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ADMINISTRACIN DE SISTEMAS DE OFICINA El Grado de Bachiller en Artes en Administracin de Sistemas de Oficina responde a la necesidad de satisfacer la demanda del mercado

por profesiones de apoyo administrativo con dominio en el manejo de sistemas electrnicos, con los conocimientos, tcnicas, procedimientos y destrezas requeridos para desempearse exitosamente en la oficina. Este programa ofrece el trasfondo cultural y los conocimientos fundamentales de la administracin de oficinas que permiten al profesional de apoyo administrativo participar efectivamente en la toma de decisiones, anlisis de datos, manejo y procesamiento de la informacin, comunicacin verbal y escrita y el establecimiento de relaciones interpersonales efectivas. El programa pretende preparar al profesional de apoyo administrativo con las destrezas y conocimientos necesarios para explorar el autoempleo como alternativa viable en su carrera profesional. Adems, aspira a preparar estudiantes autodirigidos que se desempeen en el futuro empleo con un mnimo de supervisin y que tengan la habilidad para trabajar en equipo. Este programa articula los niveles de preparacin de asociado y de bachillerato. Durante los primeros aos de estudios se ofrecen al estudiante los conocimientos y destrezas propios del grado de asociado, mientras que en los ltimos dos aos, se da nfasis a los conocimientos y destrezas propios del nivel profesional o bachillerato. De esta forma, se ofrece la oportunidad al estudiante de obtener el Grado de Asociado en Artes en Administracin de Sistemas de Oficina, una vez complete los 60 crditos que se estipulan como requisitos para el mismo. El estudiante deber aprobar los cursos requeridos en la concentracin con la calificacin mnima de C. Se les podr convalidar el curso de Prctica Profesional a los estudiantes que lo soliciten y demuestren haber cumplido satisfactoriamente con los requisitos establecidos. Dicha convalidacin estar sujeta a que el estudiante:

1. Haga una solicitud formal al Director del Departamento en la que demuestre evidencia de 2.
haber trabajado ininterrumpidamente por un trmino mnimo de tres aos en un puesto igual o equivalente a un administrador de oficina. Presente un portafolio en el cual evidencie: a. aos de experiencia b. perodo de tiempo en el que estuvo empleado c. puesto o puestos ocupados d. descripcin de tareas e. equipo utilizado f. copia de las evaluaciones recibidas g. trabajo que evidencie destrezas desarrolladas en el puesto ocupado h. cualquier otra evidencia de su ejecutoria profesional durante el tiempo de empleo Pasar por una entrevista, la cual estar coordinada por el Director del Departamento junto a miembros de la facultad.

3.

Los cursos que requieren el uso de equipo tecnolgico conllevan una cuota especial. Dichos cursos se identifican por medio de un asterisco. Todos los Recintos estn autorizados a ofrecer este programa. Requisitos del Grado de Bachiller en Administracin Comercial en Mercadeo

Requisitos de Educacin General Requisitos de Concentracin Cursos Electivos Total Requisitos de Educacin General - 23 crditos

47 crditos 62 crditos 9 crditos 118 crditos

Descripcin Destrezas Bsicas GESP 1101: Literatura y Comunicacin: Narrativa y Ensayo GESP 1102: Literatura y Comunicacin: Poesa y Teatro GESP 2203: Visin del Mundo a Travs de la Literatura GESP 1021: Destrezas Bsicas del Espaol como Segundo Idioma GESP 1022: Espaol Internacional como Segundo Idioma GESP 2023: Redaccin y Composicin para Estudiantes Cuyo Vernculo no e el Espaol GEEN 1101: Ingls como Segundo Idioma I GEEN 1102:Ingls como Segundo Idioma II GEEN 1103: Ingls como Segundo Idioma III GEEN 1201: Desarrollo del Ingls a Travs de la Lectura I GEEN 1202: Desarrollo del Ingls a Travs de la Lectura II GEEN 1203: Desarrollo del Ingls a Travs de la Redaccin GEEN 2311: Lectura y Redaccin GEEN 2312: Literatura y Redaccin GEEN 2313: Redaccin e Investigacin GEMA 1000: Razonamiento Cuantitativo GEMA 1200: Fundamento de lgebra GEIC 1000: Literacia de la Informacin y de la Computadora Pensamiento Filosfico y Esttico GEPE 2020:Estudios Humansticos GEPE 3010:Apreciacin del Arte GEPE 3020: Apreciacin de la Msica GEPE 4040:Dimensiones ticas de Asuntos Contemporneos Pensamiento Cristiano GECP 1010: La Fe Cristiana Contexto Histrico y Social GEHS 2010: Proceso Histrico de Puerto Rico GEHS 2020:Visin Global de la Economa GEHS 3020:Sociedad Global GEHS 3030:Formacin Humana en la Sociedad Contempornea GEHS 3040:Individuo, Sociedad y Cultura GEHS 4030:Civilizacin Occidental Contempornea Contexto Cientfico y Tecnolgico GEST 2020: Ciencias, Tecnologa y Ambiente

Crditos

6 3

Salud, Educacin Fsica y Recreacin GEHP 3000: Bienestar y Calidad de Vida Requisitos de Concentracin - 34 crditos

Descripcin del Curso ADSO 1000: Destrazas en el Manejo del Teclado* ADSO 1010: Escritura Abreviada en Espaol ADSO 1020: Escritura Abreviada en Ingls ADSO 1101: Destrazas de Procesamiento de Informacin I* ADSO 1102: Destrazas de Procesamiento de Informacin II* ADSO 2000: Produccin de Documentos Comerciales* ADSO 2040: Aplicaciones de la Hoja Electrnica en la Oficina* ADSO 2060: Administracin de Documentos y Base de Datos* ADSO 2100: Experiencias en el Ambiente de Oficina ADSO 2230: Procesamiento de Informacin en Oficianas Legales* ADSO 2240: Procesamiento de Informacin en Oficianas Mdicas* ADSO 3000: Facturacin de Servicios Mdicos* ADSO 3020: El Recurso Humano en el Ambiente Organizacional ADSO 3030: Taller de Comunicacin Comercial en Espaol* ADSO 3040: Taller de Comunicacin Comercial en Ingls* ADSO 3050: Diseo de Arte en la Oficina* ADSO 3060: Transcripcin en la Computadora* ADSO 3080: Administracin de Sistemas de Oficina ADSO 3500: Comunicacin Comercial Interactiva en Ingls* ADSO 4010: Integracin de Programas de Aplicaciones en la Administracin de Oficinas* ADSO 4500: Telecomunicaciones en la Oficina* ADSO 4910: Prctica Profesional ADSO 4970: Seminario Integrador Cursos Electivos - 9 crditos

Crditos 3 3 4 4 4 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3

Fuente: http://ponce.inter.edu/nhp/contents/AdmistraciondeSistemasOficina.html

Administracin de las oficinas


La cantidad de personal empleado en las oficinas de los negocios ha aumentado enormemente en las tres ltimas dcadas. Este gran aumento tiene su origen en el uso de controles ms precisos en la industria, y en las demandas en general de los gobiernos, tanto

municipales, provinciales como nacionales, de informaciones de toda clase sobre las actividades comerciales. Los mtodos ms precisos que se estn usando en la planificacin y control de los negocios requieren informacin que sirva de base para trazar los planes; una vez trazados stos, deben ser traducidos en procedimientos -tales como procedimientos de control de produccin-, los cuales en general exigen muchos requisitos y trabajo oficinesco para ser manejados. Es ms: los negocios modernos controlan las actividades hasta un grado tal, que hace unas dcadas hubiera resultado increble. Para controlar el cumplimiento de las tareas, tanto de los individuos como de los de-partamentos, se exigen informaciones, las que se obtienen de los registros, cuyas finalidades, entre otras, son la de suministrar esa informacin. El trabajo de oficina en un negocio podr estar bajo la responsabilidad de los diversos jefes departamentales. Los jefes de departamentos, interesados como estn en su propia funcin dentro del negocio, es muy posible que dediquen poco tiempo a la organizacin y administracin del trabajo en su oficina. En algunas casas y en algunos negocios se designa a un gerente de oficina, cuyos deberes son aconsejar y ayudar a los jefes departamentales, para coordinar la implantacin de mejores mtodos dentro de la oficina. Pronto se revel que muchos de los servicios necesarios para la marcha de una oficina eran al mismo tiempo comunes a otros departamentos, tales como servicio de mensajeros, servicio de correo, servicio de telfono ye internet, los cuales no estaban bajo la responsabilidad especial de nadie dentro de la organizacin, y que probablemente se llevaran a cabo en forma ms perfecta si alguien se hiciese cargo de ellos. En algunos casos, estos servicios fueron agregados a las tareas que ya le haban sido asignadas al gerente de oficina; ms adelante el estudio revel que ciertos tipos de trabajos de oficina, tales como dactilografa, estenografa, archivo,etc., eran comunes a todos los departamentos y podran ser llevados a cabo de una manera ms eficaz si se los centralizaba. Al centralizar estas actividades, se lograba mayor especializacin, y el tiempo empleado por estos trabajadores se poda usar en una forma ms efectiva y al mximo de sus capacidades. Por ejemplo, un jefe poda a veces tener una secretaria que deba ser una estengrafa experta. Probablemente, ella no iba a dedicar a la estenografa ms de una hora por da, y durante el resto de l realizara tareas mucho menos especializadas, tales como archivo, contestar el telfono y trabajo general de oficina. Al centralizar estas actividades tambin se pueden establecer niveles bsicos de rendimiento e implantar un sistema de pagos de estmulo, que permitir al empleado obtener ganancias adicionales. Centralizando todos estos servicios y realizando gran parte del trabajo en forma comn a todos los departamentos, no pas mucho tiempo antes de que todo el trabajo de oficina fuese centralizado bajo un solo control, aunque el lugar de trabajo del empleado de la oficina siguiese siendo el mismo. Esta mayor centralizacin del trabajo de oficina permiti poner ms cuidado al tomar empleados para que encuadrasen dentro de ciertas especificaciones de tarea y adoptar una uniformidad de salarios que asegurase a los empleados un pago equitativo, un

adiestramiento mayor y ms flexibilidad en el trabajo. Cuando se llevan a cabo trabajos de oficina para varios departamentos, stos pueden ser conformados o ensamblados en forma tal que el trabajo de todos los departamentos se ajuste a un plan y que los empleados de esa oficina estn permanentemente atareados. En los ltimos aos ha habido una fuerte tendencia a proveer mejores condiciones de trabajo para los empleados de oficina. Los niveles medios de iluminacin se han elevado gracias a 105 adelantos alcanzados en esta materia, que hacen posible un mayor .uso de iluminacin general, en lugar de iluminacin localizada, y ms intensidad lumnica. Se ha prestado mucha atencin al control de los ruidos, en la creencia de que el ruido aumenta la fatiga del trabajo de oficina y disminuye, tanto la produccin, como la calidad de ese trabajo. Las oficinas generales ruidosas, tales como el departamento de las mquinas de imprimir direcciones en los sobres y el departamento de las mquinas tabuladoras, han sido separadas para alejarlas de la proximidad de oficinas menos ruidosas, o se las ha aislado en forma tal que el ruido quede confinado a ese solo departamento. En aquellos casos en que el ruido no es tan grande como en los departamentos mencionados, se ha puesto cuidado en usar coberturas de pisos, cortinados, mquinas que produzcan menos ruido, tales como las mquinas de escribir silenciosas, etc. Un factor al elegir la ubicacin de oficinas es la ausencia de ruidos exteriores.

Fuente: http://www.organizacionempresas.com/manual/administracion-oficinas

Divisin en departamentos
strict warning: Only variables should be passed by reference in /home/organi/public_html/modules/book/book.module on line 560. En el caso de una divisin en departamentos basada en productos, todas las actividades relativas a la fabricacin o venta de un producto sern asignadas a un departamento del negocio. Por ejemplo, la base de la organizacin de ventas de la General Electric Company es una de stas. Tiene un departamento de aparatos y de lmparas de radio televisin y electrnicas, de aparatos para el hogar, etc. Estos departamentos efectan sus propios diseos, produccin y ventas. En la divisin de departamentos basada en el proceso, todos los de un tipo se colocan en un mismo departamento. Por ejemplo, si en un taller todos los tornos son agrupados en un departamento de tornos, todas las fresadoras en un departamento de fresadoras y todas las estampadoras en un departamento de estampadoras, la base de su organizacin es la del proceso.

Cuando actividades tales como las ventas se dividen en zonas, llamamos a este tipo divisin regional o por zonas. Por ejemplo, si el trabajo del gerente general de ventas est dividido en dos partes, es decir, en el de un gerente de ventas del Este y de un gerente de ventas del Oeste, la base de este caso es de divisin por zona, o regional. Cuando las actividades se dividen de acuerdo con la naturaleza de la actividad misma, tal como compras, control de produccin o inspeccin, la base para la divisin departamental es funcional. La divisin en departamentos dentro de un negocio, no slo es importante desde el punto de vista de la organizacin; tambin lo es la naturaleza de las relaciones entre sus autoridades. La autoridad de una persona dentro de una organizacin podr involucrar:

1 Relaciones ejecutivas. 2 Relaciones funcionales. 3 Relaciones de personal. La relacin ejecutiva involucra el derecho de dar rdenes y exigir cumplimiento. De acuerdo con ella, las rdenes y el grado de autoridad descienden en orden jerrquico desde la cabeza de la organizacin hasta el operario. Lo ejecutivo implica una responsabilidad activa en la produccin. La relacin de un empleado con su "patrn" es una relacin ejecutiva. Ella seala fuerte y definitivamente las lneas de autoridad dentro de una organizacin. Su debilidad en el pasado fu motivo de que se asignara demasiado trabajo al capataz. Fredrick W. Taylor seal a fines del siglo XIX, en un estudio sobre el trabajo del capataz, que la tarea de ste era demasiado grande. Estaba totalmente a cargo de su taller, era el responsable de seleccionar, emplear y despedir personal, fijaba salarios, era el responsable de la calidad del producto, deba anotar las horas trabajadas, autorizar aumentos de salarios, indicar las vas de produccin y sus plazos, despachar y controlar el trabajo, y adems era el responsable del adiestramiento del personal y del mantenimiento de sus mquinas. Tena tanto que hacer que cuando llegaba al taller llevaba a cabo las tareas ms urgentes y no tena tiempo para las restantes, hasta que stas, a su vez, tambin se convertan en urgentes. Taylor not que muchos talleres mecnicos recin establecidos fracasaban, y dedujo de esta manera que tales fracasos se deban a la falta de buenos capataces. En su anlisis de las cualidades requeridas para ser un buen capataz, Taylor lleg a la conclusin de que si hubiese alguien que poseyera todas esas cualidades, sera un gerente general y no un capataz. Propici as la divisin del trabajo de los capataces en cierto nmero de funciones, cada una de las cuales fuera realizada por un capataz "funcional", cuyas actividades estuvieran tan limitadas, que fuese relativamente fcil encontrar hombres que poseyeran los requisitos adecuados. Adjudic al taller cuatro capataces "funcionales", es decir, el capataz de cuadrilla, el capataz de trabajo, el capataz de reparaciones y el inspector. Los operarios no deban ya informar a un solo jefe, sino a 8 jefes: cuatro en el taller y cuatro en la oficina. Si

bien este arreglo hizo posible la obtencin ms fcil de capataces "funcionales", no se generaliz su uso, debido a que los operarios preferan trabajar para un jefe solo y no para ocho, a pesar de que las funciones de stos estaban claramente definidas y no se superponan. ste fue el principio de los capataces "funcionales" en los talleres y probablemente tambin del establecimiento de departamentos "funcionales". En la organizacin moderna el departamento "funcional" tiene el control sobre una funcin tal como inspeccin, pero no sobre la ejecucin de esa funcin. El jefe del departamento "funcional" tiene el control sobre los mtodos, los cuales, sin embargo, sern realizados por el capataz. El jefe de un negocio no puede ser un especialista en cada fase del mismo. Hay muchas situaciones en las cuales son de mucho valor los consejos y sugestiones de los especialistas. Aquellos departamentos cuya responsabilidad sea aconsejar y sugerir a su superior, pero sin tener control ni autoridad para exigir la adopcin de un consejo determinado, se conocen como departamentos consultivos. Un ayudante del gerente general que no tiene asignadas funciones rutinarias conectadas con la produccin de artculos, pero al cual se le han asignado problemas especiales, es un empleado de stos. l aconseja y ayuda, pero no tiene el poder de hacer que sus consejos sean seguidos. Un empleado ejecutivo, cuando acta como miembro de un comit asesor, tambin lo hace en esa condicin; el jefe de un departamento consultivo acta ejecutivamente en su relacin con los hombres de su departamento, pues tiene el derecho de emitir rdenes y exigirles cumplimiento. En su condicin de empleado del comit asesor y al informar al gerente general, slo aconseja.
Fuente : http://www.organizacionempresas.com/manual/division-departamentos

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