DIRECCIN Lic. Margarita Hernndez Ortega QU ES DIRECCIN?

Direccin La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin son la tarea de la direccin. Concepto de Direccin Burt K. Scanlan Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Leonard J. Kazmie La gua y supervisin de los esfuerzos delos subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Concepto de Direccin Robert B. Buchele Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin (mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin. Joel J. Lerner y H.A. Baker Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin Importancia de la direccin Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la Principios de Direccin 1. De la armona del objetivo la direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. 2. Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. 3. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de

tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. Principios de Direccin 1. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de informacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondiente, con el fin de evitar conflictos. 2. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa a partir del momento en que aparezcan. 3. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas Etapas de Direccin. Toma de decisiones la responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario: 1. Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 1. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin se lleva a cabo a travs de: Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo-efectividad debe elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; adems, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: Experiencia. Experimentacin. Investigacin. 1. Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 1. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor

numero, posible de alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin se lleva a cabo a travs de: Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo-efectividad. 1. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; adems, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: Experiencia. Experimentacin. Investigacin. 2. Aplicar la decisin. Es poner en practica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin. Integracin El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales as como humanos, estos ltimos, son los ms importantes para su ejecucin. Sus reglas son, Debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado. Toda persona debe tener la provisin de los elementos adecuados para realizar sus funciones. El proceso de induccin debe ser adecuado. Motivacin La motivacin no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organizacin a contribuir. La cadena de necesidad-deseo-satisfaccin en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con frecuencia los motivos son opuestos. Entre las tcnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la estimulacin de la participacin y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento de los puestos tiene el que tenga significado. Aunque han tenido ciertos Comunicacin La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite y

recibe informacin en un grupo social. La comunicacin en una empresa comprende mltiples interaccionares que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin mas complicados. Para poner en marcha sus planes se necesitan sistemas de informacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo Para ser eficaz, el administrador necesita la informacin necesaria para llevar a cabo sus funciones y actividades. Sin embargo, incluso una mirada superficial a los sistemas de comunicacin muestra que con frecuencia los ejecutivos carecen de informacin vital para la toma de decisiones En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en varias direcciones, en forma ascendente, descendente y cruzada, la combinacin de todas y cada una de estas formas de comunicacin es lo ideal para la empresa, debido a que es necesario para un funcionamiento eficaz. Existen varias barreras de la comunicacin, como las mecnicas o fsicas (telfono o micrfono), las fisiolgicas (sordera o habla), las psicolgicas (celos, envidia, rivalidad, agresividad, timidez), las semnticas (idioma, trminos tcnicos, trminos cientficos, manera de emisin) y las socioculturales (origen, educacin, costumbres, religin, ideolgicas), Supervisin La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este nivel aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: la productividad del personal para lograr los objetivos, la observancia de la comunicacin, la relacin entre jefe-subordinado, la correccin de errores y la observancia de la motivacin y del mercado formal de disciplina Autoridad La autoridad es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta

considera apropiadas para el logro de los objetivos del Grupo. Tipos de Autoridad Formal. Cuando es conferida por la organizacin, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser lineal o funcional; la lineal es cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo, y la funcional es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. Tcnica. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee. Personal. Se origina en la personalidad del individuo Direccin Estratgica. El estudio de la estrategia y la direccin estratgica hoy da constituye un aspecto fundamental en todo el sistema de cualquier organizacin, no slo por lo que representa para su estructura organizacional interna sino tambin por lo que le entorno. Realmente las condiciones de nuestro entorno han ido cambiando, cada da ms rpido, con ms incertidumbre y ms turbulento, esto hace que las decisiones estratgicas vayan perdiendo su eficacia en un menor tiempo, por lo que se impone el cambio de estrategia con mayor frecuencia y celeridad Al respecto Davis, S. y Meyer, C., expresaron en The speed of change in the connected economy, lo siguiente: A medida que el entorno competitivo se acelera, el espectro de oportunidad en que una estrategia puede seguir siendo efectiva, sin importar lo bien que se haya pensado, disminuye constantemente. Constantemente debemos tomar decisiones y estas no deben ser sin un fundamento, sin una direccin y un sentido adecuados, esto lo posibilita la formulacin, as como la utilizacin de una estrategia con un enfoque de direccin estratgica, ahora bien, lo apuntado con anterioridad nos inclina a tener en cuenta dos imaginacin, que hoy da gana muchos adeptos, de los cuales veremos, utilidad y aplicacin. Evolucin del sistema de direccin en las organizaciones. La direccin estratgica es sinnimo de direccin de empresas por lo que el surgimiento y evolucin de aquella no puede entenderse sin entender los sistemas de direccin. Sistemas de Direccin. Loading... Direccin por control. Es un sistema de direccin vlido para entornos estables ya que centra su atencin en el corto plazo y en los aspectos internos de eficiencia. Los resultados de la empresa dependen de una correcta asignacin de recursos por

lo que el control es una tcnica bsica en este tipo de direccin. Direccin por extrapolacin. En este sistema el entorno sigue siendo estable por lo que, es posible predecir el futuro a partir de la extrapolacin de las situaciones pasadas. De este modo, se podrn fijar objetivos a largo plazo as como definir mediante la planificacin el camino a recorrer para llegar a cumplir los objetivos. sistemas de direccin surge a medida que el entorno se hace cada vez menos estable por lo que no es posible la extrapolacin de las tendencias futuras. En este momento empieza a adquirir todo su significado y validez el concepto de estrategia y la direccin estratgica de la empresa. Aunque el entorno es ya dinmico, no es todava turbulento, por lo que la direccin empresarial trata de anticiparse a la evolucin del mismo dando respuesta a sus amenazas y oportunidades a partir de las fortalezas y debilidades internas. Direccin a travs de respuestas flexibles y rpidas. La presencia de un entorno cada vez ms turbulento con frecuencia no permite a la direccin empresarial ni siquiera una actitud de anticipacin. Por ello, se hace necesario una actitud que permita detectar rpidamente los cambios del entorno y dar respuestas rpidas y flexibles a los retos planteados en cada momento. Estrategia. Chandler, A. (1962). Es la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo en la organizacin, junto con las acciones a emprender y la asignacin de recursos necesarios para lograr las metas planteadas. Ansoff, H. (1976). Es el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto mercado, que define la naturaleza esencial de los negocios en que acta la organizacin y los negocios que prev para el futuro. 4 componentes de la Estrategia 1. mbito producto - mercado: Los productos y los mercados en que acta la organizacin. 2. Un vector de crecimiento: Los cambios que la organizacin planea realizar en el mbito producto mercado. 3. Ventajas competitivas. Las principales caractersticas de la organizacin que le otorguen poder competitivo en cada posicin producto mercado. 4. Sinergia: Como medida del potencial de accin conjunta. Porter y la Estrategia. Porter, M. (1982). La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en el que est

presente y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa. Fuerzas de Porter. Amenazas al ingreso (economas de escala, necesidad de invertir grandes capitales, diferenciacin de productos, y otros). El poder de negociacin de los clientes. El poder de negociacin de los proveedores. La amenaza de los productos sustitutos. La lucha por una posicin en el mercado. Direccin Estratgica. La direccin estratgica no solamente guarda estrecha relacin con la direccin organizacional, sino que se plantea que es parte de ella, ocupndose de la determinacin de la estrategia y su puesta en marcha. La misma surge como consecuencia del desarrollo de las organizaciones y de la velocidad del cambio en el entorno, alcanzando una importancia tal que es muy difcil subsistir si no se emplea como instrumento central de trabajo una direccin estratgica adecuada. Caractersticas de la Direccin Estratgica. a) La incertidumbre acerca del entorno, del comportamiento de los competidores y de las preferencias de los clientes. b) La complejidad derivada de las distintas formas de concebir el entorno y de interrelacionarse ste con la empresa. c) Los conflictos internos de la organizacin entre los que toman las decisiones y los afectados por ellas. Niveles de Estrategia. Las organizaciones para garantizar los resultados de su actividad poseen una estructura organizativa para la toma de decisiones y el desempeo del trabajo en general. Para el desarrollo de una direccin estratgica capaz de dar cumplimiento a la misin es necesario establecer tres niveles de estrategias los cuales son: Estrategia corporativa (de la organizacin). Estrategia de unidad, negocios o divisin. Estrategia funcional. Direccin Estratgica. Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la competencia. 1. Definicin de objetivos estratgicos: Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las actividades de negocios presentes

y futuras de una organizacin. 2. Planificacin estratgica: Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa. estrategia. 3. Implementacin estratgica: Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin. Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer. responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Es sta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa: La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin. La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la hora de definir en qu mercado estamos, quines son nuestros clientes y con quin estamos compitiendo. Sin una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica. La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo. As pues, la filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc. Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con seguimos leyendo el captulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio profesional son ms vlidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, ms de uno comentar la sencillez y lgica que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera dificultad vendr en saber realizar, combinar y ponerlas en prctica.

 Por tanto, la implantacin de la estrategia consiste en la asignacin de acciones especficas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organizacin. Estrategia y Ventaja Competitiva. Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son: 1. El esfuerzo por ser productor de bajo costo: Luchar por ser el productor lder en costos en la industria. 2. Estrategia de diferenciacin: Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales. 3. Estrategias de enfoques y especializacin: Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado completo. Anlisis Externo. El estudio del entorno o medio ambiente se tiene que realizar con un mtodo que parte de una perspectiva global o genrica, hasta llegar a un anlisis especfico o de la estructura econmica en que realmente compite la empresa (mercado o sector). Los resultados de la empresa dependen de un amplio conjunto de factores externos que son fuentes de oportunidades y amenazas, lo que intenta hacer la direccin estratgica de la empresa, conocerlas y utilizarlas para obtener los objetivos empresariales. Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea explcita o implcita. Sin embargo, cada vez se le concede mayor importancia a la planeacin estratgica, por los beneficios significativos que se obtienen de un proceso explcito de formulacin de una estrategia, que asegure que las polticas de los departamentos funcionales estn coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes. Para ello, debemos dar respuesta a las siguientes preguntas: Cules son las fuerzas que mueven la competencia en un sector? Qu acciones son probables que tome la competencia y cul es la mejor forma de responder? Cmo evolucionar el sector y cmo puede colocarse mejor la

empresa para competir a largo plazo? Contexto para la formulacin de la Estrategia. Entorno. La empresa es un sistema abierto lo que significa que est en continua interaccin con su entorno y de dicha interaccin depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que est fuera de los lmites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organizacin que son relevantes para su actuacin. El entorno como todo aquello que es ajeno a la empresa como organizacin y donde la empresa desarrolla su actividad. El medio ambiente de una empresa lo constituyen las fuerzas, personas y organismos que afectan, directa o indirectamente, a sus resultados. Podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genrico y entorno especfico. Anlisis del Entorno. El entorno, debe ser analizado de acuerdo con una metodologa que nos ayude a identificar las oportunidades y amenazas que plantea. Para ello, deben distinguirse en el anlisis dos planos complementarios entre s: los correspondientes al macroentorno o medio general y al microentorno o medio especfico. Entorno General. Se integra por un conjunto de condiciones y colectividades que afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o actividad y que, slo son potencialmente relevantes para la actividad de una empresa. Afecta a todas las empresas en una sociedad dada, englobando a todos los elementos que lo componen. El estudio del entorno general requiere de un cierto mtodo que permitir la formulacin del diagnstico externo. Se propone un anlisis PEST tomando en cuenta, a diferentes niveles descendiendo de los genrico a lo particular-, cuatro dimensiones (Anlisis PEST): Poltico-legal Econmica Socio-cultural Tecnolgica Cada una de las cuales ser identificada por un determinado nmero de factores o variables explicativas y que sirven de Poltico Legal. Los factores poltico-legales establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas. En todo sistema

econmico, las instituciones pblicas cumplen una serie de funciones, para ejercerlas, emiten normas y regulaciones. La cantidad e intensidad de las mismas oscila enormemente entre los diversos sectores y organizaciones. Econmica Dentro de los factores generales del entorno de la empresa, se encuentra la forma en que la sociedad en que se inserta la misma organiza la produccin y distribucin de los bienes y servicios. Podemos citar aqu; la evolucin de la renta que acta sobre la capacidad de consumo; la evolucin y el nivel de inflacin, que sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho de que la economa est en un ciclo de expansin o recesin incide considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversin. Todas ellas reflejan aspectos no controlables directamente por la empresa, ni afectan de forma distintiva a cualquiera de ellas; sin embargo, su influencia es perceptible. Socio Cultural. Dimensin socio-cultural. Incluye las pautas culturales dominantes, el nivel educativo, las variables demogrficas tales como: la tasa de crecimiento de la poblacin, la distribucin por edades, la movilidad; las variables educacionales tales como nivel de formacin general y especfica; los sistemas de valores y creencias, las normas de conducta etc. que influyen en la demanda de ciertos sectores. Los componentes de una sociedad comparten una serie de valores y creencias, algunos de ellos son irrelevantes para una empresa, otros repercuten sobre su forma de actuar. La forma en que la sociedad contempla la actividad empresarial produce consecuencias en la actividad real de las organizaciones. Tecnolgica. La tecnologa que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la tcnica en relacin con el campo de la produccin (procesos productivos) y/o nuevos productos; mtodos de La tecnologa es un factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa. Las tecnologas pueden clasificarse en: a) bsicas, se caracterizan porque cualquier empresa podra utilizarlas. b) Claves, no estn al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia. c) Incipientes, son aquellos que estn en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto potencial para ser las tecnologas claves del futuro.

 La tecnologa es hoy una variable del entorno fundamental para muchas empresas. La rapidez del cambio tecnolgico afecta a Entorno Global. Este estudio, es vlido para diagnosticar los retos, impactos, amenazas y oportunidades del medio general, as como el medio especfico, si bien para poder completar el diagnstico de este ltimo hay que considerar cada uno de los factores competitivos. Entorno Especfico. forma directa a la organizacin. Es decir, es aqul que afecta a la empresa considerada, de una forma ms directa, creando su entrono competitivo. MATRIZ FODA PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS El punto de partida del FODA son las amenazas dado que en muchos casos las compaas proceden a la planeacin estratgica como resultado de la percepcin de crisis, problemas o amenazas. Estas estrategias se basan en el anlisis de las condiciones externas (amenazas y oportunidades) y de las condiciones internas (debilidades y fortalezas).

La estrategia WT (en el extremo inferior derecho de la figura) persigue la reduccin al mnimo tanto de debilidades como de

amenazas y puede llamrsele estrategia Mini-Mini. Puede implicar para la compaa la formacin de una sociedad en participacin, el atrincheramiento o incluso la liquidacin, por ejemplo. La estrategia WO pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades. De este modo una Empresa con ciertas debilidades en algunas reas puede desarrollar tales reas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como tecnologa o personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen. La estrategia ST se basa en las fortalezas de la Organizacin para enfrentar amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo las segundas. As, una compaa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas, financieras, administrativas o de comercializacin para vencer las amenazas de la introduccin de un nuevo producto por parte de un competidor. La estrategia SO es la situacin ms deseable es aquella en la que una compaa puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades (estrategia SO). Ciertamente, las Empresas deberan proponerse pasar de las dems ubicaciones de la matriz a sta. Si resienten debilidades, se empearn en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearn para concentrarse en las oportunidades. Liderazgo El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente.