Modelos de las tomas decisiones Un modelo bsico: dentro de la planificacin se encuentra variables las cuales se pueden definir como

las cosas o aspectos de la realidad que debemos tomar en cuenta al momento de la planeacin para que a su vez se pueda facilitar el desarrollo de una actividad sistemtica. El tema de un modelo bsico, nos desarrolla, en su contenido, los diferentes puntos o rasgos o, mejor dicho, variables que se ven implicadas en la elaboracin de nuestro plan para trabajar en las clases, es decir, como lo seala en la lectura, nuestro diseo de enseanza. Estas variables son las cosas o aspectos de la realidad en las que como docentes debemos pensar si queremos planificar y desarrollar dicha actividad sistemtica de enseanza. Caractersticas. El ttulo de la lectura se llama un modelo bsico, es decir, como aquello que vamos a retomar como ejemplo para realizar o llevar a cabo, en nuestro mbito, nuestras planeaciones. La lectura desglosa y describe cada una de las variables con las que el docente debe trabajar para disear la enseanza; estas variables son: las metas, objetivos o expectativas de logro, la seleccin del/de los contenidos, las tareas y actividades, la seleccin de materiales y recursos, la participacin de los alumnos, la organizacin de escenario y la evaluacin de los aprendizajes. modelo administrativa: este modelo que algunos autores llaman tambin el modelo satisfactor, considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar informacin, que aunque deseara tomar la mejor decisin, no siempre lo hace as, principalmente por dos razones: por una falta de supervisin posterior y porque prefiere la satisfaccin. En este modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es suficiente. Las etapas del modelo se presentan a continuacin. Cuando se compara el contenido de este modelo con los anteriores, presenta ventajas que lo vuelve un punto de vista ms realista para una toma de decisiones acertada. Etapas del proceso de racionalidad limitada identificar el problema a resolver o el objetivo meta que se persigue determinar el nivel mnimo que satisface todas las alternativas aceptables elegir una alternativa factible que resuelva el problema planteado evaluar la alternativa seleccionada determinar si la alternativa satisface los niveles mnimos establecidos si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se la somete a evaluacin. si la alternativa es aceptable, se pone en prctica.

Despus de que se puso en accin se determina la facilidad o dificultad con que se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta informacin para elevar o reducir el nivel mnimo de aceptabilidad en problemas futuros similares. Constituye un proceso de eleccin entre alternativas para maximizar los beneficios de la organizacin. Incluye una amplia definicin del problema, una exhaustiva recopilacin y el anlisis de los datos, as como una cuidadosa evaluacin de las alternativas. Resea que los criterios de evaluacin de alternativas son bien conocidos y estn acordados. Por tanto, el modelo racional de toma de decisiones se basa en las suposiciones explcitas de que: (a) se ha obtenido toda la informacin disponible relacionada con las alternativas. (b) se pueden clasificar estas alternativas de acuerdo con criterios explcitos. y (c) la alternativa seleccionada brinda la mxima ganancia posible para la organizacin (o para quienes toman las decisiones).

El modelo de las cinco fuerzas de Porter: es una herramienta de gestin que permite realizar un anlisis externo de una empresa, a travs del anlisis de la industria o sector a la que pertenece. Michael Porter, en su libro Estrategia Competitiva plantea una herramienta de las 5 fuerzas competitivas para analizar la estrategia de una unidad de negocio utilizada para conocer lo atractiva que puede ser una estructura de la industria. El anlisis de las 5 fuerzas competitivas del modelo de Michael Porter se logra por la identificacin de 5 fuerzas competitivas fundamentales, estn son: 1. Ingreso de competidores. Es el anlisis de la industria en lo correspondiente a la facilidad que esta presenta, para que ingresen nuevas empresas o competidores, aun por encima de las barreras existentes para evitar la entrada de competencia. 2. Amenaza de sustitutos. Es el anlisis de las posibilidades y facilidades de aparicin de productos sustitutos especialmente a un precio ms bajo. 3. Poder de negociacin de los compradores. Factores que pueden incidir en el poder de negociacin de los compradores y las posibilidades de asociaciones para compras de volmenes buscando precios ms favorables. 4. Poder de negociacin de los proveedores. Anlisis de los proveedores de materias primas, cuantos proveedores hay, posibilidades de aumento de los proveedores, competencia entre ellos, o son pocos o es un monopolio. 5. Rivalidad o competencia entre los jugadores existentes. Como es la competencia, hay un dominante o hay varios de igual fuerza y tamao en el mercado o industria actual. El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor anlisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho anlisis, poder disear estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas. Michael E. Porter: naci el 23 de mayo de 1947, es una autoridad lder en estrategia competitiva, la competitividad y desarrollo econmico de las naciones, estados y regiones, as como de la aplicacin de principios de competitividad a problemas sociales tales como cuidado de salud, el medio ambiente y responsabilidad corporativa. El Profesor Porter es generalmente reconocido como el padre del campo de la estrategia moderna, ha sido identificado en una gran variedad de 'rankings' y encuestas como el pensador ms influyente del mundo en temas de 'management' y competitividad. El Profesor es autor de 18 libros y ms de 125 artculos. Se gradu con honores como Ingeniero Aeroespacial e Ingeniero Mecnico de Princeton University en 1969, en donde fue elegido Phi Beta Kappa y Tau Beta Pi. Recibi un M.B.A. con alta distincin por parte de HBS en 1971 en donde fue alumno de George F. Baker. Finalmente recibi su Ph. D. en Business Economics por parte de Harvard University en 1973. Mtodos de decisiones estratgicas POR NIVELES La clasificacin por niveles se realiza en base al nivel jerrquico que ocupa la persona que realiza la decisin.

Las decisiones estratgicas se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las lneas de accin a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carcter no repetitivo. La informacin que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexin y de juicio por parte del decisor. Decisiones estratgicas sern por ejemplo la localizacin de la empresa, la capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse). Las decisiones tcticas don las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tcticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratgico, estas decisiones estn subordinadas a las decisiones estratgicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos sern: las decisiones sobre una campaa de publicidad (se tomar a nivel del departamento de Marketing; reversibles). Las decisiones operativas son las que se toman en el nivel ms bajo de los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la informacin necesaria para tomar la decisin es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir fcilmente, ya que su grado de manifestacin es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mnimas. Ejemplos: la programacin diaria de la produccin, un vendedor que se programa las visitas diariamente. POR MTODO Esta clasificacin se realiza atendiendo al mtodo utilizado para la toma de decisiones. Segn esta clasificacin se distingue entre decisiones programadas y decisiones no programadas . Las decisiones programadas son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias, por lo tanto, se puede establecer un mtodo que ayude a la toma de decisin. Las decisiones no programadas son nuevas, por lo tanto no se puede establecer ningn mtodo previo para la toma de este tipo de decisiones, y esto es porque o el problema es nuevo, o porque es tan importante que merece un tratamiento especial, o aunque se trate de un problema repetitivo las condiciones internas o externas han variado y por lo tanto los mtodos anteriores ya no sirven. SNTESIS Esta clasificacin se puede considerar una sntesis de las dos anteriores. En esta clasificacin se tiene en cuenta a la vez el mtodo utilizado y el nivel que tiene dentro de la empresa la persona que toma la decisin. Las decisiones estructuradas son aquellas que las fases de inteligencia, diseo y eleccin, son estructuradas, es decir, que se pueden emplear mtodos previos para la resolucin del problema. Estas coincidiran tanto con las decisiones programadas de la clasificacin anterior como con la

mayora de las decisiones operativas. Ejemplos: la gestin de stocks. Sin embargo, tambin pueden existir decisiones estratgicas que sean estructuradas, como puede ser la localizacin de la empresa etc., que si bien es tomada por la decisin de la empresa son estratgicas, pero s que existen modelos matemticos para resolver el problema de localizacin de la planta de la empresa. Las decisiones semiestructuradas. Su rasgo caracterstico es que la fase de inteligencia no se puede formalizar, no se puede establecer un mtodo para detectar el problema, pero una vez detectado el problema ya se pueden establecer modelos matemticos en las fases de diseo y eleccin. Ejemplos: los planes de renovacin de equipos. Esto correspondera con las decisiones tcticas, aunque algunas de las decisiones estratgicas pueden ser semiestructuradas como pueden ser la decisin de fusionar la empresa. Las decisiones no estructuradas se caracterizan porque ninguna fase del proceso de toma de decisiones es estructurada. Estas coincidiran con las decisiones no programadas y con la mayora de las decisiones estratgicas. El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Estilos Gerenciales: En el estilo autocrtico el gerente se reserva las siguientes funciones: selecciona las alternativas posibles de accin; evala las diferentes alternativas; decide cul alternativa se llevar a cabo; hace encargos a sus subordinados (define funciones y tareas); controla la accin (compara lo real con lo presupuestado). Se refiere al conjunto de paradigmas o estilos de trabajo que estimulan una manera peculiar de dirigir del administrador, al momento de ejercer las funciones dirigenciales. El estilo gerencial constituye un medio muy til para el efectivo cumplimiento del trabajo, es un mtodo aceptable para la determinacin del comportamiento de los administradores educativos.