MINTZBERG Y LA DIRECCIN

El Siglo XX podra caracterizarse como la era de la direccin. Fue un raudal de escritores norteamericanos, desde Taylor hasta Drucker y Simon, los que crearon y re orzaron el cari!o que "m#rica ha tenido a los directi$os y al proceso de direccin. %omienzo, en mi primer artculo, con la naturaleza del tra&a'o de direccin, lo que las personas llamadas directi$os hacen en realidad en la o icina durante todo el da. Este primer artculo aclarar( la discrepancia, muy com)n y costosa en las organizaciones, entre lo que realmente sucede y ciertas ideas am&iguas, y a $eces descaminadas, so&re lo que de&era suceder. El segundo artculo e*amina el proceso del desarrollo de la estrategia. En contraste con la percepcin tradicional de lo que es un proceso de plani icacin, aqu est( caracterizado como si uera una +artesana,, lo cual tiene toda una serie de implicaciones para los directi$os y las organizaciones. "m&os artculos insin)an que est( sucediendo algo, adem(s de los procesos altamente analticos y tradicionales. El tercer artculo, inspir(ndose en la in$estigacin de los dos hemis erios del cere&ro humano sugiere que, en nuestra carrera por arro'ar la luz del an(lisis so&re la direccin, podemos ha&er perdido de $ista el proceso llamado intuicin. El ensayo que sigue, se introduce m(s pro undamente en este aspecto, e*aminando primero el de&ate undamental entre an(lisis e intuicin y proponiendo luego, las ormas en que los dos se pueden acoplar para dirigir las organizaciones comple'as. -uestras escuelas empresariales tienden a preparar licenciados en administracin de empresas y no directi$os, lo cual ha tenido gra$es e ectos so&re nuestras organizaciones, soca$ando tanto su e icacia social como la econmica.

Captulo 1: El trabajo del dire ti!o" #ol$lore % &e 'o("

.o que di erencia una organizacin ormal de un con'unto aleatorio de personas es la presencia de alg)n sistema de autoridad y administracin, personi icado en uno o m(s directi$os dentro de una 'erarqua para unir todos los es uerzos. Si se pregunta a los directi$os qu# hacen, pro&a&lemente dir(n que plani ican, organizan, coordinan y controlan. Estas cuatro pala&ras no dicen mucho so&re lo que los directi$os hacen en realidad. %omo mucho, indican ciertos o&'eti$os am&iguos que tienen los directi$os cuando tra&a'an. #ol$lore % &e 'o( del trabajo de dire i)*"

/. #ol$lore0 el directi$o es un plani icador re le*i$o y sistem(tico. &e 'o(0 un estudio tras otro ha demostrado que los directi$os tra&a'an a un ritmo incesante, que sus acti$idades se caracterizan por la &re$edad, $ariedad y discontinuidad, que est( uertemente orientados hacia la accin y que no les gustan las acti$idades re le*i$as. El tra&a'o de direccin no engendra plani icadores re le*i$os1 el directi$o tiene que responder a los estmulos en tiempo real, es un indi$iduo que est( condicionado por su tra&a'o a pre erir la accin $i$a a la demorada. 2. #ol$lore0 el directi$o e icaz no tiene que realizar o&ligaciones con regularidad. &e 'o(0 adem(s de tratar las e*cepciones, el tra&a'o de direccin implica la e'ecucin de $arias o&ligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones y procesar in ormacin +&landa, que enlaza la organizacin con su entorno. 3. #ol$lore0 el alto directi$o necesita que la in ormacin est# resumida, lo que se consigue me'or, mediante un sistema ormal de in ormacin para la direccin. &e 'o(0 los directi$os pre ieren los medios orales, es decir, llamadas tele nicas y reuniones. El #n asis que pone el directi$o en los medios orales hace que sur'an dos puntos importantes0 primero, la in ormacin oral se almacena en el cere&ro de las personas. "s, el &anco de datos estrat#gicos de la organizacin se encuentra en las mentes de sus directi$os1 segundo, el uso e*tenso que hacen los directi$os de los medios de comunicacin orales sir$e para e*plicar porqu# son reticentes a delegar las tareas. Decirle a alguien todo lo que sa&en del tema puede lle$ar tanto tiempo que les resulta m(s (cil realizar la tarea ellos mismos. El directi$o est(

condenado por su propio sistema in ormati$o a un +dilema de delegacin,, tener que hacer demasiado uno mismo o delegar en su&ordinados con in ormacin inadecuada. 4. #ol$lore0 la direccin es, o por lo menos se est( con$irtiendo, r(pidamente, en una ciencia y una pro esin. &e 'o(0 los programas de los directi$os0 programar el tiempo, procesar in ormacin, tomar decisiones, y as sucesi$amente, permanecen pro undamente encerrados en sus cere&ros. +uelta a u*a de( rip i)* b,(i a del trabajo de dire i)*"

El tra&a'o del directi$o se puede descri&ir en uncin de di$ersos +papeles, o con'untos organizados de comportamiento identi icados con una posicin. 5i descripcin a&arca diez +papeles,. -apele( I*terper(o*ale(" /. Cabeza Visible0 En $irtud de su posicin como ca&eza de una unidad organizati$a, todo directi$o tiene que cumplir con algunos de&eres de naturaleza ceremonial. .os de&eres que implican papeles interpersonales pueden ser rutinarios algunas $eces, con poca in ormacin seria y toma de decisiones poco importantes. -o o&stante, son importantes para el uncionamiento luido de una organizacin y el directi$o no los puede ignorar. 2. "l estar a cargo de una unidad organizati$a, el directi$o es responsa&le del tra&a'o de las personas de esa unidad. Sus acti$idades a este respecto constituyen el papel de lder. .a autoridad ormal in$iste al directi$o con un gran poder potencial1 el liderazgo determina, en gran medida, qu# cantidad de #ste utilizar( de hecho. 3. Enlace0 El directi$o mantiene contactos uera de su cadena $ertical de mando. El papel de enlace se dedica a estructurar el propio sistema in ormati$o e*terno del directi$o, in ormal, pri$ado, oral pero, no o&stante, e icaz. -apele( I*.or/ati!o(" En $irtud de los contactos interpersonales, tanto con los su&ordinados como con la red de contactos, el directi$o surge como el centro ner$ioso de su unidad organizati$a. El procesado de la in ormacin es una parte cla$e del tra&a'o del directi$o. El directi$o no de'a las reuniones o cuelga el tel# ono para $ol$er al tra&a'o. En gran medida, la comunicacin es su tra&a'o. Tres +papeles, descri&en los aspectos in ormati$os del tra&a'o de direccin. 4. %omo monitor, el directi$o &arre continuamente su entorno &uscando in ormacin. 6na &uena parte de la misma le llega en orma oral. En $irtud de los contactos, el directi$o tiene una $enta'a natural para reca&ar esta in ormacin &landa para su organizacin. 7. .os directi$os tiene que compartir y distri&uir gran parte de esta in ormacin. En su papel de difusor, los directi$os pasan parte de su in ormacin pri$ilegiada a sus su&ordinados, quienes de otro modo, no tendran acceso a ella. 8. En su papel de porta!o0, los directi$os pasan parte de su in ormacin a personas uera de sus unidades. "dem(s, todo directi$o tiene que in ormar y satis acer a las personas in luyentes que controlan su unidad organizati$a. -apele( De i(orio(" .a in ormacin es el input &(sico para tomar decisiones. El directi$o puede o&ligar a la unidad a nue$os cursos de accin, slo #l posee in ormacin completa y actual para tomar el con'unto de decisiones que determinan la estrategia de la unidad. %uatro +papeles, descri&en al directi$o en la toma de decisiones. 9. %omo empresario, el directi$o &usca me'orar su unidad, adaptarla a las condiciones cam&iantes del entorno. .os proyectos de desarrollo tienen dos caractersticas interesantes

a ni$el del director general1 primero, estos proyectos no implican decisiones )nicas, m(s &ien, #stos emergen como una serie de peque!as decisiones y acciones en secuencia temporal. Segundo, los directores generales parecen mantener una especie de in$entario de los proyectos de desarrollo, algunos en acti$o y otros en el lim&o. " di erentes inter$alos, ponen en marcha nue$os proyectos y desechan los $ie'os. :. El papel de gestor de anomalas muestra al directi$o respondiendo in$oluntariamente a las presiones. "qu el cam&io est( uera del control del directi$o. .as anomalas surgen, no slo porque los malos directi$os ignoran las situaciones hasta que alcanzan una proporcin crtica, sino tam&i#n porque no es posi&le que los &uenos directi$os anticipen todas las consecuencias de las acciones que realizan. ;. El tercer papel decisorio es el de asignar recursos. So&re el directi$o recae la responsa&ilidad de decidir qui#n tendr( qu# en la unidad organizati$a. <uiz(s, el recurso m(s importante que el directi$o asigna es su propio tiempo. Tam&i#n, tiene la o&ligacin de dise!ar la estructura de la unidad, ese patrn de relaciones ormales que determina cmo se tiene que di$idir y coordinar el tra&a'o. En su papel de asignar responsa&ilidades, el directi$o autoriza las decisiones importantes de la unidad antes de ponerlas en pr(ctica. .a ragmentacin de este poder omenta la toma de decisiones discontinuas y una estrategia desarticulada. /=. El papel decisorio )ltimo es el de negociador. .os directi$os pasan un tiempo considera&le en negociaciones. .as mismas, son de&eres en el tra&a'o del directi$o1 orman parte integrante del tra&a'o, ya que slo el directi$o posee la autoridad para consignar los recursos organizati$os en +tiempo real, y slo #l posee la in ormacin del centro ner$ioso que requieren las negociaciones importantes. El trabajo i*te1rado" .os diez papeles orman una gestalt >t#rmino aplicado en sicologa a unidades organizadas que poseen propiedades espec icas no deri$a&les de las partes?, un todo integrado. Dos o tres personas no pueden compartir una sola posicin directi$a a menos que puedan actuar como una sola entidad1 no pueden di$idir los diez papeles a menos que puedan reintegrarlos muy escrupulosamente. .a di icultad real reside dentro de los papeles in ormati$os. " menos que pueda compartirse totalmente la in ormacin de direccin, la cual es undamentalmente oral, el equipo de direccin se rompe. .os papeles interpersonales, in ormati$os y decisorios son insepara&les. &a ia u*a Dire i)* /,( E.i a0"

.a e icacia de los directi$os est( in luda, signi icati$amente, por la idea que tienen de su propio tra&a'o. Su comportamiento depende de lo &ien que conozcan y respondan a las presiones y dilemas del tra&a'o. Tres (reas de inter#s0 /. El directivo tiene el reto de encontrar formas sistemticas para compartir su informacin privilegiada. El tiempo empleado di undiendo esta in ormacin se recuperar( con creces cuando se tengan que tomar decisiones. 6n )nico tema contenido en esta descripcin es que las presiones de su tra&a'o hacen que las acciones del directi$o sean super iciales1 so&recargarse con tra&a'o es omentar las interrupciones, responder precipitadamente a los estmulos, &uscar lo tangi&le y e$itar lo a&stracto, tomar decisiones a peque!as dosis y hacerlo todo s)&itamente. 2. El directivo tiene el reto de tratar conscientemente las presiones para ser superficial, prestando atencin seriamente a los asuntos que lo requieran, alejndose de los fragmentos de informacin con objeto de ver un cuadro ms amplio y haciendo uso de los inputs analticos . .os directi$os poseen la in ormacin y la autoridad1 los analistas poseen el tiempo y la tecnologa. Se lograr( una relacin la&oral acertada entre los dos cuando el directi$o aprenda a compartir su in ormacin y el analista aprenda a adaptarse a las necesidades del primero.

3. El directivo tiene el reto de conseguir el control de su propio tiempo sacando provecho de sus obligaciones y transformando en obligaciones aquellas cosas que desea hacer. Dos actores cla$e0 primero, los directi$os tienen que dedicar tanto tiempo a desempe!ar sus o&ligaciones que si las consideraran slo como eso, no de'aran huella en sus organizaciones. El directi$o e icaz saca partido de sus o&ligaciones. Segundo, los directi$os sacan tiempo para hacer aquellas cosas que ellos creen que son importantes al con$ertirlas en o&ligaciones. El directi$o que quiere hacer inno$aciones inicia un proyecto y o&liga a otras personas a que le pasen in ormes1 el directi$o que necesita cierta in ormacin e*terior esta&lece canales para que le tengan in ormado autom(ticamente1 el directi$o que tiene que $isitar instalaciones se o&liga p)&licamente a hacerlo. -ing)n tra&a'o es m(s $ital para nuestra sociedad que el de un directi$o. Es hora de desprender el olklore del tra&a'o de direccin para poder comenzar la di cil tarea de realizar me'oras signi icati$as en su e'ecucin.

Captulo 2" Elabora i)* arte(a*al de la e(trate1ia"

6na de las cosas m(s importantes que hacen los directi$os es la estrategia de sus organizaciones, o por lo menos, super$isar el proceso por medio del cual, ellos y otras personas, ela&oran las estrategias. Este artculo e*pone una descripcin de cmo los directi$os que tiene que tra&a'ar en un +caos calculado, mane'an el comple'o y necesariamente colecti$o proceso de ela&orar la estrategia. .a tesis de 5intz&erg es simple0 la imagen de la artesana capta me'or el proceso por medio del cual toman $ida las estrategias e icaces. 6no de los grandes retos con que se en renta el estratega de la corporacin es conocer las capacidades de la organizacin lo su icientemente &ien para pensar en pro undidad en su orientacin estrat#gica. .os directi$os tiene que ela&orar, artesanalmente, su estrategia. En su met( ora, los directi$os son artesanos y la estrategia es su arcilla. %omo la ceramista, se sientan entre un pasado de capacidades corporati$as y un uturo de oportunidades de mercado. @ si son $erdaderos artesanos, ponen en su tra&a'o un conocimiento igualmente ntimo de los materiales que tiene a mano. Esa es la esencia de la ela&oracin artesanal de la estrategia. La e(trate1ia (o* la( do( o(a(3 pla*e( para el .uturo % patro*e( del pa(ado" Si las estrategias se pueden plani icar y pre$er, tam&i#n se pueden perseguir y realizar. @ un patrn de las acciones del pasado, o lo que 5intz&erg llama estrategia realizada, re le'a esa persecucin. "l igual que un plan no tiene porqu# producir un patrn >algunas estrategias pre$istas simplemente no se realizan?, as tam&i#n, un patrn no tiene porqu# resultar de un plan. 6na organizacin puede desarrollar un patrn >una estrategia realizada? sin sa&erlo. .a ntima cone*in entre pensamiento y accin es la cla$e de la ela&oracin artesanal de la estrategia. .as estrategias pueden formar as como formular. 6na estrategia puede surgir, inesperadamente, en respuesta a una situacin cam&iante o se puede pro$ocar, deli&eradamente, por medio de un proceso de ormulacin seguido por su puesta en pr(ctica. Aero cuando estos proyectos plani icados no producen las acciones deseadas, las organizaciones se quedan con estrategias no realizadas. El pro&lema reside en la distincin que hacemos, en primer lugar, entre ormulacin y e'ecucin, en la suposicin com)n de que el pensamiento tiene que ser independiente de >y preceder a? la accin. .os estrategas inteligentes se dan cuenta de que no siempre pueden ser lo &astante inteligentes para pensarlo todo por adelantado. Ma*o( % Me*te(" .as grandes organizaciones tratan de separar el tra&a'o mental del manual. De ese modo, cortan el &ucle de retroalimentacin $ital entre las dos. .as estrategias que aparecen sin claras intenciones, o a pesar de ellas, se llaman estrategias emergentes. .as acciones con$ergen simplemente en patrones. Aueden con$ertirse en deli&eradas, si el patrn es reconocido y legitimado por la alta direccin. Aero eso tiene lugar despu#s de los hechos.

Apre*di0aje e(trat41i o" 6na estrategia a&solutamente deli&erada imposi&ilita el aprendiza'e una $ez que se ha ormulado la estrategia1 la estrategia emergente lo promue$e. .as personas toman las acciones de una en una y responden a ellas, de manera que con el tiempo, se $an ormando los patrones. En la pr(ctica, toda ela&oracin de estrategias anda so&re dos pies, uno deli&erado y el otro emergente. .a ela&oracin de estrategias a&solutamente emergentes impide el control. El grupo de in$estigacin de 5cBill utiliza la pala&ra estrategia tanto para el comportamiento emergente como el deli&erado. .as estrategias deli&eradas y emergentes orman los e*tremos de una serie continua a lo largo de la cual se pueden encontrar las estrategias que se ela&oran artesanalmente en el mundo real. .os errores se con$ierten en oportunidades y las limitaciones estimulan la creati$idad. .a propensin natural a e*perimentar, o a $eces el simple a&urrimiento, estimula igualmente los cam&ios estrat#gicos. Elabora i)* de e(trate1ia( radi ulare(" E(trate1ia per(o*al" E(trate1ia o*(e*(uada" E(trate1ia de para1ua(0 la alta direccin dispone unas directrices amplias y de'a los elementos concretos a otras personas que est(n por de&a'o en la organizacin. Esta estrategia no es slo deli&erada >en sus directrices? y emergente >en sus elementos concretos?, sino que es tam&i#n deli&eradamente emergente en el sentido de que el proceso se dirige conscientemente para de'ar que las estrategias se desarrollen de camino. E(trate1ia de pro e(o0 es deli&eradamente emergente. .a direccin controla el proceso de ormacin de la estrategia >dise!o de la estructura, sta , desarrollo de procedimientos? de'ando el contenido real a otras personas. .a $isin con$encional de la estrategia a irma que el cam&io tiene que ser continuo0 la organizacin de&era estar adapt(ndose todo el tiempo. Aero esta $isin resulta que es irnica, porque el mismo concepto de estrategia est( arraigado en la esta&ilidad. .as organizaciones persiguen estrategias para esta&lecer una direccin, de inir cursos de accin y pro$ocar la cooperacin de sus miem&ros alrededor de unas directrices comunes esta&lecidas. 6n dilema undamental de la ela&oracin de estrategias es la necesidad de reconciliar las uerzas para la esta&ilidad y para el cam&io1 centrar los es uerzos y ganar e iciencias operati$as por una parte, y adaptar y mantener la actualidad con un entorno e*terior cam&iante por otra. .as organizaciones resuel$en esas uerzas opuestas prestando atencin, primero a una y luego a la otra. Beneralmente, en las organizaciones se pueden identi icar perodos di erenciados de esta&ilidad y de cam&io1 slo raramente, tiene lugar grandes giros en la orientacin estrat#gica. Teora Cu,*ti a del a/bio e(trat41i o" Su idea &(sica es que las organizaciones adoptan dos modos de comportamiento netamente di erentes en #pocas di erentes. .a mayor parte del tiempo, las organizaciones persiguen una orientacin estrat#gica dada. El cam&io puede parecer continuo, pero tiene lugar en el conte*to de esa orientacin y, generalmente, supone hacer m(s de lo mismo, quiz(s tam&i#n me'or. .a mayora de las organizaciones pre ieren estos perodos de esta&ilidad porque consiguen el #*ito e*plotando la estrategia que tienen y no por cam&iarla. Tratan de me'orar continuamente utilizando sus competencias distinti$as en los cursos esta&lecidos. 5ientras esto sucede, el mundo sigue cam&iando. %omo consecuencia, la orientacin estrat#gica de la organizacin se desincroniza de su entorno. Entonces, se produce una revolucin estrat gica0 &re$e asalto de agitacin re$olucionaria, en el cual la organizacin altera, r(pidamente, muchos de sus patrones esta&lecidos, trata de lanzarse a una nue$a esta&ilidad para reesta&lecer una postura integrada entre un nue$o con'unto de estrategias, estructura y cultura. .a teora cu(ntica sugiere que las estrategias originales se mantienen a raya hasta que se hace necesaria una re$olucin estrat#gica. Entonces, la organizacin puede $ol$erse a sus propios

patrones emergentes para encontrar su nue$a orientacin. .as reorientaciones estrat#gicas, en realidad, son re$oluciones culturales. Ci lo( de a/bio" Cien sea por medio de re$oluciones cu(nticas o ciclos de con$ergencia y di$ergencia, parece que las organizaciones necesitan separar en el tiempo las uerzas &(sicas de cam&io y esta&ilidad y reconciliarlas atendiendo a cada una de ellas por turno. E(trate1a0 persona que reconoce patrones, que dirige un proceso en el cual las estrategias >y las $isiones? pueden emerger as como ser deli&eradamente conce&idas. 5intz&erg rede ine al estratega, Sustituyendo esa entidad indi$idual por una entidad colecti$a, compuesta por muchos actores cuya interrelacin e*presa el espritu de una organizacin. Este estratega encuentra a menudo las estrategias en patrones que se orman in$oluntariamente en su propio comportamiento. .os directi$os que ela&oran artesanalmente la estrategia, est(n implicados, responden a sus materiales, aprenden so&re sus organizaciones e industrias por medio del toque personal. Tam&i#n son sensi&les a la e*periencia, reconociendo que, aunque la $isin indi$idual pueda ser importante, tam&i#n tiene que ayudar otros actores a determinar la estrategia. /. Diri1ir la e(tabilidad: Dirigir la estrategia es, principalmente y en primer lugar, dirigir la esta&ilidad no el cam&io. Aara dirigir la estrategia, en primer lugar, se ha de promo$er el cam&io tanto como sa&er cu(ndo hacerlo. .a plani icacin estrat#gica es un medio, no para crear la estrategia, sino para programar una estrategia ya creada, para ela&orar ormalmente sus implicaciones. Es, por naturaleza, esencialmente analtica, &asada en la descomposicin, mientras que la creacin de estrategias es esencialmente un proceso de sntesis. 2. Dete tar la di( o*ti*uidad0 .os entornos no cam&ian de manera regular u ordenada. .a mayor parte del tiempo, los cam&ios son menores e incluso pro$isionales y no requieren una respuesta estrat#gica. El reto real de la ela&oracin de estrategias reside en la deteccin de las discontinuidades sutiles que pudieran minar una organizacin en el uturo. @ para eso, no hay ninguna t#cnica, ning)n programa, slo una mente aguda que est# en contacto con la situacin. .a ha&ilidad para realizar un giro en el pensamiento es la esencia de la direccin estrat#gica. @ tiene m(s que $er con la $isin y la implicacin que con la t#cnica analtica. 3. Co*o er el *e1o io: .os directores de estrategia que tiene una especie de $isin peri #rica son los m(s capaces de detectar y sacar pro$echo de los acontecimientos con orme se despliegan #stos. 4. Diri1ir lo( patro*e(: 6na cla$e para dirigir la estrategia es la ha&ilidad para detectar los patrones emergentes y ayudarles a adquirir orma. El tra&a'o del directi$o no es slo preconce&ir estrategias concretas sino tam&i#n reconocer su emergencia en cualquier lugar de la organizacin e inter$enir cuando con$enga. "lgunas estrategias emergentes se tienen que arrancar inmediatamente. Aero la direccin no se tiene que dar demasiada prisa en cortar lo inesperado, porque la $isin de ma!ana puede surgir de la a&erracin de hoy. Dale la pena o&ser$ar algunos patrones hasta que se hayan mani estado sus e ectos con mayor claridad. "quellos que hayan demostrado ser )tiles se pueden con$ertir en deli&erados e incorporarlos a la estrategia ormal. 7. Re o* iliar el a/bio % la o*ti*uidad 0 .os directi$os que consideren separaciones radicales tienen que tener en mente la teora cu(ntica de los cam&ios. "lgunos patrones nue$os se tiene que mantener a raya hasta que la organizacin est# lista para una re$olucin estrat#gica o, por lo menos, haya un perodo de di$ergencia. %omo reconocedor de patrones, el directi$o tiene que ser capaz de perci&ir cu(ndo hay que e*plotar una cosecha esta&lecida de estrategias y cu(ndo omentar nue$as tendencias para desplazar las $ie'as. .os directi$os puede que tengan que $i$ir la estrategia en el uturo, pero tienen que comprenderla por medio del pasado. .as organizaciones tiene que darle sentido al pasado si esperan dirigir el uturo. Slo llegando a comprender los patrones que se orman en su propio comportamiento llegan a conocer sus capacidades y potencialidades. .a ela&oracin artesanal de la estrategia requiere una sntesis natural del uturo, presente y pasado.

Captulo 5" -la*i.i a i)* e* el lado i06uierdo3 Dire

i)* e* el dere 'o"

+.a psicologa de la conciencia, de Eo&ert Frnstein, conocido relato de los descu&rimientos so&re los dos hemis erios del cere&ro humano >relacin entre el an(lisis y la intuicin?. Tres cuestiones a contestar0 /. GAor qu# algunas personas son tan inteligentes y tan torpes al mismo tiempo, tan capaces de dominar ciertas acti$idades mentales pero tan incapaces de dominar otrasH. 2. GAor qu# las personas mani iestan, a $eces, tal sorpresa cuando leen o aprenden las cosas o&$ias, las cosas que ya tenan que ha&er sa&idoH. 3. G Aor qu# e*iste tal discrepancia en las organizaciones, por lo menos en los ni$eles altos, entre la plani icacin ormal por una parte y la direccin in ormal por otraH. /. El hemis erio izquierdo controla los mo$imientos del lado derecho del cuerpo mientras que el hemis erio derecho controla los mo$imientos del izquierdo. En el hemis erio izquierdo de la mayora de los cere&ros de las personas, el modo de operacin parece ser principalmente lineal, siendo procesada la in ormacin secuencialmente, una porcin detr(s de otra, de manera ordenada. <uiz(s la acultad lineal m(s o&$ia sea el lengua'e. En agudo contraste, el hemis erio derecho parece estar especializado en el procesado simult(neo0 esto es, parece operar de una orma m(s holstica, relacional. <uiz(s su acultad m(s o&$ia sea la comprensin de im(genes $isuales. Eespuesta a la primera cuestin0 un indi$iduo puede ser inteligente y torpe al mismo tiempo, sencillamente porque un lado de su cere&ro est( m(s desarrollado que el otro. 2. Iay un con'unto de procesos mentales, lineales, secuenciales, analticos, de los que los cient icos, al igual que todos nosotros, sa&en un montn. @ hay otro con'unto, simult(neos, relacionales, holsticos, de los que sa&emos poco. -uestros hemis erios izquierdos no parecen capaces de articular e*plcitamente lo que nuestros hemis erios derechos conocen implcitamente. Eespuesta a la segunda cuestin0 la sensacin de re$elacin cuando se aprende algo que era o&$io se puede e*plicar sugiriendo que el conocimiento +o&$io, era implcito, aparentemente restringido al hemis erio derecho. El hemis erio izquierdo nunca lo +supo,. 3. 5intz&erg sugiere que de&e ha&er una di erencia undamental entre la plani icacin ormal y la direccin in ormal, una di erencia seme'ante a la que hay entre los dos hemis erios del cere&ro humano. .as t#cnicas de la plani icacin son secuenciales y sistem(ticas1 por encima de todo, articuladas. .a plani icacin ormal parece usar procesos seme'antes a los que se identi ican con el hemis erio izquierdo del cere&ro. 5intz&erg plantea como hiptesis que los procesos importantes de la direccin de una organizacin dependen, en un grado considera&le, de las acultades que se identi ican con el hemis erio derecho del cere&ro. .os directi$os e icaces parecen nadar en la am&igJedad, en sistemas comple'os, misteriosos con relati$amente poco orden. Si esto es cierto, esta hiptesis contestara la tercera cuestin so&re la discrepancia entre la plani icacin y la direccin. .os procesos de direccin cla$es son enormemente comple'os y misteriosos, &as(ndose en la m(s remota in ormacin y utilizando los procesos mentales menos articulados. Estos procesos parecen ser m(s relacionales y holsticos que ordenados y secuenciales, m(s intuiti$os que intelectuales1 parecen ser, en otras pala&ras, m(s caractersticos de la acti$idad del hemis erio derecho. "lgunos descu&rimientos generales0 /. .os cinco directores generales que o&ser$ pre eran mucho los medios orales de comunicacin, especialmente las reuniones, m(s que las ormas escritas, por dos razones undamentales que sugieren un modo relacional de operaciones. Arimera, la comunicacin oral permite que el directi$o +lea, las e*presiones aciales, tono de $oz y gestos. Segunda, la comunicacin oral permite que el directi$o se ocupe del intercam&io de in ormacin en +tiempo real,. .a concentracin de los directi$os en los medios orales sugieren que sean m#todos relacionales, simult(neos, de adquirir in ormacin antes que los ordenados y secuenciales. 2. "dem(s de o&ser$ar los medios que utilizan los directi$os, es interesante mirar el contenido de la in ormacin de los mismos y lo que hacen con ella. 5uchos de los inputs de los directi$os son &landos y especulati$os >impresiones y sensaciones so&re otras personas, rumores, murmuraciones?. .os inputs muy analticos >in ormes, documentos y datos duros en general? parecen tener poco inter#s para muchos directi$os. .os directi$os

sintetizan m(s que analizan esta in ormacin &landa. Bran parte de esta in ormacin ayuda a que el directi$o conozca, implcitamente, su organizacin y su entorno a +$er la oto entera,. Esta misma e*presin, tan corriente entre la direccin, implica un uso relacional, holstico de la in ormacin. Darias pala&ras que utilizan los directi$os, sugieren este tipo de proceso mental. E'emplo0 +corazonada, parece re erirse a los resultados del uso de los modelos implcitos que los directi$os desarrollan su&conscientemente en sus mentes1 +Kntuicin, para re erirse a los procesos mentales que operan pero que les son desconocidos. 3. .os directi$os suelen ser los miem&ros me'or in ormados de su organizacin, pero tienen di icultad en di undir la in ormacin entre sus su&ordinados >dilema de la delegacin?. 4. .os directi$os nadan en la am&igJedad, en sistemas comple'os, misteriosos, sin mucho orden. El directi$o no unciona de una manera sistem(tica, ordenada e intelectual para analizar los pro&lemas sino que los trata dentro del conte*to de las acti$idades diarias, est( implicado, conectado1 el modo de operacin es relacional, simult(neo, e*perimental, esto es, a&arcando todas las caractersticas correspondientes al hemis erio derecho. 7. .os papeles de direccin m(s importantes son los de lder, enlace y hacer rente a las anomalas. .der descri&e cmo el directi$o se relaciona con sus propios su&ordinados, a pesar de la inmensa cantidad de in$estigaciones realizadas, los directi$os e in$estigadores, toda$a no sa&en nada de la esencia del liderazgo. En el papel de enlace, el directi$o construye una red de contactos e*ternos, que le sir$en de sistema personal de in ormacin. .as acti$idades de este papel quedan casi completamente uera del campo del conocimiento articulado. Iacer rente a las anomalas trata los pro&lemas y crisis de su organizacin. -o se ha escrito pr(cticamente nada so&re la toma de decisiones &a'o presin. Estas acti$idades quedan uera del campo de la ciencia de la direccin, slo dentro del campo de la intuicin y e*periencia. 8. .os procesos de toma de decisiones destacan dos aspectos, la diagnosis de las situaciones en las que hay que tomar decisiones y el dise!o de las soluciones hechas a medida. .a diagnosis parece ser el paso crucial de la toma de decisiones estrat#gica, porque es aqu donde se esta&lece todo el curso de la toma de decisiones1 casi no se menciona en la &i&liogra a de la plani icacin o la ciencia de la direccin. .a cuestin se con$ierte en dnde y cmo tiene que 'ugar la diagnosis. "parentemente, en las tinie&las del 'uicio y la intuicin. 9. .os procesos de toma de decisiones estrat#gicas se detienen por interrupciones, se retrasan y aceleran por respuestas en el momento oportuno y se o&ligan, repetidamente, a rami icarse y ciclarse. Son estos actores din(micos los que las t#cnicas ordenadas y secuenciales del an(lisis son menos capaces de mane'ar1 pr(cticamente, no se mencionan en la &i&liogra a so&re la ciencia de la direccin. Se de'a a los directi$os solos para que mane'en los actores din(micos, los cuales implican modos de pensar simult(neos, relacionales. :. Se pueden distinguir tres modos undamentales de seleccin, an(lisis, 'uicio y negociacin. .a primera implica la e$aluacin sistem(tica de las opciones en uncin de las consecuencias so&re los o&'eti$os de inidos de la organizacin1 la segunda es un proceso en la mente de una sola persona que toma la decisin, y la tercera implica la negociacin entre di erentes personas. .os directi$os tomaron las decisiones estrat#gicas sin ha&er utilizado el an(lisis e*plcito1 el modo de seleccin que se utiliz m(s com)nmente ue el 'uicio personal. El cmo nunca se e*plic. El cmo tampoco se e*plica 'am(s en la &i&liogra a. ;. la ela&oracin de estrategia en las organizaciones no resulta ser el proceso regular, continuo y sistem(tico di&u'ado en gran parte de la &i&liogra a so&re plani icacin. %on mayor recuencia se trata de un proceso irregular, discontinuo, que procede a trompicones. Aara el autor, +estrategia, representa la uerza mediadora entre un entorno din(mico y un sistema operati$o esta&le. Estrategia es la +concepcin, de la organizacin de cmo entend#rselas con su entorno en un momento determinado. El entorno no cam&ia seg)n un patrn esta&lecido. .as personas suelen no reaccionar a los estmulos sua$es y reaccionan e*cesi$amente a los uertes. Es e$idente, que las estrategias que median entre los entornos y las organizaciones no pueden cam&iar seg)n patrones regulares. .a plani icacin estrat#gica no e*plica estos trompicones. .a responsa&ilidad recae so&re el directi$o, concretamente so&re sus procesos mentales, intuiti$os y e*perimentales, que pueden mane'ar los inputs irregulares procedentes del entorno. /=. -o es pro&a&le que los procesos ormales, analticos, que generalmente lle$an el nom&re de plani icacin produzcan estrategias inno$adoras. Estas parecen ser el resultado de

procesos in ormales, am&iguos, interacti$os y, so&re todo, orientados a la sntesis de elementos dispares. -ing)n proceso de direccin e*ige m(s pensamientos holsticos, relacionales, que la creacin de una estrategia integrada para tratar con un entorno comple'o, interrelacionado. .os procesos importantes a ni$el de polticas, necesarias para dirigir una organizacin, dependen en un grado considera&le de las acultades identi icadas con el hemis erio derecho del cere&ro. Esta conclusin no implica que el hemis erio izquierdo no sea importante en las personas que hacen las polticas. Todos los directi$os acometen muchos c(lculos e*plcitos cuando act)an y muchos pensamientos intuiti$os se tienen que traducir a la orden lineal del hemis erio izquierdo si se quieren articular y poner en uso posteriormente. .os directi$os so&resalientes son los que pueden acoplar los procesos e ecti$os del derecho >corazonadas, intuicin, sntesis? con los procesos e ecti$os del izquierdo >articulacin, lgica, an(lisis?. En los altos ni$eles, el an(lisis tiene que coe*istir con, quiz(s incluso ponerse a la ca&eza, de la intuicin, un hecho que a los analistas y plani icadores les cuesta aceptar. .a e icacia organizati$a no reside en ese concepto limitado llamado +racionalidad,1 reside en una mezcla de lgica perspicaz e intuicin potente. .os directi$os son muy e icaces o&teniendo in ormacin &landa. Aero suelen no i'ar su iciente atencin al input analtico que a menudo, tam&i#n es importante. .os plani icadores y cient icos de la direccin pueden ser$ir e icazmente a sus organizaciones, realizando an(lisis ad hoc y suministrando los resultados a la alta direccin, asegur(ndose de que lo me'or del an(lisis se concentra en la ela&oracin de polticas. En cuanto a los directi$os, la primera conclusin de&era ser una llamada de atencin0 el enmara!ar arti icialmente el comportamiento es la estratagema a$orita de las personas que tratan de proteger una &ase de poder1 esto no ayuda a ninguna organizacin, ni tampoco lo hace el tratar de imponer la intuicin en acti$idades que se pueden mane'ar e icazmente con el an(lisis. .os directi$os y las personas que tra&a'an con ellos tiene que tener cuidado en distinguir entre lo que se mane'a me'or analticamente y lo que tiene que quedar &a'o el dominio de la intuicin.

Captulo 7" A opla/ie*to del a*,li(i( % la i*tui i)* e* la dire

i)*"

.os hechos se impregnan de $alor cuando se dispone, coherentemente, detr(s de un slo con'unto de o&'eti$os. Demos esto mismo en las corporaciones, cuando los datos duros se disponen detr(s de los o&'eti$os econmicos L reduccin de costes, aumento de los &ene icios, incremento de la participacin en el mercado L de'ando que los o&'eti$os sociales L calidad del producto, satis accin de los empleados, proteccin del medio am&iente L acampen por s solos. .a programacin secuencial no puede simular el pensamiento gestalt >cuando e*plica la simulacin del pensamiento humano, Simon dice0 +"l resol$er pro&lemas, el pensamiento humano est( go&ernado por programas que organizan miradas de procesos de in ormacin simple, o procesos de manipulacin de sm&olos, en secuencias ordenadas y comple'as que responden y se adaptan al entorno de la tarea y las pistas que se e*traen de ese entorno con orme se despliegan las secuencias. @a que se pueden escri&ir programas similares para los ordenadores, estos programas se pueden usar para descri&ir y simular el pensamiento humano,.?. Simon e*plica algunas in$estigaciones so&re la +intuicin del e*perto,. "rgumenta que el e*perto reconoce patrones amiliares, que +el secreto de la intuicin o 'uicio del gran maestro, es +el aprendiza'e pre$io que ha almacenado los patrones y la in ormacin correspondiente a los mismos,. .a propia e*trapolacin de Simon es que +tam&i#n el directi$o e*perimentado tiene en su memoria una gran cantidad de conocimientos, adquiridos durante su ormacin y e*periencia, y dispuestos en uncin de grupos reconoci&les y la in ormacin correspondiente,, y que la esencia de la intuicin reside en la organizacin del conocimiento para su r(pida identi icacin, y no en su interpretacin para hacer un dise!o inspirado. Simon saca la conclusin de que +la intuicin no es un proceso que opera independientemente del an(lisis1 es m(s &ien, que los dos procesos son componentes esenciales complementarios de los sistemas e icaces para tomar decisiones,. Aor tanto0 es una alacia contrastar los estilos analtico e intuiti$o de la direccin. .a intuicin y el 'uicio, por lo menos el &uen 'uicio, simplemente son an(lisis cristalizados en h(&ito y en capacidad para responder, prontamente, por medio del reconocimiento.

El punto de $ista de Simon so&re la intuicin como +an(lisis cristalizado en h(&ito,, le parece a 5intz&erg, e*cesi$amente limitado, menospreciando el importante enmeno de la $isin creati$a. En ninguna de las e$idencias que cita Simon, 5intz&erg perci&e cmo las personas que tienen que tomar decisiones pro undizan en un pro&lema comple'o, cmo captan las situaciones nue$as, cmo se lanzan a situaciones creati$as. Simon es amoso por su concepto de +racionalidad limitada,, de que las personas est(n limitadas en cuanto a la cantidad de in ormacin que pueden procesar en un momento dado. Iay un remoto consuelo en la implicacin de la conclusin inal de Ier&ert Simon0 que, independientemente de lo que sea realmente la intuicin >cualquier cosa desde el reconocimiento r(pido del e*perto a la percepcin e*trasensorial de lo psquico? o&$iamente, se tiene que com&inar con el an(lisis cuando se toman decisiones a ni$el de direccin. -inguna organizacin se puede permitir el lu'o de ser puramente analtica o puramente intuiti$a. -u*to( .uerte( % pu*to( d4bile( del a*,li(i( % la i*tui i)*" .os escollos ignoran las causas m(s pro undamente arraigadas de la resistencia a la plani icacin y el an(lisis, que 5intz&erg cree que de&eran llamarse las alacias de la ormulacin, esencialmente percepciones equi$ocadas de cmo la plani icacin y el an(lisis, as como los directi$os y las organizaciones, tienen que uncionar. En una &uena cantidad de la ciencia de la direccin, el dise!o de los sistemas de in ormacin y la plani icacin ormal, est( implcita la suposicin de que la ela&oracin de estrategias es un proceso relati$amente est(tico y ordenado1 que las discontinuidades se pueden pre$er por medio de procedimientos sistem(ticos1 que la direccin estrat#gica se puede disociar de la direccin operati$a, haciendo que los altos directi$os est#n in ormados por datos duros >es decir, generados por el ordenador? y, inalmente, que los procesos de tomar decisiones y desarrollar estrategias se pueden ormalizar, o programar, por sistemas que dependen, so&re todo, de la descomposicin. Todas estas alacias para 5intz&erg, se reducen a una 1ra* .ala ia: 6ue el a*,li(i( i* lu%e la (*te(i(. En el an(lisis inal, la sntesis no es an(lisis sino que est( enraizada en los misterios de la intuicin. El an(lisis y la intuicin di ieren, no slo en cmo uncionan sino tam&i#n, en sus respecti$os puntos uertes y d#&iles. "lgunos de #stos son0 C89TE: El an(lisis tiene un coste ele$ado de relati$amente &a'o. .a intuicin no tiene coste ele$ado0 una persona tiene que conocer &ien un ntima con #l, ser capaz de mane'arlo e icazmente operacin, pero el coste de la in$ersin es de operacin, pero el coste de in$ersin es tema, tiene que tener una e*periencia larga e por medio de la intuicin.

ERR8R: " primera $ista, el an(lisis parece ser sistem(tico y la intuicin ortuita. Aero di$ersos estudios han demostrado que, aunque el an(lisis cuando es correcto suele ser e*actamente correcto, cuando yerra puede producir respuestas e*tra!as. .a intuicin, por el contrario, aunque usualmente no es e*acta, generalmente se apro*ima &astante en cierto tipo de asuntos. "s como las organizaciones tienen que corro&orar las especulaciones de la intuicin con el an(lisis sistem(tico, as tam&i#n tienen que con rontar los resultados del an(lisis ormal con el sentido com)n intuiti$o. #ACILIDAD: 5ientras que la intuicin puede estar sometida a los sesgos de la emocin y la e*periencia, el an(lisis resulta ser, a $eces, terri&lemente pesado en tareas que son sencillas para la intuicin. Tener que elegir puede suponer, o &ien la +e*tincin por el instinto, o la +par(lisis por el an(lisis,. C8M-LE:IDAD: Forrester ha argJido que las inter$enciones intuiti$as en sistemas sociales comple'os, a menudo han agra$ado el pro&lema en $ez de corregirlo, porque nuestros cere&ros no pueden a&arcar &ucles de retroalimentacin comple'os sin la ayuda de modelos ormales0 Aero alguien tam&i#n podra decir +el comportamiento contraManaltico de los sistemas sociales,, porque la comprensin de algunos de tales sistemas, tam&i#n depende del uso de datos &landos inaccesi&les a los ordenadores y, en $erdad, algunas $eces al an(lisis de cualquier tipo. CREATI+IDAD: .os logros de la creati$idad requieren una orma de sntesis m(s all( del simple an(lisis. Aor eso, las t#cnicas analticas, includa la plani icacin, han tenido tendencia a producir adaptaciones incrementati$as m(s que a$ances inno$adores. .a +terminacin prematura, es un pro&lema importante del an(lisis. Tiende a imponer una estructura a los pro&lemas demasiado pronto, $ali#ndose de alternati$as con$enientes para que el an(lisis pueda proseguir con el

proceso de e$aluarlas, que es donde la mayor parte de sus t#cnicas tienen aplicacin. Aor otra parte, aunque la intuicin pueda ser el origen de la creati$idad, tam&i#n se la puede orzar por la e*periencia y la tradicin. 5ientras que el an(lisis puede proporcionar un cam&io moderado y una creati$idad limitada, la intuicin parecera proporcionar o &ien una creati$idad espectacular o ninguna en a&soluto, incluso, a $eces, se resistira al cam&io. Dados estos puntos uertes y d#&iles, est( claro porqu# las organizaciones tiene que acoplar el an(lisis con la intuicin. El papel del a*,li(i( e* la to/a de de i(io*e( e(trat41i a(" .os directi$os, muchos de los cuales est(n inclinados a pasar por alto los datos duros, pueden ser ayudados por analistas que tienen el tiempo y la tendencia a introducir esos an(lisis en la toma de decisiones. .o que esto quiere decir es +an(lisis &lando,, en el cual, equipos de an(lisis interdisciplinarios empare'an una cierta cantidad de sentido intuiti$o con sus pensamientos m(s sistem(ticos. El an(lisis &lando puede proporcionar a los directi$os, perspecti$as que podran pasar por alto a causa de las presiones del tiempo en sus tra&a'os y su orientacin hacia ormas orales de comunicacin. El an(lisis &lando puede poner de mani iesto, errores del pensamiento intuiti$o y cuestionar presunciones mantenidas largo tiempo. Auede ser un +an(lisis r(pido y sucio, de los pro&lemas m(s comple'os acuciantes, para que el directi$o que tiene que tomar una decisin durante una semana muy atareada, se pueda &ene iciar del equi$alente de $arias semanas de tra&a'o de un equipo de analistas. El papel del 9ID e* el pro e(ado de la i*.or/a i)*" 9ID: (i(te/a( de i*.or/a i)* de la dire i)* . .os directi$os no utilizan la in ormacin como, aparentemente de&eran hacerlo. Darias de las razones residen en las insu iciencias de la in ormacin ormal, mientras que otras se re ieren a pro&lemas del uncionamiento de las organizaciones y otras tienen sus races en el cere&ro humano. !eficiencias de la informacin formal" /. A menudo, la informacin formal es demasiado limitada : Bran parte de la in ormacin ormal de los directi$os no es su icientemente rica para el directi$o, e*cluye muchas cosas que son cuantitati$as >polticas, personalidad, calidad, etc.? y no comunica&les >tono de $oz, gesto, e*presin acial, etc.?, adem(s, tiende a lo'ear en cuanto a la situacin e*terna. 2. La informacin formal, al resumir los datos es, a menudo, demasiado general para el directivo: 6na discusin in ormal puede ser, a $eces, m(s re$eladora que montones de estadsticas. 3. Mucha de la informacin formal llega demasiado tarde: Iace alta tiempo para que los acontecimientos se con$iertan en hechos, m(s tiempo para que esos hechos se registren y com&inen para aparecer en un in orme peridico. " menudo, es la necesidad de una respuesta inmediata a corto plazo, la que dicta el comportamiento a largo plazo, incluso para los directi$os m(s altos de las mayores organizaciones. 4. Algunas informaciones formales no son fiables. #roblemas de funcionamiento de las organizaciones" 7. Los objetivos rgidos, disfuncionales, pueden fomentar el uso de informacin inadecuada . 8. las polticas pueden distorsionar la informacin 0 .as personas tienen tendencia a remitir a la 'erarqua superior, la in ormacin que les hace aparecer como &uenos. 9. la naturaleza del trabajo de direccin introduce un sesgo a favor de los canales orales de informacin a expensas de las fuentes documentadas . $imitaciones del cerebro humano" :. las limitaciones cognoscitivas restringen la cantidad de informacin que las personas tienen en cuenta en un proceso decisorio complejo.

;.

l cerebro filtra, sistem!ticamente, la informacin en lnea con los patrones establecidos de sus experiencias. /=. Los fallos " riesgos psicolgicos impiden, a#n m!s, que el cerebro se abra a la informacin . De toda la in ormacin disponi&le, los sistemas ormales slo captan un su&con'unto1 de lo que se capta, los directi$os slo reci&en un su&con'unto1 de lo que se reci&e, el cere&ro slo a&sor&e un su&con'unto1 y de lo que el cere&ro a&sor&e, slo un su&con'unto es pertinente y e*acto en primer lugar. $ara dise%ar un verdadero &'(: .os sistemas de&eran proporcionar a los directi$os, la in ormacin que necesitan, cuando y como la necesiten, &as(ndose en lo que realmente usan, tanto si es como si no adecuada a la herramienta llamada ordenador. .os canales orales se de&eran usar 'unto a los documentados, y la in ormacin se de&era almacenar en lugares con$enientes, en archi$os de papel y en las mentes de los ayudantes tanto como en los discos magn#ticos. El SKD, tam&i#n de&era iltrar la in ormacin para los directi$os, de manera inteligente reduci#ndola, no slo por medio de la com&inacin sino tam&i#n, aislando los mensa'es cla$e. El papel de la pla*i.i a i)* ;% lo( pla*i.i adore(< e* la elabora i)* de e(trate1ia(" Tanto la plani icacin como los plani icadores tienen que desempe!ar papeles importantes dentro de las organizaciones. "sociar la plani icacin con el pensamiento so&re el uturo en general es hacer tan amplio el t#rmino que pierde todo sentido pr(ctico. Tam&i#n lo es asociar la plani icacin con la toma de decisiones. Si plani icar signi ica un procedimiento ormalizado para producir resultados articulados so&re sistemas coordinados de decisiones, una cosa queda clara seg)n 5intz&erg0 la plani icacin no es un medio para crear estrategias sino para hacer operati$as las estrategias ya creadas por otros medios. .a pro1ra/a i)* e(trat41i a parecera ser, entonces, un nom&re m(s apropiado, que acarrea el c(lculo de las consecuencias de las estrategias en uncin de los presupuestos, programas, planes de accin y similares. Aor tanto, las organizaciones se ocuparan, lgicamente, de la plani icacin cuando ya tu$iesen estrategias pre$istas $ia&les y necesitaran ormalizarlas en un uturo que parecera ser esta&le o, por lo menos, predeci&le. .os plani icadores son los analistas del sistema de ela&oracin de estrategias. Aueden realizar estudios ad hoc para suministrar a los directi$os la in ormacin que, de otro modo, podran pasar por alto. .os plani icadores, tam&i#n pueden ser catalizadores, no para promocionar la plani icacin estrat#gica sino para estimular la manera de pensar estrat#gica, con el in de que la organizacin siga siendo $ia&le. .os plani icadores son los que est(n m(s inclinados a pensar conceptualmente so&re el proceso de ela&oracin de estrategias en las organizaciones. Tienen que tratar de comprender sus comple'idades y matices >incluyendo cu(ndo es me'or e$itar la plani icacin ormal?, y suministrar esa comprensin a los directi$os encargados de dirigir ese proceso. En cierto sentido, aca&amos con un plani icador para cada lado del cere&ro. Tenemos al planificador altamente analtico , el programador estrat#gico que pone orden en las estrategias de los directi$os con o&'eto de su puesta en pr(ctica, y tam&i#n, realiza an(lisis para suministrar los datos duros a la ca&eza del proceso de ela&oracin de estrategias. Aor otra parte, tenemos el planificador blando, un pensador m(s creati$o y di$ergente, &astante intuiti$o adem(s de ser analtico, que &usca a&rir el proceso de ela&oracin de estrategias realizando estudios r(pidos y sucios, encontrando estrategias que emergen en lugares e*tra!os y, estimulando a que otros piensen estrat#gicamente. "lgunas organizaciones tiene que iarse m(s de los +plani icadores diestros, tradicionales, y otras, de los +plani icadores zurdos, menos tradicionales. Aero en el espritu de acoplar el an(lisis con la intuicin, la mayora necesita cierto grado de am&os.