TEMA 1: LA DIRECCIN ESTRATGICA Y LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES (1)

1. EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA Y EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

2. LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES Y LA CREACIN DE VALOR

3. LOS GRUPOS DE INTERS: GOBIERNO CORPORATIVO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL.

JESS ALEJANDRO GMEZ TEJEDOR

EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA Y EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA(1)

JESUS ALEJANDRO GMEZ JESS GOMEZ TEJEDOR

EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA Y EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA(2)

Se entiende como Direccin Estratgica a la parte de la direccin empresarial que tiene como objetivo primordial formular una estrategia y ponerla en prctica. Para ello debe tener en cuenta: a) La incertidumbre acerca del entorno, el comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes. b) La complejidad derivada de las distintas formas de interpretar el entorno y las interrelaciones de ste con la empresa. c) Los conflictos organizativos entre los que toman decisiones y los afectados por ellas.
Desde un punto de vista funcional, la Direccin estratgica moviliza los recursos de la empresa para lograr sus objetivos globales. Para ello debe realizar tres funciones bsicas: 1. Desarrollo y movilizacin de los recursos y capacidades de la empresa. 2. Coordinacin de esos recursos, normalmente de distinto tipo para que estn disponibles en la cuanta, el momento y el lugar adecuados. 3. Bsqueda de rentas empresariales, lo que se entiende por creacin de valor, lo que implica que los capitales invertidos deben obtener retornos superiores al coste de oportunidad para riesgos similares siendo ste un elemento determinante del proceso de decisin empresarial. NIVELES DE LA ESTRATEGIA
Establecimiento de Estrategia corporativa Objetivos y Objetivos Objetivos a Largo plazo Polticas funcionales

Formulacin de Estrategias

Estrategias a nivel corporativo

Estrategia a nivel de negocio.

Estrategia a nivel funcional.

Implantacin de Estrategias

Diseo sistema de control de estructura corporativa

Diseo sistema de control de estructura de unidades negocio

Diseo sistema de control de la estructura funcional

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EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA Y EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA(3)

No hay un concepto nico de Direccin Estratgica, al ser un mbito donde se abarcan todas las actividades crticas de la empresa y proporcionndola unidad, direccin y propsito, es decir que es un concepto multidimensional. Hax y Majluf definieron 9 dimensiones: 1. Un medio de establecer los propsitos de la organizacin en trminos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de accin y sus prioridades de asignacin de recursos. 2. Una definicin del mbito competitivo de la empresa. 3. Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios mediante la adecuada respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno de la empresa y las fortalezas y debilidades de la organizacin. 4. Una forma de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativas, de negocio y funcional. 5. Un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador. 6. Una definicin de la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas que se proponen para los grupos participantes en la empresa. 7. Un camino para tensionar la organizacin hacia el logro de sus objetivos. 8. Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la organizacin. 9. Una forma de adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen las suficientes capacidades para asegurar la ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

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EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA Y EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA(4)

Bsicamente, la direccin estratgica debe definir y delimitar los cuatro componentes bsicos de toda estrategia, a saber:

-Campo de actividad que significa delimitar la amplitud y las caractersticas de la relacin productiva con el entorno socioeconmico.
-Capacidades distintivas para hacer frente a los retos del entorno, incluyendo aqu los recursos (humanos, fsicos, tcnicos, financieros, etc.) y las habilidades (tecnolgicas, organizativas, directivas, etc.) tanto presentes como potenciales. -Ventajas competitivas o caractersticas diferenciadoras frente a la competencia que reducen costes de los productos a vender y posicionan favorablemente a la empresa en su mbito de competencia.

-Efecto sinrgico o bsqueda y explotacin de interrelaciones entre distintas actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas para que el conjunto cree ms valor que el que se deriva de una actuacin separada de dichos elementos.
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LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES Y LA CREACIN DE VALOR(1)

Teora neoclsica de la empresa: Maximizacin de beneficio. (solo en empresa) Moderna teora de empresa: Maximizar la riqueza conjunto de todos los que posean derechos de propiedad sobre los bienes de que dispone la empresa.(todo el sistema econmico en su conjunto). As la redefinicin del objetivo de maximizacin de beneficio de los accionistas pasa a ser la creacin de riqueza como potencial Generador de rentas en futuro.
BENEFICIO ECONMICO FRENTE A BENEFICIO CONTABLE

Limitacin: en la empresa existen otros grupos de inters que buscan la satisfaccin de intereses propios, distintos del de los accionistas. Ejemplo, el de los directivos . En la empresa actual, propiedad y administracin no tienen por qu coincidir en las mismas personas y en consecuencia sus objetivos no coinciden. (Ver ejemplos de conflictos de stakeholders).

EN CUALQUIER CASO HACE FALTA UN CONTROL PARA MAXIMIZAR LA CREACIN DE VALOR Y LOS MERCADOS FINANCIEROS PUEDEN SER BUENOS CONTROLADORES, SI FUNCIONAN CORRECTAMENTE.

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LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES Y LA CREACIN DE VALOR(2)

Los stakeholders son personas o grupos de personas que tienen objetivos propios de manera que la consecucin de esos objetivos est vinculada con la actuacin de la empresa. En otras palabras, la bsqueda de los objetivos propios est condicionada y, a su vez , condiciona los objetivos y el comportamiento de la empresa.
OBJETIVOS Y COMPORTAMIENTO EMPRESAS

OBJETIVOS STAKEHOLDERS

CONDICIONA

Ante la dificultad para alcanzar las expectativas de todos los stakeholders (recursos escasos) se precisan soluciones a los consiguientes conflictos: -Llegar a acuerdos en una negociacin para asegurar la supervivencia de la empresa. - Negociacin en la que los grupos con mayor poder atienden prioritariamente a sus intereses aun a costa de la satisfaccin de las expectativas de los dems. Dependiendo del poder del grupo, los objetivos de la empresa pueden resultar muy difciles de alcanzar , incluso imposibles de alcanzar (ejemplo, el SEPLA en Iberia). Por ello, la direccin debe conocer y analizar a los stakeholders.

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LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES Y LA CREACIN DE VALOR(3)

INTERNOS
ACCIONISTAS DIRECTIVOS TRABAJADORES

Stakeholders*
EXTERNOS

CLIENTES (la empresa a su servicio?) PROVEEDORES ENTIDADES FINANCIERAS SINDICATOS COMUNIDAD LOCAL(se tienen en cuenta sus necesidades?) ESTADO

FIGURA:

TIPO Y RELEVANCIA DE LOS STAKEHOLDERS

1 5 3 4 7

4 2 6

PODER RELEVANCIA STAKEHOLDERS LEGITIMIDAD

URGENCIA
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La influencia rara vez es individual aunque algn individuo puede pertenecer a varios stakeholders. Los grupos pueden estar organizados en la actividad ordinaria o crearse para una situacin concreta. * Otro aspecto clave de los stakeholders es el conocimiento de la importancia que cada grupo tiene en la empresa.

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LOS GRUPOS DE INTERS: GOBIERNO CORPORATIVO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL(1)

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA EN MUCHAS EMPRESAS SE PRODUCE UNA SEPARACIN DE LA PROPIEDAD Y LA DIRECCIN POR LO QUE HAY UNAS DIVERGENCIAS DE INTERESES Y ASIMETRAS DE INFORMACIN ENTRE AMBOS GRUPOS. ESTO PUEDE CONLLEVAR: 1. PROBLEMAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA. 2. UNA DIFERENTE VALORACIN DEL RIESGO SEGN SE EST EN LA POSICIN DE DIRECTIVO O DE ACCIONISTA. EL GOBIERNO CORPORATIVO VIENE A REGULAR, A DAR NORMAS PARA LA SOLUCIN DE ESOS CONFLICTOS LATENTES CON LOS MECANISMOS DE MERCADO COMO COMPLEMENTOS. AS PODEMOS HABLAR DE NORMAS DE ORIGEN INTERNO Y MECANISMOS DE ORIGEN EXTERNO. (Ver aplicacin1conflicto) HABLAR CON ALUMNOS ACERCA DE DEMOCRATIZACIN EMPRESA.

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LOS GRUPOS DE INTERS: GOBIERNO CORPORATIVO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL(2) Mecanismos Internos

A. SUPERVISIN DIRECTA DE LOS DIRECTIVOS POR PARTE DE: a.1 Control del Consejo de Administracin. a.2 Control de accionistas mayoritarios. a.3 Contratar a consultores o auditores externos. a.4 Vigilancia mutua entre directivos.

PERO ESO NO ES SUFICIENTE, MUCHAS VECES DEBIDO A LA PASIVIDAD DE LA PROPIEDAD, LOS DIRECTIVOS CONTROLAN LA EMPRESA. POR ELLO, SE HAN ESTABLECIDO CDIGOS DE BUENAS PRCTICAS. EJEMPLO: INFORME CADBURY (r. UNIDO), INFORME VIENOT (FRANCIA) O INFORME OLIVENZA(ESPAA)

B. SISTEMA DE INCENTIVOS A LOS DIRECTIVOS: b.1 Vincular salarios de los directivos a los beneficios de la empresa (bonus). b.2 Vincular carrera profesional de directivos con su desempeo dentro de la empresa. b.3 Entrega a los directivos de acciones, parcial o totalmente liberadas.

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LOS GRUPOS DE INTERS: GOBIERNO CORPORATIVO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL(3) Mecanismos Externos

SON MECANISMOS INDIRECTOS DE CONTROL, SIN COSTE ADICIONAL PARA LA EMPRESA POR SU UTILIZACIN. SE TRATA DE LOS MERCADOS:

1. MERCADO DE EMPRESAS (OPAS).

2. MERCADO DE CAPITALES (BOLSA) (MERCADO DE FINANCIACIN).

3. MERCADO DE TRABAJO DE DIRECTIVOS (COTIZACIN LABORAL DE LOS DIRECTIVOS).

4. MERCADO DE BIENES Y SERVICIOS FINALES (COMPETENCIA DE LA INDUSTRIA).

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LOS GRUPOS DE INTERS: GOBIERNO CORPORATIVO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL(4) Responsabilidad Social

VAMOS A DEFINIR RESPONSABILIDAD SOCIAL COMO UNA ACTITUD DE LA EMPRESA ANTE LAS DEMANDAS PLANTEADAS POR EL CONJUNTO DE LA SOCIEDAD COMO CONSECUENCIA DE SUS ACTIVIDADES. LA EMPRESA GENERA COSTES SOCIALES QUE REQUIEREN DE EVALUACIN Y DE COMPENSACIN. EN LA TEORA TRADICIONAL DE EMPRESA, NO SE TENAN EN CUENTA ESTOS COSTES SOCIALES AL CHOCAR CON LA MAXIMIZACIN DEL BENEFICIO, O EN SU CASO LA CREACIN DE VALOR PERO HOY SE CONSIDERA A LA EMPRESA COMO UNA INSTITUCIN SOCIAL A LA QUE AFECTAN LOS IMPACTOS POLTICOS Y SOCIALES DE SU ENTORNO. POR TANTO, ASUMIR ESA RESPONSABILIDAD ES HOY UNA FORMA DE CREAR LEGITIMIDAD AL PROPIO SISTEMA DE LA EMPRESA. CONECTAR CON TAMAO EMPRESARIAL. HABLAR DE LA EMPRESA DEL PASADO EN RELACIN CON LA EMPRESA ACTUAL

EL AMBITO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL SE RELACIONA CON LOS DISTINTOS GRUPOS DE INTERS CON LOS QUE SE RELACIONA, POR LO QUE SE PUEDEN DEFINIR , AL MENOS, LAS SIGUIENTES TRES REAS: 1. AREA ECONMICO FUNCIONAL. 2. AREA DE CALIDAD DE VIDA. 3. AREA DE INVERSIN SOCIAL SE VE QUE ES NECESARIO UN CDIGO TICO.

EL BALANCE SOCIAL DE LA EMPRESA

Ver aplicacin 2 12

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ANEXO I MISIN DE LA EMPRESA.- Identidad y personalidad de la empresa. Forma parte del sistema de valores y creencias imperantes en la organizacin. La misin responde a la pregunta Cul es la esencia de nuestro negocio? Cul queremos que sea? Se suele reconocer a travs de: Campo de actividad de la empresa. Identificacin de las capacidades de la empresa para competir en los mercados. PROBLEMA PARA EMPRESAS DIVERSIFICADAS Ejemplo Misin BBVA (varias misiones): Ofrecer permanente rentabilidad a nuestros accionistas, a travs de constante orientacin a resultados. Mantener alto nivel de solvencia, que garantice el cumplimiento de los compromisos de la empresa. Orientar nuestra accin al servicio de nuestros clientes y de la comunidad. Buscar posiciones de liderazgo creando ventajas competitivas sostenidas.

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Anexo I.2
VISIN Y PROPSITO ESTRATGICO.- Acompaan a la misin con planteamientos de futuro. Responde a la pregunta cmo seremos, cmo deberamos ser, qu queremos ser, a dnde queremos llegar en el futuro? La Visin sirve para establecer los criterios que debe utilizar la organizacin como camino a seguir hasta la consecucin de los criterios anteriores. Se plantea a plazos medios.

Bien planteada, la visin debe identificar las diferencias entre la situacin actual y la deseada.
Debe ser una interpretacin realista de cmo ser la empresa en el momento planteado

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Anexo 1.3 PROPSITO ESTRATGICO.- Se relaciona con la idea de objetivos y resultados a conseguir por la empresa en el plazo ms largo posible, entendidos los objetivos y resultados en el plazo ms largo posible. El propsito debe integrar los contenidos de la Misin y de la Visin acerca de la situacin deseable de la empresa en un futuro lejano. Algunos autores afirman que el propsito rene tres caractersticas esenciales: Incorpora idea profunda de triunfo. Es estable a lo largo del tiempo. Ha de merecer el compromiso y el esfuerzo del personal en su consecucin.

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