo debe perder para $ue el otro gane. La opcin se.alada es esto o a$uello5 lo nuestro" lo %uestro" blanco o negro. El enfrentamiento pol*mico indica $ue no #ay negociacin en esta etapa. (e niega el cambio. 'redomina la desconfianza" la paranoia" el clima de amenazas" acusaciones" rumores" errores groseros de informacin. c0 ceptacin+realismo+duelo: comienza el reconocimiento" la aceptacin de los derec#os del otro grupo" y esto implica un cambio emocional. parece una mayor fle)ibilidad para aceptar el punto de %ista $ue antes era el opuesto. (urge la necesidad de cambiar

es$uemas y renunciar a pri%ilegios" o la posibilidad realista de abandonar ciertos baluartes defensi%os. 92omienza la reconciliacin de posturas basadas en el reconocimiento del problema y en la autocr,tica constructi%a. Los grupos antes enfrentados comienzan a traba!ar para alcanzar una fran!a de responsabilidades con!untas. 9En situaciones e)tremas el grupo puede caer en el derrotismo o pesimismo" o puede predominar el sentimiento de impotencia para resol%er el problema. d0 2onsolidacin y cambio: esta es una etapa en la $ue cristalizan soluciones constructi%as" propuestas de cambio $ue facilitan la discriminacin de factores. Es una fase de desarrollo creati%o" donde emergen las inno%aciones. Llegar a este momento supone una e)periencia de integracin entre sectores o grupos $ue afianzan el sentimiento de pertenencia. Las me!ores soluciones son a$uellas $ue" al estar basadas en cambios cualitati%os" representan un crecimiento para todos los in%olucrados.< La instalacin de propuestas de transformacin deber,a anticipar: +$u* postura asumirn los distintos grupos de inter*s de cada institucin ante la propuesta? +$ui*nes pueden coincidir? +$ui*nes pueden sentirse per!udicados o marginados? +$ui*nes pueden sentirse sobree)igidos y oponerse? +cules son las condiciones deseables para encarar una negociacin? 6esulta ineludible reconocer $ue el conflicto de intereses y los !uegos de poder entre los distintos agrupamientos de personas son #ec#os insoslayables de la %ida social" los cuales pueden ser anticipables y" por ende" conducibles #acia e)periencias de participacin y negociacin $ue e%iten el desgaste o la desintegracin de la o las organizaciones in%olucradas. Esta es una de las tareas cla%e de la gestin de todo proceso institucional. El conte,to @tra dimensin de anlisis es el 2onte)to social en el $ue las instituciones interact&an. (i tal como mencionramos al comienzo" el origen de cual$uier institucin #a de encontrarse en el mandato social fundante de su e)istencia" resulta impensable $ue" una %ez constituida" la organizacin no mantenga un fluido y permanente intercambio con el cuerpo social al cual dirige sus acciones. Ignorar las transformaciones del conte)to arrastra a las instituciones a procesos de p*rdida de sentido y de crisis consecuente. La aparicin de nue%as tecnolog,as de la informacin y la comunicacin" el geom*trico aumento de la informacin circulante" la %elocidad de las modificaciones en los cuerpos conceptuales del saber acad*mico" propias de este fin de siglo" delinean un conte)to de nue%as necesidades y e)igencias sociales $ue ine%itablemente replantean la 8isin y el 'royecto de las Instituciones Educati%as. (i la escuela como institucin no aceptara la necesidad de 7escuc#ar7 y atender las nue%as demandas de conocimiento $ue la comunidad y los alumnos le #acen" es probable $ue iniciara un camino de autodesintegracin del cuerpo social del cual emerge su mandato fundacional. 'or el contrario" si en un mismo mo%imiento" las personas y las instituciones se proponen aceptar nue%os desaf,os" es probable $ue redescubran el placer de %ibrar en la b&s$ueda e in%encin de nue%os moti%os y nue%as estrategias para %i%ir la propia e)istencia personal e institucional. Instituciones saluda les- la escuela?

10

2abe preguntarse si cada escuela es en la realidad cotidiana" un mbito saludable para docentes y alumnos. Las respuestas estn en boca de los protagonistas" y ms all de la inmensa %ariedad de respuestas posibles" es frecuente escuc#ar el malestar de los docentes por las condiciones actuales en $ue deben desarrollar su labor. La indisciplina y el desinter*s de los alumnos" el e)ceso o %ariedad de contenidos a ense.ar" las di%ergentes e)pectati%as de la sociedad en torno de las escuelas" son conflictos %i%idos angustiosamente por los docentes. (e puede promocionar calidad de %ida desde este malestar? Es la escuela un mbito saludable? :u* es una institucin saludable? Una institucin saludable es a$uella $ue contribuye a afrontar y a solucionar los conflictos $ue la atra%iesan. La salud institucional depende entre otras cuestiones de: + el ni%el de comunicacin $ue e)iste entre sus miembros. + el grado de significacin del ser%icio $ue brinda /para $uienes lo dan y para $uienes lo reciben0. + la participacin colecti%a en las decisiones $ue afectan al con!unto. + el grado de permeabilidad a las necesidades de sus miembros. + la capacidad para mo%ilizar a sus integrantes para afrontar los conflictos. La potencialidad de la institucin escolar es inmensa en tanto pueda traba!ar rescatarse y rescatar a sus integrantes de la p*rdida de sentido del $ue#acer docente" para ello ser necesario un replanteo de sus modos de funcionamiento" del tipo de %,nculo de los docentes entre si" con los alumnos" con los padres. (i la escuela y los docentes se plantean desplegar opciones %itales frente al riesgo de fragmentacin o al malestar" debern preguntarse: 'ara $u* ense.amos? 2mo ense.amos? 'ara $u* e%aluamos? :u* piensan nuestros alumnos? :u* necesitan" $u* les preocupa? 'ara abordar colecti%amente estas cuestiones debern dise.ar formas y momentos de encuentro y traba!o entre docentes de una escuela o de %arias" y traba!ar en su funcin espec,fica: educar" $ue es sinnimo de socializar e incorporar al !o%en en la cultura y en los %alores. Es posible #acerlo? lgunas tareas de con!unto a tener en cuenta" podr,an ser: + In%entar formas organizati%as $ue posibiliten la concrecin de cursos de accin significati%os. + 2rear y defender espacios al interior de cada escuela para planificar y e%aluar grupalmente la tarea escolar. + 6ecuperar el protagonismo de los docentes en el dise.o y planificacin de la tarea escolar. + 6ecuperar la relacin #umana con los colegas los alumnos y los padres" como alternati%a *tica frente al indi%idualismo de la sociedad de consumo. El desafio es recuperar el sentido de la tarea en un esfuerzo de construccin grupal $ue no e)cluya a las personas: directores" maestros" alumnos" padres. La puesta en marc#a de propuestas tendientes a me!orar los %,nculos y a recuperar el %alor de lo cotidiano" lo grupal" lo pasado" lo futuro" a tra%*s del a$u, y a#ora constituyen formas saludables de ense.ar y aprender.

11

:u* pueden #acer las personas? + ctuar con iniciati%a e independencia respetando el l,mite de los intereses y necesidades de los dems. + sumir con responsabilidad las tareas grupales e indi%iduales propias de su rol. + sumir y aceptar fle)iblemente el liderazgo en distintas circunstancias. + sumir sus logros y errores. + E%idenciar confianza para me!orar los %,nculos interpersonales. ctuar cooperati%amente en situaciones impre%istas. E)isten e)periencias" para me!orar la salud institucional? 1aniel Gray Bilson integra el grupo de in%estigacin Project Zero de la Escuela de Educacin de Uni%ersidad de Aar%ard y desarrolla una propuesta para crecer a partir de la propia e)periencia. El e$uipo se pregunta cmo incrementar el poder de grupos de docentes y directi%os para afrontar los actuales desaf,os y presiones e!ercidas sobre la escuela. 'arten de un concepto: El traba!o como indagacin5 esto implica creer $ue 9lo $ue uno #ace consiste en una serie de acciones refle)i%as y creati%as desde las cuales puedan construirse comprensiones significati%as a lo largo del tiempo 9. 1estacan la importancia de preguntarse" e)plorar y compartir las prcticas cotidianas en la escuela. En su traba!o con docentes fomentan la creacin de un lengua!e compartido para encarar la indagacin indi%idual y grupal sobre la ense.anza y la organizacin. 2uatro preguntas ordenan la tarea: C. :u* es lo $ue usted $uiere comprender sobre su ense.anza? 2ules son sus sue.os" aspiraciones" metas? :u* desea lograr? D. :u* enigmas #ay en su traba!o? :u* $uiere comprender me!or sobre usted mismo y sobre su escuela? E. :u* acciones podr,an ayudar a con%ertir sue.os en realidades? :u* acciones podr,an ayudar a clarificar los misterios? =. 2mo puedo darme cuenta $ue mis acciones estn funcionando bien para dar forma a mis sue.os y para clarificar mis enigmas? Fuestros sue.os crean significados personal y organizacional para dar direccin al proceso de indagacin. Fuestros enigmas o misterios estimulan la indagacin e impulsan respuestas creati%as. Las acciones $ue sur!an son proyectos $ue se sostienen por el inter*s compartido. La b&s$ueda de e%idencias permite regular y me!orar el desarrollo de los proyectos de accin. A)!endi#a.e e institucin
Toda propuesta educativa es una propuesta organizativa y recprocamente, toda propuesta organizativa lleva implcita una forma de ensear y aprender. rnesto !ore 1

Aemos %isto $ue toda organizacin construye lo $ue dimos en llamar una cultura institucional. El clima $ue se %i%e" las costumbres" los #bitos de con%i%encia son el producto de una construccin simblica colecti%a" $ue se %a plasmando a partir de procesos de intercambio y comunicacin entre los miembros. Aemos %isto tambi*n" $ue esa construccin colecti%a se realiza dentro del marco definido por el proyecto y por la estructura de roles y funciones de la organizacin. -odo indi%iduo $ue ingresa a una institucin inicia un proceso de aprendiza!e Gno siempre consciente G acerca de los significados compartidos dentro de esa organizacin" sus ob!eti%os y $ue#aceres. :u* es lo $ue aprende? 2onocimientos para la accin: #bitos" creencias" mitos" la interpretacin singular de la misin" los ob!eti%os y las acciones5 los %alores $ue orientan el proyecto y regulan los %,nculos.
1

Ver Gore, Ernesto. Ob. Cit.

12

8uc#as %eces es un aprendiza!e informal" $ue se realiza en los pasillos" los la%abos" los patios" los ascensores" el recreo. -oda organizacin posee un poder educati%o informal5 en el caso particular de la escuela" se #ace necesario refle)ionar sobre tal poder. :u* aprenden nuestros alumnos por el solo #ec#o de integrarse a la escuela? En t*rminos generales" podr,a decirse $ue aprenden los %alores $ue estn en la base de la cultura escolar" estrategias para #acer y para relacionarse dentro de la escuela. :u* aspectos de la organizacin #acen posible este aprendiza!e? 'ueden identificarse tres aspectos propios de la organizacin $ue facilitan algunos aprendiza!es e in#iben otros. a+ spectos pre%isibles: ob!eti%os y tareas. -oda institucin se caracteriza por organizarse en torno a ob!eti%os y acciones +complementarias entre s,+ para lograrlos. 'or ello" es necesario facilitar ciertos aprendiza!es para $ue los integrantes puedan lle%ar a cabo las acciones pre%istas. Es necesario facilitar la ad$uisicin de algunos patrones de conducta y desalentar otros. 'or e!emplo" los integrantes de una escuela deben aprender a usar el espacio y a organizar el tiempo de una manera pre%iamente definida" y deben aprender a respetar las normas $ue regulan tales usos. Es probable $ue el contenido de esos aprendiza!es difiera seg&n las escuela sea grande o pe$ue.a" urbana o rural" de !ornada completa o reducida" etc. 'ara lograr $ue algunos aprendiza!es se realicen" la organizacin tiene poder de coercin sobre los miembros: posee un sistema de normas y sanciones basado en la racionalidad de los ob!eti%os a lograr. (in lugar a dudas" el origen de las normas $ue regulan el uso del tiempo y el espacio en una escuela descansa en la racionalidad del proyecto. Est esto e)pl,cito para cada uno $ue ingresa a la escuela? (abe un alumno por $u* debe de!ar de pensar en el cuento le,do en la #ora de Lengua para interesarse en el origen de %alles y monta.as? 3 si lo sabe" alcanza para $ue se predisponga adecuadamente? 8uc#os aprendiza!es cuyos contenidos slo se basan en la racionalidad" se limitan a ser aprendiza!es de respuesta mecnica a situaciones de #ec#o. :u* otros aspectos de la organizacin inciden en la concrecin de los aprendiza!es de sus integrantes? b+ La cultura institucional La cultura de una organizacin se desarrolla en el marco de ob!eti%os y acciones racionalmente dise.ados" pero se construye a partir de %alores" creencias" actitudes" $ue permiten la emergencia de significados y patrones de conducta compartidos. La cultura de cada escuela se plasma en cdigos de lengua!e" #bitos" reglas impl,citas" creencias y formas de relacin %aloradas como correctas o incorrectas. 'or e!emplo: el respeto a un docente puede e)presarse a tra%*s de distintas conductas: pararse cuando entra5 #ablar slo de su materia5 confiarle algo personal en el recreo5 elegirlo para $ue acompa.e en una salida" etc. Es probable $ue algunas de esas conductas sean ms o menos %aloradas en una escuela $ue en otra o en un turno ms $ue en otro. En una escuela orientada #acia el *)ito es probable $ue sus miembros sean %alorados en funcin de los resultados $ue logren y de su capacidad para competir. En una escuela orientada #acia el bienestar de las personas" es probable $ue se alienten a$uellos %alores $ue me!oren los %,nculos interpersonales. En una escuela orientada #acia las normas" es probable $ue se %aloren las acciones en cuanto den cumplimiento a lo establecido5 se alienta la obediencia. Indudablemente" ninguna organizacin est uniformemente orientada por un &nico %alor" pero seg&n cuales sean los $ue predominan" el tipo de informacin y el modo pri%ilegiado para $ue circule" difieren de una institucin a otra. En consecuencia" los aprendiza!es %ar,an tambi*n. s," en algunas escuelas los docentes aprenden $ue es %alioso #ablar con los colegas acerca de las dificultades $ue tienen en su tarea5 en otras" aprenden $ue es %alioso o con%eniente" callarlas. En algunas escuelas los alumnos aprenden $ue lo $ue los adultos afirman como deseable coincide con lo $ue #acen5 en otras" aprenden $ue la teor,a adoptada %erbalmente tiene poco $ue %er con lo $ue #ace $uien la sostiene.

13

-omar conciencia de alguna de estas cuestiones resulta indispensable cuando se $uiere encarar un cambio o es necesario resol%er un conflicto en la escuela. La cultura institucional es resistente a los cambios pero siempre se desarrolla en un medio o conte)to en el cual debe referenciar su $ue#acer. c+ El conte)to Los aprendiza!es realizados en toda organizacin dependen de los factores antes se.alados" pero tambi*n del tipo de demanda $ue el conte)to plantea y la manera particular en $ue la organizacin responde. En situaciones conte)tuales pre%isibles una organizacin $ue" por e!emplo" pri%ilegia el cumplimiento de normas y fa%orece el aprendiza!e de pautas de conductas pre%isibles y obedientes" da una respuesta adecuada a la demanda. 'ero la misma cultura organizacional en situaciones de conte)to incierto" desprotege a sus integrantes si no alienta el desarrollo de conductas fle)ibles y creati%as" menos %inculadas a la obediencia y ms cercanas a la autonom,a. (i la organizacin no percibe esas modificaciones de la demanda e)terna" es probable $ue comprometa su propia super%i%encia. Los tiempos actuales se caracterizan por la impre%isibilidad y la incertidumbre. La propuesta educati%a de una organizacin $ue busca su super%i%encia debe orientarse a repensar la propia cultura institucional y su relacin con los aprendiza!es $ue facilita u obstaculiza. El desaf,o es aprender a$uello a&n no sabemos e)actamente $u* es. prender de la e)periencia" parece el camino. 92ada organizacin" si aspira a sobre%i%ir" deber ser un circuito de aprendiza!e con su entorno al $ue deber dar nue%as respuestas a cada instancia5 lo $ue re$uiere" a su %ez" un segundo circuito" interno" de aprendiza!e para resignificar su propia e)periencia y desafiar los modelos mentales establecidos.< ...9 prender en la accin es meterse en el #acer y educarse uno mismo antes de saber $u* es lo $ue estamos tratando de aprender. 2uando aprender es e)plorar" no #ay maestro $ue pueda decirnos nada y aun$ue pudiera" no estar,amos en condiciones de comprenderlo. La &nica posibilidad de entender es meti*ndose en el #acer y en el e)amen del propio aprendiza!e. (lo a partir de las e)periencias seremos capaces de encontrar el sentido de lo $ue se nos dice.</ 0i lio"!a1+a Sc2lemenson& Aldo" Huenos ires CIJK nlisis organizacional y empresa unipersonal. Editorial 'aids"

Sc2lemenson& Aldo y ot!os" @rganizar y conducir la escuela. Editorial 'aids" Huenos ires CIIL Nicast!o& Sand!a . La #istoria institucional y el director en la escuela. Editorial 'aids" Huenos ires CIIK Lom a!di& 3!aciela. 8arco de referencia para la construccin de la intersectorialidad. 8inisterio de (alud y ccin (ocial de la Facin. Huenos ires CIIL Lom a!di& 3!aciela. Escuela y 're%encin. ;undacin 2edro. Huenos ires CIIC 4a!!is& %a!5in. Mefes" cabecillas y abusones. Editorial lianza 8adrid CIIE. 3!ay 6ilson& (aniel. Indagacin organizacional. Aar%ard Uni%ersity 'royect Nero CIII. 3o!e& E!nesto. La educacin en la empresa. Editorial Granica Huenos ires CIIL
2

Ver Gore, Ernesto. Ob.cit. pag. 22 24

14

7e!n$nde#& Lidia. Instituciones educati%as. Editorial 'aids" Huenos ires CII=. Et8in y Sc25a!stein Identidad de las organizaciones. Editorial 'aids. Huenos ires CIID C2$5e#& 'at!icio. 'royecto educati%o institucional. 8dulo OI 2interplan. 2aracas CII= 0uscay& 9o!"e 6ecuentos para 1emin.

15

INSTITUCION E(UCATI:A ; Acti5idad I Le proponemos $ue aborde los cuatro interrogantes y los responda de una de las dos maneras propuestas: "ndividualmente . 2onsidere su clase como unidad organizacional de referencia. !rupalmente . -ome la escuela o una unidad organizacional menor /departamento" taller0 como referencia. En ambos casos responda los cuatro interrogantes articulando entre s, las respuestas y fundamentando.

Acti5idad II Lea el fragmento transcripto del libro de Morge Hucay 96ecuentos para 1emin<. 1escriba bre%emente $u* sinti y trate de e)plicar por $u*.